联想案例与crm案例

第1篇：联想案例与crm案例

函数的案例教学与教学案例

摘 要: 为了培养能够解决实际问题的应用型学生,高职经济数学教学方式需要转变,本文以函数一章为例,阐述了函数部分改革的思想、方式和相关案例,教会学生建立函数模型,解决实际问题。

关键词: 高职数学 函数 案例教学

高等职业教育培养的是面向社会生产、管理、服务等一线岗位,直接从事解决实际问题的应用型技术人才。为了实现这一培养目标,高职数学教学正在向以培养学生的数学素质为宗旨的能力教育转变。在这种转变中,如何改革高职数学教学,尽快提高数学教学质量,让学生对数学课堂产生兴趣,并能应用数学知识解决部分生活中的问题,已经成为一大重点问题和难题。

在众多的改革队伍中,我校基础部的数学教研室的教师在积极地对经济数学的教学模式和教学内容进行大胆的改革。在此次的教学改革过程中,采用了模块化教学,并且每个模块由专门的教师负责,从教哪些内容,什么是重点难点,如何教,到实际应用部分(与专业结合),全权由该教师负责。先由负责每个模块的教师手写教学大纲,教学内容,然后试讲给其他教师听,听取建议后修改,再到试点班级试讲,经过多次修改后方可在全校范围内推行试用。这是一个辛苦而又漫长的过程,对于教师和学校而言都是一次大胆的尝试。为了更好地工学结合,让学生用数学知识解决生活问题,我校教师积极地搜集数学模型、教学案例,甚至是到其它专业课教材中寻找与数学挂钩,能用数学解决的专业问题。以下我们以函数一章为例阐述教学思路和教学过程。

函数的概念高中时学生都已经学过,所以我们在课程安排中只简单地带领学生回顾函数的类型及其简单的图像,而不作过多的理论说明。我们教学的目标很明确,教会学生学会用函数建立数学模型,将生活中的问题模型化,然后解决问题。本章使用案例教学法,通过案例的讲解,模型的建立,教会学生相关问题的解决方案。以下为部分具体案例。

案例一:《中华人民共和国个人所得税》规定,公民月工资、薪金所得不超过2000元的部分不必纳税,超过2000元的部分为全月应纳税所得额,此项税款按下表计算:

(纳税款=应纳税所得额×对应的税率)

按此规定解答下列问题:

(1)设甲的月工资为5000元,他需缴纳税款多少?

(2)若乙一月份应交所得税款95元,那么他一月份的工资是多少元?

本题是用列表法表示的分段函数型应用题,解题的关键是理解税率表,要将超2000元部分分段,每段对应不同的税率,应交税款是每段税款之和。

解:先列出函数模型:

f(x)=0(x≤2000)(x-2000)×5%(2000

化简后得到模型:

f(x)=0(x≤2000)(x-2000)×5%(2000

(1)将x=5000代入f(x)=(x-4000)×15%+175,得到:f(5000)=(5000-4000)×15%+175=325元。

(2)因为95<175,所以选择代入f(x)=(x-2500)×10%+25;

得到(x-2500)×10%+25=95,x=3200元。

分析:分段函数在现实生活中的运用非常多,比如以时间、重量、距离为计量单位的收费系统,场地租赁费,邮政信函、包裹,行李运输费的计算,这些都是不同的情况下不同的收费标准,所以需要分段函数来计算。又如商店里面的折扣,购买不同的数量有不同的折扣数,这些都可以通过建立分段函数的模型进行求解,所以教会学生分段函数的建立是函数运用过程中的重要部分。

案例二:外币兑换与股票交易中的涨跌停板

按某个时期的汇率,若将美元兑换成加拿大元,货币值增加12%,而将加拿大元兑换成美元,币面值减少12%,今有一美国人准备到加拿大度假,他将一定数额的美元兑换成了加元,但后来因故未能成行,于是他又将加元兑换成美元。经过一来一回的兑换,结果白白亏损了一些钱,这是为什么?

解:设x美元可兑换的加元数为y=f(x),

y加元可兑换的美元数为x=φ(y)。

y=f(x)=x+0.12x=1.12x,

x=φ(y)=y-0.12y=0.88y。

先把x美元兑换成加元,得加元数为f(x),

再把这些加元兑换成美元,所得美元数应为Z=φ[f(x)],

即:Z=φ[f(x)]=0.88f(x)=0.88×1.12x=0.9856x

因为y=f(x)与x=φ(y)不是互为反函数,所以不同,若互为反函数,则φ[f(x)]=x,不会亏损。

分析:现实生活中有许多亏与挣的事情发生,如何挣,为什么亏?我们需要用理性的眼光来看待,而直接凭感觉是不行的,感觉在很多时候会欺骗你。我们需要教会学生用数学的理性的眼光看待身边简单的问题,然后通过具体的分析来了解这是一个什么过程。上面的案例不仅仅在外币兑换中经常出现,而且在股票市场中也屡见。上海及深圳证券交易所为抑制股票市场中的过度投机,规定了一只股票在一个交易日的涨停跌幅均不得超过10%的限制,分别称之为“涨停板”和“跌停板”。若某只股票第一个交易日涨停,而第二个交易日又跌停,则股价并不是简单地回到原地,而是比上涨前更低了。这其中道理与造成外币损失的原理是相同的。

案例三:某物业公司策划出租100间写字楼,经过市场调查,当每间写字楼租金每月定为5000元时,可以全部出租;当租金每月增加100元时,就有一间写字楼租不出去。已知每租出去一间写字楼,物业公司每月需为其支付300元的物业管理费,求租金与收入的函数模型。

解:设租金定位x元每月,则每月每间收入为x-300元,收入为R(x),

R(x)=(x-300)(100-)

=(x-300)(150-x)

分析:这也是现实生活中经常遇到的问题,涨价了,固然消费者将减少,当减少的比例一定的情况下(当然这需要有市场调研),那么什么样的价格是最合适的,到底能挣到多少?这些都将不再成为难题,可以通过成本、收入及利润之间的关系得到答案。

案例四:抵押贷款——每月还贷问题

模型:设贷款额为A,月利率为R,抵押贷款期限为N个月,按复利计算,每月还钱x元,还款约定从借款日的下一个月开始。

x=,这是一个非常有用的公式,只需代入贷款数额和月利息率,期限即可很快算出每月需向银行还多少钱。在这个公式中,可能有人会觉得次方高,无法计算,但其实随着电脑的普及,我们可以通过点击电脑的“开始”菜单,然后“程序”→“附件”→“计算器”→“查看”→“科学型”→,就可以很快得到任何高次方的答案。

例:若小王夫妇购买了一套三居室的房子,共50万,首付了10万,其余向银行贷款,申请按揭,银行的月利息率为0.5%,贷款期限为10年,试问小王夫妇每月要还银行多少钱?

解:A=400000,R=0.005,N=120,代入x=,

x=≈4439。

答:小王夫妇每月需向银行交4439元。

分析:目前很多中国家庭都在贷款买房,每月在供房,如何计算房贷,贷款多少钱合适,到底自己还了银行多少贷款,付出了多少利息钱,都可以通过这个公式求出。又如现在很多商家在进行分期付款的购物促销,表面上每个月只需几百就可以购买几千甚至几万的商品,但实际上这样是否划算,也可以代入上面的公式进行计算。将自己的财务状况掌握在自己手中,而不是仅靠银行或者商家来计算,等待着别人说要交多少钱就多少钱,这才是现代理性人的精明财务头脑。

以上案例仅仅为函数这章教学改革中的部分案例,除此以外,我们还安排了常用经济函数(成本、收入、利润、需求、供给函数),计算单利、复利、贴现及物流中一致性存贮模型等的专题讲座,在教学的过程中,我们采用案例教学,用生活中常见的例子来建立函数模型,不仅吸引了学生学习的兴趣,而且教会了学生如何利用数学来解决生活中的实际问题,除此以外,我们还鼓励学生提出生活中的问题,尝试着用数学思维来解答,让学生主动去思考和探索,不再是被动地接收知识,而是自己动脑思考,动手计算,大大增强了学生运用数学模型解决实际问题的能力。

我们的研究还是初步的,我们将在以后每章的教学内容、教学方法等方面不断进行改革探索,为提高高职数学教学的教学质量而不懈努力。

参考文献:

[1]李心灿.高等数学应用205例.高等教育出版社,2005.

[2]杨桂元.数学模型应用实例.合肥工业大学出版社,2007.

课题项目:“十一五”科研规划课题《基于应用型人才培养的高职数学教学改革实践研究》教机职字2009310号

作者：王 锟

第2篇：案例：联想与IBM公司

2004年11月，联想公司收购IBM公司的PC业务，在中国引起轰动。 那么，为什么IBM公司要将连同笔记本电脑在内的PC业务转让给联想公司呢?

“在这十年里，服务业将会步入产业的前沿”(引自IBM公司CEO路易斯·V·郭士纳)。IBM公司一向被人们认为是计算机制造业的巨头，但是许多曾经被视为制造业巨头的企业已经开始把它们的注意力转向服务业。郭士纳断言：在未来10年，信息技术产业内服务会成为市场的主导，而不是硬件和软件。在一定程度上，“硬件和软件都是在服务的包装霞进行销售的”。

一本IBM公司的小册子上写道：“IBM”是世界上最大的服务行业。从20世纪90年代中期开始，服务就开始成为公司成长战略的主导。公司通过其全球服务分部在全球范围内提供产品支持服务、专业咨询服务和网络计算服务。许多公司开始向IBM公司外购整套服务职能，因为IBM公司提供的服务比其它公司都要好。

2000年，公司的全球服务销售额达到331亿美元，在2001年的第一季度，服务和零部件第一次占道公司销售额的一半以上。

许多公司(惠普、SUN微系统和思科)都注意到IBM公司的成功，并尝试着进行相同的向服务业的转变。当然，从一个制造行企业转向服务和以客户为中心是一种挑战。例如：服务营销与一般产品营销真正的不同在哪里?服务内容是什么?从客户角度看有那些好处?如何向客户描述服务?如何是公司提供的服务不同于其他竞争者?销售、服务和配送人员

在构建和维持客户关系方面扮演什么样的角色?如果没有足够的业务该如何?当需求超过了供给会怎样?如何确认和提供质量一致的服务已实现重复业务?当一个服务解决方案非常复杂如何为单个客户定价?

第3篇：联想集团组织演变与变革案例研究

团队成员：高秀林

李大伟

马亚伟

马志华

姚旭

姜亚磊

杨文冬 1.联想简介

联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。

目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。

在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

2.联想的历史演变

1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。

1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。

1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。

1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。

1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。

1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。

1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首。

1999年联想电脑以8.5%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。

2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。

2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。

2004年联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。

第4篇：联想公司与IBM重大并购案例分析

联想集团1984 年成立, 总部位于中国北京, 主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。市场地位: 自1997 年起, 连续7 年成为中国最大PC厂商, 2003 推出的/ 深腾68000 超级计算机在世界超级计算机排名榜中名列第14 位; 2004 年第三季度在中国市场的份额高达26. 8%, 并成为全球第四大商用台式机厂商。

2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。从此树立其自己的世界品牌。

联想获得如今的成功，是与其与IBM公司并购这一重大举措分不开的。没有那一次的并购，就没有今天的Lenovo.下面，让我们一起回顾并分析那一次伟大的并购。

一、联想与IBM 公司并购背景及动因

1. 联想并购背景及动因

。联想并购IBM 的动因: ¹扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象; º获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。

2. IBM 出售PC 部背景及动因

IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器公司,总公司在纽约州阿蒙克市公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: ¹剥离弱势PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年年亏损, 成为各部门亏损之最, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服务器及1T 服务等高利润业务, 重新在另外一个高端领域抢占制高点。º将PC部卖给联想既帮助IBM 卸掉包袱同时也借机获取更多的中国市场。

二、联想与IBM 公司并购过程跨国并购是一种非常复杂的投资活动, 并购过程中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC 业务过程中, 中介机构阵容强大, 比如2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可能。在进行了长达13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议:财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM7. 05亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元和1. 97 亿美元; º人事方面。董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。前IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统事业部总经理Stephen Ward 先生为联想首席执行官及董事会董事。另外, IBM 提名Robert W. Moffat Jr. 先生及周伟馄先生进入联想董事会作没有投票权的观察员。在股权交易完成后, 将有三位来自三大财团德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团、泛大西洋集团的代表加入董事会。联想还宣布朱立南先生获任命为非执行董事,代替辞任董事会职务的曾茂朝先生, 联想集团将拥有约19, 000 名员工( 约9, 500 来自IBM, 约10, 000 来自联想集团) 。»业务方面。联想集团和IBM 将在全球PC 销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。IBM 的全球金融部( IBM Global Financing) 和全球服务部( IBM Global Services) 以其现有的强大的企业及渠道, 分别成为联想在租凭和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商;品牌方面。此次

交易包含一个五年期的对全球知名的IBM 品牌的许可使用协议, 并且拥有了享誉全球的Think0家族商标。

三、联想并购IBM 所面临的风险及其治理

1. 人才整合风险及其治理

为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员工同心同德联想采取了以下措施:在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二是尊重, 三是妥协。为促进联想不同国籍员工之间文化融合，联想以实际行动来证实他们对人才的重视, 并购完成后的头18 个月, 联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同, 联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬# 沃德留任收购完后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工有些许亲切感。

2. 财务风险及其治理

联想收购IBM 的个人电脑业务需要大量的资金, 而联想并购前全年营业收入为29 亿美元, 利润为1. 44 亿美元。联想的财务风险主要有:联想并购IBM 付出了

17. 5 亿美元的成本代价, 再加上股票和负债联想此次收购所付出的实际成本已经达到了24. 55 亿美元。联想本次的收购大部分通过银行贷款以及发行新股筹集资金, 使其承担了大量债务, 资产负债表也因此而恶化。联想向战略投资者发行了大量的可转换优先股, 这些优先股可以赎回, 且每季都须支付现金股利。联想采取了以下措施:联想在高盛和IBM 的帮助下, 与巴黎银行、荷兰银行为首的20 家中外资银行签订了6 亿美元的融资协议 ( 其中5 亿美元为定期贷款), 用于收购支付的现金。3 月份, 联想又获得了美国二大基金3. 5 亿美元的战略投资( 1. 5亿美元作为收购资金, 2 亿作为口常营运之用)。这两笔交易确保了对IBM的顺利收购, 同时也使得联想有足够的现金维持企业运作。在国际融资构成中, 联想这次还获得了三个国际投资公司3. 5 亿美元的资金。根据这一投资协议, 联想集团将向德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团发行2730000股非上市A类累积可换股优先股, 以及可用作认购2374147474 股联想股份的非上市认股权证。该交易总现金为3. 5 亿美元, 其中, 德克萨斯太平洋集团投资2 亿美元、泛大西洋集团投资1 亿美元, 美国新桥投资集团投资5000 万美元。这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一大大的保险。

3. 客户流失风险及其治理

原IBM 庞大的个人电脑用户群是联想最为重视的。IBM 个人电脑业务每年可以创造将近100亿美元的销售收入, 联想当然希望并购后能继续保持这份成果。联想客户流失风险来源有: IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体, 联想的个人电脑有六到七成为个人消费者, 每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单, 这笔业务约占IBM 个人电脑业务的10%, 但是, 美国政府一直实行压制中国经济的对华政策, 这将导致美国政府的PC 采购转向其他的美国供应商, 这部分的订单极有可能流失。联想收购后尽管还是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一个联想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。毕竟联想在国际市场上毫无知名度, 在美国人眼里Lenovo是一个低端品牌, 如果顾客不认可贴上了联想标志的ThinkPad 品牌则会转而购买惠普、华硕等品牌。新联想对客户流失风险是有预计的, 并采取了相应措施:联想和IBM 一起一共派

了2500 个销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; º全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响降到最低; IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并通过ibm. com 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创造更多的需求, 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场, 并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户。

4. 品牌整合风险及其治理

联想并购前的路线是走中低端市场, 这与IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端产品形象是不匹配的, 联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于:联想只拥有IBM 品牌五年的使用权, 所以联想要在短短5 年限期内完成高端品牌建设, 用5 年的时间来用自己公司的品牌价值挽救TH INK 品牌, 这意味着联想付出比17. 5 亿多得多的代价。IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消费者所信赖的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并没有自己的品牌根基, 它一直依赖IBM 在PC 界的权威。当这个ThinkPad 的商标转给了联想, 它就不再是背靠一个强大的主品牌, 而是成为了联想的一个子品牌。当它不再属于IBM 之后, 这些忠实的顾客是否会继续保持对ThinkPad 的忠诚度, 一旦失去了IBM品牌, 缺少了IBM 品牌的支持Think 商标将黯然失

色, 很多客户将可能转向美国或日本品牌。

联想采取的措施有:营销战略，2004年联想为冬奥会提供了近5000 台台式电脑、600 本笔记本、近400 台服务器、1600 台桌面打印机以及技术支持和服务。战略联盟，联想集团与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系, 已就共同助力北京2008 年奥运会签署了合作意向。同时, 双方将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势, 联合发动一系列大规模的合作推广活动, 共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。

四、给中国企业跨国并购带来的启示

( 一) 做好并购前的准备

1. 收购前进行详细的准备

2. 充分考虑自身的财务状况

( 二) 注重并购后的整合

1. 明确总部职能, 对供应链进行整合

2. 快速确定新的组织结构

3. 协调文化差异

第5篇：中国电信CRM案例分析

一、背景

在当今竞争日益激烈的电信运营环境下，越来越多的企业开始通过实施客户关系管理系统来保持和赢得更多的有价值的客户，进而提高客户的忠诚度、满意度以及降低企业经营成本;因此，要提高电信运营商竞争力、变生产中心为客户中心从而提高企业利润，中国电信实施CRM系统是必然的趋势。

二、电信实施客户关系管理的策略

(1)变革运营模式和经营思想

实施CRM的先导CRM不只是一种信息技术，它还是一个获取、保持和增加可获利客户的过程，一种以客户为中心的企业运营模式。通过CRM能够有效地挖掘、开发、增进与目标客户群之间的关系，最大限度地挖掘客户价值、提高公司的利润，从本质上看，CRM是利用信息技术来实现关系营销战略。

总体而言，CRM技术的应用应该旨在帮助企业树立以客户为中心的战略思想，实现从以生产运营为主向以客户服务为主的转变。实际上，实施CRM的过程就是中国电信在管理思想、服务意识和业务流程等各方面综合转变的过程。

客户关系管理的实施首先是作为一种先进的管理理念在电信行业推行，必须使行业充分认识到实施CRM的必要性和重要性，才能从观念上完成从垄断到竞争、从计划到市场的转变，才能使每个员工迅速转变到以客户为中心的行为方式上来。只有真正的转变观念，把客户当成中国电信经营的重要资源与财富，立足于与客户建立长期的良好关系，才能使整个CRM的建设和实施提供正确的战略方向。

(2)真挚、坦诚地沟通

实施CRM的有力保证，应积极创造和利用多种渠道和场合加强与客户的沟通，这沟通必须是真挚、坦诚和双向互动的。它要求员工在无形而又具体地服务于客户的细节中，形成一种贴近感和亲和力。要善于洞察客户的潜在心理和潜在需求，提供切合客户潜在心理期望和需求的服务。所有这些，只有把客户当作“老师”“、朋友”“、家里人”才能做到。作为“老师”，就是要师承客户当前需求和潜在需求的意旨，虚心向客户学习，认真听取其建议和意见，以此开阔眼界，拓宽视野，贴近客户，花较少的精力，及时开拓供需对路的电信产品，调整和优化自己的营销服务策略。只有及时贴切地了解客户的所思所想和所需，他们才能无距离感地向你一诉衷肠，才能彼此以心换心，赢得并保持忠诚。如何让客户在接受服务时，体味到“回家”的感觉，需要不断提高服务技能和服务水平，强化服务理念和服务意识，是服务理念、职业道德和服务艺术相适应并和谐运用的过程。

(3)建立多极营销系统是CRM实现的重要途径 一级关系营销也可被称为财务层次营销，主要是运用财务方面的手段，使用价格优惠来刺激目标大客户以增加企业收益。在一级关系营销中，具有代表性的是频繁市场营销计划及其运作。所谓频繁市场营销计划，指的是给予那些频繁购买以及按稳定数量进行购买的客户以财务奖励的营销计划。

二级关系营销的主要表现形式是建立客户组织，以某种方式将客户纳入到企业的特定组织中，使企业与客户保持更为紧密的联系，实现对客户的有效控制。它一般包括两种形式：无形的客户组织和有形的客户组织。无形的客户组织是企业利用数据库建立客户档案来与客户保持长久的联系。

三级关系营销是企业在向客户提供财务利益和社会利益的同时，与客户结成稳定的结构纽带联系。结构性联系要求企业为客户提供这样的服务：服务对客户具有较高价值，但客户不能通过其他途径得到这种服务。这种关系的建立不是仅仅依靠企业销售或者服务人员交际的态度和技巧，而更多依赖于企业通过自身竞争优势建立起来的企业核心竞争力。

三、客户关系管理(CRM)对中国电信的成效

(1)渠道层面的CRM可以帮助电信运营商整合其多样化的客户渠道。由于电信服务市场拓展的需要,当前运营商与客户的接触渠道呈多样化趋势,除了传统的营业窗口外,市场营销部门、客户服务部门、呼叫中心、互联网等其他沟通渠道同样成为运营商与客户之间交互的重要途径。CRM在渠道层面可以有效地帮助运营商整合以前分散的与客户交互的各种渠道,最终实现客户信息的高效收集和最大程度的共享,使得客户与运营商之间建立起一个统一的沟通界面,从而强化与客户沟通的效果,提升客户的满意度。

(2)操作层面的CRM可以帮助运营商实现营销、销售、服务等关键业务环节的流程自动化，真正做到利用IT技术手段提高运营商的运作效率、同时降低运作成本的目的。通过实施操作层面的CRM，运营商可以顺利地建立起一套以客户为中心的运作流程及管理制度，同时有助于培养员工的服务意识。此外，基于对客户资料的全面掌握和管理，销售的成功率和效率将会提高，运营商可以为用户提供更个性化、专业化和主动化的服务，CRM还帮助电信运营商更好地进行营销策划。

(3)分析层面的CRM能够帮助运营商将大量分散的客户信息转变为宝贵的客户知识。通过建立数据仓库、运用数据挖掘、商业智能等技术手段，对大量复杂的客户信息进行分析，从而帮助运营商更好地了解客户的消费模式;此外，通过对客户进行分类(如根据客户对企业的当前贡献与潜在贡献，寻找对电信运营商最为重要的大客户),从而能针对客户的实际需求，制订相应的营销战略，开发出相应的产品或服务。

客户关系管理是一种以客户为中心的经营理念，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。在新的电信运营环境下，中国电信成功地从以生产为主的运营模式转变为以客户服务为主的运营模式，来保持和赢得更多的有价值的客户，进而提高客户的忠诚度、满意度以及降低企业经营成本，提升企业核心竞争力。

第6篇：案例——中小企业如何实施CRM

在许多企业，CRM成了“换汤不换药”、“吃力不讨好”的复杂摆设，原因就在于实施了“软件->流程 ->组织 -> 文化”这样一个流程。

回顾这么多年来的实践工作，我对CRM的理解有三点：CRM是一种获得客户、保留客户和将客户盈利率最大化的商业策略，人、流程和软件是促成这一目标的手段;CRM是掌握并利用客户信息，通过深化与客户之间的关系，为其量身定制相应的商业模式及营销策略，以满足客户个性化的需求;透过有效的顾客关系管理，可以与顾客建立更长久的双向关系，并获取客户忠诚。相对于新客户，忠诚客户每次买得更多，而且愿意买更高价位的商品，企业服务成本大大降低;忠诚顾客还会介绍并带来新顾客，降低了企业的推广费用。但是在中国，CRM实施的失败率超过70%。为什么会这样呢?

CRM失败率为什么这么高?

首先：在中国，CRM=软件。这是CRM实施的最大杀手。软件商教育企业：CRM软件可以减少大客户流失，CRM软件可以开拓新客户，CRM软件可以创造超值利润。只要买个软件回来，企业马上就能把问题解决得干干净净了，软件商也能轻轻松松赚到钱了，这还不简单吗?

但事实并非如此!很多CRM软件项目的实施只是给企业员工增加了形式上的负担，反而降低了工作效率。在发达国家，人们已经意识到了这个错误并开始懂得软件或技术只是整个CRM实施过程中的一小部分。但在中国，软件供应商仍然是市场上指导什么是CRM和如何实施CRM的主导力量。供应商和企业双方都想达到速成的效果，因此他们重复犯着幼稚低级的错误。当他们看到实施CRM的同行企业都“宣称”获得了成功时，有许多企业抱着攀比心态也为自己购买了CRM，毫不顾及企业真正需要的是什么，组织内部是否已为此作好了准备。蒙对了，是企业领导个人的英明;蒙错了，却要整个企业买单。

此外，软件商总爱鼓动企业先买软件。少则五六十万，多则几百万，也让一些中小企业心里没底，望而却步。觉得CRM是享受不起的“阳春白雪”。

其次：实施CRM的顺序不对。什么才是CRM实施的恰当顺序呢?1.必须改变“人”的思想，在企业内部建立以客户为中心的“文化”。人员培训可以加速这个基础的形成，就是我们常说的“洗脑”。 2.对企业的“组织”结构进行适当的调整，让个人在新的岗位上发挥更大的创造力，使企业的组织结构能动态跟踪客户的需求和市场变化，并能更快地做出反应。当然，这个环节可能会遇到很多内部的阻力。 3.对内部和外部“流程”重新设计简化，去掉流程中没有增值的多余部分，同时制定企业标准化的服务规范和制度。4.围绕着“文化”、“组织”和“流程”选择你的“软件”、平台、技术。

中国目前的实际情况却是将上述步骤(文化->组织->流程->软件)颠倒过来，也就是说在最初的时候先购买软件，选择运行平台，然后在开始围绕着软件设计“流程”。对“人”进行培训使他们熟悉软件的界面和使用方法，最后可能根本不会想到组织和文化的因素和制约。这样一来，CRM就成了“换汤不换药”、“吃力不讨好”的复杂摆设。

不用买软件，也可以开始做CRM

所以不要在企业做好准备之前急于购买CRM软件。不成为追随者的确很难，尤其当一些行业的竞争对手已经实施了CRM并获得很大成功时。但是，不要那么天真。许多时候真相并不是你所看到(或听到)的那样。即使你看到(或听到)的都是真的，你也要考虑自己

的企业是否已经准备好实施CRM了。说总比做容易。很多企业匆匆购买和使用CRM，但是随之而来的却是失望。我这么说并不是叫你不要实施CRM。为什么不让你的企业先做好准备呢，如文化、组织、流程。做这些事的确要花许多时间，但对于你完成目标却大有裨益!再次强调，软件只能是好的思想、流程和人的行为习惯的固化。如果思想、流程、人的行为习惯本身有问题，软件实施后要么造成混乱，要么固化并加强这些错误。

CRM要通过市场营销和销售自动化发挥威力

客户关系管理只是企业客户服务部门的事吗?绝对不是!CRM只有通过市场营销和销售自动化才能发挥它的最大威力。市场——销售——服务三位一体，相互促进，才能达到业务倍增和利润倍增的效果。

CRM的核心是要提高客户满意度。而提高客户满意度的关键是：只关注你的目标客户，不是所有客户，必要时舍弃一部分客户。这就是市场营销里常说的“有所为，有所不为”。顾客关系管理的微观营销原则是:把目标指向最佳的顾客，并与这些顾客建立关系。哈佛商学院的研究表明：在一般情况下，只有45%的超市顾客是有价值的。有时，大量广告会带来一些不合适的顾客。选择最有价值的顾客需要具备关于顾客的知识，要得到顾客的知识需要一个顾客数据库。实际上是根据其客户数据库进行的“一对一营销”(one to one marketing)和“大规模定制”(Mass Customization)。

CRM对市场营销的策略制定、产品服务的定位及差异化至少会带来以下三个方面的好处：

1.从大众市场或广泛的区隔转变为窄化的区隔(甚至特定的个人)更加容易。

2.有利于从单一产品为导向的关键价值，转变为以顾客为导向且多面向的关键价值。

3.凭直觉进行的市场营销决策转变为精确的数据库决策，并能够持续实验、学习及改进。

CRM可以利用其客户数据库实现销售的自动化。通过客户生命周期的管理，实现单个客户利润的最大化。例如，IBM通过CRM自动提醒保修期过期的客户购买优惠的“续保服务”。Dell通过CRM通知其笔记本电脑客户在两年到期时更换笔记本电脑的电池。Amazon从客户数据库分析出读者对某一作者的偏好，在该作者又出新书时自动通知他的固定读者群。对于金额较大的企业和机关采购，从销售机会到客户订单是一个按阶段发展的过程，每一个阶段的升迁都需要一定的时间。CRM销售自动化系统通过有效导入销售规范，按阶段跟踪、管理销售机会，以及工作支持，显著提高了销售效率与成功率。

中小企业实施CRM，比大型企业更加容易获得投资回报

中小企业改革道路上的阻力相对较少。以我在大小国企、私企、外企的经验来看，无论是国内还是国外企业，只要它是个大型的企业，那么它的改革就会面临强大的阻力。CRM会带来组织内部一系列的改革，但是对于中小企业来说，尽管他们投入的资源不多，还是可以较快地调整策略。

中小企业容易从组织角度推进CRM。中小企业的高层在CRM实施上花费时间的可能性更大，且由于涉及的管理层级和人数较少，使观念和技术的转变更加容易，进而流程改革也能以简单得多的方式进行。

中小企业满足实施CRM的必要条件——客户数据的完整性。对于一个小公司来说，获得数据并将它输入数据库花不了多少时间。但对于一个巨型企业来说，如国内一些大型银行，有几千万或上亿的用户，这个工作将会花费他们几个月甚至几年的时间才可完成。

第7篇： 华夏银行CRM体系案例分析

一、客户关系存在的问题

⑴银行的业务方面：流程还是基于内部管理和内部核算需要，银行业务开展也是围绕着"以资金为中心"的思想来运营的，而不是"以客户为中心" 。

⑵在线事务处理(OLTP)弊端：①事务处理效率低，不能同时运行两种不同性能的应用;②各个部门的数据比较孤立和分散;③业务系统缺少数据动态集成的能力;④业务系统只能存储短期数据;⑤不能识别同一客户的不同账户，不能为客户提供一对一的服务;

二、华夏银行对CRM体系的目标需求

在对整个中国银行市场状况进行分析之后，华夏银行确定了自己的目标需求。 华夏银行希望通过CRM系统的应用，达到改进银行管理，提高企业竞争力的目的。

华夏银行认为银行业的企业竞争力主要表现为： 1. 客户忠诚度：在不断扩展新客户的同时保留既有客户，提高客户忠诚度; 2. 商业价值：充分了解客户的需求，业务创新，开拓市场，从而产生更大的商业价值; 3. 运作风险：尽早识别客户信用，降低运作风险;4. 运作成本：保持运作质量的前提下降低运作成本。

基于以上基本原则的考虑，华夏银行对其CRM系统提出以下具体要求： 1. 客户资料管理—将零散、不集成的客户资料集中管理，可以及时、准确地了解老客户和新客户的准确信息和发送批量的信件、E-mail和Fax。

2. 客户跟踪管理—跟踪销售人员的每次业务联系中与客户的联系情况，可以对客户的活动与需求保持了解，为银行的相关工作提供信息。

3. 客户服务管理—对客户意见和投诉及处理过程进行记录;对企业的售后服务进行统一管理。主要体现在对各种意见的处理的及时性、有效性的时时监控;对相关处理信息和结构存档并有效的杜绝再次发生;对相关金融产品的销售提供配套的基础性的咨询服务和管理等方面。

三、华夏银行客户关系管理系统定位、选择与解决措施

(一)系统定位

华夏银行根据自身目标需求，将他们要实施的客户关系管理定位为获取、保持和增加“可获利客户”的理论、实践和技术手段的总和。他们认为，这必须是一种国际领先的、以客户价值为中心的企业管理理论、商业策略和企业运作实践，也须是一种以信息技术为手段、有效提高企业收益、客户满意度、雇员生产力的管理软件。它的根本目的应该是通过不断改善客户关系、互动方式、资源调配、业务流程和自动化程度等，能达到降低运营成本、提高企业销售收入、客户满意度和员工生产力。

(二)系统选择

Power CRM是一套完全基于WEB方案的企业级的客户关系管理应用系统。是中国第一款自主开发的具有大容量数据处理能力，具有大型系统定制能力，针对中高端用户、大型企业(通信行业、金融、证券、保险行业、制造业、零售业、服务行业、顾问咨询行业、IT行业等)解决方案，通过不断地优化产品设计，争取奉献给国内企业客户功能最强大，性能价格比最高，最符合中国企业特色的CRM产品。 Power CRM主要包括协作型CRM，运营型CRM，分析型CRM。通过集成各种与客户接触的渠道，如Call Center、Web、Email、Fax/Mail等，建立统一的与客户互动的接触界面;以此为基础，建立起基于可定制业务流程基础上的销售管理、市场营销、客户服务与支持等与客户相关的全部业务的应用系统，形成跨越部门的业务处理协作环境;通过对与客户接触过程以及企业面向客户的协作过程所产生的大量数据进行分析，识别客户规律，指导企业的运作过程，进一步改善与客户的互动关系，发现和捕捉更多的市场机会。

(三)具体解决方案

在对华夏银行发展和客户业务深刻研究以及客户关系管理系统研究的基础上，华夏银行选择了适用于银行系统的客户关系管理(Power CRM )解决方案。 Power CRM完整的银行客户关系管理系统应具有如下图所示的架构，其协作型，分析型，运营型CRM解决方案覆盖了银行整个系统：

该解决方案以客户个人资料为基础,包含所有各类操作业务信息和服务过程信息，形成了全面客户导向的数据仓库，辅助以商业智能的数据分析处理方法，为银行业务开展中进行客户个性识别，潜在需求和愿望识别,从而贴近客户感觉,开展个性化服务，有效地吸引和保留客户提供高效全面的决策支持帮助。

四、华夏银行CRM体系的方案实施

(一)系统构成 华夏银行CRM系统的解决方案由7个子系统组成,彼此协同工作,实现着增值的数据处理后的决策支持效果。

1. 客户签约与归户系统：完成客户个性化静态数据的归类和产生; 2. 数据集成系统：完成客户静态和动态各类数据的抽取;

3. 数据仓库系统：全面综合的以客户为中心的数据库,20多种专用分析方法; 4. 决策支持与展现系统：从各个应用层面观察数据和之上的各类信息,支持多种展现形式;

5. 信息查询系统：为客户及银行各类相关业务人员提供方便迅速的操作手段; 6. 报表制作与发布系统：提供专业化的高质量的报表;

7. 系统管理系统：对系统中的各类角色的授权与控制进行相应管理操作。

系统配置如下：

(1).客户服务中心服务器：Informix Internet foundation.2000 (2).客户服务支撑平台：Informix i.Sell应用服务器 (3).个性化服务器：i.Sell个人服务器

(4).客服界面管理服务器：i.Sell merchandiser (5).数据抽取清洗工具：Informix Data Stage (6).客服支撑服务器：Informix Red Brick (7).深层分析支撑服务器：Informix MetaCube

(二)实施过程及效果保障

在对华夏银行发展和客户业务深刻研究的基础上，华夏银行选择了适用于银行系统的客户关系管理(Power CRM )解决方案。该解决方案以客户个人资料为基础,包含所有各类操作业务信息和服务过程信息，形成了全面客户导向的数据仓库，辅助以商业智能的数据分析处理方法,为银行业务开展中进行客户个性识别，潜在需求和愿望识别，从而贴近客户感觉，开展个性化服务，有效地吸引和保留客户提供高效全面的决策支持帮助。

华夏银行CRM系统的实施分为三个阶段：

1.数据的清洗与整理：将原有的以业务区分的数据，通过抽取和清洗，集中整理客户信息并进行客户细分;

2. 离散系统的整合：将原有业务系统的处理流程，整合为以CRM系统为中心的处理方式进行处理;

3.全行系统形成以CRM系统为中心的业务模式：完成全行CRM系统与原系统的磨合。

五、对华夏银行CRM体系的效果评析

在该解决方案中,按总行和分行两个级别分别构建业务数据流程，采用分布式CRM实现方式，将传统柜台业务数据，呼叫中心业务数据，网上银行业务数据分别都纳入该解决方案的管理控制之中，实现着各类业务开展和数具共享的无缝连接，缩小了银行与客户的距离，为深刻的了解和理解客户的感受和需求提供了有效的工具和手段支持。在该解决方案，大量采用了具有高可靠性的新技术、新方法，如数据仓库技术、数据抽取技术、INTERNET技术、数据分析和展现记述等等，其基于角色的管理控制方法有效地解决了信息安全管理问题，同时，为今后的业务应用扩展提供了方便的手段和空间。构建了客户关系管理后的华夏银行将以柜台与客户自身将相关信息通过各接触点输入CRM集成系统，并通过Power CRM平台，与来自银行人力资源系统、管理信息系统、财务系统等相关环节的信息再次通过集成，并统一在银行的CRM数据仓库中进行分析和处理，将得到的相关决策信息按照其各自归属的部门和环节，再反馈给直接接触点或银行内部的相关部门，改进各子系统的工作，提升客户信息的价值，也使整个银行的业务流程形成一个良性的循环。

华夏银行所实施的客户关系管理体系的实行使华夏银行在客户管理体系上有了较好的基础，对于指导银行的内部运作过程、进一步改善与客户的互动关系、发现和捕捉更多的市场机会、最大限度发掘银行自身潜力、增强竞争实力，发挥了重要作用。2014年、2015年共有80家网点被中国银行业协会命名为“中国银行业文明规范服务五星级营业网点”，总行多次被中国银行业协会授予“突出贡献奖”;客户服务中心被中国银行业协会评为“金融业最佳客户服务中心”、荣获“优秀综合示范奖”。