A高端制造企业是一个以技术为驱动的高新技术企业, 在全国处于领先地位。一直以来为满足客户的需求作为目标, 逐步建立了高端品牌的形象。随着工艺的成熟, 知名度的扩大, 订单逐渐地增加, 公司的产能不能满足日益增长的订单需求, 因此公司决定建立产品的标准化程序, 为规模化生产建立基础。为了公司的顺利转型和引导员工的行为, A公司以企业价值为导向, 结合公司的价值目标, 建立组合型财务指标进行绩效考核, 引导员工的行为朝向公司的新的价值导向。在公司已经确定销售价格的框架下, 规范公司的销售行为;保证公司利益与个人利益的兼顾, 实现双赢和多赢的局面, 确定如下财务指标作为绩效考体系指标。
(1) 客户销售收入销售指标。公司专门为过去已经成熟的客户建立销售收入的标准, 并为此类客户建立提成标准。另外, 公司还专门建立了老客户的名册, 以便及时查对。同时, 还为新客户建立提成标准, 并建立新客户销售收入的标准。
(2) 非标准产品销售收入。此类产品销售的完成, 要依赖技术人员的研发设计, 才能满足客户的需求, 从而完成产品的销售。但是这个过程要增加生产时间, 耽误标准产品的生产, 此类产品的提成要在收入中递减机会成本作为提成的基础, 体现公司规模化的价值导向。对此类产品销售收入按照贡献率在销售部门和技术部门进行分成, 激励销售人员和技术人员一致致力于产品销售。
(3) 战略创新型产品销售收入。为了保持公司持续领先, 公司持续研发一些战略性产品, 这些产品公司按其成熟度确定收入目标, 建立边际贡献考核标准, 并考虑长远的发展, 建立真实可以执行的指标。
(1) 回款指标。回款按照合同条件、拖延时间、回款比例等确定抵减指标。
(2) 销售价格折扣指标。确定公司价格折扣标准, 超过标准部分进行计算抵减指标。
(3) 非标产品产生的衍生费用指标。对于非标准产品产生的增加人工费用、材料费用及因为场地占用而产生的机会成本, 合计计算作为非标产品的衍生费用;公司确定衍生费用的标准, 超过标准部分抵减提成指标。
(4) 免费配件费用指标。免费配件的费用也设立公司标准, 超过标准部分抵减相应项目的提成比例。
(5) 销售费用指标。包括项目销售费用与公司整体销售费用指标。前者是为每个项目建立相应的销售费用标准, 超过部分按照比例抵减提成。销售费用包括销售人员的工资、出差费用、招待费用以及技术人员工资费用。在这里还要考虑技术人员计价问题。后者是为公司整体销售费用建立标准, 除了公司为品牌建设而投入的国内外展销费用外, 其他营销费用全部纳入该指标考核范围。
任何企业中财务指标都是绩效考核的重点, 考核政策的制定者花费了大量的时间和精力在财务指标的设置上。然而, 发现仍然存在财务指标在绩效考核中没有引导公司的价值导向。具体问题如下:
财务指标在绩效考核中具有一定的分歧, 一是财务指标反映和评价企业绩效的具体的源头是什么?企业中销售收入大量增加, 是因为研发的新产品符合客户需求造成的, 还是销售人员自己开发客户的能力形成的?二是考核的指标落实在责任主体上就有很多的争议性, 因此, 这种意识上的争议很难统一思路, 无法达到真实激励的目标, 也不能使公司的价值追求统一方向。
首先, 企业在选取财务指标的时候, 往往简单化的选取如销售利润率、净利润率、收入增长率和EVA等常见指标, 而没有根据公司在某一时期的价值导向进行多级指标的分解;其次, 财务指标在企业的不同时期绩效考核中扮演的角色是不一样的, 比如考核一个正处于成长期的技术驱动的高端制造企业, 公司正在开展产品的标准化, 因为产品的标准一旦确定, 产品相应的加工件也就标准化了, 产品的加工件就可以规模化加工, 成本就会有很大程度的降低, 效率也会有很大的提高, 公司的产能就会有很大的提高, 从长远来讲提高了公司品牌竞争力;许多关键的业务成果很难用财务指标来衡量, 如公司的创新对公司长远的影响;公司的市场推广对公司品牌价值的影响, 从而对销售的影响, 这些都无法量化。而且, 财务指标一般只能反映当期经营成果, 既不能追溯过去的积淀对本期的影响也不能反映对未来的影响, 如公司展会营销费用对销售的影响, 用当期的数据进行激励不能真实反映公司的价值导向。
综合上述原因, 财务指标有可能不能够真正反映公司经营活动本质, 从而在绩效考核中起不到与公司价值导向一致的激励作用。
首先, 例如某高端制造企业销售收入财务指标, 按照习惯就会考虑销售部门, 但由于产品的特殊性, 公司在销售产品时, 是在提供整体的解决方案;在这个过程中如何发现客户的需求本质, 把个性化需求转化为公司标准化产品, 提出解决方案都是技术人员的成果;如何划分销售收入指标在销售部门和技术部门的比例这也是一个难题, 划分不好也会影响公司的价值导向。
其次, 企业如果单独重视销售收入指标就会出现忽视企业整体利益的情况。比如销售部门为增加销售收入就会加大销售费用、价格折扣和增加免费配件赠送。过于满足客户的个性化需求, 最终绩效考核时发现, 收入达成了目标, 但利润不升反降, 没有体现公司的价值导向。因此, 在设置绩效考核的财务指标时, 需要正确设置多纬度的财务指标, 使不同的财务指标之间能够互相有一个动态平衡的约束作用。
绩效考核实际上是期望通过考核来引导员工向公司需要的方向努力。但是公司里的行为有的可以通过正强化来引导, 只要做好就给予员工奖励。但是有的只能是采取负强化甚至是惩罚的方式来禁止与公司相悖行为的出现。尤其是, 由于参与关键绩效考核的内容过多, 冲淡了关键绩效指标。
目前, 由于在考核指标中片面追求考核的定量化, 出现捡麻丢西瓜、分不清主次的现象。公司在执行绩效考核方案的过程中, 力求使用客观性的量化指标考核员工, 为的是避免主观因素影响考核结果, 但是忽略了考核指标的关键性和重要性, 考核指标只涵盖了员工的部分非关键工作, 关键工作却未被列入考试指标。指标设置失衡的直接后果就是引导员工做好了非关键工作, 但因关键工作未被考核, 员工给予关注度不够而未能很好地完成。
首先, 鼓励销售人员和技术人员共同完成销售目标, 原因在于销售人员找到客户的源头, 而技术人员能够提供更合理的解决方案, 并能够提供标准化的产品, 而不是仅仅满足客户的需求, 因为大量的定制化生产会影响公司的规模化效率。其次, 财务指标要求具有价值导向, 考核指标不能仅仅落实在具体的责任主体上, 财务指标的完成需要多责任主体相互配合才能实现。
首先, 财务指标的选择应该以公司近阶段的目标为导向, 以控制销售的增长率进而控制每一个行为主体产生的费用率而不应该以利润率为主, 利润指标对销售人员和技术人员无有效行为模式。要细化收入的分类, 在收入的分类里确定产生的费用及其标准, 建立详细的统计数据并进行差异分析, 建立相应的递减率, 从而符合公司和个人的长远发展。
其次, 公司在设置销售指标时, 不仅仅要设置销售收入的财务指标, 还要考虑公司标准化的问题;非标准化与标准化的差异要引进机会成本指标, 完善传统的财务绩效指标, 这就要求公司对销售收入要分解为标准化产品和非标准化产品收入的提成标准, 对非标准化的产品收入要减除机会成本后进行提成, 或者设定不同的提成标准。
首先, 在产品销售的过程中, 公司需要提供整体的解决方案, 应该是以解决方案团队的方式出现的。销售人员在收集信息后, 技术人员提供整体的解决方案, 因此销售人员和技术人员的提成应各占50%。
其次, 公司在发展阶段, 仍然以销售增长为基础, 在过程中匹配多维度的扣减费用率, 费用率更加标准和详细, 从而在保证公司销售增长的同时保证公司的利润。
绩效考核要建立在关键绩效考核指标上, 而不能建立过多的考核内容。建议以公司的关键绩效考核为主, 参与组织建立员工的行为模式考核, 为绩效考核指明方向, 把绩效考核的主要精力放在关键的财务指标、关键的考核过程和关键的考核结果上来。
财务指标不能完全涵盖全部绩效考核的内容, 要抓住其中重要和关键的指标作为考核的内容, 一般而言, 关键考核指标要占据关键行为的20%, 选择合适的财务指标引导并激励员工能够起到明显的激励作用。
摘要：绩效考核指标的设定对企业发展具有重要影响意义, 考核指标既要引导企业价值导向, 也反映出企业在会计期间中对经营绩效的整体考核。绩效考核指标中的财务指标, 更加能够综合反映企业财务状况、经营成果和现金流量等绩效考核的关键内容, 因为其可量化程度和可比性都非常强, 各部门更应该围绕企业财务指标进行分解, 建立部门与个人的财务考核的绩效指标。本文以某A高端制造企业销售系统财务指标的设计为例, 探讨了财务指标对绩效考核的影响。
关键词：绩效考核,财务指标,财务管理
[1] 赵新.财务指标在绩效考核中主导作用探讨[J].新会计, 2018 (3) .
[2] 杨子娟.论如何提升财务指标在绩效考核中的作用[J].全国流通经济, 2018 (11) .
