集团企业文化整合

第1篇：集团企业文化整合

集团化背景下中国媒介企业重组与企业文化整合研究

[摘要]中国传媒业推行集团化发展战略已有十多年历程，但中国传媒集团建设尚处于浅层次的并购重组这一起步阶段，要想进一步增强实力，赢得竞争优势，实现做大做强的目标，在文化制胜的竞争趋势下，就必须对原有企业文化进行整合提升，构建一个强大的企业文化有机体系，为未来战略的成功实施奠定坚实的基础。

[关键词]集团化;重组;中国媒介;企业文化;整合

[

On the Reconstruction of China Media Enterprises and Enterprise Culture's Merger Under Conglomeration

Zhang Minghai

(Literature College, Changsha University of Science and Technology, Changsha, Hunan410076)

Key words: conglomeration; reconstruction; China media; enterprise culture; merger

一、集团化发展是中国媒介企业发展的必由之路

“企业集团”(conglomerate)指复合企业或者集团企业。西方国家的一些关键产业的集中度都是非常高的，尤其是发达市场经济国家几乎所有重要产业都是大型企业集团唱主角。20世纪60年代，这种企业界的发展理念和模式开始出现在媒介产业领域，欧美一些大型的媒介组织通过合作、参股、兼并或者收购的方式，膨胀成为巨大的媒介企业集团(黄升民、丁俊杰，2001)。全球化是媒介企业集团的重要战略行为，目前从全球范围来讲，少数几家媒介企业集团由其在重要信息市场的巨大投资，使媒介领域的内容生产、传播通路日益集中到他们手中，而且这种战略还在继续。

20世纪90年代后，中国传媒业的改革与发展速度也不断加快，无论是在理论上、政策上，还是在产业结构上，都进行了许多改革，报业集团、广电集团、出版集团、发行集团等媒介的相继组建无疑是其中的热潮。与此同时，人们也从不同的角度、以不同的心态对传媒领域的这一新生事物进行着观察、分析、评价，虽然部分人认为媒介集团化的进程不应该操之过急，但在全球化的收购、合并浪潮中，坚持走集团化的策略占据了主流，尤其是2001年，在行政力量的推动下，“做大作强”这个口号在传媒业响彻天际，并且在此后两年多的时间里，中国就相继组建了78家传媒集团。而事实也证明，从1996年广州日报报业集团成立以来的十多年期间，中国传媒集团化改革已取得一定成效，传媒产业结构得到了合理化调整，市场机制正逐步建立，国际竞争能力不断增强。

(一)媒介集团化战略是中国媒介企业参与国际竞争和进行国际合作的基础

当代国际资本、技术和商品的流动大都在大型跨国公司之间进行，高水平的国际合作也为大型企业主导(郑新立、李量，1995)。随着我国经济国际化程度的提高，我国经济来自国际竞争的压力越来越大。我国目前许多媒介企业组织还不具备与国际跨国公司较量的能力，这制约着媒介企业进一步推进对外开放和向国际市场的拓展。只有培育一批有实力、有水平的大型媒介企业集团，才有可能迎接国外媒介集团的大举进入，才能有效地开展与国外大型媒介集团之间的合作，才能真正引进高新技术和吸引外资，才能真正走出国门参与世界媒介企业集团的竞争。

(二)从传媒业本身而言，作为一个高投入、高产出的行业，规模效应和强者为王是传媒经营的铁的定律

媒介集团化是21世纪媒介发展的一个重要特征，通过分析目前国际传媒集团的业务结构可看出，越来越多的公司试图将传媒运作的各个环节纳入到自己的版图中，从而达到资源共享、发挥最大协同效应的目的。经济学表明，从一种分散状态转化为集中、从小规模过渡到大规模，可能产生一种规模收益递增的现象。产业和经济的集中度适当提高，可以降低平均单位生产成本，进而提高劳动生产率，产生规模经济效应，扩散经营风险。以大型媒介企业为龙头的媒介企业集团，还可以产生单个法人企业所不具备的生产要素的组合效应、单位资本的股权放大效应以及资本运作的协同效益等(郑新立、李量，1995)。尤其值得一提的是，媒介优化重组也能为传媒板块上市公司业绩的突破带来新的机遇。例如，在2002年，中信国安一口气收购了5个有线电视网项目的股权;歌华有线自上市以来就在收购上大做文章，成功并购了北京地区数十个远郊区县的有线电视网络并进行了统一整合。而从博瑞传播600880交出的传媒板块的第一份年报看：每股收益0.37元，除主营业务收入因不再合并电器业务销售收入略有下降外，主要效益指标与上年同期相比涨幅均超过60%，公司主营业务利润率达到41%，比上年同期增长了31个百分点，充分体现了公司传媒资产较强的盈利能力(谢耘耕，2004)。

(三)在现代市场经济中，以企业集团为主要形式的媒介企业群体还具有一种宏观传导和协调功能

大型媒介集团有一种政府起不到或者可以代替政府更好发挥职能的作用，就是通过其在产业界和经济界的影响力带动个体媒体企业，充当产业发展和市场秩序的协调角色，他们依靠其生产规模、市场份额、广泛的联系、良好的信誉和品牌形象、乃至企业文化去影响和引导个体媒介企业。通过媒介集团的母公司或者核心媒介，公众的利益和政府的意志就可以更有效地传达到基层，政府也可以通过其采集微观信息，改善决策和增强调控能力。

(四)组建媒介集团有助于提高党的权威和影响力，实施正确的舆论导向，更好地发挥媒介职能

过去，全国只有100多种报纸，而且基本上是各级党报，各级党委把握宣传基调，只需及时和党报打一下招呼就完全可以做到。现在，不仅报纸种类猛增，广播、电视、网络，以及新媒体等媒介更以其不可抵挡的传播魅力吸引着人们的视线。而媒介集团则可通过多媒体的融合与互动来满足人们日益增长的多方面、多层次、多样化的信息需求，其传播渗透力和传播效果令单一媒体望尘莫及，这将更有利于发挥党对新闻事业的领导作用。

二、中国媒介重组过程中可预见的企业文化整合风险分析

资产重组不仅包括生产要素即资本、劳动、技术等的重新组合，还包括企业机制、企业文化的融合，同时还涉及企业与外部环境的关系的重新调整和定位。在这些方面如果处理不好，重组后的企业就难以产生规模经济效应，甚至整个企业为被重组企业的不良业绩所拖累。针对企业文化整合而言，风险主要体现在以下三个方面。

(一)在强强结合的重组中，企业文化难以相容、管理机制产生冲突

资本运营的实质是企业文化、管理机制的扩张和融合的过程。不同的个体媒介企业都有一定的文化传统。这些文化传统体现在分配机制、激励制度、对内部与外部的反应机制、资源配置、管理理念、技术特性等因素中。企业文化一旦形成，就有一定的稳定性和惯性，对外来的文化冲击很自然地做出抵御的反应。即便产品、主导技术和媒介形态基本相同的个体媒介企业，往往由于其创业历史、发展定位、经营理念、所处环境等，它们的企业文化必然各具特色、互有差异。对于刚刚成长起来中国传媒集团来说，如果只考虑权力重组、媒体利益平衡和业务整合，而忽略个体媒介企业文化的重新整合，将会导致内部的企业文化冲突。

2001年，美国在线与时代华纳的并购就是强强结合的经典案例，但同时它也被冠以21世纪“最失败的合并范例”。两家公司所处“新”、“旧”经济两个不同领域，不同企业文化的磨合问题在一开始并没有得到新管理层的重视。不同的管理理念、经营方式，使得刚合并后的新管理层争端不止。先是首席执行官李文在与董事长凯斯意见无法协调的情况下被迫挂冠而去，而后凯斯也被董事会赶下了台。内部的勾心斗角自然为企业发展留下难以愈合的创伤。作为收购者，美国在线管理层的趾高气扬受到时代华纳员工的嫉恨;反过来，美国在线业绩的持续下滑以及卷入会计丑闻又使时代华纳希望甩掉这个“包袱”。两者之间的分歧以及管理人员间的内讧也成为困扰公司的主要问题(谢耘耕，2004)。另外一个引人注目的案例就是2007年新闻集团收购道琼斯，这次强强并购也引发了收购市场的震荡。道琼斯旗下拥有以商业和财经领域深度分析报道著称的《华尔街日报》报系，编辑独立性是道琼斯和《华尔街日报》的一个重要特点，其新闻追求“真实性、准确性和没有偏见”。新闻集团则是目前世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一。对于收购的目的，正如默多克在收购当天对道琼斯公司的员工所言，须让读者得到娱乐和获取有价值的信息，并丰富他们的工作和生活体验，力图使道琼斯公司成为全球财经信息和评论的主要提供者。为此，尽管默多克和班氏家族专门就保证编辑独立性签署了协议，但又因薪酬问题，《华尔街日报》有多名员工不满道琼斯集团与新闻集团达成的收购合约，举行了游行示威活动。这无疑对新闻集团形象有着极大的损害，也使并购的成功整合充满了不确定因素。再如，在我国媒介业重组并购过程中，部分业内人士就表示，有线电视和无线电视两大强者合并后出现效益下降现象。当然，这一现象的出现不能归咎于错配了“鸳鸯”，根本原因还是并购后的整合不够，没有建立起与合并后的媒介集团相适应的企业文化。

(二)强弱结合的资产重组中，优势企业文化不能有效同化弱势企业文化而导致企业文化整合风险

按照国家有关部门的要求，建设媒体集团要具备一些条件，而且提出了量化的指标，如建立报业集团必须有五家以上的子报子刊等。为了达到这一要求，在许多地方便出现了以本地传统上最具实力的党报为核心的报纸兼并的热潮，将一些经营状况不好甚至经营不下去的报纸拉入了党报的建制之中，为强行组建报业集团创造条件。其结果是，从数目上看，组建报业集团的条件是够了，而实质上进入所谓报业集团的这些子报子刊并没有几个能为报业集团的发展提供实质性的帮助，有的成了母报的包袱。合并的结果没有发挥一加一大于二的优势，反而有可能演变出一减一等于零的悲剧(段京肃，2004)。很显然，在强弱结合的媒介企业重组过程中，被并购媒介企业的基本“材料”都是一些失败的材料，若媒介企业有能力加以运用，那么这些材料就是资源、是财富，若媒介企业无能力加以运用，或未能加以有效利用，则可能是负担，甚至是破坏力量、离心力量。而媒介企业能否运用这些材料的关键，就在于这些媒介企业是否具有一批非常优秀的管理人员，用其优势的企业文化同化被并购的企业文化(曹凤岐，1999)。否则，如果有朝一日全国大多数的媒体被纳入了大小不等的这些媒体集团而又因为种种原因无法达到原定的目标时，将会造成传播媒介资源的浪费和力量的互相消减。

在我国传媒业，多数传媒集团的建立，沿袭了传统事业单位模式，对于个体媒介企业的内部管理体制、组织结构、运行机制等未进行相应整合，致使与现代企业的要求相去甚远，所以，弱势企业文化对优势企业文化认同感的培育是强弱结合重组能否成功的关键因素。而优势企业文化同化弱势企业文化的过程，绝非一帆风顺、一蹴而就，如果整合过程处理不当，就会带来极大的风险。

(三)重组过程中未能有效地处理相关各方的利益和建立有效的激励、监督机制，将会导致利益冲突和治理失灵

不同部门、不同地区所属的媒介企业的重组与结合，若重组后部门或地区利益未能有效协调，可能导致政府干预，从而影响媒介企业运行，这方面已有先例。同时，如果并购或重组未能合理协调被并购媒介企业员工利益，引起被并购媒介企业的混乱与动荡，执行力削弱，进而影响媒介企业的经营绩效，使重组目标难以实现。再有，媒介集团大多数实行“事业单位、企业化管理”的管理理念，其集团治理结构及治理机制的构建一直以来是业内关心的敏感话题。2003年被媒体炒得沸沸扬扬的《广州日报》黎元江案及2005年中国传媒第一股“北青传媒”事件，就给中国传媒业敲响了警钟。从这两起事件不难看出，中国媒介集团虽然已建立起现代企业制度，但在公司治理结构及治理机制上还存在一些“死穴”，尤其是在针对管理层的激励机制、制度执行力、监督机制等方面存在着明显的缺陷(常永新，2006)。所以说，企业集团的公司治理困境是中国传媒产业在深化体制改革和逐步建立现代企业制度过程中，难以绕过的一道“坎”。

三、媒介重组过程中的企业文化整合策略

(一)企业文化与媒介战略重组的关系

企业文化与媒介重组战略的关系主要表现在三个方面。第一，企业文化为战略提供成功的动力。当一个媒介具有很强的文化特色时，会通过员工的共同价值观念表现出一种媒介的特殊性。这样有利于媒介形成独特的战略，为媒介重组战略的成功奠定基础，提供原始动力。第二，企业文化是重组战略实施的关键。企业文化可以激发员工的工作热情，统一全体成员的意志，从而使战略得到有效的贯彻和实施。第三，企业文化和媒介重组战略的适应和协调(邵培仁、陈兵，2003)。在媒介发展过程中，媒介组建集团、媒介并购、媒介上市、媒介投资、媒介多元化经营等经济行为都会导致企业文化的一定变化。也就是说，新的战略的实施要求原有的企业文化与其配合和协调，包括对价值观、行为规范、媒介伦理和形象性活动等要素的整合。

(二)企业文化整合原则

1.坚持“以人为本”的原则。从一定意义上讲，企业文化就是企业的“人化”。企业应该为了人、关心人、理解人、重视人、凝聚人、培育人。“人是企业文化理论和实践的中心和主旋律”(罗长海，2006)。而中国传媒对待人才价值的取向却恰恰相反，讲求“官本位”和权本位，认为有权就有一切，这致使企业员工的个性发展受到遏制，很多人养成了唯命是从的习惯，把遵从上级的命令作为自己行动的最高准则，缺少独立的观点和判断。所以，媒介集团企业文化的整合能否成功，改变“官本位”思想，树立“以人为本”的人才观。这方面成功的例子是1992年创刊的电脑报。电脑报如今已经发展成拥有三十多家媒体和子公司的企业集团，年销售额近六个亿，但即使在它发展壮大以后，电脑报依然秉承了创业初期的很多文化因子。体现在用人观上，电脑报常常鼓励每个人都去做超越自己职责范围的事，这在很多公司恐怕是难以想象的。但正是通过这样的方式，大量的人才得以从工作第一线脱颖而出，由此而形成的电脑报特有的企业文化对年轻人特别有吸引力。

2.创新发展的原则。数字技术的迅猛发展完全超出了想象，各类媒介的生命周期因之正在大大缩短，越是新媒介，生命周期就越短。就传统媒介而言，过去是否创新关系到日子好与坏、发展快与慢，而今天能否创新，则关乎媒介的盛与衰，甚至生与死。正如《经济观察报》总编辑何力所言，纸媒在数字商业时代很可能被边缘化(王力刚，2006)。在产业化背景下，当前重要的是需要对媒介及媒介集团的体制和结构进行重新审视和再造，尤其需要在产品结构、媒介结构、投资结构和产业结构等方面进行整合、创新。传媒产业价值链也要求我国传媒业未来的发展，必须有一个巨大的经营重点的转型，即从过去个别媒介的“点”式经营重点，进入到规模化的媒介集团的“结构型”经营重点的转型，在跨地区、跨媒体、跨行业扩张时，优化配置与整合各媒介资源的结构化经营(喻国民，2005)。

3.丰富品牌文化的原则。传媒业的竞争大致也是两种手段：一是做大规模，二是做强品牌。实施品牌战略能有效提高媒介的影响力，更好地实现媒介的经济功能，获得更高的社会评价。一般情况下，一个媒介集团的产品是多样性的，媒介品牌也体现为多层面性特点。就个体媒介而言，其单一产品、集合性产品、专业化产品、综合性产品等都可以有自己的品牌，这些品牌互相从属，而它们可能又在一个大的媒介机构品牌的统率之下，所以媒介整体品牌与子品牌之间的关系协调就显得尤为重要。在重组过程中，既要让优秀的子品牌得以延续，也需要子品牌从定位、内涵、形象等多方面能起到延伸整体品牌的效应(宋培义，2006)。

(三)企业文化整合策略

1.文化审慎调查。从理论上讲，媒介重组战略的文化整合应该始于战略重组之前，以便尽早发现问题，使今后的重组战略更加顺利。如果两个媒介企业的文化无法融合，重组行动应及时终止。在过去的实践中，媒介企业重组战略往往是政府捏合，片面追求规模效应，对重组媒介企业也只是注重财务和经营业绩方面的调查。财务和经营业绩分析重点专注于过去而非未来，而重组战略重要的是分析两家媒介企业重组后是否有共同的远景以及实施的途径，从而实现“一加一大于二”的协同效应。因此，实施重组战略前对文化进行审慎调查显得十分重要。文化审慎调查需要“广泛地分析包括双方所属地域的文化和企业文化、战略定位等方面的差异，以及文化方面是否能相互融合”(赵曙明、张捷，2005)。这些因素将会影响整合后的媒介企业的价值实现。文化审慎调查需要建立专门的文化整合团队，由文化整合团队经过调查，探讨出一套行之有效的文化整合程序和方法，从而使双方接受各自的差异，达成相互信任和对未来共同的期望，使得重组战略获得成功。

2.选择合适的文化整合模式。重组媒介企业的文化整合是一项多层面、复杂化的系统工程，只有结合重组双方的不同情况，选择合适的整合模式，同时采取有效的对策，方能成功，否则，将可能是事倍功半，甚至整合难以完成。企业文化整合的模式多种多样，主要有以下四种基本模式可供选择。(1)文化注入式—文化同化。所谓文化注入式，是指将一套完整的、强势的文化输入到另一个处于文化弱势的企业中，同化和主导该企业的文化，从而实现文化整合的一种模式。强弱结合的重组多选择这种模式。在这一性质的整合过程中，文化弱势企业对文化优势企业价值认同感的高低是整合能否成功的关键因素。(2)文化融合式—文化转化。文化融合式，实际上就是不同的文化通过融合后的创新，通常表现为将几种势均力敌的文化有机地融合起来，孕育出一种新文化。这种新文化中也许能找到原有各文化的若干痕迹，但它已经不同于以往的任何一种文化了。媒介企业重组中的强强联合和弱弱联合，可选择这种文化整合模式。(3)文化促进式—文化多元化。所谓文化促进式，是指重组双方认识到构成组织的两个或多个文化群体的不同点，但并不是忽视或压制这些文化差异，而是通过文化间相互补充和协调，形成全新的、统一的组织文化，从而使原有文化的功能更齐全、结构更完美，更符合目标企业文化发展的本质规定和战略要求。尤其是当企业重组的一方其企业文化虽处于弱势但也有其优秀成分时，最好采用这种模式。这种情况多半发生在横向重组、企业文化相似或者重组双方的文化包容度强的企业。(4)文化隔离式—文化独立。相互隔离式的文化整合就是重组双方在极其有限的文化接触、交流中，彼此保持各自文化的独立。保持各自文化独立意在倡导百花齐放、百家争鸣，其本身就是一种文化。一般来说，在重组过程中，为避免文化冲突造成内耗，往往采取在相当一段时间内容许重组各方保持自己的文化个性的做法，以调动原有员工的积极性，维持各自的优势。强强联合或弱弱联合的媒介文化整合都可以考虑这一模式。

3.企业文化培训。培训是公认的实现企业文化整合的一项基本手段，也是企业人力资源发展的重心所在。进行必要的企业文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径，对于双方建立相互理解和信任，推动新企业的文化整合过程十分重要。具体而言，企业文化培训可以促进员工对企业经营理念及习惯做法的理解，维持组织良好、稳定的人际关系，保持企业内信息流的通畅及决策过程的效率，更好地提升团队精神与企业凝聚力。

4.内化企业文化机制。我国许多媒介企业领导人对企业文化的理解还仅仅停留在从纸面上对企业文化进行描述的阶段，企业文化仅仅被当作一种对内和对外宣传的工具，并没有真正成为企业整体组织的信仰和价值观，成为员工共同遵守的原则(吴琪、白源，2005)。为了使停留在口头或纸面上的文字真正固化为实际的企业文化，重组后的媒介企业在文化整合时必须做到：管理者身体力行地遵守企业文化的要求;在人才选拔过程中将是否符合企业文化的要求作为重要的评价标准;建立与企业文化匹配的奖惩机制，健全针对员工的企业文化培训和教育机制。

5.构建共同的组织愿景。企业的愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来5～10年后希望达成的目标，其中往往会包括市场目标、运营目标和财务目标等。共同的组织愿景有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，使企业重组后更为紧密团结，增加重组后企业文化的变迁能力。因此，重组后媒介企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出重组后企业的发展愿景。

[参考文献]

[1]黄升民,丁俊杰.中国广电媒介集团化研究[M].北京:中国物价出版社,2001.34.

[2]郑新立,李量.论我国的大型企业集团战略[J].中国工业经济,1995,(11):26.

[3]谢耘耕.兼并和收购——媒体扩张与发展之道[J].新闻界,2004,(4):22.

[4]段京肃.媒介集团化的喜悦与尴尬[J].广播电视大学学报(哲学社会科学版),2004,(3):52.

[5]曹凤岐.如何进行企业重组与并购[M].北京:北京大学出版社,1999,(5):83.

[6]常永新.传媒集团公司治理[M].北京:中国传媒大学出版社,2006,(7):2-8.

[7]邵培仁,陈兵.媒介战略管理[M].上海:复旦大学出版社,2003,(5):288.

[8]罗长海.企业文化学[M].北京:中国人民大学出版社,2006,(12):34.

[9]王力刚.2005传媒年度创新报告[J].新闻与传播,2006,(5):4.

[10]喻国民.变革传媒——解析中国传媒转型问题[M].北京:华夏出版社,2005,(1):19.

[11]宋培义.媒体战略管理[M].北京:中国传媒大学出版社,2006,(7):151-155.

[12]赵曙明,张捷.中国企业跨国并构中的文化差异整合策略研究[J].南京大学学报,2005,(5):37.

[13]吴琪,白源.给中国企业的6条建议[J].中国企业家,2005,(增刊):131.

[责任编辑：陈雪梅]

作者：张明海

第2篇：混合所有制集团文化的整合与落地

中国的企业文化建设正伴随以混合所有制为特征的新一轮改革和经济发展新常态而兴起新一波浪朝。作为企业集团公司，迫切需要解决的课题之一是：如何结合国企的股份制混合制改革，着力推进企业文化的深度整合，从而让集团文化在二、三级子公司有效落地，进而为企业集团公司提供强大精神动力和文化支撑。

加大文化整合力度，

打造升级版集团企业文化

国企的股份制混合制改革，虽然从产权制度上解决了投资主体多元化的问题，但由不同所有制、不同行业企业、不同区域人群、不同管理方式组合而成的混合所有制的新企业，难以避免地会出现观念上的碰撞、文化上的摩擦和价值取向上的差异。作为企业文化建设的决策者、组织者和管理者，必须抓住机遇，以强烈的使命感、责任感，推进国企以及各类企业在转制和转型升级过程中实现文化的有效整合与落地。

国企股份制混合制改革过程中的文化整合关键在于企业价值观的有效整合。由于企业价值观是企业在生产经营过程中逐步形成并确立的、为企业员工普通接受并共同遵循的价值理念，不同的企业具有不同的企业价值观。因此，作为企业文化的灵魂和企业文化整合的核心，企业价值观不仅要回答一个企业追求什么、倡导什么、允许什么、反对什么，还要展示一个企业以什么为本，以什么为荣，并要通过文化的整合、兼容，将不同企业的价值观融合为企业员工普遍认同并愿意共同遵循的新的价值理念和价值取向，从而构建起适应股份制混合制企业運作机制和管理要求的新的企业价值观。

必须以承优立新的原则，在继承的基础上确立新的企业价值观。文化整合既要继承好的传统，又要注入企业重组、市场竞争、转型升级的时代特征和时代要求;既要大力弘扬和践行社会主义核心价值观，又要结合实践倡导集团文化、子公司企业文化;既要在日常工作中注重并敢于用新的企业价值观引导企业的舆论，又要通过以倡导和实践的实际成果进一步教育启迪职工，不断强化这种新的价值观导向。

必须善于倡导已经初步确立起来的新的企业价值观，并在实践中加以充实、发展和完善。想一劳永逸地实现企业价值观的承优立新和有效整合是不现实的。企业价值观的确立，应当具有相对的稳定性。鉴于重组企业的价值观正处于新旧交替、承前启后时期，因此格外需要将企业价值观放到改革开放的时代浪潮中，放到企业生产经营的实践中去检验、充实和发展。由于社会变革、新旧交替的过程远未结束，探寻新的企业价值观、确立和完善新的企业价值观的任务还相当艰巨地摆在我们的面前，因此，只有坚持承优立新，适应企业重组和完善社会主义市场经济体制的新形势、新要求，不断发展和完善企业价值观，才能牢固地确立起为重组企业和职工共同遵循的价值取向。

必须围绕企业战略目标，打造升级版的集团企业文化。中国交建2005年实现强强联合重组及持续兼并吸纳国内外知名企业并实现整体上市以来的近10年中，始终坚持着眼于承优立新融合共创，形成了以中交集团和中交人为荣的团结协作奋力争先的可喜局面。今日的中国交建已经成为世界最大的港口设计建设企业，世界领先的公路、桥梁设计建设企业，世界第一的疏浚企业，全球最大的集装箱起重机制造商，亚洲最大的国际工程承包商，中国最大的设计公司，业务拓展至全球120多个国家和地区;城市综合开发、房地产、基础设施综合投资、金融等新业务快速成长，已经成为公司发展新的增长点。2014年，中国交建位列世界500强第187位，提前实现“十二五”规划进入前200名的目标。

随着“五商中交”战略的实施，文化与经济的相互交融，产品的概念创意和市场竞争力、专业化的整合重组、员工的凝聚力和归属感、参与经济全球化程度，都越来越取决于企业文化建设的综合水平，文化要素已经成为产品竞争力的核心要素，文化素质已经成为领导者和员工的首要素质，文化优势已经成为企业发展日益重要的软实力优势，企业文化建设已经成为提升综合实力和市场竞争力的重要内容，成为企业转型发展不可或缺的精神动力和文化支撑。随着中国交建的战略升级，集团文化也需要不断充实其内容、丰富其内涵。集团文化建设也需要升级引领，从而使升级版的中交集团企业文化更具凝聚力和感召力、更具价值创造力、更加和谐统一。

构建“一体多元”集团文化

加快推进文化融合

注重理顺企业集团中母子文化关系。企业集团是指以资本为主要连接纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体，其中母公司是取得企业法人资格的控股企业，子公司是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人。正如母子公司产权关系必须清晰明了一样，企业集团中母子文化关系也需要理顺。只有这样，文化融合、文化落地才能有效实现。

新组建集团宜采用“一体多元”集团文化管理模式。即在坚持建立共同的集团文化、保持内部主体文化一致性的前提下，集团所属各成员单位可以保留独特的理念、习惯和规范，发展自身丰富多彩亚文化。集团公司可以将共性指导与个性发展相结合，坚持集团企业文化建设总体指导，要求集团所属各成员单位在核心文化上必须与集团公司保持高度统一。在此基础上，各成员单位可以根据本单位的特点和需求，培育形成自身独具个性的特色文化。

在一体多元型集团文化管理模式下，集团文化建设必须在几个关键方面要求统一，其他方面则由各成员单位根据企业实际情况自主决定相应的内容。关于集团文化应统一的内容，通常可考虑能够覆盖全集团的核心理念，如集团使命、集团愿景、集团核心价值观、集团精神等;全集团共性适用的管理模式、管理制度、行为规范和视觉形象等。

根据集团所属成员单位的业务情况，集团文化的多元性通常又将呈现两种具体情形。第一，企业集团各成员单位的业务相同或相近，集团公司与所属成员单位的文化在主体上要求一致，同时所属成员单位可根据地域、经营环境等情况具有一定的变动空间;第二，企业集团各成员单位的业务差异较大，集团公司与所属成员单位的文化在主体上要求一致，同时允许各成员单位文化有较大差异，各成员单位根据所经营的业务以及地域环境等情况具有较大的变动空间，以形成共性一致、个性鲜明、丰富多彩、各具特色的中交集团企业文化。

加快推进“一体多元”下的文化融合。在打造“五商中交”的新阶段，迫切需要强化“一体多元”的文化融合，形成一个既集中统一又包容开放的中交主体文化。这既需要强化集团母文化的主导地位、强化最大公约数，通过集团文化深度融合、母子公司文化深度融合，构建主流主体文化，建设共有精神家园;又需要加快文化基因重组，在继承优秀工程师文化基因基础上，加快吸收现代商业文明基业长青的文化精髓，实现文化基因由工到商的重塑，最终构建起“工商相融”、具有当代普遍价值的商业文明。

加快文化融合，要按照“一体同心、多元多样”原则，坚持“主流引领”与“鼓励多样”相结合，既要强化集团母文化的主导地位，又要加强子文化建设，形成丰富多彩、高度契合各自行业特点和自身传统的个性子文化;既要加强创新文化建设，以创新文化引领“中交创造”，增强实施自主创新的能力，又要加强跨文化管理，推进海外企业文化建设，建设适应国际发展潮流、符合企业发展战略、具有自身特色的国际文化，实现由“中国”到“世界”的文化传播。总之，要通过集团文化和母子公司文化的深度融合、公司文化与社会先进文化的深度融合，强化全员集团意识、角色意识，努力形成一个既集中统一又包容开放的“一体多元”的中交集团企业文化。

采用多管齐下的有力举措，

确保集团文化落地生根

需要观念先行强势推进。推进集团文化落地生根，各级党政主要领导要明确企业文化建设为“一把手”工程，切实加强自上而下持续不断地宣贯传导和实践推动，使中交文化体系内化于制度体系、外化于行为体系、贯穿于考核评价体系。要以“讓世界更畅通、让城市更宜居、让生活更美好”为企业愿景，让“固基修道，履方致远”的企业使命、“交融天下，建者无疆”的企业精神和“诚信履约，用心浇注您的满意”的服务理念真正成为中交全体员工的共同信念和追求。要大力践行社会主义核心价值观，加强社会公德、职业道德、家庭美德和个人品德教育，培育“公平、包容、务实、创新”的企业价值取向和“崇德崇学、向上向善”的员工价值准则，倡导公平公正、海纳百川、实事求是、开拓创新，让广大员工都有人生出彩的机会，在有机融合个人理想、企业发展与客户合作伙伴价值的过程中，打造共筑梦想、共创价值、共享成就的中交理想共同体。

需要文化认同文化自信。强化文化认同，就是要凝聚对中交历史发展的认同，凝聚对当前改革发展升级战略的共识，凝聚对中交发展前景的期待，让11万中交人都成为践行中交文化核心理念的主体，使中交文化精神在每个员工心中扎根并随着他们的足迹不断传播。强化文化自信，就是要对构建充实的、富有张力的中交文化体系有信心，对集团文化必将成为“五商中交”战略实施的强大价值导向和精神动力有信心。只有这样，才能使中国交建最基本的文化基因与当代文化相适应、与现代社会相协调，才能有效发挥作为提升综合实力和市场竞争力的企业文化的价值。

需要规范统一层层推进。一是要进一步规范统一公司品牌形象。要修订并强力推行《视觉识别系统手册》，统一规范中交标志、标准字、标准色等视觉识别系统要素，全面推广应用企业标志视觉识别系统，打造统一规范的“中国交建”企业品牌形象，使之成为团结和凝聚中交员工的旗帜和方向。集团公司要在尊重和理解新加盟企业的行业特点、企业个性、文化差异的同时，积极推动新加盟企业单位导入和使用企业形象视觉识别系统。要认真开展办公、会议、厂区和施工等场所的企业文化环境建设，严格执行统一的设计、制作和安装标准，组织开展检查验收，促进企业规范化管理，传达给员工和社会公众规范一致的视觉形象，逐步赢得国内外利益相关各方对中交品牌形象的认同和信赖。二是要不断丰富和创新发展集团文化内涵。要结合新的实践，进一步丰富企业使命、愿景、价值观等核心理念的内涵和外延，挖掘更具包容力和生命力的价值观念，提升中交文化的时代价值和现实感召力。三是要上下联动层层推进文化落地。必须使集团文化的战略、观念和标志等通过生动有效的宣贯而人人皆知，并层层加以推进落实，从而使集团文化外化于形，固化于制，内化于心，渗透、融入、植根于员工的心中，不断为员工营造良好的人文环境，转化为企业凝聚力。

需要注重融入夯实基础。一是要融入贯彻集团战略的实践。中国交建新的企业文化核心理念体系只有融入“五商中交”，服务于企业发展战略，才具有旺盛的生命力。二是要融入企业管理和班组建设。要努力将集团文化的价值导向和规范要求融入和体现于企业全面深化改革的实践之中，融入和体现于企业管理的各项规章制度及考核评价之中，融入和体现于完善现代企业制度的创新实践之中，融入和体现于加强基层、基础管理和项目部及班组建设之中。三是要融入党建和思想政治工作。培育中交集团企业文化，最关键的因素是要做好人的工作，实现人的和谐。要切实加强党建和思想政治工作的系统化、制度化、规范化建设，不断强化规范化、精细化、信息化管理，将建立完善党建和思想政治工作考核评价体系、进一步提高企业党建和思想政治工作的科学化水平作为推进文化落地的重要内容和重要保障。

需要抓住关键持之以恒。一是要紧紧抓住企业价值观建设这个核心与关键。在推进国企股份制混合制改革、实现企业重组与文化整合的过程中，必须大胆地破除那些不适应市场经济和现代企业制度需要的价值观，继承那些反映社会主义市场经济本质属性的价值观，创立有利于国企改革改制和现代企业制度建立完善的、有利于促进市场经济发展的新的价值观，使以价值观建设为核心的文化整合有较高的立意、广阔的视野和鲜明的时代特征，产生强烈的现实价值。

二是企业价值观建设的分层性需要文化落地的多样化。按照建设层面的划分，企业领导者应为第一层面，构成价值观建设“重中之重”的对象，他们的言行对于树立企业正确价值观的极端重要性。党员、干部作为第二层面，构成价值观建设的主体对象，也是价值观建设的一个重点，他们的精神状态会对上可以起到对企业领导者的“监督”作用，对下可以起到对一般群众的“导向”作用，直接影响周围群众对企业价值观的认可程度。对于作为第三层面的广大职工而言，价值观建设的主要载体应该是各种富有教育意义又为职工乐意接受的文化活动;应该是党员、干部的榜样示范教育;应该是团队式学习加大众传媒的正确舆论导向。

三是企业价值观建设的艰巨性需要文化落地的针对性和连续性。在社会主义市场经济条件下，由于不同企业的传统价值观受到“冲击”和“挑战”，价值观建设较之以往显得难度更大，收效更为不易，客观上更加需要文化落地的针对性。同时，企业价值观建设是一项长期的任务，重组企业价值观的兼容与整合更不可能毕其功于一役，需要文化落地方法载体的连续性与之相配套。只有这样，才能保持企业价值观建设的系统性、稳定性、递进性，才能使价值观建设更好地服务于国企的改革改制和可持续发展。

(责任编辑：罗志荣)

作者：沈明达

第3篇：预算管理在 划转企业集团化整合中的作用

【摘要】本文以A公司为例，从预算管理的角度，探讨了管理控制在企业集团化整合中的作用。研究发現，划转后的整合工作往往存在进度缓慢、效果不佳等诸多问题。本文分析了A公司在承接产权划转企业之后出现的问题，探讨了A公司建立以预算管理为核心的管控体系在加强对划转企业集团化整合中发挥的作用，指出了A公司预算管理工作的改进方向。研究认为，预算管理可以促进划转企业在重组后的有机整合，并能有效提升整体绩效。与此同时，预算控制作为正式的管理控制手段能够在一定程度上促进企业划转后非正式控制的统一与融合，为划转企业集团改革提供有力的管理支持。

关键词 预算管理 非正式控制 集团化整合

一、引言

企业集团化整合有利于实现资源的合理配置，提高企业的市场竞争力。划转是一种常见的重组整合的方式。尽管划转过程有着成熟的政策规定和操作流程，划转工作本身操作难度不大，但是划转后的整合工作往往存在进度缓慢、效果不佳等诸多问题。主要体现为形式上完成了重组(如新设企业挂牌成立和进行了产权划转)，但在业务关系、组织机构、人事关系、企业文化、管控关系和流程等方面没有实质性整合(李晓艳，等，2011)。重组过程只是履行了产权的划转，没有实质的资产重组和实现管理链条和资源的有效整合，没有实现国家产业结构调整和资源优化配置，没有达到预期有效协同的目标(于晓屹，2010)。因此，如何让划转企业快速适应新股东的管理、将新股东的战略规划与划转企业的业务计划相衔接，直接影响着企业产权划转预期目标的实现，解决这些问题具有非常重要的现实意义。

本文对A公司预算管理的实施过程进行了回顾，并对取得的成效进行了分析。通过案例研究的方式对预算管理在划转企业集团化整合中能够发挥的作用及进一步发展方向进行分析。研究发现预算管理作为一种正式的控制手段，促进了A公司划转后对下属企业的正式管控，在企业实践预算管理这一正式控制制度的同时，预算管理文化深入人心，A公司逐渐同下属企业建立了统一的使命和目标，促进了划转后内部各组织部门的协同。

二、文献回顾与理论基础

Simons(1998)提出了控制杠杆(Levers of control)理论，指出管理控制系统是由诊断控制(Diagnostic control systems)、交互控制(Interactive control systems)、理念控制(Beliefs systems)和边界控制(Boundary systems)四种控制系统组成并相互配合关联的。诊断控制是对管理控制活动的结果进行监控和纠偏，交互控制用于实现组织规划目标的实施与调整，理念控制用来确保员工行为与组织目标的一致性，边界控制的目的是通过约束员工行为以规避风险发生。

管理控制又分为正式控制和非正式控制。Anthony (2003) 认为， 预算管理系统是第一代管理控制系统。预算管理作为正式控制的一种手段，在我国已经成为许多企业的常态化手段。非正式控制是通过企业文化理念和道德规范等因素影响组织成员行为的控制机制。非正式控制能够降低团体内部的信息不对称， 促进成员间的相互信任， 使行为方式更加情境化(Tessier S et.al，2012; Voss U et.al， 2014)。

三、案例背景

(一)企业基本情况

A公司成立于2006年，成立之初的目的是承接J银行上市改制过程中剥离出来的非银行业务实体企业，包括房地产开发、金融科技、物业管理、装饰装潢等。经过先后几次的产权划转，至2010年该公司成为共管辖40余家下属企业的集团型公司，地域几乎遍布全国各省、自治区及直辖市。A公司在2010年之前是上级母公司的风险隔离平台，于2010年做实之后开始承担对下属企业的实际管控职责。

为了进一步聚焦主业、提高管理效率并有效隔离风险，2012年A公司成立了两家专业化管理平台公司，将近30家物业管理类公司和10余家房地产开发类公司划入上述两家管理平台公司，最终在2012年底形成了“A公司——7家专业化平台公司——40余家所属企业”的管理架构。

(二)存在问题分析

A公司承担对下属企业的管理职责之后，立即开展了一系列工作，诸如面向全辖企业开展独立的尽职调查、上线统一的财务核算系统等。但是，工作开展中出现了诸多问题，主要集中在以下几方面。

1. 下属企业对集团的整体认同感不高

产权划转之后，A公司遇到的阻碍是：大部分下属企业受J银行非正式控制影响较深，对A公司的整体认同感不强。除新设的两家管理平台公司是由A公司主导设立之外，其余下属企业均脱胎于J银行。由于这些下属企业的人事关系与J银行有着千丝万缕的联系，下属企业中有相当比例的员工是由J银行改制时一次性买断关系分流而来的，部分业务关系与J银行紧密的企业的高管甚至由J银行直接以借调的形式委派。可以说，J银行依旧通过非正式控制影响着这些下属企业。

由于A公司在对划转后的集团企业管理过程中，忽视了下属企业与集团是否存在共同愿景、是否有相似的冲突协商沟通机制，以及相互之间的信任等基于组织行为的非正式控制机制的作用，故下属企业并不能完全脱离J银行的控制，而对集团的整体认同感不高。

2. 下属企业业务计划与集团整体战略规划脱节

A公司做实之后，经过广泛的调研和反复的论证，提出了“围绕金融做实业”的整体战略目标，在对下属企业业务进行深入分析的基础上形成了五年战略规划，并制定了分年度的战略目标。

然而，A公司制定计划时因为缺少与下属企业的沟通，制定出的战略不能契合下属企业的实际状况，战略目标的分解也就失去了意义。此外，由于各下属企业本身就有相对成熟的业务计划，他们会按照自己制定的业务计划去推进年度经营工作，这就导致了各下属企业与集团整体战略规划相脱节的局面。

3. 下属企业经营效益停滞不前

从J银行剥离之后，原依附于J银行的业务出于政策要求和企業稳定需要虽然能够维持正常开展，但经营效益停滞不前，不仅没有实现资源的优化配置，而且市场竞争力也没有增强。这是为什么呢?原来，由于下属企业长期依附于J银行，J银行的管理方式、文化理念、道德规范等因素都对这些下属企业产生了非正式的影响。

这些下属企业管理体制僵化、市场开拓意识几乎为零，存在着严重的“等、靠、要”思想，可以归结于J银行“以支定收”的管理模式普遍，即J银行根据下属企业的支出情况确定合同金额。这导致很多下属企业的经营效益被控制在非常低的水平，几乎不需要有开拓市场的意识，严重影响了划转后集团企业A公司的整体经营效益。

4. 集团对下属企业的绩效考核效果不佳

在产权划转整合的过程中，存在相当长一段时间的管理真空期，无论是J银行还是A公司对下属企业都缺乏有效的绩效考核机制。目前，A公司以年度综合经营计划的形式给下属企业下达考核指标，主要集中于净利润、成本收入比和净资产收益率三项指标。这些财务指标并不能全面、真实地反映下属企业的业绩表现，也难以有效发挥激励作用。A公司在设置这些绩效考核指标的时候，没有结合预算管理中对各下属企业的业务实际和发展重点的区分，导致预算关键指标没有成为企业战略执行和集团管控的指引，不能充分体现集团对下属企业战略控制和资源配置的要求。

A公司虽然意识到了绩效考核的重要性和必要性，但由于绩效考核机制的不完善、绩效考核指标存在随意性、考核结果不能与员工实际薪酬挂钩，所以绩效考核的效果不佳，预算管理工作难以发挥应有的价值。

(三)问题解决措施

A公司自2011年起将预算管理工作作为推进集团化整合的重要手段，采取了一系列的措施建立和优化预算管理体系，主要关注以下几个方面。

1. 建立较为完善的预算管理组织体系

由于A公司将预算管理视为推进集团化整合的核心工具，所以集团层面高度重视，预算决策由董事会负责，预算编制由总经理办公会负责。总经理办公会又下设预算管理委员会，主要由各部门负责人构成，负责预算管理日常事务的开展。具体的预算编制工作则由预算工作小组来执行，预算工作小组主要由财务部相关人员组成。这样一来，公司形成了“董事会—总经理办公会—预算管理委员会—预算工作小组”的四级预算管理组织架构。

A公司要求各下属企业建立以主要负责人为组长的预算管理组织，集团的各项预算编制要求均下达给各下属企业的预算管理组织，由下属企业主要负责人全面负责。预算管理组织体系的建立，从分工安排和人员配备上为预算管理工作的顺利推进提供了保证。

2. 结合业务特点确定重点预算指标

A公司自J银行承接的企业大多属于劳动密集型行业，结合业务特点及公司战略规划，A公司将下属企业的预算指标划分为三大类：损益类、效率类和经营质量类。损益类指标主要有主营业务收入和净利润;效率类指标主要有主营业务毛利率、成本收入比、人力费用收入比、人均创收和人均创利;经营质量类指标主要有“两金”余额、经营净现金流。另外，资本性支出预算作为重大事项单独列报，重点预算指标的确定为预算模板的设计提供了方向。

3. 设计逻辑清晰、覆盖全面的预算模板

A公司根据已经确定的重点预算指标，结合下属企业的业务范围，设计了一套适用于全部下属企业的标准化预算模板。预算表格的填写逻辑与预算编制逻辑一致，即通过业务预算、资金预算、专项预算、资本性支出预算等形成财务预算。预算模板内置了大量取数公式和校验公式，既能降低下属企业填制预算表的难度和工作量，也能在一定程度上提升预算管理的效率和质量。

4. 加强预算与绩效考核的对接

绩效考核是对预算管理的检验，预算管理也为绩效考核提供了参照系。管理者可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保绩效考核结果更加符合组织的目标，真正发挥评价与激励的作用。

A公司在下属企业的绩效考核实践中发现，与预算管理的有效对接可以加强集团绩效考核的效果。一方面，预算管理中的重点财务指标和业务指标的完成情况是绩效考核的重点关注对象;另一方面，预算管理为绩效考核提供了多维度的指引，对于集团公司优化资源配置、提升内部管理水平具有重要意义。

四、实施效果

A公司在实践中形成了完整的预算管理闭环，通过闭环式预算管理程序(见图1)的执行在下属企业的集团化整合方面取得了一定的成效。

(一)预算管理程序

1. 确定年度预算目标

每年9月初，A公司会组织召开战略研讨会，对战略规划执行情况进行回顾，重点是结合内外部环境、业务发展情况等确定下一年度总体经营目标。根据战略研讨会确定的总体经营目标确定重点预算目标，包括主营业务收入规模、净利润、成本收入比、净资产收益率等。

2. 预算编制

9月中下旬正式启动下一年度预算编制工作，各下属企业根据要求在规定时间内上报预算初稿。预算工作小组负责收集、汇总预算材料，并报预算管理委员会进行审核。由于预算管理委员会覆盖各职能部门，因此可以较为全面地对下属企业上报的预算初稿从专业条线提出意见和建议，其中重点是业务部门对下属企业的业务计划的合理性和可行性进行审核、人力部门对人力费用预算是否满足工资总额管理要求进行审核。预算管理委员会的意见由预算工作小组整理后反馈至各下属企业，并要求按照反馈意见进行修改和调整，如此重复2～3次之后基本可以满足A公司的要求。

A公司对各下属企业预算进行汇总、平衡，并进行合理调整后形成整体预算初稿报上级母公司审核，根据上级母公司的审核意见进行调整，调整完毕后基本可确定下属企业的下一年度预算。

3. 预算审批

年初待上級母公司对A公司的年度考核指标下达后，A公司制定对下属企业的考核指标，各下属企业根据考核指标形成正式的预算议案。预算议案经过有权审批机构(一般是董事会)审批后，以正式发文的形式报送股东审批。预算一经审批确定，原则上不得随意进行调整。

4. 预算执行监控

A公司开展定期的预算执行监控，每月对预算执行进度进行全面跟踪，重点关注主营业务收入和净收入与时间进度的差异，以及各项费用是否有超预算的潜在风险。对预算结果影响重大的业务事项的开展进度，公司会通过季度经营分析会的形式进行预警提醒。

5. 预算调整

为了保证预算的严肃性，一般不允许下属企业对年度预算进行调整，除非是受客观条件影响而无法自行承担或消化的成本费用预算，以及为支持业务拓展而产生的资本性支出预算，在A公司总体可控范围内允许进行调整，但需要履行与预算议案审批相同的流程。

6. 预算评价与考核

A公司对下属企业预算的评价与考核分两个维度：预算完成结果和预算管理水平。预算完成结果考核主要围绕年度经营成果与预算数据之间的差异展开，对预算管理水平的评价则主要针对预算编制质量、议案审批质量等多个方面。公司从质和量的角度，对所属企业的预算管理进行综合考核。

(二)在对下属企业集团化整合方面取得的成效

1. 对下属企业管控能力不断增强

预算管理工作是A公司与下属企业间最直接、最全面的沟通渠道，经过持续的预算管理工作循环，下属企业对A公司不断加强管控的决心和能力有了直观的感受，逐渐认识到与其耗费大量时间和精力在与股东的博弈上，倒不如不折不扣地按照股东要求尽力完成各项任务。同时，对预算管理工作的全面参与也使A公司各职能部门对下属企业有了更加深入的了解，锻炼和提高了专业条线的管控能力。

2. 年度战略目标完成情况逐年好转

通过预算管理工作的实施，A公司对下属企业的业务状况有了更加真实的了解，因此在每年一次的战略评估时能够对年度战略目标进行切合实际的调整，分解给下属企业的目标也可以“摸得到、够得着”，提高了年度整体战略目标的可行性。由于预算编制以业务计划为起点，A公司对下属企业业务计划的合理引导又保证了年度整体战略目标的可控性。A公司从两个方面保证了年度战略目标的达成。

3. 下属企业经营效益稳中有进

近几年下属企业的整体经营效益呈逐年上升的趋势，主要来自两个方面的贡献：收入的增长、成本费用的控制。如前所述，A公司将主营业务收入确定为重点预算指标并将其作为考核下属企业的重要指标。下属企业有了经营上的压力，一方面会主动与J银行就存量合同收入进行沟通、协商，而不是一味对J银行听之任之;另一方面，下属企业为了完成股东下达的指标，在维护好存量业务的同时，也有动力去积极拓展新业务。随着预算管理工作的深入，A公司对下属企业成本费用的管理日益精细化。随着横向和纵向数据的逐年积累，下属企业成本费用中的“水分”逐渐被挤干，加之预算费用的刚性考核和成本收入比指标的设置，成本费用支出的控制取得了理想的效果。

4. 绩效考核的导向作用日益凸显

随着预算管理工作的深入，A公司对下属企业的绩效考核指标设置更加科学，形成了业务指标与财务指标既紧密关联又互为补充的指标体系。通过对各年度预算执行情况的分析，找出了各下属企业绩效改善的重点方向，2017年起开始针对不同的下属企业制定差异化的财务考核指标，取得了理想的效果，既保证了公司整体经营成果的可控，又引导了下属企业对经营薄弱环节的关注和改善。

五、思考与启示

尽管划转整合之初，下属企业无论是在战略规划还是在企业文化上都没有与A公司完全一致，造成了经营效益不佳，出现了一系列管理难题。但是，经过多年实践证明，A公司实施以预算管理为核心的管理体系，的确可以促进划转企业在重组后的有机整合，并能有效提升整体绩效。具体而言，一方面，预算管理作为一种正式的控制系统，可以通过目标设定、预算编制、审批、监控、调整，以及评价与考核等规范性程序管控企业经营，带来集团整体的业绩提升;另一方面，有效的预算管理离不开组织上下级之间的沟通，需要各部门合作交流，这就使得企业战略与经营活动之间架起了一座桥梁，集团的战略意图得以具体贯彻。

已有研究发现，正式控制(如以预算为代表的财务控制手段)对非正式控制(如Simons提出的信念控制，belief control)具有促进作用。Chenhall.et.al (2010)发现，作为社会资本(social capital)的非正式控制(informal control)在一定程度上能够促进正式控制，例如，具有良好社会信誉的NGO组织更加容易获得财务资源。随着国有企业改革工作的持续推进和不断深化，非主业实体和经营效率低下实体的剥离与划转将更加普遍。在响应中央号召做大做强主业、培育具有国际竞争力的世界一流企业的同时，对这些曾经做出贡献的划转类企业的管控也不能忽视。这种控制不仅体现在正式的财务控制上，而且体现在组织文化和信仰等各个方面。A公司通过预算管理促进对划转类企业的集团化整合的经验，值得各公司借鉴和参考。

责任编辑 秦长城

参考文献

[1]李晓艳.大型国有上市公司资产重组实证研究.北京：首都经济贸易大学，2011.

[2]于晓屹.全球金融危机背景下企业重组问题研究.大连：大连海事大学，2010.

[3]曾祥飞，陈良华，祖雅菲.生命周期视角的管理会计正式控制与非正式控制的匹配关系研究——来自沪深上市公司的经验证据.南开管理评论，2018，21(5)：105-116.

[4]吴辉，高晨.预算是企业战略执行和集团管控的工具——以A公司为例对集团企业预算管理的研究.北京工商大学学报(社会科学版)，2010(9)：86-92.

[5] ROBERT H， CHENHALL，et al. Social capital and management control systems： A study of a non-government organization. Accounting， Organizations and Society， 2010.

[6]SIMONS R. Levers of Control： How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal.1995.

[7]ANTHONY，RN.Management Accounting： A Personal History. Journal of Management Accounting Re- search ，2003.

[8]VOSS， U， BRETTELM. The Effectiveness of Management Control in Small Firms：Perspectives from Resource Dependence Theory. Journal of Small Business Management， 2014， 52 (3) ：569-587.

[9]TESSIERS， OTLEYD. A Conceptual Development of Simons’Levers of Control Framework. Management Accounting Research， 2012， 23 (3) ：171-185.

[10]OUCHI， W G.A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms. New York：Springer US， 1979：63-82.

作者：王俊凯 陈克勤

第4篇：企业文化整合

资本运营课程设计

——TCL并购整合过程设计

08T工商管理2班

赵嘉楠

T0866220

【摘要】自2000年以来，我国企业跨国并购的个案数量和并购总额都在不断上升，近几年海外并购市场更是闹得风生水起。但不管国际还是国内，跨国并购的整体结果并不看好。从全球范围看，大约61%的并购以失败告终，据科尔尼咨询公司的一项研究表明，在导致并购失败的决定因素中，文化冲突居首位。我国企业的海外并购中也存在同样的问题，因为企业文化整合不成功而导致并购失败的案例比比皆是，首钢总公司、上汽工业集团、TCL、联想等，都因并购后的文化冲突而遭遇巨大损失。大量的事实表明，企业文化整合成了当代跨国并购中的一道难题。

【关键词】跨国并购文化整合 人力资源整合

进入2010年，世界各国纷纷调整经济刺激政策，跨国并购所处的外部环境悄然发生变化，中国企业的海外并购之路仍不会平坦。如何吸取跨国并购中的经验教训，如何化解跨国并购中企业文化整合这道难题，值得认真思考。我通过对TCL收购阿尔卡特手机这一失败案例的分析，针对其失败的原因，我重新提出自己的想法进行设计。

一、TOL收购阿尔卡特失败案例的概述

2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业 T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。

当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为1亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55%的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45%的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和 “开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第

一、全球第七的手机生产制造商。

然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机，主要体现在以下几方面：

1. 并购后的亏损日益严重。

2004年第四季度，合资公司T&A就出现了 3000万欧元的巨额亏损，2005年第一季度的亏损更重，超过了TCL在彩电领域的合资企业TTE的亏损。并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23.3%，毛利润同比下降了58.6%。

2. 并购后的人才大量流失。

由于文化冲突的显现，2004年 11月合资公司T&A 的经营亏损就相当严重了，作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年 12月20日宣布因健康原因辞职，这在当时震动极大。更严重的是，他的一些老部

下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。除了原TOL收购阿尔卡特失败TCL通讯的骨干大量流失外，到2004年底，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到2005年3月前后，包括扬州公司在内的一线经理人员也相继离职。

3. 并购后的合资企业解体。

由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45%股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2.8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81%;而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。合资企业的解体，也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。

二、TCL在合资企业文化整合中存在的问题

TCL收购阿尔卡特失败案例证明，并购后的文化冲突是并购失败的关键诱因，TCL集团董事长李东生也坦言：“并购后整合的成功主要取决于文化整合的成功”。在跨国并购中，文化整合之所以困难，是因为对合资企业中的文化差距认识不清，整合方法不对，容易出问题。TCL在合资企业的文化整合中就存在诸多问题或难点。

1.企业发展目标上整合难。

TCL选中阿尔卡特，看重的是阿尔卡特手机的技术和品牌，阿尔卡特没有生产工厂，只有研发和销售体系，这是TCL手机最需要的平台。TCL的如意算盘就是一心想通过合资公司的发展使自己成为全球手机领域里的国际知名制造商。而阿尔卡特在与TCL成立合资公司之前的三年半时间里一直处于亏损状态，2001年亏损额达到29.65亿元人民币，急于想甩掉这个包袱。阿尔卡特同意建立和发展合资公司，只想减轻亏损，寻找复活的机会。双方在企业发展目标上的文化价值追求有极大的差距，可以说南辕北辙，各怀 “鬼胎”，这就注定了合资企业发生文化冲突不可避免。

2.企业经营决策上整合难。

TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，高层用人的标准就是用有创新精神，敢于冒险的人。合资企业成立之初，TCL从惠州选派了30人到阿尔卡特，占据了新组建公司的核心位置。这些人在企业的经营决策上仍按照TCL的方式发号施令，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行，就像 “土皇帝”，没有文化，也无法接受它。“内部企业家”自然就无法在法国员工的面前树立起决策权威，最多也只能迫使一些法藉员工选择离职。

3.企业管理制度上整合难。

阿尔卡特的员工大都受过良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要为员工创造一种宽松而受到尊重的工作环境，他们习惯于按预先设定好的体制和程序做事，该工作就工作，该休息就休息。而TCL的管理文化近乎军事化，决定了的事情就要迅速采取行动，强调员工对企业的奉献和牺牲精神，强调员工需要加班就应该加班等等。两种管理文化或管理制度简直水火不容，而整合的做法就是把TCL的一套硬性贯彻，结果只能使矛盾更加激化。

4.企业销售方式上整合难。

本来TCL从一开始就想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资企业成立后，TCL品牌的手机一直都没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，

因为双方在销售方式上有很大的差距，体现了不同企业文化。阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销;而TCL采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高，导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。

5.企业员工待遇上整合难。

企业员工的薪酬待遇不仅涉及到员工的切身利益，还涉及到对员工能力或劳动贡献的认可与尊重，阿尔卡特的员工一直享受稳定的高薪收入，这与法国的经济发展程度和法国文化是相适应的，TCL在收购阿尔卡特之前就应该考虑到这一点。但合资企业成立后，TCL想把习惯采用的薪酬待遇方式，即相对较低底薪加上较高提成的方式强加在法方员工的身上，遭到了员工的强烈抵制，法国的工会也不答应。TCL在整合法藉员工高薪待遇方面失败之后，被迫对两国的员工采用了不同的薪酬方式，采用了双重标准，这又导致国内员工的不满，导致员工的忠诚度下降和离职率上升。

三、重新对TCL收购阿尔卡特进行整合设计

TCL收购阿尔卡特手机的失败，首先源于对合资企业文化整合的失败，而文化整合的失败又源于TCL在整合中的一些错误做法。所以，我认为：

首先，TCL要采取融入东道国文化的态度，尽可能保留或吸收合作方阿尔卡特的先进文化

企业跨国并购过程中的跨文化整合是一项非常复杂的工程，遭遇一定的人事变动或许本属正常。然而TCL在并购后的整合中却是多“整”少 “合”，仿佛仅仅是把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化给整出去，这显然是欠妥的，也是非常忌讳的。尽管TCL在合资企业中处于控股地位，但不等于TCL拥有文化强势，更不意味着TCL文化可以取代阿尔卡特文化。事实上，任何成功的跨国并购，作为并购者或控股者都需要实施本土的文化战略。从这个意义上说，跨国并购中拒绝 “文化强势”。相反，作为并购者首先要采取融入东道国文化的态度，尽可能保留或吸收合作方的先进文化。这样才有可能让被并购方员工接受这次并购，并能相互了解、彼此信任，形成对未来 目标的共识。

第二，TCL在跨国并购中不能移植国内的管理模式而要兼顾阿尔卡特的管理方式。

从中国企业的文化特征看，一方面中国人对风险的接受程度高，另一方面又倾向于远离权利中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导。他们在组织职能并不完善的情况下，通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。中国企业的管理模式，更多地体现了权力的威严和权利的推动，而不是预先设置好的管理制度或规则。显然，如果通过这种方式来管理被并购的发达国家的企业，是行不通的。因为，在这些国家的企业中，企业员工更习惯于服从管理规则而不是个人权力，这些国家的企业中、高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英，他们更不愿意听人摆布，更不愿意在文化整合上做出任何有损于民族文化的决策。TCL在合资企业建立之初，就派出30人的管理团体空降到阿尔卡特，并按照国内的管理模式改造企业，结果导致双方管理文化冲突激化，导致企业文化整合难度陡增。

第三，TCL在跨国并购中必须把人力资源的整合放在首位。

企业并购是否真正成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。人是文化的承载体之一，也是文化的受众。中国有句俗话：“人心齐，

泰山移”。整合人力资源不是简单地安排工作，而是要逐步使双方的员工在未来企业的价值、管理模式和发展目标上达成共识。只有把共同的价值观植根于所有 员工的心中，才会真正实现并购 的成功。TCL企图用简单而仓促的人事变动来代替企业的人力 资源整合，代替建立企业共同的 价值观，并购失败 自然在情理之中。1993年思科在收购第一家公司后，开始了大规模的收购行动，十多年间并购了70多家大小 公司，最多时，同时收购整合6家公司。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20%，而思科只有2%左右。思科因此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。究其 “秘方”，是由于思科对人力资源整合的重视和把握，比如在并购团队中设有思科 “文化警察”来负责评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性，这种做法值得我国企业学习。

第四，TCL在跨国并购中必须为文化整合做好事前的周密准备。

任何成功的跨国并购，事前都必须要做好充分的调查分析，特别是对双方的文化差距要有清醒的认识，要制定文化整合的可行方案。像 TCL并购阿尔卡特完全是仓促上阵，毫无事前调查或准备，所以，TCL对于企业文化整合，有的是 “强权”，缺的是耐心。殊不知并购更意味着两家企业制约与反制约、限制与反限制之“战斗”的开始，强权只能导致冲突，最后使并购步履维艰。

我国企业若能在并购国外企业之前有更多的国际化准备，或者若能用一颗平常心来对待跨国并购的文化整合，那么收效应该会更好 。

【参考文献】：

1) 杨洁，企业并购整合研究【M】北京：经济管理出版社.

2) 长夕勇，并购与管理整合【M】.北京：中国财政经济出版社.3) 吴志军，企业并购中的管理整合研究【M】。北京 ：中国财政经济出版社.

第5篇：茶文化企业文化整合

我国是茶的故乡，是世界上最早采茶和饮茶的国家。中国茶文化源远流长，博大精深，为中华民族之国粹。古时，有“神农氏尝百草，日遇七十二毒，得茶而解之”的说法。多少年来，中国茶文化吸取了民族优秀传统中无比丰盛的营养，容宗教、哲学、绘画、美学等各家之长，发展成为我国文化宝库中极其珍贵的遗产，在历史的长廊中熠熠生辉。

茶文化的形成和发展其历史悠久。武王伐纣，茶叶已作为贡品。原始公社后期，茶叶成为货物交换的物品。战国，茶叶已有一定的规模。汉朝，茶叶成为佛教“坐禅”的专用滋补品。魏晋南北朝，已有饮茶之风。隋朝，全民普遍饮茶。唐代，茶叶昌盛，出现茶馆、茶宴、茶会，提倡客来敬茶。宋朝，流行斗茶，贡茶和赐茶。清朝，曲艺进入茶馆，茶叶对外贸易发展。茶文化是伴随商品经济的出现和城市文化的形成而孕育诞生的。历史上的茶文化注重文化意识形态，以雅为主，着重于表现诗词书画、品茗歌舞。中国的茶文化带着东方农业民族的生活气息和艺术情调，追求清雅，向往和谐，基于儒家的治世机缘，倚于佛家的淡泊节操，洋溢道家的浪漫理想，借品茗贯彻普及清和、俭约、廉洁、求真、求美的高雅精神，并演变为各民族的礼俗，成为优秀传统文化的组成部分和独具特色的一种文化模式。

我的家乡——宜兴，有名茶、名山、名水、名人、名胜，孕育出各具特色的地区茶文化，这些都和历史有关。据《宜兴县志》记载，宜兴在夏商周时期，属扬州，名荆溪。春秋时属吴;战国周元王三年(前473年)，勾践灭吴，隶越;周显王十四年(前355年)，楚宣王灭越，属楚;吴、越、楚时，宜兴由荆溪改成荆邑，秦始皇统一全国以后，荆邑更名为阳羡县。隋文帝开皇九年(589年)，废义兴郡，改阳羡县为义兴县，宋太宗太平兴国元年(976年)，避王室讳，始改义兴为宜兴县。

宜兴的茶文化，在紫砂文化中有着主要的位置，或者说，茶文化是不可或缺的篇章。宜兴的自然条件很好，不仅是江南的鱼米之乡，也是我国产茶名区之一。根据古书所说的宜兴汉时即有“阳羡买茶”，汉王到茗岭“课童艺茶”的传说，以及邻近地区和《桐君录》“晋陵皆出好茗”的相关记载，宜兴至迟在三国和东晋时，其地便以产茶和饮茶。被后世尊为茶神的唐朝人陆羽，晚年隐居浙江苕溪，写作《茶经》，书中就有了关于宜兴产茶的记叙。“陆羽名荒旧茶舍，却教阳羡置邮忙”。卢仝曰：“天子未尝阳羡茶，百草不敢先开花。”他在《走笔谢孟谏议寄新茶》中写道“一碗喉吻润，两碗破孤闷。三碗搜枯肠，唯有文字五千卷。四碗发轻汗，平生不平事，尽向毛孔散。五碗肌骨清，六碗通仙灵。七碗吃不得也，唯觉两腋习习清风生。蓬莱山，在何处?玉川子，乘此清风欲归去。”的咏茶名句。晚唐杜牧在《题宜兴茶山》一诗中，开篇就说“山实东南秀，茶称瑞草魁。”称冠于唐的“阳羡茶”到了宋代，仍为文人雅士所好，所产“雪芽”在宋代久负盛名。大文豪苏东坡曾担任湖州刺史，与宜兴联系较多，后又被贬，居住在宜兴，与宜兴的茶和紫砂壶结下了不解之缘，他对宜兴的茶文化和紫砂文化发展作出了巨大的贡献。他在《次韵完夫再赠之什，某已卜居毗邻与完夫有庐里之约》诗中写道：“雪芽为我求阳羡，乱水君应响惠山”。明末至整个清代的数百年来，随着经济发展和社会变迁，宜兴茶的生产和经营逐步成为南部山区的特色。另外，宜兴的紫砂壶闻名世界，它不仅具有实用性能，更具艺术鉴赏价值，深得历代收藏家和好茶者所珍爱。随着文化内涵的丰富多彩与创作工艺的日益提升，紫砂陶艺已臻妙境。好茶配好壶，可以更好的体现茶的韵味和品茶的情趣。

说到底，茶文化是伴随商品经济的出现和城市文化的形成而孕育诞生的。物质文明和建设文明的发展，给茶文化注入了新的活力。如今，茶文化内涵及形式正在不断扩大、延伸、创新和发展。新时期的茶文化融进现代科学技术、现代新闻媒体和市场经济精髓，使茶文化价值功能更加显著，对现代化社会的作用进一步增强。茶的价值是茶文化核心的意识进一步确立，国际交往日益频繁。其内涵迅速膨胀，影响扩大，为世人瞩目。

以茶会友是茶文化最广泛的社会功能之一。社会发展的经验表明，现代化社会需要与之相适应的精神文明，注重协调人与人之间的关系，提倡对人尊敬，重视修身养德。茶文化是高雅文化，社会名流和文人雅士都愿参加;茶文化也是大众文化，影响到社会。

因为一生爱茶，我一手创办了宜兴苏公务员之家http://

第6篇：企业文化整合模式

第一部分：企业文化冲突的体现

一、经营理念的冲突

不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划;在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展;生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。

二、决策管理方面的冲突

由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理;有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。

三、价值观方面的冲突

共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。

四、劳动人事方面的冲突

基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。

第二部分：产生冲突的原因分析

在并购后的企业文化整合中主要会在以下三个方面出现问题。

一、并购前缺乏文化整合规划和周密计划

根据科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段——一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。约30%的被调查者认为收购前的计划阶段是十分关键的，而这部分工作恰恰是中国

企业目前普遍不够重视的，尤其是其中企业文化部分的并购整合计划在目前中国企业的整个收购整合过程中没有得到应有的关注。

北大纵横管理咨询公司近期所服务的某四川地区客户(下称A公司)被其母公司(下称B公司)收购的案例非常典型地代表了目前国内企业并购对企业文化整合重视不够的现象。

A公司从事汽车发动机关键核心零配件的生产制造，被收购以前在所处行业中处于领先地位，是该行业首家上市公司，于上世纪90年代末期被现在的母公司所收购。B公司是湖南省某大型酒店集团，在湖南省内所经营的酒店业绩独树一帜，遥遥领先于其他竞争对手。出于增长和分散风险的战略考虑，B公司对A公司进行了收购。

A、B公司所处的地区文化和行业特点相差甚大，然而在并购之前B公司根据其以往在同行业内的收购经验，仅仅只针对A公司的财务状况进行了调研和分析，并没有考虑到地域文化、行业文化、企业文化给二者之间的整合将带来的问题，更没有考虑如何有针对性地提出解决方案，因此在并购后一直到现在因为种种文化、理念上的冲突使得当时的行业龙头企业人员流失严重，目前正处于被竞争对手远远抛在身后的尴尬境地，甚至在去年还一度濒临破产。

二、.缺乏专业的整合人员对整个文化整合工作负责

在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。其中并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成，一旦协议达成后，这个工作组就可以迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的并购工作组。因此，被并购企业的整合工作实际上常常由新任领导者组织开展。但不难发现，这种方式存在很大弊端：一是企业新经理不可能全身心地投入到整合工作中去，因为他们还有更重要的职责。与文化整合工作相比，他更加关心新企业的利润率、市场占有率和顾客满意率等。二是新任经理在企业中的绝对权威极有可能影响整合的顺利进行。因为在整合期间，中下层职工迫切需要了解并购公司的基本业务情况和运行机制，需要有一个能与并购公司进行沟通的桥梁，新任经理的时间、精力有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中对于上规模的收购双方而言需要引入专门的整合人员岗位，并赋予一定的权限以保证整合工作的顺利进行。但遗憾的是，目前的整合实践中，许多并购企业都没有为整合而设立的专职岗位。

三、信息沟通做得不好，整合方式简单粗暴，达不到协同效应

在整个文化整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题;另一方面，并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被购并方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有

指望能够在新公司中得到满意的职位。

另外很多企业在实施完收购后，虽然也考虑了文化整合的问题，但是由于采取的整合方式过于简单、粗暴，把相应的管理模式、运作制度简单、强制从收购方复制到被收购企业，没有通过足够耐心的沟通和培训来引导二者文化的融合，从而引起了被收购方员工的抵触情绪和强烈反感，也容易导致并购的失败。

第三部分：如何进行并购后的文化整合

针对上述发生文化冲突的种种主要原因可以有效地采取适当方法对文化进行整合。

一、选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划

文化整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。

在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式。

二、引入专职的整合人员

如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中引入专职的文化整合人员，对很好的完成整合工作大有益处。专职整合人员全权负责购并后的整合业务，在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。整合专职人员的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进企业内外交流，保证短期见效。

由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此对专职整合人员而言，没有固定的职务说明，也没有固定的工作界限，专职整合人员必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。这要求专职整合人员必须有极强的独立判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。对母体企业的深入了解也是专职整合人员必须具备的条件之一。他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。除此之外，专职整合人员还应具备以下条件：(1)具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感;(2)对文化差异十分敏感;(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观;(4)对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。

三、加强沟通

几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。交流有助于稳定业务和减少

“安全岛”效应的突发。当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何共事时，这种“安全岛”效应便会发生，员工们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。此后动力便会一点一点地消失，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作。一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。因此，在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。

在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。通用电气财务公司提倡在员工中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。思科(Cisco)公司是另一家有丰富并购历史的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。这些都是非常好的做法，可以在文化整合过程中加以应用。

第7篇：整合企业文化 提升企业品牌形象

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。是企业在长期经营实践中凝结、积淀起来的文化氛围、精神力量、经营境界和员工普遍认同的道德规范。优秀的企业文化可以赋予企业生机与活力，会为企业提供不竭的精神动力，为企业发展指引方向。

一、进一步认识企业文化在企业发展战略中的重要地位 企业不仅担负着发展经济，满足人们物质需要的任务，还承担着推动文化进步，促进员工全面发展的使命。不可否认，企业的中心任务是生产经营，其出发点与立足点就是实现效益，包括经济效益和社会效益，获取最大的净利润。企业文化建设只有扎根于生产经营活动，才有生机和活力，才有生存的价值和意义，才能显示出促进企业发展的独特效能。企业在以自己的产品和服务满足市场需求的同时，也在创造着、传达着 1 新的文化观念和文化形式。以价值观的培育为核心，以文化引导为主要管理方式，顺应现代社会生产方式变革和劳动者素质提高的客观要求，把文化发展战略落实到企业这一微观经济组织之中，正在成为企业发展的根本战略。

如公司2009年年中工作会议指出，要“坚持以社会主义核心价值体系为指导，按照‘以人为本、全员参与、重在建设’的要求，全面建设以‘四统一’为基础的优秀企业文化。”企业文化“四统一”的提出，从根本上解决了企业文化建设过程中的分散、品质不高、文化多级等现象。当前，公司在贯彻中央关于保增长、保民生、保稳定的各项决策和部署的基础上，结合深入学习实践科学发展观活动与应对国际金融危机，继续加快电网发展，强化经营管理，确保安全稳定，提高服务水平，大力实施集团化运作，集约化发展，在此关键时期，加快推进“两个转变”，深化“四化”工作，加强人财物集约化管理，建设统一坚强智能电网的新形势、新任务，迫切需要统一的优秀企业文 2 化为公司发展提供强大的思想保证、精神动力和文化支持。因此，开展企业文化“四统一”建设，势在必行。

目前，公司通过学习实践科学发展观活动，在推进公司人财物集约化管理的进程中，多途径开展增供扩销、基建生产、信息化建设等。以企业文化“四统一”建设为契机，公司认真分析面临的内外部发展环境、准确把握形势和机遇，加深对企业文化在企业发展战略中的重要地位的认识，发挥企业文化的导向、约束、凝聚、激励和调适功能作用，促进队伍观念的转变，科学制定发展目标，加快制度建设，强化大局意识和责任意识，鼓舞士气，积极开展优秀企业文化建设，逐步在建立完善电网建设、公司管理、安全生产、营销服务、队伍建设、企业文化建设等方面形成制度体系和保障制度执行的良性机制，不断增强“软实力”建设。

二、在推动实现“两个转变”的过程中整合企业文化

3 开展企业文化“四统一”建设，是适应“四化”要求和实现“两个转变”的需要。公司实施电网发展方式与公司发展方式的转变，坚持以人为本，把队伍建设作为推动公司又好又快发展的根本保证，开展优秀企业文化建设，把建设优秀企业文化作为推动公司科学发展的强大动力。以集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设为要求，在转变电网发展方式上，公司大力推动“一特四大”战略实施，着力构建以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的坚强电网为基础，以信息化、数字化、自动化、互动化为特征的自主创新、国际领先的坚强智能电网。在转变公司发展方式上，公司继续大力推进以集团化运作为核心、以人财物集约化管理和信息化建设为关键的“四化”工作，着力解决影响和制约公司科学发展的突出问题，增强公司的可持续发展能力和核心竞争力，加快建设“一强三优”现代公司。

4 开展企业文化“四统一”建设，是深化国有企业改革，适应市场经济发展的需要。公司作为国家能源支柱企业，担负着国家能源命脉与经济命脉，随着市场经济的逐渐成熟和国有企业改革的不断深化，企业文化建设越来越引起人们的高度重视。在改革与发展过程中，引领企业提高经营管理水平和可持续发展能力，增强企业竞争力，不断适应市场经济，将成为企业文化建设的目的。因此，开展企业文化“四统一”建设，以优秀企业文化引领企业创新，以优秀企业文化促进企业可持续发展，以优秀的企业文化推动企业管理水平的提高。把企业文化的创新活力贯穿于企业机制创新、管理创新、技术创新等各个环节，是实现用先进文化引领企业提高经营管理水平的根本途径。改革过程中，通过企业制度建设、组织重构、流程再造，为企业技术等各方面的创新提供智力支持和制度保障。以企业文化促进企业核心竞争力的提高和经营机 5 制的转换，实现可持续发展，使企业文化与企业的中心工作紧密结合，融于企业的各项管理之中，调动职工参与企业自主管理的积极性，把企业文化与企业管理有机地结合起来，以优秀的管理文化促进企业竞争力的不断提高，促进企业的不断发展，为增强企业的市场竞争力奠定坚实的基础。

开展企业文化“四统一”建设，是符合生产关系与生产力发展相适应的基本规律的。企业文化作为一种企业管理的整体经营战略，其各个要素的确认、分析、调整、规划、选择，涉及到生产经营全过程和各个侧面，公司企业文化“四统一”建设，实质上就是借文化的力量强化生产经营中生产力诸因素的协调、组织和管理工作，目的是运用企业的文化观念凝聚全体员工的思想，塑造共同的理想、信念、价值观，激发全体员工的劳动和工作积极性、创造性，营造有利于企业经营管理的内部环境和人际氛围，以此促进企业获得更高的劳动生产率，实 6 现企业效益的最大化。从这个意义上可以说，企业文化也是生产力，也是促进企业经济效益和社会效益增长的重要力量。

开展企业文化“四统一”建设，不断提升发展品牌。公司以“四统一”为基础的企业文化，是在长期的经营管理实践、市场开拓、创新发展中逐渐凝结、形成和积淀起来的，因此在被认同、信奉和时间的过程中，要树立统一品牌战略意识，提升品牌价值，为增强企业生命力提供文化支撑。公司提出企业文化“四统一”，正是将品牌融入企业文化建设的有效尝试，有利于增强企业文化的穿透力、影响力、传播力，有利于进一步加强和改进软实力建设，推进可持续发展。根据公司发展要求，公司提出内强素质、外塑形象，就是对统一品牌战略的进一步诠释，即对内提高安全素质、质量素质、效益素质、科技素质、队伍素质。对外塑造认真负责的国企形象、真诚规范的服务形象、严格高效的管理形象、公平诚信的市场形象、团结进取的团队形象。

三、实施“四统一”，彰显企业核心价值

公司开展“四统一”主题实践活动，就是以企业文化的润、容、凝、聚的作用，让企业软实力通过统一的活动使员工认知、践行、认同，使社会接受、传播，使“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观深入人心。

公司的使命就是“保障更安全、更经济、更清洁、可持续的能源供应。促使发展更健康、社会更加和谐、生活更加美好”，作为责任央企，不仅要承担能源供应的责任，更要承担社会进步、可持续协调发展的责任，因此，企业的持续发展不是靠效益指标，而是追求企业核心价值观的实现，为社会健康、和谐发展，人民生活更加美好提供服务支撑。在这样一个前提下，我们就需要提供更高效的服务实践企业宗旨，倡导“以人为本、忠诚企业、奉献社会”的企业理念，关爱社会、服务社会、回报社会，通过积极履行社会责任，提高知名度、美誉度。

8 在公司基本价值体系中，确定了公司的奋斗方向是“建设世界一流电网、建设国际一流企业”，在此前提下，公司积极通过实施电网、科技、人才与国家化战略，逐步向这一目标迈进。在电网发展上，公司建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的坚强的，促进大煤电、大水电、大核电、大可再生能源基地集约化开发，实施更大范围内能源资源优化配置。在科技发展上遵循“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的方针，发挥企业在技术创新中的主体作用，把增强自主创新能力作为强化公司科技支撑的关键和推动电网技术升级的中心环节，建设一流人才队伍、实施大科技、创造大成果、培育大产业、实现大推广。同时牢固树立科学人才观，建立有利于人才培养和优秀人才脱颖而出的激励机制，抓住培养、吸引、使用等关键环节，建立科学的选人用人机制，增加教育培训投入，大力开展全员培训，提高队伍整体素质，培养高水平的经营管理者队伍、管理人才队伍、技术人才队伍和技 9 能人才队伍。大力培养科研学术带头人、积极引进专家型、复合型高水平人才。通过“引进来”、“走出去”等国际化活动，全面提升公司的技术创新能力、经营管理能力和资源配置能力，增强公司的核心竞争力，建设具有国际知名品牌和国际竞争力的国际一流企业，服务国家能源战略，在引进国外能源资源、参与国际电力和能源合作中发挥重要作用。

公司通过实施集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设，实现公司发展方式的转变;通过建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的坚强的，实现电网发展方式的转变。并提出以抓发展、抓管理、抓队伍、创一流主要内容的“三抓一创”工作思路，以科学发展观为指导，以加快公司发展为目标，建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化。依法经营企业，严格管理企业，勤俭办企业，健全企业内部管理机制，加快信息化建设，实现公司效率和效益的全面提高。坚持以人为本，以加强领导班子和干部队伍建设为 10 重点，以作风建设和能力建设为突破口，实施人才强企战略，健全激励约束机制，实现员工与企业共同发展。以国际国内先进水平为导向，以同业对标为手段，以内质外形建设为载体，促进公司创新发展，建设世界一流电网，建设国际一流企业。

第8篇：企业并购关键策略文化整合

并购策略与文化整合

关键词：

持人：

对外经贸大学教授、原惠普(中国)首席知识官 高建华

嘉 宾：

科龙集团董事、副总裁 严友松

小天鹅集团副总裁 徐 源 南京斯威特集团董事长 严晓群

和君创业咨询公司董事长 王明夫

万盟投资管理公司董事长 王 巍 引言：

这是一场进程完全出乎我们意料的论坛。我们没有想到几位或中或洋、或产或研等不同背景与经验的并购专家，不仅在具体运作方式上各有千秋，而且在诸如“文化整合是不是并购要害”等基本并购理念上也存在巨大差异!而“各执一词”不恰好是处于转折与多变中的中国现状在并购领域的必然反映吗?

为了读者便于理解，我们在编辑时冒昧地将嘉宾们的发言按辩论思路强行冠以了正反方的帽子，仅供参考。至于孰是孰非，恐怕眼下只能见仁见智吧。 〖并购中，存在文化整合吗?〗 高建华(正方)：企业的兼并整合实际上是三个阶段，第一个阶段是决策，就是我想兼并谁，兼并的目的是什么，它能对我这个企业起到什么样的作用?第二个阶段是把两个企业合并起来，这个合并的过程，中间可能要得到政府、投资者、股东、员工等各个利益方的认同。第三个阶段，就是今天我们讨论的话题，整合兼并完了，双方签字了，但是如何把两家公司真正地合在一起?前两个阶段是在高层做工作，第三个阶段就变得非常具体。我们也知道，整合最困难的是文化整合，那么各位嘉宾理解的文化整合都涉及哪些内容? 严友松(正方)：大家知道，格林科尔并购了科龙，然后又并购了美菱、吉诺尔。科龙的冰箱业跟海尔不相上下，占市场很大的规模，从技术研发实力到生产系统的控制，应该都是不错的。美菱稍微弱一点。三个不同企业的整合，文化的冲突也就有不同的重点。民营企业的文化是少花钱，多办事。顾雏军有一个很好的背景，他是硕士，在国外做过访问学者;在企业做过，在资本市场也做过，他有一个全球一体化的眼光。他自己的梦想是想把中国家电业做一个大的整合，让世界家电进入一个中国制造的时代，他一定是要做强做大的。在这种情况下，兼并国有企业像美菱，实际上企业文化上有很多的冲突。比如：国有企业里有很多围着不同的领导转的小圈子，它不是企业利益最大化，而是局部利益、小集团利益最大化，整体是没法协调的。那么像科龙这样快速扩张的企业，如果价值观不同，一定不行。所以，兼并中必须要整合，肯定要做文化整合。 徐源(正方)：我原来是国有企业的，我给国内几个国有企业做过兼并，也在长春的中外合作的企业做过，我受公司委托参与了全部过程的工作。我体会：什么是文化?它是看不见、摸不着的，但却是完全可以领悟的。第一个就是管理风格，第二个是思维方式，第三个是价值观。

王巍(反方)：我个人感觉并购跟谈恋爱差不多，一回事。谈恋爱有很多经济计算，人力、双方的家里条件、个人的气质、文化教养。一旦处理不好，他都说感情不合。并购呢，经济计算到最后，可能定价不合理，可能是人事安排没搞好，或者技术走错方向，但是你把它总结下来，都属于企业文化磨合不好。如何处理文化整合?这就像谈如何使两个人结婚之后保持感情一样，有很多变化。我个人感觉在讨论企业整合的问题时，不要太多把它归结为文化，还要做更具体的分析。

王明夫(反方)：我自己一直做兼并，我个人感觉：文化整合的说法是错误的。我们有产业整合、价值链整合、资源整合，但是文化本身是不能整合的，它只能融合。并购过程中，根本不存在企业文化整合的问题，存在的是文化应该怎样重新塑造和变革，它是一个改良和再生的概念。并购重组里面，企业文化是很关键的，关系到成功失败，但它不是整合，而是文化的变革、转型。 〖并购整合的核心是文化吗?〗

王巍(反方)：我觉得一谈文化就比较痛苦，并购就是商业行为，文化是后面的事情。我觉得我们台上的企业家都是做好人，不管做了什么事情，都想在道德上说得通，文化上如何如何。在我们整个从事并购中，人人都想做好人，不想做坏人。其实在商业里不存在道德，并购是在破坏状态，就是要改变，改变就要得罪很多人。包括科龙，一开始就被媒体判断为坏人。但企业家首先应把并购回归到商业行为，回归到资本形态。

王明夫(反方)：我从金融出身，中国并购市场真正活跃的是金融性并购。它多是收购和控股。在这种情况下你会发现文化的冲突不是很严重。你总不能用金融公司文化去同化产业文化吧!你是善于做资本运作的企业，你把做种子行业的公司给收了，你去改变农民文化?那肯定是不行的。中国十来年，在并购领域最活跃和大手笔的是什么人呢?不是做实业家的人，而是做金融的资本家。他们面对并购里的文化问题有点儿不大一样。刚才王巍讲得很对，应回归商业本质。

我想补充的是，我感觉企业之间因为并购文化冲突所导致的管理局面的复杂程度，并不高于没有文化冲突的企业的管理复杂程度。两个企业走到一块儿就会因为文化冲突造成门派，那么是不是单一企业就没有门派?那个复杂程度其实是一样的。所以在这个意义上讲，所谓文化冲突造成的影响估计有点儿过高了。无论什么企业都一样复杂。你一个很小的企业，内部的人际关系也很复杂，你搞大一个企业，也就那么复杂。所以对于文化冲突问题，尤其一个企业家，做老板的人，不要太纠缠于员工的心态冲突上了，跳出那些麻烦的事，回到商业本质上去。否则那没完没了，天天都会有矛盾。

高建华(正方)：一个企业里面有很多冲突，但是在一个企业里，大家也就接受了。而外来一个企业，心理上就不那么容易接受了。

第9篇：中国茶文化与企业文化的整合

摘要：中国茶文化是经过数千年发展演变而成的独特的文化模式和规范，是多民族，多社会结构，多层次的文化整合系统，漫长的历史积淀，使中国茶文化更显深沉，更显凝重，在它的广袤和无限的丰富性面前，我们难以估 ...摘要：中国茶文化是经过数千年发展演变而成的独特的文化模式和规范，是多民族，多社会结构，多层次的文化整合系统，漫长的历史积淀，使中国茶文化更显深沉，更显凝重，在它的广袤和无限的丰富性面前，我们难以估量出那沉甸甸的分量。中国茶文化是各国茶文化的摇篮，颇受国内外友人推崇。茶文化之核心为茶道，茶道是茶与道的融合和升华。现代企业不仅是一种经济活动，也应该成为一种审美的茶文化活动。本文从茶文化的历史出发，说明一个优秀的企业家应该把茶文化融入企业文化中，通过对茶文化意识的自觉和深化，开设自己的茶室，同时推动企业的精神文明和物质文明的双向发展。“苏茗茶行”旨在给企业文化创造良好的社会环境和人文环境的同时，帮助企业提升文化品味，使苏茗这个品牌走向更广阔的新天地。

关键词：茶文化

企业文化

苏茗茶

整合

发展

我国是茶的故乡，是世界上最早采茶和饮茶的国家。中国茶文化源远流长，博大精深，为中华民族之国粹。古时，有“神农氏尝百草，日遇七十二毒，得茶而解之”的说法。多少年来，中国茶文化吸取了民族优秀传统中无比丰盛的营养，容宗教、哲学、绘画、美学等各家之长，发展成为我国文化宝库中极其珍贵的遗产，在历史的长廊中熠熠生辉。

茶文化的形成和发展其历史悠久。武王伐纣，茶叶已作为贡品。原始公社后期，茶叶成为货物交换的物品。战国，茶叶已有一定的规模。汉朝，茶叶成为佛教“坐禅”的专用滋补品。魏晋南北朝，已有饮茶之风。隋朝，全民普遍饮茶。唐代，茶叶昌盛，出现茶馆、茶宴、茶会，提倡客来敬茶。宋朝，流行斗茶，贡茶和赐茶。清朝，曲艺进入茶馆，茶叶对外贸易发展。茶文化是伴随商品经济的出现和城市文化的形成而孕育诞生的。历史上的茶文化注重文化意识形态，以雅为主，着重于表现诗词书画、品茗歌舞。中国的茶文化带着东方农业民族的生活气息和艺术情调，追求清雅，向往和谐，基于儒家的治世机缘，倚于佛家的淡泊节操，洋溢道家的浪漫理想，借品茗贯彻普及清和、俭约、廉洁、求真、求美的高雅精神，并演变为各民族的礼俗，成为优秀传统文化的组成部分和独具特色的一种文化模式。

我的家乡——宜兴，有名茶、名山、名水、名人、名胜，孕育出各具特色的地区茶文化，这些都和历史有关。据《宜兴县志》记载，宜兴在夏商周时期，属扬州，名荆溪。春秋时属吴;战国周元王三年(前473年)，勾践灭吴，隶越;周显王十四年(前355年)，楚宣王灭越，属楚;吴、越、楚时，宜兴由荆溪改成荆邑，秦始皇统一全国以后，荆邑更名为阳羡县。隋文帝开皇九年(589年)，废义兴郡，改阳羡县为义兴县，宋太宗太平兴国元年(976年)，避王室讳，始改义兴为宜兴县。

宜兴的茶文化，在紫砂文化中有着主要的位置，或者说，茶文化是不可或缺的篇章。宜兴的自然条件很好，不仅是江南的鱼米之乡，也是我国产茶名区之一。根据古书所说的宜兴汉时即有“阳羡买茶”，汉王到茗岭“课童艺茶”的传说，以及邻近地区和《桐君录》“晋陵皆出好茗”的相关记载，宜兴至迟在三国和东晋时，其地便以产茶和饮茶。被后世尊为茶神的唐朝人陆羽，晚年隐居浙江苕溪，写作《茶经》，书中就有了关于宜兴产茶的记叙。“陆羽名荒旧茶舍，却教阳羡置邮忙”。卢仝曰：“天子未尝阳羡茶，百草不敢先开花。”他在《走笔谢孟谏议寄新茶》中写道“一碗喉吻润，两碗破孤闷。三碗搜枯肠，唯有文字五千卷。 四碗发轻汗， 平生不平事， 尽向毛孔散。 五碗肌骨清， 六碗通仙灵。 七碗吃不得也， 唯觉两腋习习清风生。蓬莱山，在何处?玉川子，乘此清风欲归去。”的咏茶名句。晚唐杜牧在《题宜兴茶山》一诗中，开篇就说“山实东南秀，茶称瑞草魁。”称冠于唐的“阳羡茶”到了宋代，仍为文人雅士所好，所产“雪芽”在宋代久负盛名。大文豪苏东坡曾担任湖州刺史，与宜兴联系较多，后又被贬，居住在宜兴，与宜兴的茶和紫砂壶结下了不解之缘，他对宜兴的茶文化和紫砂文化发展作出了巨大的贡献。他在《次韵完夫再赠之什，某已卜居毗邻与完夫有庐里之约》诗中写道：“雪芽为我求阳羡，乱水君应响惠山”。 明末至整个清代的数百年来，随着经济发展和社会变迁，宜兴茶的生产和经营逐步成为南部山区的特色。另外，宜兴的紫砂壶闻名世界，它不仅具有实用性能，更具艺术鉴赏价值，深得历代收藏家和好茶者所珍爱。随着文化内涵的丰富多彩与创作工艺的日益提升，紫砂陶艺已臻妙境。好茶配好壶，可以更好的体现茶的韵味和品茶的情趣。

说到底，茶文化是伴随商品经济的出现和城市文化的形成而孕育诞生的。物质文明和建设文明的发展，给茶文化注入了新的活力。如今，茶文化内涵及形式正在不断扩大、延伸、创新和发展。新时期的茶文化融进现代科学技术、现代新闻媒体和市场经济精髓，使茶文化价值功能更加显著，对现代化社会的作用进一步增强。茶的价值是茶文化核心的意识进一步确立，国际交往日益频繁。其内涵迅速膨胀，影响扩大，为世人瞩目。

以茶会友是茶文化最广泛的社会功能之一。社会发展的经验表明，现代化社会需要与之相适应的精神文明，注重协调人与人之间的关系，提倡对人尊敬，重视修身养德。茶文化是高雅文化，社会名流和文人雅士都愿参加;茶文化也是大众文化，影响到社会。

因为一生爱茶，我一手创办了宜兴苏茗茶行。苏茗，顾名思义，就是指江苏名茶。以苏茗为品牌，一是因为该茶的原产地在江苏宜兴，而宜兴又是江苏产茶最早、知名最早、产量最多的地区。二是宜兴产茶的企业多、品牌杂，与全国其它茶区相比，知名度低，而苏茗茶行正要独树一帜，以茶文化为突破口，与企业文化相连，成为一个有地方特色的茶业品牌。在我看来，宜兴的的确确是文化底蕴特别深厚的地方，企业非常多，来宜兴考察的文人墨客，商贾雅士很多，几载岁月流转，我极力全心打造“苏茗”诚信品牌，同时躬耕茶文化的研究与推广，更希望通过企业来搭建一个稳固的平台，使企业文化因茶文化而锦上添花。

目前，企业经营活动既是一种经济活动，同时也是审美活动，因为当今的时代生活正在迅速的被艺术化。市场经济，优胜劣汰，讲利益，重效益，企业与企业之间竞争激烈，紧张的工作、应酬、复杂的人际关系，致使依附在企业家身上的压力不轻。我认为现在有许多企业经营者尚未清醒地意识到企业文化的重要性与紧迫性，他们经营的注意力仍然停留在传统的硬性竞争的水准之上，企业家的审美修养和审美水平亟待提高。如果说美好的企业形象能使企业“秀于外”，那么深厚蕴藉的企业文化则能使企业“慧于中”。一个有深厚文化底蕴的企业与一个文化修养浅薄的企业相比，其优势是显而易见的。企业文化，是企业的精神图腾，它像基因一样，深深植根于企业的生命之中，使企业形象在人们的心目中具有永久的魅力。一个企业，参与茶文化，通过饮茶陶冶情操，修身养性，儒雅脱俗的经营气质，健康向上的精神风范等去“以茶会友”。我的理念是，不管与谁参与茶事活动，一定要融入哲理、伦理、道德，享受生命的乐趣。我认为，企业家是企业经营活动中的中枢神经和指挥系统，在企业的整个经营活动中起决定性的作用。应该尽善尽美，不善不美只会导致企业的一切经营活动恶性循环，毫无人性可言，也毫无美和效益可言。在古代，茶总是和风雅相关，天下不知有多少文人墨客不厌其烦地对其颂扬过。作为一名出色的企业家，完全可以开辟一间属于自己企业的茶室，装修得古典一些，比如墙上挂有装裱好的字画，放置竹制的桌子，藤编的坐椅，精致的茶具，几盆兰花，将企业的宣传资料分门别类，有条理的放在壁橱里，古色古香，文化气息扑面开来，耳目为之一新，身心为之一爽。客户来访，先进茶室，在咿咿呀呀的古琴声中坐下来，沏上一杯茶，静静地嗅着袅袅茶香，望着清澈晶莹的茶汤，一小口一小口地细品，此时，茶香弥漫全身，直润到心底。喝茶不是解渴，而是悠然雅兴，“再饮清我神，忽如飞雨洒轻尘”，然后找出话题的切入口，岂不乐哉!品茶的时候品性情，企业家在这样的物镜、情境下，向客户传授一些茶文化知识，调动客户的审美眼光与心灵之光，不仅能互通信息，交流感情，增进了解，沟通友谊，达到精神上的享受和人格上的完善，达到天人合一的最高境界。即使人情再冷漠，也会因您这位企业掌舵人的文化品味所折服。偶尔，约上公司员工，在茶室里小坐，轻呷一口茶，谈谈工作上的遇到的实际问题，可以使精神和身心放松一番，以更饱满的激情去应对人生的挑战，这样能使企业创造更多的物质财富，不仅经济上了新台阶，而且人与人之间的距离拉近了，何乐而不为呢?茶，是友谊的桥梁，社会和谐的载体，是企业发展的文明窗口。在企业的茶室品茶，使陌路人能与你同行，使同行者与你并肩，“普事故雅去虚华，宁静致远隐沉毅”，企业文化的美才是企业深层次的美。常言道“腹有诗书气自华”，一个人是这样，一个企业同样如此。

茶文化追求的是超越性与和谐性的有机统一。其实，人的生存是现实的，也是超越的。人们对竞争的激烈，生活节奏的紧张和人际关系已有深刻体验，平淡是生活的修为。散文家袁鹰说：“茫茫人事，忧思、忧愁、忧患千桩万种，区区杜康何能消解许多?若是二三知己，品茗倾谈，围炉夜话，如潺潺春水，汩汩清溪，倒可于相互慰藉中分忧解愁。”因为，那是一杯杯的文化茶，也是，一杯杯的盛世之茶。总而言之，企业文化如果有茶文化相伴，一定不俗，不俗的事，人皆可学，构成精神的品格首先应从干净开始，只有干净才能淡定，淡定不躁了对话才有可能，一切人文精神才有了传递的空间。茶文化因市场经济条件下的企业经营的审美要求而产生，刚刚起步，很多课题尚处在艰难的探索之中。惟其如此，它才具有现实意义，也才更有价值远景。我的论述只是一家之见，期望同仁赐教。

参考文献：关剑平《茶与中国文化》人民出版社2001 高旭晖《茶文化学概论》安徽美术出版社2003

陈文华《长江流域茶文化》湖北教育出版社2004 张立文《中国范畴发展史》中国人民大学出版社2005 曹鹏《闲闲堂茶话》中国广播电视出版社2007