人力资源营销

人力资源营销一：

一个其貌不扬的人可能创造销量奇迹，一个品学兼优的人却可能令你大失所望。事实上，任何证书、谈吐、外表，甚至过去的履历，都很难成为你判断一名销售员能力的根据。你唯一可以参考的，就是摆在你面前的“简历”和你面前这个人的谈吐。

绝大多数销售管理者都不愿承认自己不会识人辨才，但面对居高不下的队伍淘汰率、毫无起色的销售业绩，他们不得不感叹：要找到优秀的人才实在太难了。

销售工作存在种种特殊，而众多企业却无视这些特殊，将销售人力工作同其他岗位一样对待，走入了误区。

误区一：用人部门未全程参与招人

企业的招聘流程一般是人力资源部招聘信息、初选，相关部门组织复试、决定人选。这对于其他可以用硬性条件来量或设立门槛的岗位是适宜的。比如软件工程师，微软认证就代表了能力，人力专员可以轻松做出取合判断一且失误较少。

但销售岗位的特殊性，使得学历、学校、证书等外在的东西都不具有证明价值。能否成为销售人才，往往决定于人的成功欲望、销售能力、个性、爱好、气质等。显然，并不了解销售专业的人力专员，是无法判断应聘者的销售专业能力的；而有经验的销售部门，既被排除在前期的招聘工作之外，又无法把销售能力具化成文字以供人力专员参考。

因此，在人力资源部组织的初选中，许多有销售潜质的应聘者就被“证书”、“学历”这样的条件轻易地拒之门外。实践证明，那些没有高学历，也不是名校出身的人，往往会因为前途艰难，能义无反顾地全心付出，在销售上取得更大成就。而人力资源部门按图索骥选拔出来的“优秀人才”往往因为条件优越，缺乏压力和动力，销售业绩惨不忍睹。

一家咨询公司的调查表明，由人力资源部门主导的销售人员招聘，员工淘汰率在70％以上。

可行的方法是，从招聘初选阶段营销部门就开始介入，让有经验且判断力佳的营销部门人员全程参与营销招聘工作。

误区二：招聘渠道南辕北辙

一般情况下，当企业有人才需求时，人力资源部会选择在人才市场、人才网站上刊登人才需求信息。招收应届毕业生，这种方式是经济可取的。但招聘销售老手呢?

业内有一句话，“销售精英永远不会有失业的那一天”。此话虽显绝对，但有一定道理。俗话说，做销售首先是要销售自己，销售精英一般都能很好地经营自己。他们还没有失业，就被其他企业挖走；即使失去工作，也会很快利用自己的人脉，在业内建立的口碑，迅速找到另一份不错的销售工作。事实上，销售精英都是企业的宝，企业才合不得让他们下岗呢!

除非你要招的是应届毕业生，否则，你仅仅到人才市场支个凳子或在网站上发个信息，招到销售精英的几率是比较小的。

要找到销售精英，企业应该分析他们的行为习惯，搞清楚他们经常阅读哪些书籍，在哪些地方出没，有哪些行业聚会。一些专业的营销论坛、销售精英聚会、营销期刊，都是企业寻找千里马的平台。

误区三：爱人才，又心疼钱

企业在招商上合得花钱，因为招来了经销商，就意味着出货，有回款；企业在品牌广告上也舍得花钱，因为花钱能带来销量，促进市场；但很少有企业在招人上合得花钱，因为招来了人意味着还要继续花钱(掏工资)。

不能说所有的企业都是“叶公好龙”。他们不愿意花钱在招人工作上，还有一个重要原因，那就是无法评估效果。花钱做了招聘广告后，根本不知道能招来什么样的人，既然如此，我还不如选择最保守、最经济的手段呢。网络上发个信息，人才市场摆张桌子，多便宜啊。很多人才招聘会还不收钱的，多好。

这个逻辑是不对的。企业招人越是静悄悄，销售精英越是无法收到你的信息。低成本的信息方式，只能让急需一份工作的失业者看到――他们整天都在搜寻招聘信息，频繁、批量地发送简历。这样的方式倒是经济，可你要的销售精英在哪儿呢?

成本是重要，但考虑成本时绝对不要忘了你招聘的目的。找到销售精英，找到更多的销售精英，并将之招至麾下，才是你的目标。

误区四：营销人力资源重心后置

许多企业意识到了销售岗位的特殊性和招聘难度，又苦于无解决之法，便将营销人力资源工作的重心后移至培训和考核环节。“是骡子是马，拉出来遛遛就知道了”，反正优胜劣汰嘛!

这么做一个典型结果就是：宽进宽出，海量招人，大量淘汰。企业觉得这样很科学、很合理：试玉要烧三日满嘛。这样我既不会错过人才，成本也不高，多好。

但成本真的低吗?高淘汰率下，员工试用期人力成本、管理成本纳入成本了没有?成本还不够大?你浪费的时间成本、销售机会成本，甚至一个大有可为的市场就此断送的成本?仔细算算，一点都不经济。

重视培训一点没错，但关键是在“降低门槛，海量招人”的前提下，大量不可雕琢的“朽木”，没有销售潜质的新人，要浪费掉你多少成本和培训资源?

因此，要忠告企业的是，后端的考核和培训是要重视，但前提还是要把好入门关。选择适宜的招聘渠道和模式，总结有效的招聘技巧，提高新进员工中的“准精英”率，降低新人淘汰率，才是真正经济、有效的营销人力资源方向。

人力资源营销二：

直线经理营销

对直线经理而言，他们往往是业务能力强于管理能力，而其中最为薄弱的恐怕是对人力资源的管理了。原因在于，过去人们都认为HR管理是HR部门的事，人力资源管得好与坏也只与HR部门有关系。但现代人力资源管理的发展趋势是：多数人力资源活动（比如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、员工关系等）的实施将由直线经理与HR部门共同完成，或委托给直线经理完成，因为HR部门是无法了解到每一个员工的详细情况的，只有直线经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。HR部门要做的，是制定HR管理的计划、流程以及策略（即设计制造HR管理产品），并培训直线经理熟悉并善于在日常管理中贯彻这些计划、流程与策略，同时，还应该着重培养直线经理的沟通技巧，确保上行及下行沟通渠道的畅通。

以绩效管理为例，过去HR部门负责开发整套的绩效评估工具（包括每一个考核指标的设计），然后下发给直线经理，由直线经理根据评估表格对员工进行考核。整个绩效管理过程，直线经理只参与了结果考核这一个环节。这种绩效管理策略存在两大问题：一是考核指标的设定没有员工与直线经理的参与，往往导致指标体系的针对性不强，无法对员工绩效进行个性化管理，所以可考核性比较差；二是由于缺乏绩效的过程管理，无法对员工提出及时的绩效改进建议，不利员工的绩效发展，而绩效的过程管理，必须强调直线经理与员工的互动。比较科学的做法是：HR部门负责制定绩效管理策略、流程、指标体系的设定原则，在对直线经理进行培训之后，整个绩效管理过程将交由直线经理来主导，由直线经理与员工一起完成具体考核指标的设定，而整个绩效管理过程中，直线经理将定期检查员工的绩效状况，并及时给出绩效发展建议（当然，对考核过程进行监控以及对考核结果进行分析仍将是HR部门的重要工作）。这种做法将使得直线经理更加关注如何帮助员工提升绩效，从而提升部门的绩效，而HR部门则能从更为宏观的角度监控企业的绩效状况。

通过培训与授权，让直线经理参与到HR管理活动中来，使得直线经理的管理能力得到提升的同时还能促进其业务的发展，应该是HR部门对直线经理的营销策略。

员工营销

对员工而言，一套完善的HR管理体系以及对管理体系的执行度是他们最为关注的，因为大多数人都会倾向于选择一个有序的透明的工作环境。HR管理体系的建立与对管理体系的宣导应该由HR部门来统一实施，而作为HR管理产品商的直线经理将负责在管理体系上的执行。让员工共享更多的信息，是增进员工与HR部门之间信任度的重要因素。

当然，在让员工了解HR部门的工作基础上，要想进一步减少员工的抱怨，提升员工对HR部门工作的满意度，就需要员工参与到HR管理活动中来，同时还要求HR部门做到能满足员工的个性化需求，给予员工更多的关注。比如：员工能够得到及时的转正；生日能够得到公司的祝福；培训能够得到及时的安排；能够及时了解内部职位的空缺信息；能够随时了解自己的薪资福利状况；能和HR部门进行沟通等等。不过，这些服务的提供，实际上是需要利用技术手段来支持员工与HR部门之间建立更多的互动，否则这些服务的提供是比较困难的。

总结起来，HR部门对员工进行人力资源营销，一靠对HR管理体系的宣导与切实执行，二靠通过技术手段满足员工个性化的需求，给予员工更多的关注，并让员工参与到HR管理活动中来。

当然，无论是针对CEO、直线经理还是员工的HR管理营销，让他们参与到HR管理活动中来，充分应用HR管理产品，才是营销成功的保证（前提是HR部门设计制造的产品是优质的）。而有效地利用信息技术手段，建立起企业的eHR管理平台，将有力地推动HR管理生态链上不同角色对HR管理活动的参与热情与参与深度。

四、eHR助力全面人力资源管理

HR部门通过人力资源营销手段，促进企业不同角色参与到HR管理活动中来，并希望借助信息技术的手段（人力资源管理系统）真正实现“全面人力资源管理”。

事实上，人力资源管理系统已经经历了比较长的发展过程，只不过传统的人力资源管理系统，主要是用来解决HR部门自身的业务管理问题，比如人事信息管理、薪资计算、考勤管理等等，这类信息系统的应用，能够从某种程度上提升HR管理的效率，但由于系统的用户对象主要是HR部门的管理人员，HR管理的信息流无法突破本部门之外，从而导致了HR管理体系的封闭状况始终不能得到改善。

随着Internet/Intranet技术的出现，信息流突破了部门的限制而延伸到企业内外的各个角落，使得HR管理的业务流程再造成为可能，HR管理体系也将因此而突破封闭的模式，企业各级管理者及普通员工也能参与到HR的管理活动中来。于是eHR应运而生了。

与传统人力资源管理系统不同，eHR是从“全面人力资源管理”的角度出发，利用Internet/Intranet技术为HR管理搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台，在满足HR部门业务管理需求的基础上，还能将HR管理生态链上不同的角色联系起来，使得eHR成为企业实行“全面人力资源管理”的纽带（如图2所示）。

那么，eHR面向HR生态链上的不同角色，都能提供哪些功能呢？

eHR之于HR部门

正如图2所示，HR部门对员工进行的人力资源管理活动，包括了从人力资源计划、招聘、在职管理（人事信息管理、考勤休假管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理）一直到员工离职的所有HR管理职能。虽然越来越多的HR管理活动将委托给直线经理来实施，但HR管理体系的建立、HR管理活动的计划、管理过程的监控以及管理结果的汇总与分析都需要HR部门统一来完成，只是HR管理活动的过程将更多地授权给直线经理完成。因此，对HR部门而言，除了负责eHR平台的系统管理之外，更多地是通过eHR平台来进行HR管理活动的计划、监控与分析，而不是进行大量的数据维护，因为数据维护的工作经授权后将逐渐由直线经理与员工分担完成。当然，出于管理的需要，类似于薪酬管理这样的职能，很多企业还将以HR部门为主来完成。

eHR之于CEO

对CEO而言，eHR首先是人力资源信息查询与决策支持的平台。CEO能不通过HR部门的帮助，自助式地获取企业人力资源的状态信息，在条件允许的情况下（要求企业业务管理系统、财务系统的基础数据比较完善，并能跟eHR平台集成起来），CEO还能获得各种辅助其进行决策的人力资源经营指标。其次，利用eHR平台，当某个HR管理活动的流程到达CEO处时，CEO还可以在网上直接进行处理。

eHR之于直线经理

对直线经理来讲，eHR是其参与HR管理活动的工作平台，通过这个平台，直线经理可在授权范围内在线查看所有下属员工的人事信息，更改员工考勤信息，向人力资源部提交招聘、培训计划，对员工的转正、培训、请假、休假、离职等流程进行审批，并能在线对员工进行绩效管理。

eHR之于员工

员工利用eHR平台，可在线查看企业规章制度、组织结构、重要人员信息、内部招聘信息、个人当月薪资及薪资历史情况、个人福利累计情况、个人考勤休假情况，注册内部培训课程、提交请假/休假申请，更改个人数据，进行个人绩效管理，与HR部门进行电子方式的沟通等等。

值得指出的是，由于eHR是建立在标准业务流程基础之上的，它要求个人的习惯服从于企业统一的管理规范，这对实现HR管理行为的一贯化是十分有意的，而管理只有成为大家共同遵循的一种习惯，才能发挥最佳功效。