集团企业文化考核试题

第1篇：集团企业文化考核试题

企业集团投资中心绩效考核指标的探讨

摘要：文章分析企业集团内部投资中心的重要地位，阐明了公平合理进行绩效指标考核的必要性，通过对目前常规绩效考核手段的比较分析，得出了以调整风险因素后的投资利润率、剩余收益和现金回收率作为投资中心绩效考核指标为最佳考核手段的结论。

关键词：企业集团;投资中心;绩效考核;指标

一、建立合理绩效考核指标的必要性

企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带，把多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体。投资中心是指某些分散经营的单位或部门，其经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。企业集团投资中心的目标是追求资本的持续增值。

企业集团投资中心一般设在集团公司总部，对于大型或特大型企业集团而言，可按投资额大小或专业化要求设投资分中心。对投资中心本身的业绩评价工作必须提到议事日程上来，这是企业集团强化内部管理、建立内部激励机制的出发点。投资中心的绩效考核指标通常以投资利润率和剩余收益为指标。考虑到会计利润的局限性，这两项指标将在很长一段时间内继续使用。通常以现任领导班子的任期作为考核周期，以反映资本的增值情况。

投资中心能同时控制生产和销售，既要对成本负责，又要对收入负责，同时有责任决定该中心的投资水平。投资中心的经理不仅能控制除分公司分摊的管理费用外的全部成本和收入，而且能控制、占用资产。其高度的自主权可见一斑。因此，建立一个公平合理、行之有效的考核指标体系对投资中心来说就显得极为重要。

二、常用绩效考核指标及其优缺点分析

(一)基于投资利润率进行绩效考核

投资利润率是指投资中心所获得的营业利润与投资总额之间的比率，计算公式为投资报酬率=营业利润/投资总额100%。投资利润率从投入产出的角度整体全面地反映了企业经营活动的各个方面以及投资中心的投资获利能力，是考核和评价投资中心经营业绩和成果的一个综合性较强的指标。

1.投资利润率是许多企业集团常用的效益评价指标，有其明显优点

(1)不同企业之间业绩增加了可比性。投资利润率这一指标是根据投资中心已经具有的会计资料计算出来的相对指标，可用于部门之间以及不同行业之间的横向比较，具有较强的可比性。

(2)迫使企业提高投资利润。该指标反映投资中心的综合盈利能力，用它来评价部门业绩有助于提高整个企业的投资利润率，在现实中投资人和公司经理班子都非常关心该指标。

(3)有助于企业综合评价资产利用效率。该指标可以分解为两个要素的乘积，即评价生产力的周转指标投资周转率，评价效益的收益指标销售利润率。

2.投资利润率绩效考核指标同时也存在一些无法避免的缺陷

(1)可能导致企业集团投资中心的短期财务行为。使用该指标会引发短视行为，也就是说可能造成投资中心负责人常常以牺牲中长期发展为代价来获取眼前短期的现实收益。

(2)投资中心极其容易忽视整体利益。使用该指标对投资中心业绩进行考核和评价，往往会使一些投资中心只顾本身眼前利益，从而舍弃对整个企业有利的投资项目，更有甚者接受有损于整个企业的项目。

(3)通货膨胀带来的虚增利润可能无法剔除。全球性的通货膨胀会使企业资产的账面价值严重不符合实际情况，往往会导致盈利虚增，从而使核算出来的投资利润率有太多水分。

(4)投资中心容易忽视对风险的控制。该指标对投资额及其获取利润所承担风险的大小是没有考虑进去的。从现代管理理论角度来看，不同的投资风险均有不同，甚至同一部门的资产其风险类型也有不同的地方，若不按风险大小程度来适时进行调整，就难以对其业绩进行正确评价。

(二)基于剩余收益进行绩效考核

剩余收益是指企业集团投资中心最终获得的利润减去其最低投资收益后的余额。其中，最低投资收益可以用投资额乘以资本成本计算得出，即剩余收益=营业利润-最低投资报酬率×营业资产。许多企业集团采用剩余收益这个绝对数指标来体现利润与投资之间的联系。用以克服使用投资利润率来衡量部门业绩带来的优劣化问题，防止各投资中心的本位主义。

1.剩余收益所具有的优点

剩余收益所具有的优点：一是考核和评价投资中心的经营成果。剩余收益与投资利润率一样，也可以用来对企业集团投资中心的经营业绩做出全面的评价。二是协调投资中心和企业集团整体利益。剩余收益指标的主要优点是克服了投资利润率指标所固有的缺点，可使部门的业绩评价与企业集团的整体目标协调一致，使企业集团投资中心的负责人自觉地采用高于企业资本成本的决策。

2.剩余收益所具有的缺点

剩余收益所具有的优点：一是不利于部门之间的横向比较。剩余收益是绝对数指标，规模较大的部门容易获得更多的剩余收益，但是它们的投资利润率却不一定很高。二是无法关联其占用的资产规模。剩余收益是一个绝对数指标，不能反映企业投资中心所创造的利润与该投资中心占用资产的关系。

三、关于企业集团内部投资中心绩效考核指标的改进

投资利润率和剩余收益除了上面提到的缺点之外，还忽视了风险因素。作为现代企业，这是不合理的。虽然在计算剩余收益指标时，也可以用不同的风险调整最低收益率，但这只是处理风险不同的投资额或资产，而使用的营业利润却根本就没有考虑风险因素，所以我们有必要改进投资中心效益评价与考核的两个指标，按不同的风险程度加以调整，并增加考核投资中心绩效的辅助指标——现金回收率。

(一)投资利润率需要进行风险调整改进

风险调整后的投资利润率是指风险调整后的收益与风险调整后的资本的比率。其实就是把有风险的收益和资本分别调整为无风险的收益和资本，然后再利用投资收益率的基本原理来评价投资中心的业绩。

风险调整后的投资利润率可以用来衡量各企业集团投资中心的盈利水平和资本使用情况，同时通过计算、分析和研究投资及其收益与风险所存在的关系，还可对风险不同的资本及其获得的收益加以调整，使投资收益率这个指标更加符合实际情况，更能客观评价企业集团投资中心各项经营活动的整体效果。

(二)剩余收益需要进行风险调整改进

风险调整后的剩余收益，可以沿用原来剩余收益的基本原理，只是要作一定的风险调整。这里所指的最低收益率一般是指企业集团为该投资中心制定的风险调整预期收益率，通常可按整个企业集团各投资中心的加权平均风险调整后的投资收益率计算，并对不同风险的投资按风险程度进行调整。

各企业集团投资中心有没有为企业创造实际价值，仅靠风险调整后的投资利润率指标难以评价，还必须辅以能反映其超额收益的指标。这个指标就可用风险调整后的剩余收益来表示。它既能反映哪些投资中心有为企业创造的价值，又可以激励投资中心负责人考虑本投资中心的同时，也兼顾全企业的整体利益。

(三)现金回收率的重要性及可行性

现金回收率是以现金流量为基础的效益评价指标，是指经营活动现金收入与现金支出的差额占投资中心当期的会计利润总额的比率。

1.投资中心在决策过程中现金回收率的重要性

从投资利润率和剩余收益两个绩效考核指标的局限性，可以看出引导投资决策与评价业绩之间的矛盾。在投资决策中研究的重点是现金流量，而把利润研究放在次要的地位，原因如下。

(1)现金流量的真实确定比利润更强。从会计核算的一般原则来看，利润是按权责发生制原则确定的，其在各年的分布受折旧方法、存货计价方法、成本计算方法等诸多人为因素的影响，而现金流量恰恰不受这些人为因素的制约。

(2)现金流动状况的重要性要比盈亏状况更强。因为有盈利并不一定有多余的现金，一个项目能否持续，关键在于有没有充足的现金应付各种开支。

2.现金回收率作为投资中心绩效考核指标的可行性

(1)考核方法在投资决策前后的矛盾。投资决策强调现金流量分析，并说明了以利润作为考核指标的局限性。然而，在考核实际业绩时，传统财务管理的研究重点又转移到收益或以收益为基础的衡量指标上，如投资利润率和剩余收益。显然，投资决策的考核方法和投资决策执行结果的评价方法之间存在着矛盾。在目前实践中，投资评估标准与业绩评价标准之间尚不存在直接的联系，前者以现金流量为基础，后者以收益为基础。这便违背事先的预算与事后的评价要采用统一口径的指标原则，即一贯性原则。

如果一个通过现金流量分析被认为足够好的项目被采纳了，因其有较好的净现值、内含报酬率和回收期。当这个项目执行以后，我们便忘却了这些指标，不再根据实际数字来计算这些指标，而另外建立了一套以盈利为基础的指标，如投资利润率和剩余收益，但这些指标在项目实施前从未计算过。显然，在项目实施前后的指标运用上存在脱节的现象。

(2)现金回收率能较好平衡项目评估和绩效考核。针对以上情况，有两种解决方法，即投资决策改为以利润指标为基础;业绩评价改为以现金流量为基础。前一种方法由于货币时间价值和间接费用分配等多因素的影响，另外利润指标的科学计量又要受诸多人为因素的制约，因此，在实践中很难应用;后一种方法则避开了这些限制条件，在今后的财务管理实践中可以直接使用，这便是以现金流量为基础的业绩评价指标——现金回收率。现金回收率指标克服了传统投资中心的业绩评价与项目评估指标不一致的弊病而又便于计算，尤为适用于检验投资评估指标的实际执行结果，以减少在当今这个高度竞争的社会中为争取投资而夸大项目获利水平的现象。

四、结论

通过上述分析可以清楚地看到，采用现金回收率作为指标更为适用于今后投资中心的绩效考核，在未来的企业财务管理工作中它完全有理由替代目前企业普遍使用的投资利润率和剩余收益指标，以更为准确、客观地对投资中心的业绩进行考核。但是在实际操作中，单纯依靠其中一项指标进行效益评价，往往会有失偏颇。为全面综合的评价与考核企业集团内部投资中心的业绩，应当充分发挥上述绩效考核指标各自的优点，把它们结合起来灵活地加以应用，使它们各取所长，互为补充，从而更加客观、有效地评价考核投资中心的效益。

参考文献：

1.朴愚,顾卫俊.绩效管理体系的设计与实施[M].电子工业出版社,2006.

2.杨和茂.卷土重来:经营财务管理之道[M].广东经济出版社,2005

3.秦海敏.投资中心业绩评价与考核指标的改进[J].郑州工业高等专科学校学报,2004(1).

4.付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社,2003.

(作者单位：宜昌市夷陵国有资产经营公司)

作者：闫利民

第2篇：河南煤化集团企业文化考核办法

中共河南煤业化工集团有限责任公司委员会

文件 河南煤业化工集团有限责任公司

河南煤业化工党文„2012‟13号

关于印发《河南煤化集团

企业文化建设考核办法》的通知

集团公司所属各单位、机关各部室：

现将《河南煤化集团企业文化建设考核办法》印发给你们，请认真贯彻落实。

附件：河南煤化集团企业文化建设考核办法

二〇一二年三月十二日

河南煤化集团企业文化建设考核办法

为进一步加强企业文化建设，大力实施文化强企战略，

深化企业文化管理功能，推动集团企业文化核心理念全面落

地，促进集团公司科学发展，现结合集团公司实际，制定本

办法。

一、指导思想

以打造具有集团公司特色的先进的企业文化体系，引导

全体员工拥有共同的价值观、行为习惯和思维模式，推动企

业科学发展为目标，以文化管理为方向，以建立健全企业精

神文化、物质文化、制度文化和行为文化为立足点，坚持以

人为本，全面发展，全员参与，确保企业文化的落地生根，

进一步增强企业凝聚力、向心力和核心竞争力，切实推动集

团公司快速、持续、健康发展。

二、考核原则

1、坚持企业文化落地生根，推动企业发展的原则;

2、坚持精神文化建设、物质文化建设、制度文化建设和

行为文化建设并重的原则;

3、坚持执行效果与工作实际相结合的原则;

4、坚持落实规范与体现特色相结合的原则;

5、坚持社会形象与企业效益相结合的原则。

三、考核依据

1、河南煤化集团形象识别系统(VIS)手册;

2、河南煤化集团下属单位应用规范制作指南;

3、河南煤化集团企业文化体系和理念手册;

4、河南煤化集团深入推进企业文化建设的意见;

5、河南煤化集团在干部管理、安全生产、经营管理、科

技创新、员工培训、“四型”工会建设、党风廉政建设、思想

政治工作、精神文明建设、学习型组织建设等方面工作的考

核结果。

四、考核范围

本办法适用于集团公司所属成员企业及其下属各级公

司、集团直属单位、集团机关。

五、考核内容

考核内容主要包括对集团公司八个核心理念、八个单项

理念、高管人员三大行为准则和员工三大行为规范、集团公

司企业文化体系的学习、理解和领悟;集团公司VI体系的应

用;集团公司品牌文化的建设;企业文化各级组织体系的建

设;制度体系的建立;企业文化常规工作的开展以及企业文

化理念体系在企业生产经营、安全管理、科技创新、队伍建

设、员工行为养成、民生工程建设、学习型企业建设、党风

廉政责任制建设等工作领域的实际践行、落地结果。(具体内

容见附件《河南煤化集团企业文化建设考核评分标准》)

六、组织机构

集团公司成立企业文化建设考核领导小组：

组长：陈祥恩

副 组 长：唐远游、刘魁景、杨延华、谢金朝

成员单位：集团公司领导、机关各部室负责人和各成员

单位主要领导。

考核领导小组办公室设在集团公司宣传部，具体负责企

业文化建设的组织、实施和考核工作。办公室主任由宣传部

部长李冬静兼任。

七、考核程序

企业文化建设考核按照分级考核进行。集团公司负责对

各成员企业、直属单位进行考核。各成员企业负责对所属矿、

厂(单位)进行考核。各矿、厂(单位)对于所属区队、车

间进行考核。

各级考核主体要根据本规定，结合单位实际，制定考核

细则，落实考核责任，重点考核企业文化建设成果，重在落

实。

八、考核方式

1、企业文化建设考核实行检查和日常工作相结合。检查

按《河南煤化集团企业文化建设考核评分标准》进行逐项打

分，集团公司根据考核标准对成员企业、直属单位或其下属

单位，进行抽样检查，抽查结果的平均成绩计入该成员企业、

直属单位的企业文化考核的总成绩。分值比重占90%。

各成员企业、直属单位常规工作完成情况(包括企业文

化工作总结报送质量和情况、自查总结的质量和报送情况等

常规工作)和参与集团公司活动情况等计入企业文化年终考

核，分值比重占10%。

2、考核注重实效，集团公司安全“双基”考核、质量标

准化、员工培训考核、科技市场考核、领导干部年度考核、

经营目标考核、党风廉政建设考核、“四型”工会考核等检查

考核结果直接作为打分依据，不再重复考核。

3、考核根据各单位开展工作情况，酌情加分，加分最高

为5分。

4、各成员企业、直属单位根据本单位实际情况，每年组

织至少一次自查，对下属单位至少进行一次检查。

九、考核结果应用

根据企业文化考核情况，集团公司每年对企业文化建设

先进单位和先进个人进行表彰奖励。

十、有关要求

1、提高认识，确保成效。各级领导干部要提高对企业文

化建设的认识，要从推进集团公司快速持续健康发展，打造

国际一流企业的战略高度，充分认识到企业文化建设的重要

性，把企业文化建设考核工作作为提高企业管理水平、企业

核心竞争力、团队凝聚力、员工执行力的有力抓手，成为实

现企业管理发展目标的有力保障，要对照标准，严格考核，

确保企业文化建设开展的扎实有效，实现企业文化理念的落

地生根。

2、齐抓共管，形成合力。各单位党政工团要齐抓共管，

协调配合，将集团公司企业文化建设与各项工作有机结合起

来，切实发挥好企业文化在企业生产经营、安全管理、科技

创新、队伍建设、市场营销、群众生活等工作中的推动作用。

3、迅速行动、务求实效。各单位要迅速行动，结合本

单位实际，制定出操作性强的考核办法，并于4月15日前报

集团公司企业文化建设领导小组办公室。

本办法解释权归集团公司企业文化建设领导小组办公

室。

附件：河南煤化集团企业文化建设考核评分标准

联系人：集团公司宣传部黄雅芬

联系电话：0371-69337142

邮箱：xcbhyf@126.com或集团办公系统

主题词：企业文化建设考核办法

主办：河南煤业化工集团宣传部河南煤业化工集团综合办公室2012年3月12日印发校对：黄雅芬

第3篇：河南煤化集团企业文化考核办法

中共河南煤业化工集团有限责任公司委员会 文件 河南煤业化工集团有限责任公司

河南煤业化工党文„2012‟13号

关于印发《河南煤化集团 企业文化建设考核办法》的通知

集团公司所属各单位、机关各部室：

现将《河南煤化集团企业文化建设考核办法》印发给你们，请认真贯彻落实。

附件：河南煤化集团企业文化建设考核办法

二〇一二年三月十二日

河南煤化集团企业文化建设考核办法

为进一步加强企业文化建设，大力实施文化强企战略，深化企业文化管理功能，推动集团企业文化核心理念全面落地，促进集团公司科学发展，现结合集团公司实际，制定本办法。

一、指导思想

以打造具有集团公司特色的先进的企业文化体系，引导全体员工拥有共同的价值观、行为习惯和思维模式，推动企业科学发展为目标，以文化管理为方向，以建立健全企业精神文化、物质文化、制度文化和行为文化为立足点，坚持以人为本，全面发展，全员参与，确保企业文化的落地生根，进一步增强企业凝聚力、向心力和核心竞争力，切实推动集团公司快速、持续、健康发展。

二、考核原则

1、坚持企业文化落地生根，推动企业发展的原则;

2、坚持精神文化建设、物质文化建设、制度文化建设和行为文化建设并重的原则;

3、坚持执行效果与工作实际相结合的原则;

4、坚持落实规范与体现特色相结合的原则;

5、坚持社会形象与企业效益相结合的原则。

三、考核依据

1、河南煤化集团形象识别系统(VIS)手册;

2、河南煤化集团下属单位应用规范制作指南;

3、河南煤化集团企业文化体系和理念手册;

4、河南煤化集团深入推进企业文化建设的意见;

5、河南煤化集团在干部管理、安全生产、经营管理、科技创新、员工培训、“四型”工会建设、党风廉政建设、思想政治工作、精神文明建设、学习型组织建设等方面工作的考核结果。

四、考核范围

本办法适用于集团公司所属成员企业及其下属各级公司、集团直属单位、集团机关。

五、考核内容

考核内容主要包括对集团公司八个核心理念、八个单项理念、高管人员三大行为准则和员工三大行为规范、集团公司企业文化体系的学习、理解和领悟;集团公司VI体系的应用;集团公司品牌文化的建设;企业文化各级组织体系的建设;制度体系的建立;企业文化常规工作的开展以及企业文化理念体系在企业生产经营、安全管理、科技创新、队伍建设、员工行为养成、民生工程建设、学习型企业建设、党风廉政责任制建设等工作领域的实际践行、落地结果。(具体内容见附件《河南煤化集团企业文化建设考核评分标准》)

六、组织机构

集团公司成立企业文化建设考核领导小组： 组 长：陈祥恩

副 组 长：唐远游、刘魁景、杨延华、谢金朝

成员单位：集团公司领导、机关各部室负责人和各成员单位主要领导。

考核领导小组办公室设在集团公司宣传部，具体负责企业文化建设的组织、实施和考核工作。办公室主任由宣传部部长李冬静兼任。

七、考核程序

企业文化建设考核按照分级考核进行。集团公司负责对各成员企业、直属单位进行考核。各成员企业负责对所属矿、厂(单位)进行考核。各矿、厂(单位)对于所属区队、车间进行考核。

各级考核主体要根据本规定，结合单位实际，制定考核细则，落实考核责任，重点考核企业文化建设成果，重在落实。

八、考核方式

1、企业文化建设考核实行检查和日常工作相结合。检查按《河南煤化集团企业文化建设考核评分标准》进行逐项打分，集团公司根据考核标准对成员企业、直属单位或其下属单位，进行抽样检查，抽查结果的平均成绩计入该成员企业、直属单位的企业文化考核的总成绩。分值比重占90%。

各成员企业、直属单位常规工作完成情况(包括企业文化工作总结报送质量和情况、自查总结的质量和报送情况等常规工作)和参与集团公司活动情况等计入企业文化年终考核，分值比重占10%。

2、考核注重实效，集团公司安全“双基”考核、质量标准化、员工培训考核、科技市场考核、领导干部考核、经营目标考核、党风廉政建设考核、“四型”工会考核等检查考核结果直接作为打分依据，不再重复考核。

3、考核根据各单位开展工作情况，酌情加分，加分最高为5分。

4、各成员企业、直属单位根据本单位实际情况，每年组织至少一次自查，对下属单位至少进行一次检查。

九、考核结果应用

根据企业文化考核情况，集团公司每年对企业文化建设先进单位和先进个人进行表彰奖励。

十、有关要求

1、提高认识，确保成效。各级领导干部要提高对企业文化建设的认识，要从推进集团公司快速持续健康发展，打造国际一流企业的战略高度，充分认识到企业文化建设的重要性，把企业文化建设考核工作作为提高企业管理水平、企业核心竞争力、团队凝聚力、员工执行力的有力抓手，成为实现企业管理发展目标的有力保障，要对照标准，严格考核，确保企业文化建设开展的扎实有效，实现企业文化理念的落地生根。

2、齐抓共管，形成合力。各单位党政工团要齐抓共管，协调配合，将集团公司企业文化建设与各项工作有机结合起来，切实发挥好企业文化在企业生产经营、安全管理、科技创新、队伍建设、市场营销、群众生活等工作中的推动作用。

3、迅速行动、务求实效。各单位要迅速行动，结合本单位实际，制定出操作性强的考核办法，并于4月15日前报集团公司企业文化建设领导小组办公室。

本办法解释权归集团公司企业文化建设领导小组办公室。

附件：河南煤化集团企业文化建设考核评分标准

联系人：集团公司宣传部黄雅芬 联系电话：0371-69337142 邮箱：xcbhyf@126.com或集团办公系统

主题词：企业文化 建设 考核 办法

主办：河南煤业化工集团宣传部

河南煤业化工集团综合办公室 2012年3月12日印发 校对：黄雅芬

第4篇：河南煤化集团企业文化试题

一、填空题(每空2分，共60分)

1.“用心做事、追求卓越”是提出来的。

2.河南煤化“4+3”管理模式是指：两调整、、两创新、和。

3.河南煤化集团今年的目标是“71280”，即煤炭产量万吨，销售收入亿元，利润亿元，安全零死亡。

4.是永煤的传家宝。每位员工在他生产过程中的行为，直接跟他的收入挂钩，这是一种激励，完全是给他自己干活。

5.河南煤化集团的企业文化核心理念：

哲 学 内 涵：、善行成器;

企 业 哲 学：人企合

一、;

企 业 愿 景：、国际一流;：用心做事、追求卓越;

企 业 使 命：报效国家、;

企 业 作 风：、持续创新;：自强不息、坚韧不拔;

主 传 播 语：、成就理想。

6.河南煤化集团的八个单项理念：

发展理念：立志高远、;

管理理念：、三化为本;

效益理念：发掘潜力、;

成本理念：、开源节流;

营销理念：市场导向、;

安全理念：、向零奋斗;

人才理念：、以德为先;

廉政理念：荡浊扬清、;

7.十零理念内容包括：安全工作零起点、、隐患排查零盲区、隐患治理零搁置、、设备状态零缺陷、、生产组织零违章、、发生事故零效益。

8.两个规范内容包括：规范干部的安全管理行为、。

9.五自管理内容是：矿井自主、系统自控、区队自治、、个人自律。

二、选择题(每题3分，共30分，可多选)

10.河南煤化集团近期的目标是成为一个引领企业发展、创新企业管理，具有核心竞争力，国际知名品牌。具体说就是在年内，进入强。()

A、3全国100B、2全国500

C、1世界100D、3世界500

11.“永煤现象”的核心是()

A、严格的管理B、卓越的文化

C、创新的发展思路D、超强的发展速度

12.永煤的“三优先”是指()

A、优先从一流团队选拔干部

B、优先从大学生里面选拔干部

C、优先从在永煤本部以外艰苦地区工作过的员工中选拔干部

D、优先从出成绩的团队选拔培

13.河南煤化集团“两调整、两提高”是指()：

A、调整资本运营结构，提高经济增长质量和效益;调整人力资源结构，提高管理人员素质

B、调整产业产品结构，提高经济增长质量和效益;调整人力资源结构，提高员工综合素质

C、调整资本运营结构，提高经济增长质量和效益;调整人力资源结构，提高员工综合素质

D、调整产业产品结构，提高经济增长质量和效益;调整人力资源结构，提高管理人员素质

14.河南煤化集团“两创新”是指：()

A、能力创新和管理创新B、技术创新和管理创新

C、知识创新和管理创新D、技术创新和知识创新

15.河南煤化集团“两带动”是指：()

A、形象带动和品牌带动B、形象带动和效益带动

C、项目带动和形象带动D、项目带动和品牌带动

16.河南煤化集团企业文化体系中包含有几个核心理念和几个单项理念?()

A、8和6B、8和10C、8和8D、10和8

17.“发掘潜力、提升价值”是河南煤化集团企业文化单项理念中的()

A、管理理念B、效益理念C、成本理念D、营销理念

18.“报效国有、惠及员工”是河南煤化集团企业文化核心理念中的()。

A、企业哲学B、企业愿景C、企业作风D、企业使命

19.河南煤化集团企业文化单项理念中的人才理念是 ()。

A、人尽其才、以德为先B、人尽其才、以廉为本

C、以德为先、以勤为基D、以德为先、以绩为度

20、永贵精神内容：

第5篇：海航集团 企业文化

同仁共勉十条：

团体以和睦为兴盛，精进以持恒为准则; 健康以慎食为良药，诤议以宽恕为旨要; 长幼以慈爱为进德，学问以勤习为入门; 待人以至诚为基石，处众以谦恭为有理; 凡事以预立而不劳，接物以谨慎为根本。

四个共同：

共同理想：是“造福于人类的幸福与世界的和平”; 共同信仰：是“天佑善人、天自我立、自我主宰”，是“真、善、美”，是“无疆大爱”;

共同追求：是“大众认同、大众参与、大众成就、大众分享”;

共同理念：是“诚信、业绩、创新”。

诚信十条：

遵守法律法规，坚持实事求是; 严守公司规章，禁止不当得利; 恪守职业道德，避免不当支付; 保守商业秘密，保护知识产权; 珍惜公司商誉，维护社会公德。

第6篇：.宝德集团企业文化

使命：弘扬源远流长的好人文化，塑造诚信和谐的商业模式。

愿景：成为中国最具好人文化和影响力的企业。

核心价值观：

好 人 文化：仁、义、礼、智、信、忠、孝。

赢文化：赢文化是好人文化的导向，好人要赢不要输;赢文化提倡：不妄自菲薄，不畏首畏尾，勇于超越自我，敢于挑战新高; 低调做人，高调做事，困难只是前进中的考验，要乐观对待，成就只是过去了的结果，不自诩自娱;有赢才有未来!中国赢，宝德赢!

结 果 导向：只重结果，不问原因，善于总结，精炼过程。

客 户 导向：以客为尊，竭诚服务，为客着想，合作共赢。

竞争者导向：向竞争者借鉴学习;同竞争者合作分享;并不断超越。

学习和创新：学习是创新的基石，创新是学习的结果。

品质与效率：品质是宝德品牌的生命，效率就是珍惜生命而不浪费时间。

.宝德集团员工福利

工作环境

宝德集团持续努力为员工提供舒适良好的办公和生活环境，积极解决员工工作和生活中的问题困难。宝德工业园设有食堂，为员工提供丰富多样、营养均衡的餐食;设有员工宿舍，生活设备齐全，便捷;设置5条线路的自有班车，接送员工上下班;午后穿梭巴士，方便员工外出办事。

薪酬福利

我们遵守法律规定，并参考业内其他企业的薪酬标准，设立了极具竞争力的薪酬福利体系，包括各种补贴、岗位工资，职级工资，年功工资等;为所有员工购买4险1金。

宝德设有薪酬委员会，根据薪酬政策，每年7月对薪酬计划进行审查和修改， 以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。

员工活动

我们深知员工身心健康的重要性，因此对员工工作之余的生活也给予极高的重视。宝德设有员工健身活动中心、图书室等;组建各种社团，旨在丰富员工生活，提高员工生活品质;定期举行员工生日会;每年举行公司年会;员工旅游等。公司鼓励员工回报社会，比如向红十字会、受灾地区捐款、捐物等。

职业培训

为了把宝德打造成一个学习型组织，宝德一直努力建立符合宝德风格的培训体系，为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。

为了帮助新员工尽快适应公司文化，宝德对新员工的培训涵盖了企业文化、产品知识、营销技巧以及产品开发标准等多个方面。

宝德还设有员工在职培训计划，它包括管理和技术两方面。不同的职业资格、级别及员工类别会有不同培训计划，为每个员工的事业发展提供有力的帮助。

第7篇：当代集团企业文化

"文化"的英语单词"culture"有"耕作、培植"的含义，在汉语中“文化”有三个解释：一是人类创造的物质财富和精神财富、二是一般知识、三是文治和教化。

企业文化或者说企业文化建设的重点也在"化"，即企业文化不仅仅是组织所拥有、提倡的价值观体系，更重要的是全体职员所认同的、能予以持续传递和保持的观念和行为方式，即"企业的做事方法"。从这个意义上来说，建设优秀的企业文化就是寻找优秀的做事方法，每位职员也就都是企业文化的建设者。

当代集团沐浴着21世纪的清风而诞生，并且在激烈的市场竞争环境中成长起来，集团秉承"快半拍"的商法正在成就自己的一番伟业，在内外兼修的苦练中，逐步形成了初具规模的内、外部的搏奕规则。

虽然如此，当代集团清醒地认识到企业面临的挑战与风险，集团号召全体职员树立起强烈的"危机意识"、"风险意识"。与此同时，企业加紧锻造企业内部的管理风采，这才是企业成功的最根本、最主要的因素。

当代集团目前处于二次创业的关键时刻，各项工作都进入“精耕细作”的阶段，集团鲜明地提出来企业的经营发展过程及建设企业文化的过程是在投资幸福、铸造幸福，营造亲情的企业氛围，企业也负责任地为职员设计完整的职业生涯、财富生涯，形成自己独树一帜的"亲情文化"、“幸福文化”，从而最终成为中国房地产业"亲情文化"、“幸福文化”的创造者和缔造者。

什么是当代集团企业文化

所谓企业文化，指企业信奉和倡导，并在实践中真正实行的价值理念。企业文化是经营理念、企业职员的工作方式，行为举止、特有的工作流程以及对待工作、生活的态度的集合。

什么是当代集团的企业文化?

没有企业文化的企业是没有灵魂和竞争力的。当代集团倡导以“亲情文化”、“幸福文化”为主题的企业文化。集团以现有资源为基础，挖掘企业发展的文化内涵，丰富物质文化、完善制度、行为文化、提升价值观念，对内增强凝聚力，对外提高吸引力，使当代集团的企业文化成为推动企业高速、稳健发展的合力。

亲情文化、幸福文化释义：集团的经营发展过程及建设企业文化过程是在投资幸福、铸造幸福，集团以物质激励为基础，精神激励为动力，为职员设计、规划个人的职业生涯、财富生涯规划，使职员知道在集团通过怎么样的努力，能够达到什么目标。

由此可知，当代集团的企业文化是指企业在长期的生产经营中形成的思维方式、管理方式，群体意识和行为规范。它的核心是企业价值观，精髓是团队精神、竞创意识、协作发展，责任感受。

企业文化塑造的程序

当代集团的企业文化塑造要从高层开始，并且持续灌输、传导、传播至每个职员，得到职员的普遍认同后最终定型。集团目前处于二次创业的起点，企业经营、管理水平、企业文化塑造等都进入“精耕细作”的阶段，自下而上的企业文化，也就是“职员文化”塑造将进入具体操作层面，最终在集团的核心价值观达到共识。

当代集团企业文化

当代集团企业文化由理念系统、制度系统、行为系统、物质文化系统四个部分组成;

企业文化理念系统是企业的大脑(MI)

企业文化制度系统是骨骼(BI)

企业

核心价值观

企业文化行为系统是肌肉(BI)企业的物质文化系统是外表、容貌(VI)

当代集团企业文化理念系统

当代集团的理念系统包括经营哲学、企业精神、企业宗旨、发展战略、管理理念、信条、企业作风、行为准则。

当代集团核心价值观：亲切的沟通、卓越的成就、服务无极限。

释义：“亲切的沟通”蕴涵了亲情文化、平等、尊重、信任;“卓越的成就”蕴涵了显著的效益、可持续发展、精益产品;“服务无极限”蕴涵了超值服务、以客为尊。三个方面更是产品文化、服务文化、职员文化的具象。

精神：做人自强不息，做事追求完美。

集团宗旨：忠实于科研、忠诚于信誉、忠心于客户。

集团的使命：投资幸福、铸造幸福，为社会提供超值商品和超值服务。 企业理念：生于忧患，死于安乐，任重而道远。

职员：认真负责和管理有效的职员是集团最大的财富。尊重知识、尊重个性、集

体奋斗和不迁就有功的职员是我们事业可持续发展的内在要求。

企业经营之道：用“快半拍”商法驾驭市场。

行动准则：实事求是，百折不挠。

集团的追求:全面实现

一、

三、五发展目标。依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，以"网络思维"、"学习型组织"、快半拍"的商法，不断重塑自我、战胜自我、超越自我，用信心、毅力、智慧、奉献和汗水使集团成为产业界领军型企业。 "

一、

三、五"发展目标：即一个法则，以知识经济和企业文化为永续发展的动力源泉，实现纵向挖掘，使集团成为产业化、市场化、专业化、职业化、链条化、集约化、国际化的可持续成长企业。三个产业，以房地产投资置业、高科技信息、金融资本为主导产业;以文化产业、房地产相关业、旅游餐饮实业为辅助产业;五年规划，在第一个五年规划内(自贰零零零年起)，净资产达壹佰亿元人民币的总量水平;每年资产增长率达百分之二十以上;形成集团六大产业综合竞争力。 当代集团英文释义

MODERN：M：mi核心理念，当代集团企业文化战略。

O：open(开放)当代集团创新、学习、开放战略。

D：do(实干)当代集团“实干精神”。

E：当代集团的E平台，信息化战略。

R：特色商标的一个标志，当代集团的品牌战略。

N：new(创新、现代的)当代集团的求新、求变的能力与决心。

集团企业文化口号：

我们陈述同一个理由：服务无极限;

做事追求完美，做人自强不息;

雕刻品质，打造精品，当代人激情飞跃;

谁把握了细节，谁就赢得了成功;

品质就是我们的自尊心;

只有取得客户的惊喜满意才是超值服务;

人人都有一个市场，人人都是一个市场;

拯救这条船的惟有你。

当代集团企业文化制度系统

当代集团的制度系统是包括人力资源系统、全面计划预算系统、全面质量管理系统、全面运营管理系统、全面客户服务系统等在内的制度体系;详见当代集团《管理大纲》。

当代集团企业文化行为系统

当代集团的行为系统是指包括教育培训、礼仪、福利待遇、领导风格、领导行为、习惯、语言、公共关系、公关活动在内的体系。当代集团企业文化行为系统包括人力资本、人才观、竞聘制度、定额淘汰制、离职、人才流动、培训、薪酬、福利、财富俱乐部、授权管理、服务本质、服务规划、服务精神、服务运作等概念。

当代集团物质文化体系

当代集团的物质文化是形成制度层和精神层的条件，基本要素包括企业名称、企业标志(象征图案)、企业标准色、企业口号等;应用要素包括办公用品、场地、职员服饰以及广告宣传等的统一。

1、 企业名称：当代投资集团

2、 企业的标志：

3、 标准色： C100M55(修正)

4、 司徽：释义：

环环相扣，象征两手相握、同舟共济、锲而不舍、团队精神、协作意识。体现严谨、信心、实力、毅力、智慧、奉献和汗水的内涵，表现精简、高效、扁平、多元、科学、灵活、有效、完善的外延。

当代集团通过诉求企业的精神理念，以报刊等宣传媒介为载体，创办了《当代人》、《当代人报》。《当代人》是企业对外交流的窗口，它的功能在于全方位树立企业形象，推进企业品牌战略，成为传达当代集团信息的通道;《当代人报》的功能在于传达企业动态，通报企业情况，明枪快马、直言不讳地批评不良现象，鼓励优秀职员，成为企业职员交流、沟通的文化阵地。

当代"情"与"境"：集团的"情"与"境"贯穿企业的方方面面，集团致力于行业领军的企业文化建设体系，规范职员具有创新的思维方式和行为方式，不断纠正企业的不良习惯。即鲜明地反对一切不良现象，鼓励一切正确的行为，使企业的经营过程、文化氛围充满无限的情、充满无限的爱，经过长期坚持和不懈努力，形成当代集团独特的文化氛围，逐步达到文化管理的理想境界。

《当代之歌》是企业的司歌。

歌词内容：

每一天都在创业，我们是当代的创业者，每一天都是新起点，把那新的挑战迎接。心怀客户，超值服务，追求完美，是我们做事准则。

责任义务竞争协作，我们是激情飞跃的团队。责任义务，竞争协作，我们是激情飞跃的团队。

人人都有一个市场，那市场前景广阔，人人都是一个崭新的市场，做大做强靠你靠我。心怀客户，超值服务，自强不息 是我们做人准则。我们追求，我们探索，用双手托起明天的生活。我们追求，我们探索，用双手托起明天的生活。

核心价值观是企业一切行动、任务的最高依据和准则，这些价值包含正直、开放、诚信、自由、机会均等、精简、实质成效、忠实等。任何有个性的企业都有其独特的价值观。

1、 核心价值观是当代集团行为方式、是非善恶判断标准;

2、 核心价值观是当代集团各组成部分对事业和目标的共同认同;

3、 核心价值观是是当代集团管理的要达到的境界。