企业成本控制探析论文

摘要：随着市场经济的发展，化肥生产企业已进入微利时代，降低成本等于利润已得到广泛共识。在化肥行业市场化的今天，只有加强成本控制，才能在市场竞争中求得企业长期持续稳定发展的机会。本文通过分析我国化肥企业成本现状，并针对成本控制存在问题，探讨完善化肥企业成本控制的措施。下面是小编整理的《企业成本控制探析论文 (精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

企业成本控制探析论文 篇1：

我国电子商务企业成本控制探析

【摘要】随着计算机、互联网的普及电子商务企业飞速发展，给企业带来利润的同时对该类企业的成本控制也不可忽视。本文以我国电子商务企业成本控制为研究对象，分析了其经营范围、企业信息化水平、物流成本的现状及存在的问题，并提出相应对策。

【关键词】电子商务 物流成本 成本控制

一、我国电子商务企业发展情况

我国电子商务起步较晚但发展迅速，随着交易规模、交易范围的扩大，电子商务已成为我国经济发展的新动力。国家统计局报道，我国2016年电子商务交易额达26.1万亿元;网购用户规模达4.48亿;网络零售交易额5.16万亿元，这些影响均源于电子商务企业的快速发展。

目前，我国学者对电子商务企业的研究主要集中在运营环境、运营模式等技术领域，关于电子商务企业成本控制方面的研究尚不多。随着电子商务企业规模的不断壮大，对该类企业的成本管控已成为一个不可再忽视的问题。

二、我国电子商务企业成本控制现状及存在的问题

我国经济电商化的特征日趋明显，电子商务促进了我国经济增长。电商企业在发展过程中也暴露出企业在管理方面的不足：国民信息化意识不强、企业信息化水平低等。我国电子商务企业在经营理念、管理水平、技术、资金等方面均落后于国外企业。具体如下：

(一)经营范围不明确，交易成本偏高

我国电商企业大都是模仿国外电商企业的经营模式，并未结合我国国情进行创新。许多电商企业受传统经营观念影响，规模求大。目前，我国电商企业对其运营涉及的资金流、物流、商流、信息流未完全掌握，专业化管理水平较低，忽视了现代企业竞争与合作的观念，没有研究电子商务类企业成本控制的特点并做到很好的把控。虽然从理论来说电子商务比传统商务有更多的优势，国际理论认为电子商务比传统商务可以节省交易费用76.59%，而我国电商企业的交易费用实际上只节省了11.61%。由此可见，我国的电商企业通过降低交易费用来控制成本还有很大的发挥空间。

(二)企業信息化水平较低

企业信息化是发展电子商务的基础，我国虽致力于信息基础建设，但网络运行质量较差，宽带速度较慢，网络费用偏高，网络建设缺乏系统完整的规划，存在各自独大、重复建设的现象。

我国中小企业中采用网络营销的企业虽有所增加，占比仍然较低。我国互联网市场虽居世界第一，但中小企业中进行网络营销的比例不足60%。由于互联网使用的价格占收入水平的比重偏大，使得互联网的普及受到影响，也限制了互联网和传统产业的结合。

目前我国网上安全技术及其认证机制有待完善、社会化信用体系尚不健全，电子商务还涉及信息安全、资金安全、商业秘密等问题，交易行为缺乏严厉的社会监督，无形之中也增加了交易成本。

(三)物流成本较高

物流是电子商务的重要部分，是商品从卖家到买家的关键环节，配送是否安全、准确;快递人员服务是否周到、认真负责都影响客户对交易的评价。我国电商企业物流体系、物流水平各有特点。目前我国物流模式大致有如下三种：

第一，自营物流模式。该模式的优点是：与外包给第三方物流公司相比避免大量的资金占用，物流成本可控性较强;由于是自营物流体系，企业员工直面客户，注重服务质量，客户满意度较高，退货率较低。缺点是：自建物流体系前期投入较多，物流系统只能覆盖一线二线城市，三线以下地区仍需依靠第三方物流。

第二，第三方物流模式。该模式的优点是：仓储成本较少，实现零库存，降低企业的交易费用。缺点是：对物流控制较弱，物流公司的服务质量会影响客户对电商企业的整体印象及评价。

第三，共同配送模式。电商企业和线下实体店合作，电商企业在网上处理订单，将订单信息发到离客户最近的连锁实体店，由实体店配送。该模式的优点是：配送货物时间短、效率高，节约了企业的配送成本。缺点是：电商企业与实体店在企业文化、管理理念、经营理念等方面可能存在差异。由于电商企业和实体店是竞争关系，可能增加不必要的支出。

三、加强我国电子商务企业成本控制的对策

电商企业应对企业价值链各环节的成本费用进行合理把控，以利润为中心在合理的盈利水平内对成本进行分析、控制。可从以下几方面控制：

(一)明确电子商务的经营范围

电商企业的成本很大程度上受其经营产品和提供服务的影响。并非所有商品都适合网上销售，例如商品本身价值不足配送费用的、需要客户亲自体验的商品不宜在网上销售。电商企业主要销售相对于传统企业销售能减少客户成本的商品，确定经营范围是该类企业的首要任务，我国目前网上销售商品种类多实际成交较少，电商企业可借鉴国外企业的经营模式，避免盲目追求大而全，可由专而全、专而精着手，从降低成本出发，创造更多价值。

(二)提高企业信息化水平

电商企业可利用数据库技术、网络技术、使用ERP等软件来减少价值链活动的中间环节，提高企业的信息化水平。使企业价值链内部与外部及时、准确的进行信息交换。电子商务活动周期变短、效率提高，减少了企业交易成本。例如网上书店Amazon，既没有大量库存也没有实体书店，9个人的管理层，却可提供250万种图书，服务对象约150万人遍布160个国家，年销售额达2.1亿美元。

(三)控制物流成本

物流体系是电商企业的核心业务之一，企业的盈利水平直接受物流成本影响。大部分电商企业所售商品的包装、储存、运输、装卸占总成本的90%。我国物流发展慢、企业规模小、管理分散是电商企业发展的瓶颈。企业想降低成本，提高市场竞争力可从以下几方面考虑：

1.选择合适的物流模式。电商企业首先要明确其服务对象和经营范围，是小面积的地区还是大范围的全国、全球性的区域。自营物流的配送效率高、时间短、顾客满意度高，适用于定位是同城的电商企业。第三方物流有总体成本低、专业、服务区域多等优势，适用于定位是全国、全球的电商企业。

2.逆向物流成本控制。电商企业的交易过程是虚拟的，发生退货的概率较大，退货成本也是影响电商企业成本的又一因素。电商企业除了对其所售商品严把质量关外，还应注意以下几点：首先，企业应考虑客户退货需求，设置便捷的客户退单程序，并在电商平台上附加详细说明，让客户了解退货规则;其次，企业商品的网上介绍要尽量详细，准确写明产品规格、质量标准、使用方法及注意事项等，最好结合图片展示介绍来减少客户购买的不确定性。这样做不仅降低了退货比率，避免了不必要的退货成本，还树立了企业良好商业信誉。

3.减少库存成本。库存成本也是电商企业成本控制的关键因素，企业可减少价值链上的成本费用，降低企业成本。企业可采用“ABC分析法”将商品按决定仓储成本的要素分清主次，把商品分类储存进行管理，合理安排、优化仓库的空间结构，继而降低企业的库存成本。或将电子商务的优势运用到企业库存管理中，实行订单生产和适时生产(JIT)，基本实现“零库存”。

参考文献

[1]章锦华.J电子商务企业成本控制研究[D].江苏大学，2016.

[2]卓丽娟.电子商务企业的财务管理研究[J].经济师，2015(11)：140-141.

作者简介：李爱华，女，沈阳大学工商管理学院，会计学教授;杨永佳，女，沈阳大学工商管理学院，会计专业硕士研究生。

作者：李爱华 杨永佳

企业成本控制探析论文 篇2：

我国化肥企业成本控制探析

摘要：随着市场经济的发展，化肥生产企业已进入微利时代，降低成本等于利润已得到广泛共识。在化肥行业市场化的今天，只有加强成本控制， 才能在市场竞争中求得企业长期持续稳定发展的机会。本文通过分析我国化肥企业成本现状，并针对成本控制存在问题，探讨完善化肥企业成本控制的措施。

关键词：化肥企业;成本;现状;问题;措施

一、引言

2006年12月11日起，我国政府全面开放化肥业市场，取消化肥限价规定以及化肥企业的优惠政策，政府主要通过调控化肥的供求来稳定市场价格。面对国外化肥企业先进管理、优质产品的冲击以及国内市场化肥行业的激烈竞争，加之原材料价格上涨、资源短缺等诸多问题我国化肥企业亟待从成本、销售等方面增强企业竞争力，增加企业效益。

二、化肥企业成本现状分析

随着工业化范围的不断扩大和以前掠夺性的资源开发与利用，忽视环境保护，致使我国的物质环境在过去的几十年中遭到严重破坏，资源短缺，对生产经营活动形成很大的制约，同时也提高了企业使用资源的成本。

1.企业经营成本上升

近几年来，化肥企业普遍面临天然气、煤等主要原材料的短缺和涨价。中国的化肥行业经历了十年的高速之后，行业规模的过快增长使得对资源类产品的需求大幅增长，这导致原材料紧张和价格上涨，企业的经营成本随之加大。

2.资源环境成本加大

当前经济发展过程中的“环境瓶颈”日益明显，节能环保任重而道远，化肥企业面临的节能环保目标无疑将提高其生产成本。 同时，土地供需矛盾日益突出，土地等资源价格上升。国家从调控土地使用量着手，引发土地成本大幅上升，房价也持续上涨。这也导致企业用地成本的大幅上升。

3.劳动力成本不断攀升

改革开放以来，我国的经济增长主要是建立在廉价劳动力、资源消耗、土地占用和优惠政策上面，化肥工业的发展也是如此。新颁布的《劳动合同法》对企业用工提出了新更高的要求，这客观上提高了企业的用工成本。最新调查结果显示，有94.1%的企业经营者认为人工成本在“上升”，劳动力成本至少上升了20%。

三、化肥企业成本控制存在问题

1.成本控制体系尚不健全

企业的成本控制具有其独有的重要性和必要性。但是在一些化肥企业中，由于管理层缺乏成本控制意识，成本控制管理模式并不健全，因而不少企业内部不能有系统地进行成本控制，这严重阻碍成本控制作用发挥。另外，企业成本管理体制不完善， 内部管理体系监督不到位。由于管理上存在着问题， 对生产经营过程中物资管理、生产经营、市场销售和运输储存等各环节成本发生点缺乏有效的监控， 造成部分成本的流失。

2.成本管理观念落后

一些企业将成本管理的范围局限于生产过程， 强调生产消耗的控制， 忽略了其他相关成本行为的管理。这种降低成本的手段主要是依靠节约的方式， 不能应用成本效益的原则， 通过发生成本控制来实现更大的效益。另外，一些企业只注重投产后的成本管理， 忽视投产前的成本规划。其实，在成本管理的源头上， 要处理好首次投入和后期操作成本的关系， 这对于整个化肥企业的成本控制都起着十分重要的作用。

3.市场竞争体系不健全

在化肥的费用市场上，不公平的市场竞争与不健全的市场经济秩序，削弱了化肥企业加强成本管理的信心和动力。煤、电、油、气、运输都是制约因素， 这些行业涨价的趋势控制不住，直接抬高了化肥企业的运营成本，削弱了盈利水平。

4.人员组织结构不合理

企业现有的组织结构主要是传统直线职能式管理模式，导致企业管理的协调总成本增加，人工费用偏高。由于管理层级多及协作环节的增加，信息在企业中传递时间延长，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加，导致企业管理的沟通成本和人力资源成本大大增加。

四、化肥企业成本管理应采取的措施

1.改进管理模式，降低各项成本

在原材料管理方面，应降低原料采购价格及其消耗，这就必须进行整个制度再造，特别是对一些资源的选择上进行深入调研，制订确实可行的方案。通过优化价格选择时机、公开招标方式、固定煤矿供应商、采购人员定期轮岗等方式进行原材料成本控制。

在生产管理方面，要设置好车间之间的衔接制度，加强生产流程管理，重新修订业务流程并编制手册，分清责任，避免不合理操作造成的损失，也增强员工的成本观念。

在存货管理方面，根据企业自身的生产和销售能力，实行“订单式”生产，通过结合市场需求状况生产相应的产品，最大限度地降低库存，实现“零库存”管理，以减少资金的占用和仓储成本。

在设备管理方面，要尽可能的减少管理费用，这就需要采用信息化的流程管理。从整体上统筹规划企业的信息化发展，按设备管理流程的重要性分阶段发展，构建设备管理信息系统的核心，提高整个供应链的经济性和供应效率。

2.实行目标导向的成本管理模式

(1)企业要通过事前制定先进、可行的目标成本。通过市场调查和预测， 搜集和整理有关信息， 弄清所处市场环境的状况， 把握化肥需求和国家相关政策，根据企业的了解预测可望实现的目标利润。

(2)企业对目标成本进行分解， 建立目标责任保证体系。开展目标成本分级管理，将总成本按层次按权限分解成若干小指标， 逐级展开， 形成纵横交织的指标保证体系，围绕实现目标成本， 进行全面的目标成本控制。企业员工根据各自本门的板块进行分块落实目标。

(3)企业要对目标成本进行分析考核，制定出责、权、利相结合的归口分级绩效考核机制， 把各项经济技术指标落实到职能部门、车间、班组， 责任落实到人。并进行相应的奖惩措施，并体现目标成本完情况与切身经济利益挂钩的制度。

3.优化经营模式，实施一体化战略

在目前化肥行业高成本的情况下，实施一体化战略，尤其是纵向一体化战略对价值的提升作用，对中国化肥企业尤其具有巨大的现实意义。一体化战略在运营管理中又称纵向集成战略：或扩大自身规模，或参股上、下游企业。它直接决定了企业生产运营职能所涉及的范围，也就是企业活动的边界。实施纵向一体化战略是由化肥行业本身具有的特殊性以及化肥产品特殊的成本构成所决定的。化肥企业向上游资源延伸，才能从根本上突破目前的成本困局。另外，在化肥企业之间若能进行有效的战略联盟，对其成本控制也是一大途径。所谓战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定的战略目标，通过一定的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，这种形式可以分担企业不能承受的技术研发费用、新市场的开拓投入，整合企业之间的资源，优势互补，降低经营风险。化肥行业当前以及未来的严峻竞争形势将有效催生企业间战略联盟的形成，这也是未来企业发展的大势所趋。

4.加强供应链管理，建立紧密的供求关系

在全球激烈的市场竞争中，越来越多的企业把供应链管理作为获取竞争优势的新手段。随着世界经济一体化的加剧，市场竞争的模式也由单个企业间的竞争转变为供应链之间的竞争。为了提高供应链的整体绩效，供应链中的企业就必须进行合作，这已成为供应链中所有企业的共识。对于成本不断加大的化肥行业在这方面尤其应对重视和加强，其可通过与化肥原材料供应商、生产代工企业和经销商之间的联系和互补，来大大降低其各项成本。

5.管理制度的优化创新

管理学讲，一个组织的运行效率取决于组织形式，而形式的外部表现是组织制度和管理制度，企业的奖惩制度、分配制度、创新制度、分工合作方式，直接影响到组织的运行效率，关系到资源的有效利用。因此，转变管理观念，建立新的组织结构形式，创造新的管理模式就是一个化肥企业成本控制的根本，化肥企业可以通过管理制度方面的优化创新来达到优化成本管理模式和降低成本的效果。

五、结论

可以说，现代成本管理已不再等同于传统意义上的节省。在市场经济环境下，企业如果想要获得持续的竞争力，对成本管理实施有效的控制，就要从企业的整个流程进行创新性改革，创新性成本管理在对生产进行控制的情况下，更应从管理入手，把成本管理观念贯彻在企业的各个流程中，使企业每个员工都树立起成本管理意识，唯有这样才能够建立长期有效的成本管理体系。

参考文献：

[1]谭 云 万春红：论化肥生产成本管理体系的建立[J].企业技术开发，2010(10).

[2]金 阳：工业企业成本控制与管理[J].企业研究，2012(2).

作者：范春梅

企业成本控制探析论文 篇3：

基于薄冰理念的企业成本控制探析

【摘 要】 文章简要回顾了日本丰田汽车召回事件及其影响,通过计算分析2002—2009财年日本丰田汽车单位成本与主要原材料钢材价格的变化,证明了成本过度压缩是此次召回事件的主要原因,继而反思企业的成本控制,回顾分析了最佳质量成本模式,最后提出薄冰理念,并阐述了如何运用薄冰理念控制好企业成本。

【关键词】 丰田汽车召回案例;成本控制;最佳质量成本模式;薄冰理念

从2007年9月至2010年2月9日,丰田公司因质量缘故共从全球召回1 170.6534万台汽车。据分析,此次召回事件约使丰田公司损失75亿美元。对于此次事件,法国主流媒体认为其主要原因是压缩成本。然而,丰田公司并没有明确回应。

一、丰田汽车召回事件与成本控制的关系研究

一般而言,汽车钢材总消耗约占全部原材料的70%。考虑到近几年钢材价格的实际变化,本文用“单位成本增长率-钢材价格增长率”来反映“成本压缩程度”。当该差值<0时,说明企业在压缩成本,差值越小,表明压缩程度越大;当该差值≥0时,说明企业未压缩成本。

表1中“钢材价格”是用我国数据来替代丰田公司钢材原料价格。考虑钢材属于垄断行业,其价格受区域影响不大,且仅用以进行相关性分析,故本文认为这种替换误差是可接受的。运用SPSS17.0对2007—2008财年“成本压缩程度”与“汽车召回数量”进行相关性分析,得二者相关系数是-1.000(见表2),这说明了丰田公司此次大规模汽车召回主要是因为过度的成本压缩。然而,对2007—2009财年“成本压缩程度”与“汽车召回数量”进行相关性分析,发现二者不具有相关性,如表2所示。

笔者认为,上述不一致不仅说明了丰田公司召回事件的主要原因是其过度压低成本,而且也说明了这种过度压低行为很快就给公司带来了巨大损失。需要解释的是,表1中的“总成本”是丰田公司每财年全部费用,包括已售产品成本、融资业务成本、销售费用、总务费用、管理费用等。既然总成本包含全部成本费用,那么自然也包含为每财年召回汽车修复赔偿等费用。由表1可知,丰田公司在2009财年共召回815.9084万台汽车。如此多的问题汽车,别的暂不说,单单修复就是一笔巨大费用,故而2009财年丰田汽车的单位成本增长率远远超过了其主要原材料钢材价格增长率,这就造成丰田公司2009财年汽车成本压缩程度减少的假相。这种情形在丰田汽车历史上是出现过的。从表1可知,2004财年丰田成本巨大压缩程度,换来了2005财年于9月7日、10月19日和12月9日三次汽车召回,共计224.8351万台。

综上所述,从2007—2008财年数据看,丰田汽车召回事件与其成本压缩程度是完全负相关的。2009财年数据佐证了这种分析,并且表明这种过度成本压缩会增加未来的成本费用。虽然2007—2008财年数据显示此次召回事件与过度压缩成本完全负相关性(见表2),但综合考虑上述分析中替代数据的误差,本文认为,丰田公司此次召回事件的主要原因是其过度压缩成本,且这种过度成本压缩会引发更大程度的损失,这与法国主流媒体对事件原因看法是一致的。

二、丰田汽车召回事件引起的成本控制反思

要保证产品质量,产品单位成本必然存在底线,即产品质量合格时的最低单位成本,可简称为“合格成本”。在实际环境中,产品合格成本是非常难以控制的,故而,企业通常会借助最佳质量成本模式(见图1)促使产品质量和成本处于一个合适的水平。丰田公司就是忽视了此模式,一味压缩产品成本使得汽车合格率降低,虽然产品的生产成本、鉴定成本和预防成本有所降低,但事故成本却大大增加了,故才有大规模汽车召回及其巨大经济损失。

由图1知,企业若想有最大利润,惟有将合格率牢牢地控制在“最佳质量水平”这点上,这在实际环境中显然是不可能的。因此,实际中企业应该将产品合格率控制在一个区间上(如图2中的区间[B,C])。然而即便是一区间,企业同样也不易一直做到。因为当产品合格率到达区间上限C点时,成本最小化理念会迫使企业再将成本压向最佳质量水平这个危险点,这正如丰田前总裁渡边捷昭所言的“挤掉毛巾上的最后一滴水”。若企业技术管控水平高,当然也应该进一步缩小[B,C]区间,以实现总成本最小化。可是,又有多少企业生产者和管理者能完全清楚自己管控能力和水平呢?即便是以精益生产著称的丰田公司,也被成本至上理念逼到了危险的边缘,这正如丰田现任总裁丰田章男所言的“车子已经开到了悬崖边上”了。不过,笔者认为,一味压低成本、追求最低成本的丰田公司,不是现在才把车子开到悬崖边上,而是一直就行驶在成本质量的悬崖边上。只不过,此次距离悬崖边更近了,更感受到了悬崖边的危险了。

三、运用薄冰理念进行成本控制

由上述分析可知,一味压低企业成本是非常困难且十分危险的。但若不控制,利润空间就会变小,企业就有亏损风险。为了把握好成本控制的“度”,笔者提出薄冰理念,即企业在进行管控时,应像认识薄冰、走薄冰那样,既要胆大心细、不断进取,又要时刻小心谨慎、反思自省改正。薄冰理念包括分层理念、危机理念和人本理念,其在成本控制中运用如下。

分层理念。不难理解,任何事物、人员、行为、活动等等,都是分层次和级别的,而且也一直在不断分层级中。企业的技术研发、流程再造、模式改进、理念突破、业绩提升等,无一不是在分层、在细化,也无一不是因为分层细化之故。比如,产品升级说明企业产品上升到更高层级。显然,企业成本控制也是离不开分层理念。分层理念要求企业对其成本构成项目不断研究,以了解更细更深的层级。同时,企业必须认真品味各层级成本构成项目对企业的影响,详细了解哪些项目可减少,哪些万不可压缩,从而才能制定好成本控制的对策。显然,分层理念有助于企业将其成本压向最佳质量水平点(见图1)。

危机理念。对企业成本分层细化,势必将企业各个层级成本构成压向成本最低点。而越发接近这点,成本管控越发困难。稍有不慎,就会出现如丰田召回事件这样的大麻烦,给企业带来各种的损失。因此,危机理念要求企业成本管控者应时刻具有如履薄冰的高度危机感和危机意识,万不可只看到成本过度降低所带来的巨大利润就得意忘形、骄傲自满起来,全然忘记企业成本控制的高难度和高风险。企业追求成本最小化,就犹如在薄冰上表演杂技一样,一旦不慎失衡,就会陷入危险之中。当然有危机感并不是要求企业成本管控者患得患失、不敢行事,而是提醒一定要保持必要适中的危机感。显然,危机理念将会使企业成本远离最佳质量水平点(见图1)。

人本理念。企业实际成本和控制,都是与人密切相关,且都是由人来执行和完成的。另外,分层理念有利于总质量成本向左推移,并逐渐推逼到最低总质量成本点;同时,危机理念在一定程度上就会阻挡分层理念对总质量成本的推移,促使总质量成本逐渐远离最低总成本点,如图1所示。这不仅使得企业在成本控制上陷入两难境地,同时也增大了企业追求成本最低化的难度。因此,为了解决这一难题,企业必须重视人本理念。人本理念要求企业重视各层次的员工、管理者,以及企业股东等一切利益相关者。企业在进行成本管控时,要特别关注企业员工和管理者的态度、素质、能力及其他方方面面,研究这些方面对企业成本控制的影响。同时,应积极鼓励企业所有人员参与到企业成本的控制中去。因为这些人员认真执行企业成本制度、及时发现相关问题、主动研究相关措施、积极配合企业成本管控,企业的成本控制要么就是一句空话,要么就是万分危险的。故而,企业一定要重视人的因素和员工的作用,用人本理念把握好分层理念和危机理念在成本控制中的具体运用,从而使薄冰理念可以真正保证企业安全地处于最低总成本的边缘,以实现企业利润最大化。●

【参考文献】

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[4] 法媒体认为丰田召回事件压缩成本是主因,腾讯新闻网:http://news.qq.com/a/20100207/001174.htm,2010-2-7.

[5] 汽车原材料价格飙涨部分车企上书呼吁政府介入,中国新闻网:http://www.chinanews.com.cn/auto/cjxw/news/2008/03-13

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[6] 丰田09财年将削减成本原材料价格下跌是“关键”,汽车后时代:http://czgt.qp.dq6688.com/info/detail/19-1716.html,2009-5-14.

[7] 丰田汽车09财年国内汽车产量可能31年来首次跌破300万辆大关,天琪期货:http://www.tqfutures.com/Financial/show.php?grp=3&id=93600,2009-4-21.

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作者：徐 凯 徐 标