企业绩效考核中关键绩效指标的运用思考
摘 要：越来越多的企业正在寻找有效评估员工工作的方法。常见的企业绩效评价方法有KPI评价法、BSC评价法、MBO评价法、平衡计分卡评价法等。其中，KPI绩效评估方法可以将一个企业的战略目标分解为许多可量化的目标。在企业的管理中，可以具体评价员工的绩效，提高企业的经营效率。它已成為企业广泛的绩效评估方法之一。 KPI评价方法虽然优势明显，但在实施过程中仍存在诸多弊端。
关键词：KPI绩效评价;关键绩效指标;企业激励
前言
绩效考核总是被许多成功的企业列为企业最重要的核心内控部分。绩效评价理论自1960年代诞生以来，其发展受到国内外企业的评价。企业努力追求高效的绩效考核管理，以实现其发展目标。经过多次实际测试，还保留了一些实用的绩效指标，包括替代排名方法、配对比较方法和关键绩效指标(key performance indicator，KPI)。本文致力于调查和讨论众多学者认可的KPI，以解决现阶段企业绩效评估管理中存在的问题。
一、KPI概述
KPI 是关键绩效指标的缩写。其目的是将企业战略目标具体分解，根据关键节点数据设定考核目标，实现具体目标，提高企业每位员工的工作水平。对量化结果进行评估，以帮助企业实现其战略目标。
关键绩效指标的估值是对企业经营过程中形成的关键经营数据进行计算和分析，将企业综合经营行为和业绩作为可量化的估值指标。每年年底，通过对比企业设定员工的关键指标，可以科学地评价员工的绩效，既能激励员工，又能提高企业的管理效率。
二、KPI在企业管理中的应用现状
KPI在企业管理中的作用主要体现在以下三个方面。
1.KPI指标的设定反映了企业对总体目标的需求。一般来说，企业将最紧迫的业务目标设定为最重要的关键绩效指标。如果目标不那么重要，指标的权重就会降低。通过对比企业设定的关键绩效指标，员工可以了解企业近期的战略思路，调整工作重心。
2.企业可以通过调整KPI指标来公布经营目标。一个企业的关键绩效指标不是一成不变的，而是会在不同时间进行调整。企业可以通过调整关键绩效指标来调动员工的工作积极性。
3.企业可通过调整KPI关键绩效指标，使员工工作目标与企业战略目标始终保持一致，形成前进的合力。这是的策略会实现的有力保证。企业宗旨。
4.企业通过KPI考核，可将企业所有管理任务形成量化管理数据。这可以为管理的企业提供准确的决策依据。
三、企业绩效评估中的KPI问题
KPI在企业绩效评价中的应用越来越广泛，受到很多企业主的欢迎，当然对提高企业管理水平起到了一定的作用，但在现实中也存在一个问题。主要体现在以下几个方面。
1.关键绩效指标权重难以衡量
对于 KPI 而言，企业绩效评估的关键是关键绩效指标的合理设置。如果你想细化你企业的管理，有很多关键绩效指标拆解，但如果关键绩效指标太多，就会被稀释。指标的重要性，综合指标估值，显著降低企业管理效率，造成估值成本过高的问题。同样，如果KPI评级过程中设施指标太多，但权重又不是太大，员工在工作场所也不会关注设施指标，从而在评级过程中产生随机性问题。因此，在KPI评估过程中，如何理解指标的权重是绩效评估的一个重要节点。
2.企业战略目标的不合理分解
对于大多数企业而言，战略目标通常是虚构的，但设置关键绩效指标应与日常运营相关。换句话说，在建立关键绩效指标体系时，业务经理审查关键绩效指标。与企业战略目标保持高度关联。
3.KPI评价指标固定
它是企业经营中一个相对动态的过程，这意味着如果一个企业的经营环境发生变化，企业的战略目标也会相应地调整。但是，在很多企业的绩效评估过程中，绩效指标长期不变，使得员工工作更加僵化，难以创新。因此，合理的绩效指标体系也必须符合企业的实际情况。
四、优化企业应用KPI的措施
虽然对KPI的企业绩效评价存在诸多不满，但主要在以下几点进行优化，帮助企业实现预期目标。
1.合理设定关键绩效指标的权重
企业在进行KPI绩效考核的过程中，一味追求高的评价指标，而忽视低的评价指标，可以向员工传达企业目前明确的经营目标。企业的KPI指标设置得太高，企业员工无法实现目前的目标，会显著降低企业员工的积极性，显著降低员工工资和绩效指标。同理，如果企业的KPI指标设置得太低，KPI指标的权重就会分散，难以激发员工的潜力。因此，企业主在设定企业的KPI指标时，综合考虑企业不同部门员工的实际情况。
2.根据企业管理的各个层次设置绩效指标
对于企业不同层次的员工来说，他们的目标无疑是不同的。因此，企业在制定绩效指标时，考虑各种评价目标，设定各种指标。一个企业高管的主要任务是维护企业的可持续发展，实现企业的战略目标，但同时也是使企业主的绩效评估具有可行性和高级性。管理指标分解为四个方面：财务、客户、内部控制和人力资源管理。对于企业每个具体的管理部门，每个部门的业务目标都分解成KPI指标体系。这些度量系统应涵盖每个部门的工作时间、任务和绩效。对于企业员工，建立一个全面准确的指标体系，能够反映员工的具体任务和素质。只有合理设置各个层次的指标，才能在KPI考核中发挥特定的作用。
3.保持及时更新KPI绩效指标
企业引入KPI绩效考核体系，可以提高企业的整体控制水平，但某些实施流程要根据企业自身的实际情况进行优化，才能充分发挥其作用。必须设计的 KPI 系统。企业年度绩效考核完成后，应总结反映上一年度考核的结果和效果。优化企业持有的指标，并最终消除企业难以激励的指标。
五、总结
面对激烈的市场竞争，正确运用KPI指标进行企业绩效管理，对于提高企业员工绩效管理水平具有不可估量的意义，它还有助于确保企业及其员工获得一致的利润，促进企业可持续发展。
参考文献：
[1]万红.企业绩效体系管理优化研究[D].湖北工业大学，2017.
[2]陈淼.某企业绩效管理体系研究[D].郑州大学，2017.
[3]杨春平.关键绩效指标在企业绩效管理中的应用[J].现代经济信息，2019(11)：157.
作者：周丹
火电厂是我国重要的能源来源，火电厂的运行效率很大程度上影响着我国整体的资源利用效率。根据近年来的相关数据，我国火电厂的运行效率一直偏低，浪费了大量的资源与能源。要做好节能减排，需要对火电厂进行绩效考核，建立一个合理有效的考核指标体系是重中之重。
1、火电厂的绩效考核体系现状
火电厂的管理有三个层次，上层是经营管理人员，管理经营与行政;中层是生产管理人员，管理技术与生产;下层是控制操作人员，管理运行操作。目前，我国的很多火电厂都较为重视其单位的绩效考核，但他们的考核重点对象都放在了对上层及中层的管理人员身上，而忽视了对下层控制人员的考核。最终导致考核机制流于表面，不能将其落到实处。此外，在确定考核的具体指标时，采用的是人工记录的方式，对火电厂员工约束力较差，容易弄虚作假。总体来看，我国火电厂的绩效考核还刚刚起步，管理人员还未意识到此项工作的深刻内涵。
2、火电厂进行绩效考核的根本目的
从其应用背景来讲，火电厂进行绩效考核最主要有两个目的：(1)提高发电机轮在运行过程中的经济性与安全性;(2)充分调动工作人员的积极性。目前，火电厂的管理开始从传统的计划生产模式向优化生产、科学管理过渡，争取实现单位效益的最大化。但与此同时，我国的火电厂效益与世界先进的国家比较而言，还是有较大的差距。有关数据表面，目前我国的大容量火电厂煤耗率远远大于国外的相似机组。所以，充分的挖掘火电厂内部员工潜力，并尽量降低其生产成本，提高火电厂的投入及产出，以此提高火电厂在市场中的竞争力，是绩效考核的根本目的。通过考核机组指标的运行数据，可以了解机组的运行值与理想值的偏离情况及偏离大小，以此指导工作人员实时的调整运行数据，从而实现降低成本、节能降耗目标。
3、火电厂进行绩效考核的原则
对火电厂工作人员进行绩效考核是主要是针对其当值期间的工作情况而开展的。为充分发挥绩效考核的作用，并满足员工的内在需求，在进行绩效考核时需遵守四个原则：(1)全员参与的原则。将绩效考核的程序、内容及方法等对于整个火电厂所有员工有效，并在整体范围内进行面谈及问卷调查，特别是要应该征求被考核员工的建议和意见，提高员工们的参与积极性，最大限度地让考核变得透明，提高工作人员对火电厂绩效考核的信任，以防在考核中出现错误。(2)激励为主的原则。若以鞭策与警示为主的方式来进行绩效考核，其能发挥的作用不会很大，甚至还会带来副作用。由于进行绩效考核不是为了考核工作人员是否按时完成工作任务，而是考核工作人员是否可以高效的完成工作。所以对火电厂进行考核，应通过发放奖金的方式对考核优秀的工作人员发放奖励。并针对员工们不同的考核成绩，区分其在培训及晋升等方面的发展，真正实现进行火电厂考核的引导和激励作用。(3)实时反馈的原则。对火电厂进行绩效考核，其实质是对火电厂的实时工作情况进行考核，所以工作人员需要在进行考核的过程中看到考核的结果，包括所辖设备的各项指标完成的情况，以及其在这些指标中的个人绩效得分。同时，被考核的工作人员还可以随时查看自己今天及之前某天的绩效得分，也可查看别的工作人员的绩效得分以进行横向比较。(4)可操作性的原则。火电厂进行绩效考核需要可行性、实用性，也就是说其考核方法要简便、考核所需的信息与数据方便采集并准确可靠、考核内容客观明确、考核尺度应尽可能细化、考核的指标要简化、整体的考核操作要规范、整个的考核过程与考核结果要得到考核工作人员的支持与认可。
4、火电厂进行绩效考核指标的选取
随着大容量、超高参数、高效率发电轮机的应用，火电厂的热力系统与其主、辅设备越来越复杂。为了保证火电厂设备经济安全的运行，需要操作项目需要在规定时间内完成的数目以及需要控制和监视的参数越来越多。目前，大型的火电厂设备的最主要的特点就是监视点多，比如500MW机组I/0点有两千到四千个，随着发电组与厂用的电源等设备归入自动控制以后，其I/O已多于七千处。所以，工作人员所需要的控制对象数量极为庞大，对其进行绩效考核的指标也较多。根据火电厂不同的工作系统，可将考核指标分为以下几类：对锅炉的考核指标主要有：一、二次风温，一、二次风压，烟气含氧量，汽包水位，反映锅炉系统各个受热段的工质状况处的压力和温度，给水温度、压力、流量，炉膛压力，燃料量，排烟温度以及过热蒸汽压力和温度，再热蒸汽的压力和温度等参数。对汽机的考核指标主要有： 润滑、真空度与调速油压，主蒸汽温度、压力，凝汽器端差，给水温度，凝结水过冷却度，给水耗电率，高压加热器的投入率，循环水耗电率，除氧合格率等参数。对发电机及全厂的考核指标主要有：厂用电量，发电量，供电量，厂用电率，供电煤耗，厂热效率等参数。
5、火电厂进行绩效考核的指标体系
5.1目标管理法构建火电厂的纵向指标链
目标管理法指的是管理火电厂的所有员工一起制定共同的目标，纵向指标链指的是建立一个包括员工指标、部门指标、企业指标三个层次相互联系的指标体系。首先，将火电厂的目标逐层进行分解，建立“员工-部门-企业”的目标链。可以使发电厂的所有工作人员都深刻了解火电厂战略发展的目标，清楚火电厂的战略目标和员工自己目标之间的关系。其次，要建立“员工-部门-企业”的考核绩效指标链。通过目标与考核绩效指标之间的对比，可以有助于提高员工、企业和部门之间的凝聚力，以此为构建绩效考核的指标体系提供良好的氛围。
5.2改进的平衡计分卡法构建横向的绩效考核指标体系
首先，低碳经济的策略左右了火电厂的经营方向及战略决策。以往的平衡计分卡法已经不再适合这种情景下的火电厂绩效考核。在考核过程中需要注意对环境的保护，实现内部生产管理，财务，顾客，员工的学习和成长与环境保护之间的平衡。本文在进行绩效考核时将环境维度纳入改进的平衡计分卡方法中，以适应低碳经济的目标。在改进的平衡计分卡的指导下，可从财务、顾客、内部生产管理、学习与创新和环境保护五个方面构建企业、部门、员工三个不同层面的横向绩效指标链。
5.3关键绩效指标法确定具体的考核指标体系
KPI法是目前比较受重视的考核方法，是反映个人及单位对单位整体的业绩贡献程度的评价依据及量化指标。因此，首先KPI法中的指标应该可以被量化，若是需要对指标进行定性分析，对这些指标的描述也需要是规范化的，以便使火电厂的绩效考核切实可操作。其次，需要根据火电厂的不同部门，不同层次的工作人员之间的特点对绩效考核的指标进行筛选。
结束语
火电厂绩效考核指标体系的建立，首先要明确绩效考核的目的、绩效考核的原则及指标的选取，最后依据绩效考核方法构建出合理有效的考核指标体系。
(作者单位：国电吉林热电厂)
作者：张明
[摘 要]绩效考核对医院的当前运作及未来发展的重要性不言而喻，要想推动绩效考核工作顺利开展，考核指标的科学设计和不断修正十分关键。针对我国医院开展医疗服务工作的现状，加强绩效考核中财务指标设计的规范与科学成为医院关注的重要问题。本文从医院绩效考核管理的现状入手，找到财务指标存在的典型问题，并结合医院的绩效考核工作需要提出若干可供参考的建议。
[关键词]医院管理;绩效考核;财务指标
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.14.002
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医院作为我国医疗卫生体系的重要组成部分，加强绩效考核评价体系的规范化、科学化建设不仅关系医院本身，更加关系着医疗服务品质。随着我国进入社会主义市场经济稳定发展的新常态时期，医院面临着更加激烈的市场竞争，同时社会对医院自身管理也提出了更高的要求。针对医院经营绩效提升、服务质量提升以及社会形象提升等多方面要求，医院必须对绩效考核评价体系工作进行改革与创新，尤其应将绩效考核中的财务指标设计作为研究工作的重点。
1 医院绩效考核管理工作的现状
绩效考核已经成为衡量医院经营服务及社会公共医疗服务职能履行质量的重要标准，近年来，针对提升绩效考核工作质量的管理改革也越来越多，并取得了诸如制度更加完善、评价更加全面客观、医务人员队伍素质不断提升等一系列成绩。但是就当前的工作实际而言，仍然有很大的改进空间。
首先，对绩效考核工作的认识不够全面。大多数医院虽然已经推行了较为全面的绩效考核及评价体系，但从意识上来说仍然存在许多问题。例如，绩效考核与评价是包含关系，绩效评价是绩效考核的提炼与升华，是整个绩效考核及评价体系的关键。但是很多医院往往只把工作重点放在考核上面，评价部分的工作还比较薄弱。这不仅关系绩效评价工作能否切实执行，也直接影响绩效考核及建立指标体系是否符合医院的实际管理及发展需求，从而绩效考核虽然根据考核结果进行了相应的奖惩，但却无法实现长效约束。其次，绩效考核指标设计科学性与全面性不足。绩效考核指标体系是否科学合理，直接关系整个绩效考核工作的科学性和正确性。目前，医院在全面加强财务管理、制度执行与精益化管理的基础上，不断提高了绩效考核财务指标的权重，但大多数医院在财务指标设计上未能充分结合医院的实际情况，从而造成考核结果无法反映医院的总体情况。
2 财务指标在医院绩效考核中的重要性
财务管理是一切企事业单位有效运转的基本保障，医院作为具有社会公益属性且肩负社会公共服务职能的重要机构，财务管理更应当成为各种管理工作中的重中之重。绩效考核是医院领导制定科学发展决策及推行新制度的重要参考依据，所以科学的财务指标设计具有多重意义。同时，科学的财务指标体系设计，能够帮助管理层全面掌握医院的实际财务状况及各科室的运作情况，便于及时进行调整与修正，能够有效提升内部管理。此外，财务指标体系的科学确立也能够推进医院内部资源的合理化分配，为医院应对当前及未来发展中的竞争提供有效依据。
3 绩效考核财务指标体系的侧重点
财务指标在绩效考核指标体系中占据着重要位置，财务指标也一直是医院绩效考核指标体系中的重点，但是很多时候医院财务指标设计偏向于企业类型，过分强调经济效益而忽略了其他方面的财务指标，从而不仅无法真实反映医院的实际运作情况，同时也容易让医院运作陷入经济至上的不良局面。医院作为特殊的社会机构，其财务指标设计不仅应当重视经济效益，同时也需要根据医院的发展特点及工作特点制定更加科学合理的一系列财务指标。笔者认为，在医院内部绩效考核的财务指标设计上，应当重视以下3个方面：第一，人均结余;第二，收入成本率;第三，百元耗材;第四，固定資产利用率。医院属于具有社会公益性质与服务性质的特殊机构，同时具有非营利属性。因此，医院的资金来源基本依靠国家财政及地方财政的扶持与补贴，只有充分落实上述几方面的财务指标才能有效提升医院的经济效益，并同时切实降低患者的医疗费用，让医院通过财务绩效考核创造更多的经济价值与社会价值。在医疗服务事业快速发展的今天，医院各项工作开展所需经费与国家财政补贴数额之间逐渐产生差距，如果无法有效提高医院的自给自足能力，医院的自身建设与发展也将难以持续推进。
4 医院绩效考核财务指标设计
在有了指标设计的大方向之后，下一步就需要依照医院的实际需求细化财务指标，并充分考虑其必要性，确保财务指标体系的完善与合理。
4.1 医院绩效考核财务指标解析
(1)人均结余指标。人均结余指标是指在除去药品收入及相关医用材料收入的总收入中减去可控成本的人均数。在科室人均收支结余率的计算上主要有两个计算公式：收支结余率=科室收支结余/科室成本;人均收支结余率=人均科室收支结余/人均科室成本。在考核过程中，其衡量标准和目标值以科室类型进行划分，同类科室的目标值相同，不同类科室的目标值不同。
(2)医院收入成本率指标。该指标是指科室总收入与药品、医用材料、医用设备折旧以及相关人员支出、水电支出等一系列成本支出的比率。医院收入成本率的高低对医疗收支结余的计算及分析具有重要影响，因此在考核过程中不仅要重视收支结余绝对量考核，同时还要特别重视其质量。例如：A医院第1年度全年医疗收入为9 000万元，而各项医疗相关费用总支出为7 200万元，那么所得医疗收支结余则为1 800万元，其医院收入成本率为80%;第2年度医院医疗总收入为12 000万元，各项医疗费用总支出为10 000万元，从而得到医疗收支结余为2 000万元，其医院收入成本率为83%。如果忽视了医院收入成本率而仅从直观数字上看，必然会认为第2年度总收入及医院总体获利能力都高于第1年度，但是若是从医疗收入成本率来看，第一年度的80%则明显优于第2年度的83%，而第2年度总医疗收入的每万元获利也比第1年度多投入3元，从而得出第1年度盈利能力优于第2年度的结论。
(3)百元耗材率指标。百元耗材率是指科室收入扣除药品收入后每100元医疗收入中医疗卫生材料收入所占比值或百分值。加强百元耗材指标的考核与监控有助于准确锁定医院的收支平衡点和提升医院自身的成本控制能力，从而达到降低成本支出、提升医院获利水平的目的。医院百元耗材具体计算公式为医疗收入/(卫生材料成本总额/100)。百元耗材比各科室考核目标值均不相同需按照实际情况而定，但根据国务院和国家卫生委联合出台的医院改革新政策，总体上医院百元耗材比考核指标应不高于20%。
(4)固定资产利用率指标。固定资产是医院开展各项医疗服务项目的重要物资保障，其绩效考核也应当被予以充分重视与指标细化。固定资产管理及考核应当包括两方面内容：一是定性指标，重点考核固定资产制度执行与落实、台账及卡账落实、目录标志及盘点落实等;二是定量指标，重点考察设备利用率、固定资产损耗率、设备完好率、固定资产产值率以及固定资产利润率等。
4.2 绩效考核评价及结果应用
绩效考核结果能够全面反映医院的实际经营情况和发展潜力，对于医院管理及运作十分重要。但是结果应用则关系医院的未来发展及改革方向，所以在关注科学设计绩效考核指标体系的同时，也应当重视绩效考核评价和结果应用。绩效考核评价在秉承公正公开原则的基础上，应当更加重视考核过程以及结果公布，及时梳理被考核人员对考核结果的意见及反馈，有助于管理人员及时发现考核体系存在的问题，及时改进和修正考核指标与考核手段，便于不断提升绩效考核工作的有效性、可行性和长效性。
4.3 对标管理促进财务指标设计优化
医院推行严格且科学的财务指标考核工作，不仅能够提升医院自身的业务开展及服务能力，同时也能助推我国整个医疗卫生事业的蓬勃发展。而在财务指标设计问题上，一方面要切实结合医院的实际管理需求，另一方面也要积极学习其他医院的成功管理经验，积极引入对标管理机制，寻找优秀医院作为对标管理对象，以成功经验引导医院的各项财务考核有序推进。同时，医院在对标过程中要有的放矢和去粗取精，以对标医院作为参照，避免自身在推进绩效考核工作中遭遇与对标医院同样的困境，从而实现跨越式发展和弯道超速，切实提升医院财务指标设计及考核工作的质量，不斷优化财务指标体系，不断推进医院全面发展。
5 结 语
绩效考核是提升医院管理能力、挖掘医院发展潜力的重要手段，财务指标一直是绩效考核工作的重点。针对医院财务管理及业务开展的特殊性，在财务指标设计方面应当从医院现实工作需求和管理特点出发进行科学设计，从而有效发挥绩效考核工作的实际作用。此外，医院也应当重视考核评价的科学性和有效应用，进一步完善绩效考核评价体系。
主要参考文献
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[2]高金军.关于公立医院财务绩效评价体系的探索[J].时代金融，2015(30).
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[5]邓益坚，黄慧群.政府对非营利性医院绩效评价中的指标体系设计[J].中国卫生经济，2010(4).
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作者：白艳秋
第二节IQC来料检查常见不良点综述
IQC在来料检查时，经常会遇到各种各样的不良，检查时要从来料整体和抽取样品两方面来进行检查，就整体来说，可分为如下几类：
一、来料错
来料错不良主要有来料的规格要求不符，即来料的一些相关参数与要求不符，如电阻、电容等的误差值，三极管的放大倍数等;另外有要求来此料，而实际来成彼料，如本要求来电阻，而实际来成电容等;也有没有PO的料——即多余物料。
二、数量错
此不良主要是指来料时数量不符，包括多料(如超ITV数等)、少料(如总数比GRN数少、包装实数比标示数少等)、无料等。
三、标示错
此不良是指来料本身没有不良，而只是在内外包装，LABEL等的标示时出现错误，如标示时P/N写错，多字符或少字符等。
四、包装乱
此不良包括一次来料的多个物料混装、标示不对应、包装破损以及一个物料的包装松散、摆放不整齐等。此不良易造成IQC检查物料时找料难、整理麻烦、降低工作效率等，另也容易造成物料变形、划伤、破损等其它不良。
IQC来料检查，除整体检查外，更重要，花时间更多，不良内容更复杂多变的是抽样样品的检查，抽样样品的不良主要分为两大类，即外观不良和功能不良。现试总结叙述于下：
一、外观不良。
外观不良项目较多，从不同的方面有不同的不良内容，不同的原材料其外观不良也有各自的特点。 从检查的内容分，不良情形有： (1)包装不良：
有外包装破损、未按要求包装(如要求真空包装而没有真空包装一步要求卷带而来成托盘装、单个包装的数量有要求而没按要求等)、料盘料带不良(如料盘变形、破裂;料带薄膜粘性过强机器难卷起、易撕裂、撕断、粘性弱松开致元件掉出等;)、摆放凌乱等。 (2)标示不良：
有无标示、漏标示、标示错(多字符、少字符、错字符等)、标示不规范(未统一位置、统一标示方式)、不对应(标示有实物无或有实物无标示，即多箱物料乱装)等。 (3)尺寸不良：
即相关尺寸或大或小超出要求公差，包括相关长、宽、高、孔径、曲度、厚度、角度、间隔等。 (4)装配不良：
有装配紧、装配松、离缝、不匹配等。 (5)表面处理不良： A、本体不良：
有破裂、残缺、刮花、划伤、针孔、洞穿、剥离、压伤，印痕、凹凸、变形、批锋、断折等。 B、清洁不良：
有脏污、黑点、白点、异物、水纹、指印、花点、霉点等。 C、颜色不良：
有错误、不均、差异等。 D、丝印不良：
有错、漏、缺、淡、模糊、重影、偏位、反印、附着不牢等。 E、电镀不良：
有薄、漏、不均、粗糙、颗粒、氧化、脱落等。 F、油漆不良：
有多漆、堆漆、漆粒、附着不牢、印痕、杂质、不均、缺漏、补油、补漆等。 G、其它不良。
一、定义
IQC检验员行为规范：是指IQC检验员在工作现场(含办公场所、外出检验场所，但不限于列出场所)，应该遵守的个人行为规范。
二、目的
规范IQC检验员的行为，保障来料检验的质量和物流效率，降低后工序和市场投诉率，提高IQC检验员的服务意识，倡导良好的职业道德，提高客户满意度，树立良好的对外工作形象。
三、适用范围
适用于IQC所有员工(检验员、检验组长和文控员)。
四、IQC检验员的基本行为规范 1. 工作现场要求
1) 工作时间要做到“十不准”：不聊天说笑，不高声喧哗、打闹，不办私事，不打私人电话(接听限三分钟)，不会私人客人，不打瞌睡，不串岗，不准将工作无关的资料输入计算机，不准用公司计算机玩电子游戏，不发送与接收与工作无关的邮件。
2) 正常上班时间，在工作场所，必须着装整齐，整洁。
3) 正常工作上间要端正坐姿，不能斜靠在椅子上，不能趴在检验台上。 4) 出勤
a) 严格遵守作息时间，在每周周一早上8：25分准时参加早会; 早会要列队整齐;一般站横排，早会期间应
立正站立，注视主持人，不允许左摇右晃，东张西望。
b) 安排加班的人员，应按照正常工作日的作息时间出勤，需要离开工作岗位的，要向直接主管或值班负责人请假，准假后方可离开。
5) 工作区域现场安全、5S
a) 在IQC生产工作现场，必须遵守和执行《IQC工作区域安全、5S管理规定》。
b) 对于进入IQC区域的外来人员(指供应商和公司相关部门人员)，IQC任何员工都有责任要求其遵守《IQC外来人员管理规定》;对违反规定者，应立即予以纠正，情节严重者，立刻上报主管处理。
c) 任何员工发现工作场所存在安全隐患，都有责任及时消除，并报区域责任人。下班后，最后离岗的员工，有责任检查生产工作现场的安全，并且关断所有电源(除特殊要求老化测试外) 6) 物料检验
a) 根据采购物料、正向、逆向、超存储期物料的送检情况，严格依据相关检验操作指导书进行正确的检验，判断和记录。
b) 对于送检的急料，接到送检单据后要在2小时内处理完毕;不能完成的，要及时上报主管，以便主管协调资源解决，或知会相关部门。 7) 仪器管理
正确的使用各种测试仪器，随时维护检验设备、仪器仪表，及时反馈设备故障，保证检验工具的状态正常，提高检验效率;对危险性仪器使用，必须遵守《IQC危险性仪器使用管理规定》的要求。 8) 问题反馈
a) 问题反馈要采用逐级上报、逐层解决的原则，出现任何问题，要首先向自己的直接主管汇报，直接主管要在最短时间内落实解决员工提出的问题，不能解决的，向上级主管汇报。
b) 对于采购TQC、质管科、结构开发部、资料开发部等检验标准下发部门提供的操作指导书、标准、技术文件、图纸等，在实际的使用过程中发现存在错误、矛盾、不适用的地方，都要及时反馈，不得采取口头、电话等很难追溯的形式反馈，不得在没有任何反馈以及文件没有修改生效时擅自改变检验方法。对工作现场环境存在的问题也要及时反馈。 9) 文档使用
文件资料不得随便复印和丢弃，保密文件必须放置于保密柜中，取阅文件要登记，文件使用要遵守《IQC文件管理规定》。 10) 与公司相关部门工作交往
a) 对相关部门的问题反馈或业务需求，我们要迅速给予解决，并知会主管，不能及时解决的，要尽快回复原因，或者上报主管处理。
b) 在与公司相关部门交往沟通过程中，不得发生争吵;要保持良好的对外合作形象;言语礼貌和善，问题的表述要清楚准确。
11) 与供应商交往时的基本行为准则 a) 明确沟通。
n 禁止向供应商做任何错误的或不实的说明，禁止与供应商谈论及传播竞争对手对我司的流言蜚语;禁止与供应商谈论与工作无关的事宜(特别是公司内个人事宜)，更不能有意或无意地泄露公司的商业和技术秘密。 n 检验员在与供应商沟通双方有争议的问题时，应在心平气和的气氛中进行,注意沟通方式,讲究文明礼貌,禁止大吵大闹,更不能讲粗话脏话,影响公司和个人形象。
n 检验员与供应商所谈工作仅限于与本职工作有关的、不超过本身权限的业务;禁止作出与本职工作无关的或超过本身权限的任何承诺或姿态。 b) 外出验货
检验员外出到供应商现场验货必须遵守验货流程和相关操作指导书。严格按照验货标准检验，禁止凭个人情绪和相处关系好坏而采取多重标准，违背公平竞争原则;因公司已发放伙食补贴和外出误餐补贴，外出验货人员的餐饮原则上由个人自行解决，禁止任何人借工作之便以各种方式向供应商提出不合理的要求，如：餐饮、招待等。 c) 馈赠
n 检验员不得接受可能影响或是令人怀疑影响供应商与公司之间业务关系的任何馈赠。
n 检验员不得接受现金、现金代用券，无论价值高低。
n 在某些特殊情况下，检验员因一时推脱不掉而收到供应商馈赠的礼物，应马上报告主管并上交干部处。 n 检验员因业务关系与供应商接触时，应谦逊有礼，平等待人，禁止讲话“牛气”十足，自以为是的行为;更不能借工作之便向供应商介绍业务或推荐亲朋好友任职。 d) 投诉
检验员与供应商之间因意见分歧发生争执又沟通无效时，如业务人员对供应商感到不满可向主管人员反馈，依据正常途径寻求问题解决，禁止大吵大闹，出言不逊，令事态扩大;如供应商对我方检验员的工作态度或其它合作感到不满要求上诉时，检验员应主动告知对方投诉渠道，由上一级部门或主管人员协调解决，避免出现供应商有问题无处申诉，造成投诉无门的情况。
五、考核与处罚
检验员在日常工作中，以及在与供应商的业务接触过程中，应严格遵守上述行为规范和行为准则，检验员的具体行为表现将与考评挂钩，一旦违规，立即对当事人进行处理，对情节轻微者，将予以通报批评或按规定扣除品质系数;对情节严重者，将上报干部部，视情节和影响程度给予不同级别的处分，包括调离岗位、警告、罚款、降职降薪、辞退等。
一、日工作索引图及相关说明 1. 检验员日常项
A：上班前，检验员先要进行防静电腕带及人体综合电阻测试，测试合格后方可开始正常的检验工作。如果遇到测试通不过的情况要及时向相关主管人员反馈。
B：正式开始工作之前，对自己所负责区域的5S进行清理，确保干净、舒适的工作环境。 C：参加本组的早会，对需要与大家共享的经验、问题踊跃发言，引起大家关心、重视。 D：物料检验
Ⅰ.正向物料检验——正常采购物料和研发采购物料
具体说明如下：
l 检验是从检验员接收到《材料收验入库单》开始的。单据由中央收发监控部送到IQC，再由IQC指定人员将单据送至检验组。这里IQC的收单人员一定要注意及时将单据分发，尤其是急料的单据。
检验员接收到单据后需区分是正常采购物料还是研发物料，按照《进料检验流程》和《研发物料检验操作指导书》进行验单号编写和检验。需要查询的信息如下表所示： 具体内容 说明
【查询检验方式】
根据《IQC免检物料清单》，《IQC计算机类物料抽样方案及检验方式》等决定物料的检验方式 【查询抽样比例】
根据《IQC来料抽样操作指导书》选取样品数 【查询检验资料】
1、技术文件
2、流程文件
3、器件资料
4、其它信息
1、查询IQC内部《文件清单》
2、查询《文档中心_ISC》
3、查询《ERP》
4、ECO、临时更改单的查询，研发资料的申请
l 对文件的使用要按照：《IQC文件管理操作指导书》进行。
l 在抽样和还样的过程中一定要注意：物料抽样抽取的数量一定要等同于还回的数量，做破坏性试验后，一定要填写领料单并经过审批;物料取自何处还于何处。尤其是将几类不同编码却又有相似处的物料一同抽样检验时。
l 物料在检验中处于不同的状态时一定要按《进料检验状态标识》指导书进行操作。让物料随时处于可视化状态。
l 使用仪器对物料进行某方面检测时，要注意按仪器使用说明书进行，同时要按部门规定，在《仪器使用登记表》中进行登记。 l 物料经检验合格，则依《来料检验记录操作指导书》填写《材料收验入库单》，然后送至统计员处待录入，同时此单关闭;如果不合格，则应按《来料不合格处理流程》进行操作。其中使用的缺陷描述见：《来料检验验缺陷分级标准》。结果发布后，走单。这里要注意的是：当物料被判为退货，还要注意关闭WMS收据号。
Ⅱ. 逆向物料检验——超存储期物料、待处理物料和转库的物料 l 超期物料
库房人员提交《超贮存期物料处理单》——IQC接口人处理——结果返回 l 正、逆向待处理物料和转库物料
此类逆向物料与单据一起送到IQC检验，检验完毕后联系送检人取回物料，除“检验联”留在IQC存档外，其它单据一并取回。 E：离开工作场地之前，要对自己所负责的区域进行5S清理，尤其要关注 l 危险品的归位、存放情况; l 电源的关闭情况;
l 仪器设备的工作状态情况; l 贵重物料、物品的保管情况。
二、检验组长日常项
A：正式开始工作之前，对自己所负责区域的5S进行清理，确保干净、舒适的工作环境。 B：参加相关检验组的早会，对需要与大家共享的经验、问题踊跃发言，引起大家关心、 重视。(包括文档使用和录入注意事项方面的共享等)。 C：日常工作
1) 打开各类文档查询库并在服务器上共享;
2) 处理前一天因为首次来料而没有处理完成的资料、图纸问题;
3) 按照文档管理操作指导的要求处理已经接收到的图纸资料，包括接收、下载、保存、发放、回收、目录更新等;
4) 每天上午、下午下班前各处理一次EMAIL的相关信息，将供应商发来的印制板检验报告下载到服务器上，如果检验员在实际检验中发现没有报告的要及时反馈;
5) 每周将IQC环节接收的新拟制及更改的文档情况汇总一次“周总结报告”并发出;
6) 处理办公用品领用等事务性工作，每月月初统计非生产物品的申购需求和常备工具、仪器的申购需求;
7) 白板上相关信息的及时维护、更新，包括但不限于以下项目：部门有关流程、制度、规定、典型案例的张贴;组织气氛、文体活动的相关宣传等。
8) 前一天相关单据的整理工作。
9) 单据录入工作：原则上当天必须录完前一天的单据;
10) 随时接收中央收发的《材料收验入库单》，并签署接收时间;
11) 检验周期的统计：日周期应该于当天每天下午17：00钟之前统计完前一天的周期、发出并更新白板中的内容;月周期于当月前三个工作日内统计完成并更新白板中内容。
12) 单据填写问题的统计反馈：每周针对检验员在单据填写方面的共性问题进行统计汇总;
13) 白板上相关指标数据的更新：客户投诉次数、批量物料起数、检验周期以及IQC月指标达成情况分析应于数据出来后两个工作日内更新了、发出。
D：离开工作场地之前，要对自己所负责的区域进行5S清理，尤其要关注 1)单据的集中存放情况，避免单据丢失; 2)文件柜的上锁和保密文档的存放情况;
3)电源的关闭情况，部门办公相关贵重物品(如数码相机)的存放情况等。
二、周工作项
IQC周工作包括但不局限于以下方面： 1. 周一全体集中早会; 2. 周末IQC现场巡检; 3. 逆向物料的抽查;
4. 周品质系数考核结果通报。
三、月工作项
IQC月工作包括但不局限于以下方面：
1. 月度工作例会(上月工作总结及本月工作计划、上月IQC指标达成情况、品质系数奖罚、员工考核积分及公开项); 2. 月度大比武进行及成绩公布; 3. ESD月度工作检查; 4. 来料月报的拟制、统计;
5. 技术规范、图纸、标准、指导书问题月度统计;
四、季度工作项
IQC季度工作包括但不局限于以下方面：
1)季度工作例会(上季度工作总结及本季度工作计划); 2)季度考核积分及季度考核进行; 3)季度荣誉奖评选。
一、IQC部门KPI指标 序号 指标名称 含义 指标值 1 客户投诉次数
因检验失误所造成的市场投诉，主要针对直发物料 1次/季 2 批量物料起数
生产现场因来料质量每月所发生的批量物料起数 8次/月 3 检验周期
检验单批物料的平均耗费时间。 0.80天
二、 绩效考核细则
1. 检验员(含文控员)的考核方式
检验员的考核方式采取“月度积分+季度考核”的形式进行，其中月度积分是季度考核的基础依据。月度积分项目分“公共项”与“调整项”两大部分，具体的项目包含内容如下表所示：
备注：每月5日前，各检验组长结合员工的实际表现情况进行原始积分数据填加，并报IQC主管审核。对于“公共项”部分得分每月10日前在IQC内部张榜公布;“调整项”部分原则上不当众公布，员工有需要时可以向检验组长查询，季度考核时相关主管会在考评表上列出得分情况，并与员工沟通改进.
考核项目 考核子项目
分数 比例 得分原则 公 共 项 品质系数
20% 月度中所有员工品质系数最高者得分为20分，IQC每月品质系数最高者为20分，最低者为10分，最终得分按比例折算;折算比例X=10/(Pmax-Pmin), 折算公式为：得分=20-(Pmax-实际品质系数)*X 例：本月品质系数最高者为1.05，最低者为1.00，品质系数为1.03的员工折算得分=20-((1.05-1.03)×10÷(1.05-1.00))=16,
工作 改进
合理化建议
5% 每提一条合理化建议并被采用的奖励5分，当月满5分为止，多出的分值可作为下月累加。 工作改进建议
4% 每提一条有关IQC及本检验组工作改进方面建议并付诸实施的奖励2分，当月奖励满4分为止，多出值可作为下月累加。 问题反馈
6% 每反馈一条有关IQC及本检验组工作中存在问题并被验证属实的奖励2分，当月满6分为止，多出值可作为下月累加。
月度大比武
10% 2003年IQC的大比武以理论考核为主，分数值以实际考核值为准。
周巡检 10% 个人原始分数为10分，在周巡检中每发现一个问题扣2分，扣完10分为止。(此项目与品质系数扣罚的问题不重复计算)
调 整 项 劳动态度 25% 由主管在实际工作中把握(第一打分人为检验组长，报IQC主管审批)
热爱本职工作，对工作精益求精，不断学习并提高自身工作能力，推动工作进步 勇于承担工作责任，不推卸责任，并把解决问题作为首要任务 有风险意识，勇于创新、改进和推动工作，不怕犯错误 言行一致，切实履行自己作出的承诺 不玩忽职守，不重犯同样的错误 在工作中坚持原则，不感情用事
情况发生变化或遇到困难时，及时处理或报告有关领导，努力减免损失 不计较个人得失与个人恩怨，讲真话，不捂盖子，不隐瞒事实 不泄露、打听个人或别人的报酬 不在办公场所打无关紧要的私人电话 上班时间不闲聊、不大声喧哗
开会不迟到，确不能与会时，提前告知会议召集人
工作效率 15% 由主管在实际工作中把握(第一打分人为检验组长，报IQC主管审批)
关键事件
10% 包含但不限于奖励、表扬、处罚、QCC、小改进、部门工作贡献等。(具体得分情况在本组员工中相对排名) 1. 检验组长考核细则
检验组长的考核方式采取“月度积分+季度考核”的形式进行，其中月度积分是季度考核的基础依据。月度积分项目分“公共项”与“调整项”两大部分，具体的项目包含内容如下表所示：
考核项目 考核子项目
分数 比例 得分原则 公 共 项 指标 情况 下工序投诉数
15% 原始分为15分，每一起扣5分，扣完为止。
市场投诉次数
10% 每一起扣10分。 批量物料隔离数
5% 每一起扣1分。(与下工序投诉次数不重复计算)
检验周期 10% 计算方法为：
假设A(i)=目标值(i)/实际值(i)
其中i=1，2„.6，分别代表6个检验组。如果A(j)为最大值，则当月j检验组组长的实际得分为X(j)=10分，i检验组组长当月的实际得分为X(i)= A(i)/ A(j)X 10。
月度大比武
10% 2003年IQC的大比武以理论考核为主，分数值以实际考核值为准。
周巡检 10% 个人原始分数为10分，在周巡检中每发现本检验组(含检验员)一个问题扣2分，扣完10分为止。(此问题包含检验员被扣除品质系数部分问题)
调 整 项 关键事件 15% 包括但不限于表扬、奖励、处罚、工作改进及建议、部门工作贡献、合理化建议、QCC、小改进
部门工作计划完成情况
15% 结合工作计划的难度、复杂性及实际完成情况打分。
工作效率 5% 由主管在实际工作中把握
工作态度 5%
Post By：2008-7-28 12:58:00
一、价格与成本指标
采 购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、 各采购物品采购基价(也称预算价或标准价)及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负 荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降 价、本地化比率等。列举如下：
(1)年采购额
年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额(包括设备、备件、生产辅料、 软件、服务等)、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、 五金件等;也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保 险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。
(2)采购价格
采 购价格包括各类原材料的基价(或称标准价、预算价)、所有原材料的年平均采购基价(或折算的采购价格指数)、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均 目标价格(或折算成采购目标价格指数)、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标(降价比例金额)、本地化目标(金额与比 例)、与兄弟公司联合采购额及比例(尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业)、联合采购的降价幅度等。
(3)付款
付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。
二、质量指标
质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。
(1)来料质量
来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。
(2)质量体系
质量体系包括通过ISO国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。
三、企划指标
企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。
(1)订单与交货
订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等。
(2)企划系统
企划系统包括供应商采用企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量(或库存周期)、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量。平均订货量、最小订购数量等。
四、其它采购效果指标
其它与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开支、支持与服务等方面的指标。
(1)技术与支持
技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用E—mail(电子邮件)联系处理业务的供应商数目录、采用
E—commerce(电子商务)的供应商数量、参与本公司产品开发、工艺开发的供应商数量及程度、能用英文直接沟通的供应
商数量等。
(2)综合指标
综合指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商平均供应的物品项目数、通过ISO国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等。
4.2.5采购效率指标
采购效率指标是指与采购能力如采购人员、采购系统等相关的指标。
(1)采购人员
采购人员包括采购部总人数以及战略采购前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验等教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。
(2)管理
采 购人员的时间利用结构(处理文件、访问供应商等)及比例、采购人员的纪律执行情况(考勤等)、采购人员的工资级别及费用情况、采购行政管理制度的完整性软 合同管理、权限规定、行为规范、供应商管理程序的完整性(如供应商审核、供应商考评、采购系统的审核及评估目标与水平等)。
绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。 人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。 中文名
绩效考核指标 外文名
Performance Indicator 类 别
绩效管理设计 考核方法
BSC、KPI、MBO 目录
1指标定义 2指标条件 3指标目标 4制定方法 5考核方法 6制定原则 7指标特征 8作用 9要求
10提炼之法 11指标问题 12指标误区 13设计关键 1指标定义编辑
指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。 2指标条件编辑
一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标(keyPerformanceIndicator，KPI)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。
二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。
三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。
五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。 3指标目标编辑
绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。 4制定方法编辑
现在常用的绩效考核方法有： 量表等级评分法 目标考核法 工作标准法 关键事件法 360度评估法 评语法
强迫选择法等。[1] 5考核方法编辑
一、简单排序法
二、强制分配法
三、要素评定法
四、工作记录法
五、目标管理法
六、360度考核法 6制定原则编辑
绩效考核指标的设定必须符合SMART原则： S：(Specific) S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;
M：(Measurable) M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差; A：(Attainable) A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的; R：(Relevant) R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的; T：(Time bound) T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。 7指标特征编辑 (1)绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。 (2)考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
(3)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。 (4)考核指标是基本工作而非工作者。
(5)考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
(6)考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则
一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致 在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
二、绩效考核指标应突出重点
抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
三、绩效考核指标应素质和业绩并重
重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
四、绩效考核指标重在“适”字
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。 8作用编辑
1、导向作用
绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。
2、约束作用
绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。
3、凝聚作用
一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。
4、竞争作用
绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。 9要求编辑
1、以战略为导向的指标设计： 绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，这也就是大宝提到的公司适不适合这样的考核。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧，KPI来自于对公司战略目标的分解更重要的KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。
2、以工作分析为基础的指标设计：
工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素;
3、综合业务流程进行绩效考核指标设计
以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
10提炼之法编辑
(一)将绩效考核回归真正的绩效
绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效? 绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲： 绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质) 绩效=做了什么(实际结果) 能做什么(预期结果) 需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。
绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么这一原则。
(二)关键绩效指标的特性
关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：
1.将员工的工作与公司远景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩;
2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务; 3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能; 所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。
在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则： 第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性; 第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标;
第三，关键绩效指标必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性;
第四，关键绩效指标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系;
第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。 (三)关键绩效指标的设计思路
1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响;
2.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段; 3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素;
4、关键绩效指标的分解与落实。
对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标来源于：
第一，职位职责中的关键责任;
第二，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定); 第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。 依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。 在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者承担起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。 11指标问题编辑
绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。
常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征： 病态一：指标过少，导致顾此失彼。
简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。 例如：忽视利润指标。
营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。 而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。 这显然违背了企业的真实意愿。
所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。
再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。 病态二：指标过多，导致欲速不达。 简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。 与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。
一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。
非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。
前者为结果考核，后者则为过程考核。
现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。
过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。 这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。
此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。 病态三：指标过浅，导致似是而非。
简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。 最典型的例子就是对销售额指标的误读。
企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。
当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。
所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。
欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。
再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。 病态四：指标过深，导致本末倒置。 简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。
管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。
在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。
这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样?生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。
这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。
指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。
由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。 病态五：指标不连贯，导致管理落空。 简单讲，就是“各级指标脱节”。
一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。 各级指标之间应是相互关联的，互为因果。
比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。 比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。 病态六：指标不客观，导致目标落空。
简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。 现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。 比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。 为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。 12指标误区编辑
在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理;另一个是绩效指标过细，失去重点。
犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。 另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微(5%～10%)，员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。
一家地区性的电信公司，要求每位员工必须在公司每天的早会上发言，否则就要扣分，扣奖金。同样是这家公司，每个月对销售经理评估时，除了评估业务指标、服务质量，还要查看业务考试的分数，考试内容包括：营销理论、案例分析、业务知识、网络知识等。这样繁复的评估，有谁愿意做? 管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。 其实，对于KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考SMART原则来确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的(Specific， measurable， achievable， risk moderate， time-bound)。 绩效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标(如客户总体评价、媒体评价等)，分级评判指标(如分为ABCDE的满意度等级)，比率性指标(如市场份额)，具体数量指标(如销售额)等很多类型，不能一概而论。 13设计关键编辑
一、基于流程的沟通
召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI.这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的KPI，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
二、基于团队的沟通
由专家组成员分别与各个团队负责人(或者团队全体成员)就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通——有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。
三、树立团队标杆
由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI.专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆;对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。
四、协商一致
参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI.标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
五、高层审核
由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI.在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。 参考资料
1. 张国华.浅谈制定绩效考核指标的思路
工会主席
直接下属 工会副主席、食堂主管间接下属 工会会计、食堂炊事员、宿舍管理
员
晋升方向轮转岗位发生工作联系的岗位
各岗位绩效考核详细指标
一、院领导 奖励项：
1.工作坚持原则，公道正派，以身作则，尽职尽责，个人受到本单位或上级部门的奖励，获得荣誉，为本单位争光的;
2.政策、理论、业务娴熟精通，能及时妥善解决工作中的各类问题，为政清廉，组织各类党务活动，丰富党员职工日常生活的(组织活动1次以上);
3.领导能力强，有开拓创新精神，合理安排工作，调动下属的积极性，所管辖业务或部门工作在本单位同期考核中成绩名列前三的;
4.在法律法规、政策制度规定的范围内，积极为本院院民儿童、干部职工谋取合法正当利益，争取项目、资金数额3000元以上的;
5.积极争取学习培训机会、承接服务、宣传推介本单位优势资源受到上级部门、受益对象、参观者好评的(嘉奖、通报表扬、授牌、授予各类荣誉证书及称号、表扬信、感谢信、锦旗等方式之一);
6.工作成绩突出，按期或超额完成上级部门规定的目标任务，受到上级部门主要负责人或分管领导表扬和肯定的(文件、正式书面材料)。
惩罚项：
1.非因工作迟到、早退3次以上，请假3天以上;
2.工作效率低、不能按期完成工作任务、上报材料拖延迟缓，受到相关负责人批评或在文件、大会上通报批评的;
3.重大事项不及时与领导班子成员沟通协商，擅自做主，造成恶劣影响或较大损失的;
4.决策失误、接待失误、外事活动未经审批，造成工作被动失利或重大损失、恶劣影响的;
5.用人失察，疏于监管下属，致使下属工作积极性、主动性差，自由散漫，上班时间玩游戏、看影视剧，被其他领导发现或被来访者举报反映、被督查考核部门通报批评的;
6.值班期间发生重大安全事故或院民走失、公物被盗等事件不及时报告和处理，造成严重后果的;
7.工作中滥用职权、玩忽职守，造成本单位重大利益、形象和名誉受损的; 8.徇私舞弊，乱报账目，乱支乱花，收受贿赂或接受院民、代养人、其他单位和个人好处的;
9.履行职责不到位，瞎指挥、瞎折腾，造成人、财、物资源严重浪费的; 10.文件传阅处理不及时，耽误部门工作，造成上级交代的任务拖延完成的; 11.工作中不积极作为，对于职务范围内的事不闻不问，推诿扯皮的; 12.无故不参加集体学习，不参加会议的。
二、办公人员 奖励项：
1.工作作风扎实，效率高，因工作需要加班2小时以上的;
2.工作成绩突出，能为领导分忧解难并提出合理化建议意见并被采纳的; 3.部门或个人工作得到上级部门表扬奖励的。
1 惩罚项：
1.迟到、早退，旷工、请假的;
2.周末、假节日或轮休期间遇上级检查工作，经通知拒不到岗的;
3.收发文件不及时，接到文件无故超过2天没有报送相关领导审批或档案资料丢失的;
4.通知会议、上级检查等消息不及时或严重有误，影响工作开展的; 5.复印、打印资料出现重大过错或上报的各类资料数据有误;
6.来人来访不认真接待、不耐心解答，对单位声誉造成较坏影响，或者来访人员向领导和上级有关部门提出批评意见的;
7.劳动合同签订不及时，新进人员上岗15天后仍不与其签订合同的; 8.会议场地、设备布置准备不及时，会议不做记录或记录不全的; 9.上级要求或领导交办的工作不能按时完成，影响工作进度的;
10.接听电话态度傲慢、语气生硬或重要事项不做记录，事后遗忘耽误工作的;
11.上班期间与同事或来客发生吵架、打架或无故辱骂、谩骂他人，态度蛮横、影响恶劣的;
12.工作中缺乏团队意识和合作精神，与同事闹分裂，推诿扯皮，造成工作延误的;
13.不保守工作秘密或随意传播不实消息，造成较坏影响的;
14.重要事项不及时报告领导，擅自做主处理，造成工作失误的;
15.考勤统计发生错误，或者徇私舞弊造成员工意见大，影响公平公正，经查证属实的;
16.乱用公章、信笺开具证明资料或者重要信函不经请示擅自开具，造成严重后果的;
17.不虚心听取领导、同事的正确合理意见或批评，顶撞领导，意气用事，消极怠工的;
18.工作积极性不高，庸懒散慢，推脱应付，待人冷漠、孤傲、语气生硬，受到领导批评的;
19.个人卫生习惯差、不讲文明礼貌，办公室卫生差，办公桌摆放食品、餐具等与办公无关的杂物的;
20.上班期间玩游戏、看影视剧、干私活的;
21.来人办事故意刁难，中梗阻塞，吃拿卡要的; 22.无故不参加本单位或本部门的会议、学习的;
23.浪费水、电等资源，下午下班后不关电脑、电灯等用电器或者停电后不及时关闭重新来电后无人关闭，吃饭时乱丢馒头等;
24.股室负责人不坚持原则，平时不认真记录员工工作方面的言行，纵容、袒护、包庇所属员工的错误，明哲保身，做老好人或者徇私舞弊的;
25.其他应当受到惩罚的行为。
三、医护工作人员 奖励项：
1.组织或参加业务知识相关论坛、研讨会，在大会上讲座、发言或提交论文、发表论文;
2.在工作中救死扶伤、帮助同事解决疑难问题，发挥重大作用的;
2 3.下班时间、轮休时间、业余时间因工作需要，主动加班超过2小时的(午休自愿留在单位的不计算在内，业余时间因私留在办公场所的不计算在内，因单位迎接检查要求全体职工均需出勤的不计算在内)。
4.积极为本部门的业务工作考虑，出谋划策，形成合理化建议被试行或采取后证明可行的。
惩罚项：
1.脱岗、溜岗、擅离岗位，上班时间干私活，-1分; 2.上班时间不按规定着装的，-0.5分;
3.服务态度差，待人粗暴、冷漠，打骂训斥、虐待老人儿童的，-0.5分; 4.不及时清洗维护医疗器具，药品、器皿胡乱摆放的，-0.5分;
5.工作记录记载模糊、粗糙、不及时或计算、分发药品错误的，-0.5分; 6.环境区域卫生差，不按规定打扫、清理或者分类存放，妥善处理医用类垃圾废物的，-0.5分;
7.因疏忽大意、照看不周等主观原因导致发生医疗事故、医疗差错的，-1分;
8.发现危机情况或病人病情恶化可能有生命危险不及时上报超过半小时的，-1分;
9.不经过值班员或院领导同意擅自接收群众、公安机关送来的弃婴，先报总值班办理相关手续后接收，否则造成接收不符合政策或以后办理手续困难的，-1分;
10.工作中不相互团结和帮助，吵闹、打架、搞小团体、搞分裂的，-0.5分; 11.不服从领导的批评、命令和指示，顶撞、辱骂领导或闹情绪延误工作的，-1分;
12.药剂人员及时购买短缺药品，如不及时购买造成急用时用品短缺的，-1分;
13.值班期间不按时查房、送药、打针的，-1分;
14.诊断或采取救治措施不开具处方、不做记录的，-1分; 15.代为照料儿童不及时喂奶、换尿布的，-0.5分; 16.浪费医疗辅助用品或资源，破坏公物的，-0.5分;
17.不当面交接班或者不向下一班次工作人员告知病人病情、注意事项的，-0.5分;
18.无故迟到或不参加本单位、本部门的会议、学习的，-1分;
19.股室负责人不坚持原则，平时不认真记录员工工作方面的言行，纵容、袒护、包庇所属员工的错误，明哲保身，做老好人或者徇私舞弊的，-1分;
20.浪费水、电等资源，下午下班后不关电脑、电灯等用电器或者停电后不及时关闭重新来电后无人关闭，吃饭时乱丢馒头等，-0.5分;
其他惩罚项：
1.不按时换药造成伤口感染等严重后果的，-0.5分; 2.24小时电话开机，打通不接电话，电话通知上班、会诊、抢救不及时来的，-0.5分;
3.病历、病程记录、医嘱等书写不完整的，-0.5分;
4.严格无细菌操作，如引起输液反应者、不执行三查八对一注意加错药者，-0.5分;
5.医嘱出现一次错误的，-1分;
3 6.抄写医嘱错误的，-1分;
7.少发患儿一次口服药及漏打一次肌肉注射的，-0.5分;
8.康复医师未做好患儿的病历书写及评定工作，未根据病情按疗程开处方的，-1分;
9.康复治疗师、护士，未按时按疗程进行康复治疗，无原因的，每次-1分; 10.医生根据病情合理用药，对症用药，对天天要药人情药，开一次-0.5分;
11.护士严格管理好治疗室药品，并做好交接，出现短缺的，-0.5分; 12.药房对失效药品应提前报告医生，如不报告造成过期的，-0.5分; 13.婴幼儿应按时接种疫苗，出现一例未接种疫苗儿童的，-1分;
14.“明天计划”要按时申报手术治疗，并和上级主管部门电话联系，打通渠道，如不按时者，-0.5分;
15.“明天计划”经费的申报，应和相关上级部门取得联系，及时报销经费，如不及时者，-0.5分。
四、儿童保育员 奖励项：
1.任劳任怨，在非工作时间根据需要主动加班超过2小时的;
2.乐于助人，在干好本职工作后积极主动帮助他人，经领导同意放弃本人休息时间为他人代班的。
惩罚项：
1.迟到、早退、请假、旷工的;
2.脱岗、溜岗，上班时间干私活的; 3.上班时间不按规定着装的;
4.服务态度差，缺乏爱心和耐心，待人粗暴、冷漠，打骂呵斥儿童的; 5.不公平对待儿童，存在偏袒、偏见、开小灶情况的; 6.以体罚、罚站、挨冻、挨饿等形式虐待儿童的; 7.儿童奶瓶、尿布等胡乱堆放，不及时整理清洗的; 8.不及时打扫清理工作区域环境卫生的;
9.工作期间发生儿童摔伤、走失或其他意外事故的; 10.克扣儿童食品或多打多占，造成浪费的;
11.不及时喂奶、换尿布、清理儿童个人卫生的;
12.不按时接送儿童参加特教、康复训练或医疗救治的; 13.不及时详细填写值班记录的;
14.交接班不向下一班接班人告知有关注意事项的;
15.不交班即下班或下一班次人员不在时擅自离开，造成儿童无人看护的; 16.不遵医嘱为患儿用药或协助治疗的;
17.发现危机情况或儿童病情恶化可能有生命危险不及时上报超过1小时的; 18.不经过值班员或院领导同意擅自接收群众、公安机关送来的弃婴，或者接收后不及时办理和完善相关手续，造成接收不符合政策制度或以后办理手续有困难的;
19.工作中不相互团结和帮助，吵闹、打架、搞小团体、搞分裂的;
20.不服从领导的批评、命令和指示，顶撞、辱骂领导或闹情绪延误工作的; 21.无故不参加本单位或本部门组织的会议、学习等集体活动的;
22.股室负责人不坚持原则，平时不认真记录员工工作方面的言行，纵容、袒
4 护、包庇所属员工的错误，明哲保身，做老好人或者徇私舞弊的;
23.浪费水、电等资源，下午下班后不关电脑、电灯等用电器或者停电后不及时关闭重新来电后无人关闭，吃饭时乱丢馒头等;
24.其他应当受到惩罚的行为。
五、老年护理员 奖励项：
1.任劳任怨，在非工作时间根据需要主动加班超过2小时的;
2.乐于助人，在干好本职工作后积极主动帮助他人。经领导同意放弃本人休息时间为他人代班的;
3.尊老爱老，待人和蔼，服务态度好，热情周到，受到院民亲属赞扬的(锦旗、感谢信等方式)。
惩罚项：
1.迟到、早退、请假、旷工的;
2.脱岗、溜岗，上班时间干私活的; 3.上班时间不按规定着装的;
4.服务态度差，缺乏爱心和耐心，待人粗暴、冷漠，打骂呵斥老人的; 5.值班期间不负责任，聚众打牌、玩麻将、喝酒或进行其他影响工作的活动的;
6.以体罚、罚站、挨冻、挨饿等方式虐待和歧视老人的; 7.为行动不方便的老人打饭时多打多占，造成浪费的;
8.不及时打扫清理工作区域环境卫生及老人房间、老人个人卫生的; 9.工作期间因主观过错发生老人受伤、走失或其他意外事故的; 10.克扣、侵占老人财物或吃拿卡要的; 11.不按时查房、查岗的;
12.不及时详细填写值班记录的;
13.交接班不向下一班接班人告知有关注意事项的;
14.不交班即下班或下一班次人员不在时擅自离开，造成老人无人照顾的; 15.不遵医嘱为老人用药或协助治疗的;
16.发现危机情况或老人病情恶化可能有生命危险不及时上报超过1小时的; 17.不经过值班员或院领导同意擅自接收群众及相关部门送来的乞讨、流浪、生活无着人员的;
18.工作中不相互团结和帮助，吵闹、打架、搞小团体、搞分裂的;
19.不服从领导的批评、命令和指示，顶撞、辱骂领导或闹情绪延误工作的; 20.无故不参加本单位或本部门组织的会议、学习的;
21.股室负责人不坚持原则，平时不认真记录员工工作方面的言行，纵容、袒护、包庇所属员工的错误，明哲保身，做老好人或者徇私舞弊的;
22.浪费水、电等资源，下午下班后不关电脑、电灯等用电器或者停电后不及时关闭重新来电后无人关闭，吃饭时乱丢馒头等;
23.其他应当受到惩罚的行为。
六、财务管理人员 奖励项：
1.在非工作时间根据需要主动加班超过2小时的;
5 2.工作成绩突出，能为领导分忧解难并提出合理化建议意见并被采纳的; 3.部门或个人工作得到上级部门表扬奖励的。 惩罚项：
1.迟到、早退，旷工、请假的;
2.周末、假节日或轮休期间遇上级检查工作，经通知拒不到岗的;
3.账务混乱不清，票据不全的，不按照会计、审计、财务管理相关法律法规和规章制度管理财务的;
4.乱拆乱借，挪用公款或中饱私囊的;
5.发放职工工资、奖金、差旅费不及时(超过3天)或者有误，随意克扣的; 6.上报的财务类资料数据严重有误，受到领导批评的;
7.来人来访不认真接待、不耐心解答，对单位声誉造成较坏影响，来访人员向领导或上级有关部门提出批评意见的;
8.上级要求或领导交办的工作不能按时完成，影响工作进度的;
9.接听电话态度傲慢、缺乏耐心、语气生硬或重要事项不做记录，事后遗忘耽误工作的;
10.上班期间与同事或来客发生吵架、打架或无故辱骂、谩骂他人，态度蛮横、影响恶劣的;
11.工作中缺乏团队意识和合作精神，与同事闹分裂，推诿扯皮，造成工作延误的;
12.不保守工作秘密或随意传播不实消息，造成较坏影响的;
13.重要事项不及时报告领导，擅自做主处理，造成工作失误的;
14.乱用公章、财务管理印章，证明资料或者重要信函不经请示擅自开具，造成严重后果的;
15.不虚心听取领导、同事的正确合理意见或批评，顶撞领导，意气用事，消极怠工的;
16.账务记载不及时、不准确或者弄虚作假、徇私舞弊的;
17.工作积极性不高，庸懒散慢，推脱应付，待人冷漠、孤傲，受到领导批评的;
18.个人卫生习惯差、不讲文明礼貌，办公室卫生差，办公桌摆放食品、餐具等与办公无关的杂物的;
19.上班期间玩游戏、看影视剧、干私活的;
20.来人办事故意刁难，中梗阻塞，吃拿卡要的; 21.无故不参加本单位或本部门的会议、学习的;
22.股室负责人不坚持原则，平时不认真记录员工工作方面的言行，纵容、袒护、包庇所属员工的错误，明哲保身，做老好人或者徇私舞弊的;
23.浪费水、电等资源，下午下班后不关电脑、电灯等用电器或者停电后不及时关闭重新来电后无人关闭，吃饭时乱丢馒头等;
24.拒不接受上级指派的临时性工作任务的; 25.其他应当受到惩罚的行为。
七、采购员、保管员 奖励项：
1.在非工作时间根据需要主动加班超过2小时的;
2.工作成绩突出，能为领导分忧解难并提出合理化建议意见并被采纳的;
6 3.能为单位利益考虑，节省费用、降低成本数额超过1000元的。 惩罚项：
1.迟到、早退，旷工、请假的;
2.周末、假节日或轮休期间遇上级检查工作，经通知拒不到岗的;
3.采购货物不询价比价认真挑选质优价廉产品，进出库物品缺少单据、品名等货物基本信息或不及时完备记载的;
4.采购中恶意串通以高价买入，收取回扣或事后获取商家允诺的优惠和好处，损害单位利益的;
5.采购的产品经检验不合格或缺少合法来源证明、产品合格证、说明书等基本信息资料的;
6.采购和保管的物品数量计算错误，物品重量、数量短缺的; 7.分发物品发生错误或保管的财务丢失或因非自然属性受损的;
8.物品不按照类别属性妥善分类有序放置，导致色泽、气味等发生变化无法正常使用或变质腐败的;
9.以旧换新、自己使用或者监守自盗保管的物品的; 10.不经常、及时检查贮备库房，致使物品过期的;
11.上级要求或领导交办的工作不能按时完成，影响工作进度的;
12.上班期间与同事或来客发生吵架、打架或无故辱骂、谩骂他人，态度蛮横、影响恶劣;
13.工作中缺乏团队意识和合作精神，与同事闹分裂，挑拨离间、推诿扯皮，造成工作延误的;
14.不保守工作秘密或随意传播不实消息，造成较坏影响;
15.重要事项不及时报告领导，擅自做主处理，造成工作失误的;
16.不虚心听取领导、同事的正确合理意见或批评，顶撞领导，意气用事，消极怠工的;
17.票面记载不及时、不准确或者弄虚作假、徇私舞弊的;
18.工作积极性不高，庸懒散慢，推脱应付，待人冷漠、孤傲，受到领导批评;
19.个人卫生习惯差、不讲文明礼貌，办公室卫生差，办公桌摆放食品、餐具等与办公无关的杂物的;
20.上班期间玩游戏、看影视剧、干私活的;
21.无故不参加本单位或本部门的会议、学习的;
22.股室负责人不坚持原则，平时不认真记录员工工作方面的言行，纵容、袒护、包庇所属员工的错误，明哲保身，做老好人或者徇私舞弊的;
23.浪费水、电等资源，下午下班后不关电脑、电灯等用电器或者停电后不及时关闭重新来电后无人关闭，吃饭时乱丢馒头等;
24.拒不接受上级指派的临时性工作任务的; 25.其他应当受到惩罚的行为。
八、特教老师 奖励项：
1.在非工作时间根据需要主动加班超过2小时的;
2.通过呕心沥血的教育训练，学生有一技之长，能在一些大型活动中参加表演或者为来访者展示才能的。
7 3.代表单位参加教育类、特殊教育相关论坛、研讨或者培训获得荣誉的。 惩罚项：
1.迟到、早退，旷工、请假的;
2.周末、假节日或轮休期间遇上级检查工作，经通知拒不到岗的; 3.不按时上下课或随意延长或缩短上课时间的; 4.教学无计划，上课前不备课，没有教学记录的;
5.上课期间因疏忽大意或疏于管理发生学生之间打架、推搡或出现其他安全事故的;
6.教学中随意打骂、呵斥、体罚、虐待学生或者有偏袒、偏见歧视行为的; 7.对待学生缺乏耐心、爱心，不认真解答疑难或询问的; 8.索要或侵占学生财物的;
9.来人来访不认真接待、不耐心解答，对单位声誉造成较坏影响，或者来访人员向领导或上级有关部门提出批评意见的;
10.上级要求或领导交办的工作不能按时完成，影响工作进度的;
11.上班期间与同事或来客发生吵架、打架或无故辱骂、谩骂他人，态度蛮横、影响恶劣;
12.工作中缺乏团队意识和合作精神，与同事闹分裂，推诿扯皮，造成工作延误的;
13.不保守工作秘密或随意传播不实消息，造成较坏影响;
14.重要事项不及时报告领导，擅自做主处理，造成工作失误的;
15.不虚心听取领导、同事的正确合理意见或批评，顶撞领导，意气用事，消极怠工的;
16.工作积极性不高，庸懒散慢，推脱应付，待人冷漠、孤傲、语气生硬，受到领导批评;
17.个人卫生习惯差、不讲文明礼貌，办公室卫生差，办公桌摆放食品、餐具等与办公无关的杂物的;
18.上班期间玩游戏、看影视剧、干私活的;
19.无故不参加本单位或本部门的会议、学习的。
20.股室负责人不坚持原则，平时不认真记录员工工作方面的言行，纵容、袒护、包庇所属员工的错误，明哲保身，做老好人或者徇私舞弊的;
21.浪费水、电等资源，下午下班后不关电脑、电灯等用电器或者停电后不及时关闭重新来电后无人关闭，吃饭时乱丢馒头等;
22.拒不接受上级指派的临时性工作任务的; 23.其他应当受到惩罚的行为。
九、膳食工作人员 奖励项：
1.获得餐饮、烹饪行业相关部门的资格证书或荣誉。 2.部门或个人工作受到单位通报表扬的。 惩罚项：
1.迟到、早退、请假、旷工一次，-0.5分，月请假3天以下，-0.5分，3天以上，-1分;
2.脱岗、溜岗，上班时间干私活的，-0.5分; 3.上班时间不按规定着装的，-2分;
8 4.上班时间将包带入工作场所的，-1分;
5.不讲个人卫生，上班时间化浓妆，留长指甲，染指甲，穿高跟鞋，穿短裙短裤进入操作间的，-1分;
6.当日工作没有完成之前下班，发现值班室卫生脏、乱，-0.5分;
7.职工、院民就餐中发现饭菜中有虫、蝇、鼠、头发、塑料袋等，配菜师和炒菜师，-0.5分;
8.饮具乱放，不干净不及时消毒和放归原位的，每人-0.3分; 9.提供饭菜生、变质、变味或发生食物中毒的，每人-3分; 10.不安规定程序操作或在操作中发生安全事故的，每人-1分; 11.无特殊原因推迟或提前开饭的，班长-1分;
12. 服务时对待就餐人员态度不好，无故训斥责骂的，-0.5分;
13. 上级要求或领导交办的工作不能按时完成，影响工作进度的，-0.2分; 14. 上班期间与同事发生吵架，打架或无故辱骂，谩骂他人，态度蛮横，影响恶劣的，-0.5分;
15. 工作中缺乏团队意识和合作精神，与同事闹分裂，推诿扯皮，造成工作延误的，-0.5分;
16. 不虚心听取领导、同事的正确合理意见或批评，顶撞领导，意气用事的，-0.5分;
17. 工作积极性不高，庸懒散慢，推脱应付，受到领导批评的，-0.5分; 18. 上班期间手机上网、玩游戏、看影视剧的，-0.5分;
19. 浪费水、电等资源，下班不关餐厅门、窗、电的，当天值班人员，-2分;
20. 拒不接受上级指派的临时性工作任务的，-1分;
21.股室负责人不坚持原则，平时不认真记录员工工作方面的言行，纵容、袒护、包庇所属员工的错误，明哲保身，做老好人的，-2分;
22.不清理垃圾，冰箱、操作台、柜子、面食间、营养加餐见脏、乱，负责人，-1分;
23.穿工作服上卫生间的，-1分;
24.其他应当受到惩罚的行为，-2分。
十、水电暖维修人员 奖励项：
1.在非工作时间根据需要主动加班超过2小时的; 2.在相关考核或技术技能认证、比赛中获得荣誉;
3.及时发现并报告本单位可能存在的安全隐患，为单位避免损失数额估计超过2000元的。
惩罚项：
1.迟到、早退，旷工、请假的;
2.周末、假节日或轮休期间遇上级检查工作，经通知拒不到岗的; 3.不遵守安全操作规程，造成他人受伤或其他安全事故的;
4.发生停电停水或需紧急维修处理事项，经通知拒不处理或者延误超过1小时的;
5.因个人过失误操作导致单位造成财产财务等损失超过1000元的;
9 6.不及时对水电暖及有关仪器设备进行维修检查，导致无法使用或存在隐患因而造成不良后果的;
7.上级要求或领导交办的工作不能按时完成，影响工作进度的;
8.上班期间与同事或来客发生吵架、打架或无故辱骂、谩骂他人，态度蛮横、影响恶劣;
9.工作中缺乏团队意识和合作精神，与同事闹分裂，推诿扯皮，造成工作延误的;
10.重要事项不及时报告领导，擅自做主处理，造成工作失误的;
11.不虚心听取领导、同事的正确合理意见或批评，顶撞领导，意气用事，消极怠工的;
12.工作积极性不高，庸懒散慢，推脱应付，受到领导批评; 13.上班期间玩游戏、看影视剧、干私活的;
14.无故不参加本单位或本部门的会议、学习的;
15.以旧换新、自己使用或者监守自盗保管的工器具的; 16.擅自出售、侵占维修中的废弃件的。
17.股室负责人不坚持原则，平时不认真记录员工工作方面的言行，纵容、袒护、包庇所属员工的错误，明哲保身，做老好人或者徇私舞弊的;
18.浪费水、电等资源，下午下班后不关电脑、电灯等用电器或者停电后不及时关闭重新来电后无人关闭，吃饭时乱丢馒头等;
19.拒不接受上级指派的临时性工作任务的; 20.其他应当受到惩罚的行为。
十一、司机 奖励项：
1.假节日工作2天以上的;
2.在相关考核或技术技能认证、比赛中获得荣誉; 3.有见义勇为行为的。 惩罚项：
1.迟到、早退，旷工、请假的;
2.周末、假节日或轮休期间遇上级检查工作，经通知拒不到岗的;
3.不遵守交通法规，不礼让行人车辆造成他人受伤或发生其他安全事故的; 4.单位和领导有紧要事情、因公急需用车，经通知拒不出车或者延误超过1小时的;
5.通勤车不按时接送领导职工，导致上班迟到的; 6.未经分管领导派车即出车的;
7.出车后不等办事人员办理完工作事项即驾车离开的;
8.加油、维修不在指定地点或加油、修理后不如实及时记载的;
9.被派往局机关、局属各单位或其他单位执行任务，不听指挥，消极怠工的; 10.开车不文明，开英雄车、冒险车，虽未发生事故但受到交警口头警告或公安交通部门扣分、罚款的;
11.行车中随意向外抛掷垃圾废物的;
12不在固定地点停车，.随意停放车辆或逆向行驶的; 13.饮酒驾驶或醉酒驾驶的; 14.闯红灯的;
10 15.发生事故后不及时救治伤员，不及时报告单位，擅自逃离现场或自作主张不当处理，给单位因造成财产损失或名誉损坏的;
16.发现车辆有安全隐患不及时报告或修理，致使发生事故的; 17.不及时清理车辆卫生，不保养维护机器设备的;
18.上级要求或领导交办的工作不能按时完成，影响工作进度的;
19.上班期间与同事或来客发生吵架、打架或无故辱骂、谩骂他人，态度蛮横、影响恶劣;
20.工作中缺乏团队意识和合作精神，与同事闹分裂，推诿扯皮，造成工作延误的;
21.不虚心听取领导、同事的正确合理意见或批评，顶撞领导，意气用事的; 22.工作积极性不高，庸懒散慢，推脱应付，受到领导批评; 23.上班期间玩游戏、看影视剧、干私活、串岗溜岗的; 24.无故不参加本单位或本部门的会议、学习的;
25.股室负责人不坚持原则，平时不认真记录员工工作方面的言行，纵容、袒护、包庇所属员工的错误，明哲保身，做老好人或者徇私舞弊的;
26.浪费水、电等资源，下午下班后不关电脑、电灯等用电器或者停电后不及时关闭重新来电后无人关闭，吃饭时乱丢馒头等;
27.拒不接受上级指派的临时性工作任务的; 28.其他应当受到惩罚的行为。
十二、门卫 奖励项：
1.发现管理中存在不利于单位人员财产安全重大安全隐患，及时提出意见建议或向领导报告，避免损失和危害后果发生的;
2.及时发现并举报、反映违法违规行为的。 惩罚项：
1.迟到、早退、请假、旷工的;
2.脱岗、溜岗，上班时间干私活的;
3.上级要求或领导交办的工作不能按时完成，影响工作进度的;
4.上班期间与同事或来客发生吵架、打架或无故辱骂、谩骂他人，影响恶劣的;
5.工作中缺乏团队意识和合作精神，与同事闹分裂，推诿扯皮，造成工作延误的;
6.不虚心听取领导、同事的正确合理意见或批评，顶撞领导，意气用事，消极怠工的;
7.工作积极性不高，庸懒散慢，推脱应付，受到领导批评; 8.无故不参加本单位或本部门的会议、学习的; 9.值班期间擅离职守，致使院民儿童走失的; 10.因疏于看管，致使院内重大公私财物被盗的;
11.里应外合，与其他人员合谋盗取单位财物或利用职务之便藏匿、转移单位财物;
12.未经许可擅自变卖、廉价处理单位的旧物品、废弃品并将收入归自己所有的;
13.对陌生人、外来可疑人员不闻不问、不履行登记手续让其进入的;
11 14.本院人员出入不及时开关门或者故作没听见不予理睬的; 15.院内环境卫生打扫不干净、影响院容院貌被领导批评的;
16.来人来客不热情耐心接待，态度蛮横、语气生硬，有损单位形象和声誉的;
17.不坚持原则，遇紧急情事不及时报告值班员或院领导，不管不顾或者擅作处理，致使单位造成不利后果的;
18.遇民警、群众送来弃婴或遗弃于本单位门口的弃婴，不协助、不配合调查或救治的;
19.对院内业务工作相关情况不熟悉、不了解或对一段时期内工作动态不知情却对外乱作解释，影响本单位的声誉或对单位造成其他不良影响。
20.股室负责人不坚持原则，平时不认真记录员工工作方面的言行，纵容、袒护、包庇所属员工的错误，明哲保身，做老好人或者徇私舞弊的;
21.浪费水、电等资源，下午下班后不关电脑、电灯等用电器或者停电后不及时关闭重新来电后无人关闭，吃饭时乱丢馒头等;
22.拒不接受上级指派的临时性工作任务的; 23.其他应当受到惩罚的行为。
注：所有奖罚项均须有客观翔实的证明材料，如实记载事实依据。值班人员在法定节假日、周末时间值班的，按正常上班对待。应轮休，值晚班后次日白天应当休息而因上级检查、全院开会等原因没有休息，事后也没有安排补假的，给予奖励。考勤以次数多少扣分。
一、关键绩效指标(KPI)基本概念
KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标;是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：
(一) 来自于对公司战略目标的分解
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
(二) 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
(三) KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
(四) KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性;第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
具体来看KPI有助于：
(1) 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
(2) 监测与业绩目标有关的运作过程
(3) 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。
(4) KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：
(1) 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来;
(2) 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展;
(3) 集中测量公司所需要的行为;
(4) 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
二、关键绩效指标(KPI)设计的基本方法
目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
“鱼骨图”分析的主要步骤：
(1) 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响;
(2) 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
(3) 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。
三、 KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。
图2：KPI指标提取总示意图
(一)分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系
企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：
1. 企业高层确立公司的总体战略目标(可用鱼骨图方式);
2. 由企业(中)高层将战略目标分解为主要的支持性子目标(可用鱼骨图方式)
3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
图3：战略目标分解鱼骨图方式示例
图4：战略目标与流程分解示例
(二)确定各支持性业务流程目标
在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
表2：确认流程目标示例
流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求(客户满意度高)
产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率
产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量
客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确
价格低 引进成熟技术
服务好 提供安装服务
交货周期短 生产周期短 发货及时
(三)确认各业务流程与各职能部门的联系
本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
表3：确认业务流程与职能部门联系示例
流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色
市场部 销售部 财务部 研究部 开发部
新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研
(四)部门级KPI指标的提取
在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
表4：部门级KPI指标提取示例
关键绩效指标(KPI)维度 指标
测量主体 测量对象 测量结果
绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品(开发) 上市时间 新产品上市时间
成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率
质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率
数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入
(五)目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。
表5：KPI进一步分解到职位示例
流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责
职位一 职位二
流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标
发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率
销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率
市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率
公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度
四、在实际工作中KPI的应用
在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。
在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象?
(一) KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。
2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。
3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。
4. 一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。
5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。
(二) 绩效考核与绩效改进
绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据：
1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。
2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作;主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。
(三) 通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性
经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。
(四) 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据
(五) 定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现
阶段性绩效改进考核的过程(以一个季度为例，KPI已经确定)：
1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的(具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的)，并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序(优先排序)，明确相应的权重。
2. 根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。
3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。
4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。
5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。
6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行;对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。
(六) 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的
绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进行的，通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作结果。
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