员工职业规划设计

第1篇：员工职业规划设计

企业员工职业生涯规划探讨

摘要：以企业员工职业生涯规划概述、赋予企业员工能力的成本和收益进行探讨，以分析员工个人和企业组织两方面的需求。企业员工个人以其职业理想为出发点，建立或改善企业员工个人的职业生涯;企业组织以从企业人力资源管理角度為出发点，为企业员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，实现企业员工和企业组织的共同发展，达致双赢的结果。

关键词：企业员工;职业生涯;规划

文献标识码：A

1企业职业生涯规划概述

这是指企业员工个人和企业组织两方面的需求共同制订的他们个人发展目标与发展道路规划，并通过有针对性的职业生涯信息和升职机会等方式，建立或改善企业员工的职业生涯。

在传统的行业环境，企业员工和企业组织老板的关系是建立在彼此信任和工作通常固定不变的基础上;而在现今经营环境，企业员工和企业组织关系渐渐开始趋向更灵活、流动性较大，以劳动合约文件、人力资源制度代替以往互相默认互信的传统。但现代的企业人力资源管理仍然需要企业员工的忠诚和稳定性，以配合企业组织的长远策略，同时令员工对企业组织的增加归属感和认同感，以实现企业员工和企业组织共同发展的理念。当企业员工个人职业发展与企业职业生涯达到互相均衡协调时，这就能满足企业和企业员工发展的需求，实现企业员工不断成长、企业组织不断发展的目的。

2企业员工个人期望

在现今许多企业员工的眼中，企业组织不仅是工作和取得报酬的场所，而且是员工安身立命之所在。作为企业组织的一分子，员工他们的满足和希冀、得意和失望、快乐和痛苦、爱好和怨憎，都与企业息息相关的。以企业组织为家，将不再只是个别积极员工的美德，而应是每位企业员工共同的价值取向和个人期望。员工要珍惜企业为他们提供的发展平台，在这平台上才有发展的空间与企业荣辱与共，进而达到双蠃的目的。

3企业赋予员工能力的成本和收益

在企业人力资源管理方面而言，优秀的企业员工可以给企业带来竞争优势。这些特有员工因素有助于企业组织的成功，它不仅是物质资源或技术的质量，而且每个员工的技能也有所不同，对企业的贡献亦有不同。从某种角度来看，企业组织的成员可以被视为一种特殊资源，因为它们直接参与组织的所有过程，并且可以影响其企业目标以及采用的策略方法。

企业人力资源或劳动力政策，如招聘，评估，奖励，工作设计和参与可以帮助企业组织成功。举例子如为了实现这些政策，生产线上的经理需要应对日常基础营运，并且可以整合到企业组织策略中。一些管理人员可能认为企业人力资源程序是昂贵和不必要的，然而虽然它涉及巨大的投资成本，但它可以增强员工的质量和组织的竞争优势。

在招聘，培训和发展以及具有人力资源政策和做法的多样性管理方面，可以通过发展员工的知识和技能或劳动力资本来帮助企业组织实现其业务目标和目标。招聘在战略性人力资源管理中扮演着重要角色，因为在此过程中，可评估潜在员工的素质。招聘是指组织开展的任何实践或活动，其主要目的是通过促进组织作为一个伟大的工作场所，确定和吸引潜在的高技能候选员工。企业培训和发展计划方面，可以确保员工，包括管理层在组织的新方向有必要的技能，当计划能取得成功，这从而产生更好的技术和更有生产力的劳动力。通过多样性和灵活性的企业管理特征，企业组织能为员工提供了一个合适工作环境;在这里员工可以促进组织发展，从而实现个人的事业成长。通过了解企业的文化，社会的变迁和其他多样性的发展，企业组织可以提高员工的归属感和素质。

其企业人力资源的质量会影响组织适应变化的能力，这些适应变化的能力可决定其竞争力，并保持雇主准备投资和发展的高质量雇员之间的相互关系，因为相信这些雇员将提供高质量的商品和服务这将有助于区分企业组织与其竞争对手。开放式管理需要对这种附加值资源投入更多，以保持良好的产出质量。然而，这是昂贵的，雇主或管理层常常需要平衡赋予劳动力的成本和收益。

为了应对激烈的市场竞争及快速、不断变化的环境，积极的企业组织将世界视为一个单一的市场，他们将相应地组织其员工和他们的服务，以满足全球市场的需要。为了在全球经济中生存，企业组织必须能够解决成本问题，特别是巨大的有形及冇形的人力资源成本。全球竞争迫使企业管理层意识到他们必须在管理方面有不同的看法。作为一个企业组织取得成功的唯一方法是开发一个有效的人力资源管理系统，并赋予能够实施国际商业战略的员工赋权，以应付世界和组织开展业务的方式发生了快速巨大变化。企业雇主及高层管理需要记住，今天的员工与以前的工作员工有很大的不同了。

总而言之，人力资源投资可以帮助企业通过发展员工的知识和技能来获得竞争优势。当人力资源活动(如招聘，培训和发展以及多样化管理)旨在实现组织的目标时，人力资源做法是具有战略性的。招聘策略通过吸引高技能候选人来促进组织的发展。培训和发展应被视为对工作绩效至关重要的投资，通过了解工作环境的多样性，企业组织能提供了一个良好环境，帮助企业员工可以通过企业组织的贡献来体验个人成长。换句话说，良好的劳动力可以帮助组织获得行业的竞争优势对企业的成功至关重要，从而通过有效管理人力资本获得和维持这项竞争优势，虽然企业赋予员工能力的成本是昂贵的投资，它仍然是有价值的。

4充分的企业人才储备

在有效的企业管理，获得充分的企业人才储备的因素尤其重要。现今很多企业并不缺少天资卓越的员工，而是缺少能与企业组织同呼吸、共命运的员工。几乎所有的企业组织都在努力寻找这样的员工，这类员工不一定就是出类拔萃的精英人才，但他们通常一定是能把企业公司当作家庭的优秀员工。然而，在很多企业员工的眼里，似乎从来没有把企业发展当成己任，而是千方百计去谋取更高的薪水和更多利益。一旦企业出现什么危机，这些员工心里永远只有自己的私利，他们会以最快的速度跳下这艘漏水船，而不会想着如何去抢救和保护它，让它航行得更远、更快。在这普遍企业员工心态下，企业人才流失自然严重，所以以企业高层管理角度来看，充分的企业人才储备以应付変幻莫测的环境变化是必需的。

5建立共同愿景

在企业组织的所有级别之间和内部沟通中，建立共同的愿景至关重要。管理的目的应该是促进员工的创造力。为了帮助实现这一目标，员工应该获得自主权，允许并鼓励员工掌握自己的工作。企业管理层应努力消除沟通中的障碍，并确保员工了解为什么他们的工作是有意义的。管理层还应采取行动，保护员工在压力下不会分心。企业管理者的另一个关键作用是保护创造性员工不受批评他们的想法。简单来说，智能管理的关键在于重视和认可员工，这是企业组织可以尝试提供支持创造力的条件;企业创新文化能支持创新的发生，同时促进企业创造力。

共同的愿景诞生于协作对话，以可消化和记忆的形式表达，然后由团队的每个成员内化和个性化的。共同愿景的力量是它可以在企业组织的每个成员中共享和持有，因此不需要企业领导者来刻意地推进它;团队的每一个行动都有助于实现愿景。

为了共同的愿景发展，企业员工必须参加愿景计划，配合企业员工个人职业生涯规划。当一个企业组织有了共同的愿景，变革的驱动力来自创造性的压迫力。创造性的压迫力是共同的愿景和当前现实之间的区别，与真正有承诺、有愿景的员工的创造性朝着企业共同的目标。

在建立共同愿景方面，有必要通过发展企业员工寻求创造未来的共同形象，在一个群体中建立一种承诺;这是一个持续的过程。让组织中的人知道“有一个愿景是什么意思?”和“它是什么意味着共享?”。

参考一些跨国企业例子，在全世界有数千家办事处的网络，公司企业广泛重视招聘，发展和留住当地人。这有助于企业员工知道他们的组织愿景是什么，以及它是什么意味着共享。企业员工需要清楚了解企业的愿景和方向，只有这样，他们才能为他们的工作发展必要的承诺和热情，那些不能改变的人最终必须离开。

6建立良好企业文化

良好企业文化是可以赢得员工的“心和心”，并通过管理他们的想法和感觉，而不仅仅是他们的行为来定义他们的目的。企业组织应发展和引导员工以强烈的共同文化为动力，同时管理和改变文化中的遇见组织结构和运作困难，需要以一致和协调的努力长期面对。

近年来，许多组织已经发现，可以从财务或理性的角度考虑新的战略，但在纸上实施这些常常是优秀的策略，因为这样的实施需要假设，价值观和工作方式，有时与现实环境及组织的现有文化相差太遥远了。在这种情况下，高承诺和实践能力是可建立良好企业组织文化，提高企业生产力和盈利能力。例如许多成功的企业组织，为员工提供高度的承诺，如就业保障，选择性雇用和基于组织绩效、广泛培训，基于状态的差异化以及广泛的信息共享的补偿。从这种情况下，可以知道企业文化是代表优势的来源，这种文化必须是罕有的，适应性和非模仿性;從而得出结论，企业文化在某种程度上仍是可管理的，虽然方向和影响不总是受到完全控制。

7总结

总括来说，企业员工职业生涯规划就是指企业员工个人与企业组织的目标互相结合，以达至相赢局面。在企业员工个人方面而言，员工的发展得依托于企业的成就，当员工学会经营自己，把個人的职业发展和企业的长远战略有效地整合为一体，那他们就一定能取得成功并顺利实现个人理想，不管是企业高层主管，还是一名普通的员工，透过职业生涯规划只要愿与企业同步，就一定能得到持续地成长，在为企业创造价值的同时成就自我。在企业人力资源管理方面而言，通过有效的管理、良好的企业文化、以不断努力学习与工作经验虑积达到企业员工及企业组织的共同目标。

参考文献

[1]Hales， A.Building HR as a business partner[J]. People Today， Hong Kong： Butterworths Asia，March， 2001：1419.

[2]Hendry，C. & Pettigrew，A.The practice of strategic human resource management[J].Personnel Review，1986.

[3]Leopold，J.Human resource in organizations[J].Pearson Education Ltd，London，2002.

[4]Storey，J.Developments in the management of human resources[J].Oxford：Blackwell，1992.

作者：吴浩志

第2篇：浅谈小型电力设计企业员工职业通道规划

【摘 要】文章以小型电力设计企业为研究对象，研究员工职业通道规划，通过分析传统大型电力设计企业职业通道的特点及存在问题，进而结合小型电力设计企业特点，有针对性地提出更符合小型企业发展需求的职业通道规划方案，让员工可以在横向和纵向发展通道上拥有更多自由度，从多条平行路径发展，打造多面型复合人才，让员工得到更好的职业发展的同时推动企业发展，达到共赢。

【关键词】小型电力设计企业;职业通道;规划

0 引言

随着国内经济形势不断变化、电力体制改革逐步推进，电力设计企业面临更为严峻的挑战。本文通过对传统大型电力设计企业的人力资源特点及存在问题进行分析，结合小型电力设计企业的特点，提出一套更符合小型电力设计企业、更有针对性的员工职业通道发展方案。通过促进和推动个体发展，使企业更好地发展，从而让小型电力设计企业从容面对纷繁复杂的市场，在激烈的竞争中站稳脚跟并持续发展。

1 职业通道的内涵

职业通道是指企业为员工设置的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能;对员工来说，可以让员工了解自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展计划要求员工、主管及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。

职业通道模式主要分为单通道模式、双通道模式、多通道模式3种类型。按职业性质又可分为管理型、技术型、技能型职业通道。

由于各行业工作性质不同，职业通道形式也各异。在传统电力设计企业中，主要以技术通道为主，常见的有技术系列通道、技术带头人通道、技术管理人员通道。其中，技术带头人是指有较强技术基础，能管理项目的员工，他们进行项目资源的计划协调与控制，并有预算能力，设立技术开发策略与产品开发方向，他们主要对技术人员的技术要求进行把关，而无直接管理技术人员的权力;而技术管理人员主要对项目预算、人员调动、人员升迁考评负责。

2 开展员工职业通道规划的必要性

2.1 培育科学合理的晋升体系

一个优秀的职业通道设置，可以建立多方位的人员布局，促进人才良好流通，搭建合理平台，员工可根据自身特点和能力，选择差异化的发展方向。通道的合理规划，可以使企业的晋升体系趋于合理和科学，使员工更好地达到人岗匹配。

2.2 稳定人才队伍

设计企业人员构成以具有一定专业技能的高素质专业技术人员为主，人员知识水平较高，内部竞争比较激烈。虽然设计行业薪酬水平相对较高，但仍存在不少高水平、高收入优秀人才流失的情况，说明薪酬水平的高低并不是高素质人才流失的唯一原因。高素质、高层次人才更关注自己在企业中的发展和晋升机会，而非单纯考虑薪酬待遇水平的高低。如果企业能够结合自身的战略定位，做好员工职业通道规划，提供更好的平台，让高素质人才得以实现自身价值，进而减少优秀人才流失，可以使企业具有更高的向心力和吸引力，更好地稳定人才队伍。

2.3 增强核心竞争力

对于设计企业来说，技术水平就是核心能力，技术水平高低直接关系到企业竞争力的高低。技术人员作为企业技术实力的直接体现，水平高低显得尤为重要。通过合理规划员工职业通道，提高技术人员的待遇、地位，为技术人员设计与管理序列待遇基本相当的等级序列，从而吸引优秀人才安心从事技术开发和技术服务工作，能够有效提升企业核心竞争力，意义非同寻常。

3 传统大型电力设计企业人力资源管理特点及职业通道分析

传统大型电力设计企业由于发展时间较长，专业配置齐全，人员结构合理，职业通道规划相对细致，门类较多，各个通道之间工作界面清晰，有自身优势，但也存在一些问题。

3.1 员工上升通道单一、狭窄

传统大型电力设计企业专业技术通道和管理通道相对独立，员工发展通道仍以个人岗位逐步晋升为主的单通道模式。技术人员只能通过积累一定的技术知识、设计经验后才能逐步进入管理通道，逐步转向设计管理和行政管理，从而得到更好的发展。为数不多的管理岗位满足不了人数众多的技术专业人才晋升需求，“十里挑一”“百里挑一”等现象屡见不鲜，一旦同批次、同资历、同工作年限等条件相近人员中有一人得到晋升，则其他人员很难有机会向上升迁。

3.2 专业技术通道认可度不高

受中国“官本位”传统文化和传统管理体系影响，人们对管理岗位的认可度更高，往往以行政级别的高低来衡量个人的成功度，专业技术岗位无论是从待遇、薪酬、社会认可度，还是上升空间都无法与管理岗位相提并论。技术岗位的重要性往往被忽视，技术人員只能往管理序列挤，晋升管理岗位始终是一线员工最期望，也是大部分员工认为最理想的职业发展通道。一些不想放弃技术工作的人，则通过跳槽实现技术职业梦想，那些跳不走或不想跳又挤不进管理序列的人，则容易士气低落，影响工作积极性。

3.3 只上不下，岗位固化

各种岗位尤其是管理岗位一旦确定，往往只升不降。除非出现重大失误，否则不会进行调整和降岗，缺乏有效的考核及激励制度，“天花板”现象较严重。这对那些工作能力强但未获得合适升迁机会的高水平员工的工作积极性造成不良影响，进而造成企业整体进取性不足。

3.4 专业面较窄

传统大型电力设计企业会根据专业配置，每个分支专业都会设置独立的纵向系统，每个员工都会在自身专业领域深入发展，纵深度很好，有利于让该专业技术人员成长为该专业领域的专家型人才，但也造成另一个局限，那就是横向发展不足。技术人员往往只关注本专业的工作，对工程项目所涉及的其他专业关注度不高，认为那是其他专业技术人员考虑的事情，造成技术人员知识面过窄，相关专业知识涉猎较少，综合能力不足。

4 小型电力设计企业的特点及职业通道规划

小型电力设计企业相比传统大型电力设计企业，无法建立体系庞大的专业系统。企业为降低运营成本，人员相对较精简，体量较小，既无法像大企业那样人员众多，以量取胜;又无法像大企业一样具有完整的专业配置，面面俱到。如何充分利用现有人力资源，发挥每一位员工的潜力，是小型电力设计企业需要深入考虑的问题。

“麻雀虽小，五脏俱全。”小型电力设计企业体量虽小，但正常运转所需的基本岗位一个都不可或缺。小型电力设计企业可结合战略定位及自身特点，重点配置核心专业，同时有针对性地解决传统大型电力设计企业员工通道的局限性问题。在人员精简的情况下，积极打造“一专多能”“一员多岗”的模式，着重提升员工综合素质。员工职业通道可考虑按照三维多通道进行设置，注重通道的立体及综合性发展。通道模型如图1所示。

小型电力设计企业要实现员工职业通道三维立体发展，需要着重从以下几个方面进行规划。

4.1 精简岗位

根据小企业员工岗位精简的性质、特点和管理需要，将传统大企业的职能管理、项目管理、设计技术、商务管理、专业技能及操作事务等细分的岗位系列精简为职能管理、项目管理、设计技术三大岗位系列。各岗位系列根据从事的工作复杂程度及能力要求，纵向划分为不同层级。

4.2 岗位互换

通道规划时根据岗位级别横向划分出决策层、管理层、执行层、辅助层等通道，在不同的岗位系列中增加横向联系，构建岗位互换的可能。员工可根据企业发展需要，结合自身特点及职业规划发展方向，在不同阶段选择不同的晋升路径，全面提升业务能力。

4.3 薪酬平衡

结合不同通道的工作特点和工作强度、复杂程度，针对不同岗位层级制定相应的薪酬标准。对于不同通道、层级相同的工作，薪酬待遇相当。尽量做到在不同岗位上工作创造的效能和效益贡献相当时，获得层级相当的工作报酬。“条条大路通罗马”，让员工在不同的工作岗位能得到相应的发展和升迁机会，打破“鲤鱼跳龙门”的困境，提高员工的工作积极性和主动性。

4.4 专业融合

由于传统大型电力设计企业专业配置齐全，技术人员充足，通过各专业相互协同、配合，可以有效解决专业衔接问题。但对于小型电力设计企业来说，由于其人力资源有限，不可能像传统设计企业那样进行“人海战术”以量取胜，必须通过改变工作模式，调整工作界面划分，对专业设置进行整合，“一专多能”“一员多岗”，通过整合多个相近或关联岗位，提高人员调度的灵活性。

(1)技术岗位。整合相同或相近专业，精简细分通道数量，以输变电设计为例，将同属电气信息类的变电一次、变电二次、系统通信、线路电气等存在重叠区域的专业知识，以及易于融会贯通的专业整合成统一的电气专业，在不额外增加人手的前提下，可以同时满足变电、线路两大类工程的用人需求。同理，变电土建和线路结构这些专业同属土木工程建筑类专业，也可以整合成统一的土建专业，兼顾变电工程和线路工程的土建部分设计工作，一举两得。

这样的设置可以有效应对项目市场不均衡对企业造成的冲击。当变电工程项目比较饱满而线路工程项目比较少时，可以配置相对大比例的电气和土建人员开展变电项目的设计工作;反之，如果是线路工程项目比较饱满、额变电工程较少时，则调换过来，专业技术人员的利用率将大大提升。

(2)职能岗位。综合行政类人员可以考虑通道整合，扮演“多重角色”。例如，具有外语类专业特长的行政人员，既可以担任语言翻译，完成文件资料的翻译及日常工作所需的陪同口译工作;又可以担任公司的外語培训师，通过教学培训提升专业技术人员的外语水平;同时还可以兼任工程项目的设计助理，负责项目收发公文、资料归档、进度管理、信息统计等辅助性工作，协助项目负责人做好项目管理，让项目负责人从繁杂琐碎的工作中解放出来，更好地投入项目生产经营，提高管理效率。这样行政人员的工作界面可以横跨职能管理、项目管理和设计技术三大通道，根据自身特点和能力，既可以选择横向通道并行发展，提升综合素质;也可以选择某一通道加强纵深发展，成为该通道的专家型人才。

专业融合，合并简化员工通道，一方面降低了员工的空闲率，提升企业效能，更好地应对市场变化;另一方面拓宽了员工的知识面，让个人可以选择横向、纵向或者交叉式发展，有效提升了个人综合素质。此外，身兼多个岗位，提高工作饱满度，可以为员工带来更丰厚的薪酬回报，既获得多方面专业技能的提升，又创造了更好的经济效益。

5 结语

小型电力设计企业规模较小，业务无法像大型电力设计企业那样面面俱到，往往专注于个别领域。有别于大型电力设计企业专业细化，分工明确，以纵向发展通道为主的模式，小型设计企业可通过相对扁平化的设置整合专业，建立三维立体通道，让员工在横向和纵向发展通道上拥有更多自由度。员工可以根据自身发展规划、性格特点、业务水平，从多条平行路径发展，更利于打造符合小型企业发展需求的多面型复合人才。同时规避传统大型企业发展通道的劣势和限制，使员工在精简的体系中能“人尽其才，物尽其用”，得到更好的职业发展，以员工的发展推动企业的发展，达到共赢。

参 考 文 献

[1]刘琳.电力企业员工职业生涯规划研究[J].人力资源管理，2014(7)：321.

[2]程雅楠.国有电力设计企业的职业生涯发展管理[J].科技创新导报，2009(29)：128.

[3]刘洋，宋丽君.电网企业员工职业发展通道初探[J].现代国企研究，2016(20)：36.

作者：黄学明

第3篇：员工职业生涯规划和管理文献综述

摘要：传统的职业生涯管理研究将员工职业生涯管理的责任归结于企业，衡量职业成功的标准较为客观，随着经济社会的发展、传统组织结构的改变，员工的职业生涯管理不再只是企业的责任，而需要组织和员工共同承担，此外衡量职业成功的标准也呈现出多样化。文章通过对职业生涯规划和管理的概念、理论及发展的研究进行梳理，总结归纳了国内外学者员工职业生涯管理的观点，为未来针对员工职业生涯管理的研究提供帮助。

关键词：职业生涯;职业生涯规划;自我职业生涯管理;组织职业生涯管理

一、引言

员工职业生涯规划与管理在当代竞争激烈的社会经济环境中，受到员工和企业的共同关注。员工的职业生涯管理按照实施主体不同可分为组织职业生涯管理以及自我职业生涯管理。两者不仅关系到员工个人的利益和发展，同样还关系到组织的人才竞争力。因此，建立完善的员工职业生涯规划和管理制度，对组织和员工来说，至关重要。通过中国知网检索关键词：职业生涯、职业规划、职业生涯管理、组织职业生涯管理及自我组织职业生涯管理，截至2018年9月16日，发现现有研究中与职业生涯相关的研究共有29760条，主要涉及20个领域，与职业规划相关的现有研究共有14763条，与职业生涯管理相关的研究共有2384条。本文对职业生涯规划和管理相关文献进行回顾的基础上，对职业生涯规划和管理的相关概念、理论基础、维度、量表及有效性进行了梳理和分析，期待为后续有关员工职业生涯的研究提供坚实的理论基础。

二、职业生涯规划与管理概念界定

Barley(1989)将职业生涯定义为，从个体从事工作开始到不再从事工作为止的一系列的工作整体。Arthur(1996)认为个体在具有等级系列的职业范围内发展成长的过程即为职业生涯。国外学者AryeeS & Debrah YY(1993)将职业生涯规划定义为一个人一生的职业经历，是一串随着时间不断发展的职业路径;通过研究职业生涯规划与其他结果变量(如职业生涯满意、职业生涯策略等)之间的关系，发现职业生涯策略与职业生涯规划相关。Barker(1998)认为，职业生涯规划是个体获取并利用职业信息及自身做出职业选择，而形成职业计划以达到自身职业目标。戴良铁、刘颖(2001)认为职业生涯规划需要满足组织及个人的需要，并由企业组织与个人共同制定个人发展目标与道路的活动;主要内容包括职业生涯目标的确立、括职业选择、职业生涯路径的设计等。罗双平(2008)认为职业生涯规划是个人发展与组织社会的发展相结合，个体在对自身及内外部环境分析的基础上选择适合自身的岗位，确定最佳职业奋斗目标，随后制定实现职业目标的计划和措施。

高晓芹(2008)认为组织对新进员工进行较早的职业生涯管理有助于留住新员工。董克用、李超平(2011)认为职业生涯管理是组织的一项管理职能，其最终目的是通过帮助员工实现职业理想而实现组织利益，是组织对员工在本企业中的职业发展历程所进行的管理。苏津津、李婕(2015)研究发现生育对职业女性职业生涯发展产生了四个方面的影响，即职业目标的改变、自我提升动力不足、职业生涯发展的组织环境难以维系以及职业生涯机会损失。

综上所述，职业生涯规划是组织及个人为实现个体的最佳职业目标而共同制定和实施的一系列计划和措施。职业生涯管理则是组织及员工对个体的职业生涯进行管理的过程，它不仅包括以组织为实施者的组织职业生涯管理，还包括以员工自身为实施者的自我职业生涯管理。

三、职业生涯规划与管理的理论基础

职业生涯规划与管理理论可分为传统职业生涯理论和超组织职业生涯管理。传统职业生涯理论产生于科层制组织结构的工业经济时代，个体终身受雇于单一范围的企业。而超组织职业生涯理论是指一种不限于单一雇佣范围(组织、岗位、专业、职能等)的一系列就业机会的职业路径。

(一)传统职业生涯理论

1. 职业生涯选择理论

职业选择是指个体依据自身的性格、兴趣爱好、职业理想等选择与自己能力相符的职业的过程，代表理论有特质因素理论及人格类型理论。特质因素理论是由Frank Parsons(1909)提出的，认为职业选择需要考虑个体的特质及职业要求，每个人都有不同于别人的特质，每种特质都有与之匹配的职业类型，当职业要求与个人特质匹配度越高，职业成功的可能性就会越大。人格类型理论是由 John Holland(1959)提出的，他将人格划分为六种人格类型，提出了人格—职业匹配理论。他认为当个体找到的工作与自己的人格类型匹配时，个体的适应的可能性会较大。

2. 职业生涯发展理论

职业生涯发展理论是指将职业生涯与生命周期相联系，按照人生发展阶段的特点确定各个阶段的职业决策，代表人物有萨柏、金斯柏格及施恩等。金斯伯格(Eli Ginsberg，1953)提出职业生涯发展理论，认为职业生涯发展包括三个部分：幻想阶段(11岁之前)、尝试阶段(11～17岁)、现实阶段(17岁以后)。薩柏(Donald E. Super，1953)按照人们生命周期的特点将职业生涯分为五个部分(成长、探索、确立、维持、衰退)。由于不同的研究者对传统职业生涯理论观点不同，其对传统职业生涯的划分也不相同。陈壁辉(2003)认为传统职业生涯理论可以划分为整合职业生涯理论、前职业生涯理论及后职业生涯理论。

(二)超组织职业生涯理论

1. 无边界职业生涯理论

由于组织外部环境的剧烈变化，信息技术的飞速发展，传统的组织结构由“金字塔”型向“扁平型”转变，员工的晋升空间变窄，晋升难度更加困难，“扁平型”的组织结构使得企业与员工之间的长期雇佣关系出现了弹性化的趋势。员工开始倾向于横向的工作变动和职业的变更。“无边界职业生涯”开始成为新的发展模式。最早提出无边界职业生涯概念的学者为De Fillippi & Arthu(1994)。国外学者Briscoe等人针对无边界职业生涯开发了相关测量量表，量表包含了两个维度，即“无边界思维模式”和“组织流动性偏好”，共13条测量项目。在现有的研究中，影响无边界职业生涯的因素包括人口变量、文化因素、人格因素等;而无边界职业生涯作用的结果变量有组织竞争力、规范性承诺、员工忠诚度等。

2. 易变性职业生涯理论

由于现在商业竞争环境的多变和激烈，企业与员工之间长期的雇佣关系不再存在，易变性职业生涯的概念被提出，与传统职业生涯相比，易变性职业生涯认为由于某些原因，员工经常性的改变自己的职业，员工应承担起自己职业生涯发展的主要责任。易变性职业生涯强调个体主动管理职业生涯，注重个体的心理成功感;认为员工要有动态的学习能力。

(三)职业成功标准的变更

传统的职业生涯从客观方面来衡量职业成功，其衡量的标准有工资及其增长、晋升等，而在无边界职业生涯时代，这些指标的效度被逐渐削弱，员工的个人市场竞争力成为了衡量职业成功的新标准，Eby(2003)还将“个人市场竞争力”细化为两个方面即“内部市场竞争力”和“外部市场竞争力”。随着研究的深入，越来越多的研究考虑到员工的主观感受，主观职业生涯成功又成为了人们评价职业成功的新标准。在此方面最早的研究是1934年 Thorndike，他将职业成功转化定义为“工作满意度”，此外，职业满意度、胜任力的增强、赢得别人的尊重、学习新东西的机会、工作的意义、社会支持、组织承诺、生活满意度等都是主观职业成功评价的标准。国内学者顾倩妮、苏勇(2016)在中国背景下研究了管理者主管职业生涯的成功，证实管理者职业生涯主观成功的衡量指标为：组织和谐、家庭和谐、个人发展及自由、国家和谐以及身心健康五个维度。

四、职业生涯规划与管理的研究进展

员工职业生涯发展即为职业生涯计划的实施，是组织和员工双方的责任，需要两者共同完成职业生涯规划与管理。

(一)组织的职业生涯管理

1. 组织职业生涯管理的概念

组织职业生涯管理指组织帮助员工选择适合员工的未来职业发展目标和道路等，它是一个过程。对于组织职业生涯管理的内容，Herrriot等(1994)基于管理者的角度，认为其内容主要包括了八个方面(见表1)。张宁俊、易世志(2012)则认为，组织的职业生涯管理基于员工终身的发展，应该包括四个方面，即创造组织内就业能力提升环境、实施职业生涯动态管理、开发可迁移技能、实施工作—家庭平衡计划。此外，组织职业生涯管理还需要组织最高领导者九大角色共同参与，充分发挥各自的作用，才有实效。

2. 组织职业生涯管理的维度与量表

(1)组织职业生涯管理的维度

对于组织职业生涯管理的维度，不同的研究者有不同的见解，见表1。

(2)组织职业生涯管理的量表

对于组织职业生涯管理的测量、很多学者都制定了不同的量表，见表2。

3. 組织职业生涯管理的有效性

众多学者基于对组织职业生涯管理划分的不同维度，对其有效性进行探究。有研究表明组织职业生涯管理与员工的组织承诺正相关，其中有学者将工作满意度、组织支持感等作为中介，研究两者之间的关系，梁青青(2017)在研究中发现，员工的敬业度与组织职业生涯管理、组织承诺正相关。还有研究表明组织职业生涯管理与员工工作卷入，人职匹配、工作满意度、员工创新绩效显著正相关，对员工的职业成长有着间接和直接的正向影响(基于匹配理论)，组织职业生涯管理与员工的离职倾向负相关。王丰、吴红卫(2015)发现，良性的组织职业生涯管理可以通过对组织柔性战略产生的积极影响，进而帮助组织提升长远发展的竞争力，并且当环境越复杂时，积极影响更加明显。

(二)自我职业生涯管理

1. 自我职业生涯管理的概念

自我职业生涯主要是指员工主动采取一系列提高自身竞争力、实现自己职业生涯目标的措施。Hall.D.T.& Moss.J.E.(1998)认为由于个体观念的转变导致职业生涯环境发生了转变，个体也会随之变化而调整自身的职业生涯。龙立荣、方俐洛、凌文辁(2002)将自我职业生涯管理定义为：员工在组织内外基于自己的实际以及自身发展的需求而寻求职业自我完善的过程。由于对该概念不同的学者有不同的见解，对自我职业生涯管理的界定类型主要分为三种：行为论、目标论以及行为目标并重论，见表3。

2. 自我职业生涯管理的结构与测量

(1)自我职业生涯管理的结构

对于自我职业生涯管理结构的划分，国内外学者均有不同见解，其维度大致可分为三类，见表4。

(2)自我职业生涯管理的测量

对于自我职业生涯管理的测量、很多学者都制定了不同的量表，见表5。

3. 自我职业生涯管理的效果

自我职业生涯管理，不仅对个人很重要，对组织同样重要。龙立荣(2003)通过问卷调查法，从组织和个人两个方面，研究了影响员工自我职业生涯管理的因素，结果发现两者均对自我职业生涯产生积极地影响。此外，影响自我职业生涯管理的因素可大体分为两个方面，即组织和员工自身，组织因素包括组织的发展阶段、性质、效益、文化等，而员工自身因素则包括性别、年龄、动机等。

基于组织方面，在对自我职业生涯管理的效果研究中，大多注重其对组织有益行为，即组织承诺、绩效、人与工作岗位匹配，工作效果、管理效果等;而对于员工自身方面，则多注重于员工的专业技能、职位与工资提升、自我效能感和心理授权、工作满意度及离职倾向等。由于各研究所采用的要素不同，结果也存在差异。

随着研究的深入，Lee(2002)研究表明职业生涯管理不仅要组织和个人共同负责，而且当两者在管理实践中联合，则彼此受益。CHATMAN(1989)最早提出了个人与组织契合的概念：即组织与个人在价值观上的一致性。赵慧娟、龙立荣(2008)基于中国经济背景下，通过问卷证实个人—组织契合与员工离职意愿显著负相关，个人—组织契合对员工离职意愿的影响与企业所有制形式、员工职位类型均显著相关。周文霞、辛迅(2017)通过问卷调查法研究了组织职业生涯管理和个体职业生涯管理行为的关系，研究表明：组织职业生涯管理与内部个体职业生涯管理正相关，与外部个体职业生涯管理负相关。

五、结语

通过上述对员工职业生涯管理的文献回顾，发现在现有的研究中，学者们更关注组织职业生涯管理对结果变量的影响，而对于影响组织职业生涯管理的前因变量的研究相对较少;研究影响员工自我职业生涯的组织及个人因素相对较少，大多学者专注于自我职业生涯管理对组织带来的影响。此外，还有学者研究组织职业生涯管理和自我职业生涯管理之间的关系。因此，未来的研究，可以对组织职业生涯管理及自我职业生涯管理的前因变量进行进一步的探索;在员工自我职业生涯的管理方面，加强组织及员工个人对员工自我职业生涯管理产生的影响因素及程度方面的研究，以期为企业的员工职业生涯管理提供更多有效指导。

参考文献：

[1]Barley S R.Careers identities and institutions： the legacy of the Chicago School of Sociology.Handbook of career theory[M].Cambridge University Press，1989.

[2]Arthur M B， Rousseau D.M. The boundaryless career：A new employment principle for a new organizational era[M]. Oxford University Press，1996.

[3]AryeeS，Debrah YY.Across cultural application of a career planning model[J].Journal of Organizational Behavior，1993(14).

[4]Barker J， Kellen J. Career planning： A development approach[M].Prentice Hall， Inc， 1998.

[5]戴良铁，刘颖.职业生涯管理理论与方法介绍(一)——职业生涯管理简析[J].中国劳动，2001(08).

[6]罗双平.职业选择与事业导航——职业生涯规划技术(第 2 版)[M].机械工业出版社，2008.

[7]高晓芹. 新员工早期职业生涯发展及管理[J].中国人力资源开发，2008(02).

[8]董克用，李超平.人力资源管理概论[M].中国人名大学出版社，2011.

[9]苏津津，李婕.生育对职业女性职业生涯发展的影响及对策[J].中国人力资源开发，2015(05).

[10]Guest，D.E.& Rodrigues，R.Can the organizational career survive?An evaluation within a social exchange perspective. In L. M. Shore， A. M. Jacqueline & L. E. Tetrick， The employee-organization relationship： Application for the 21th century[D].London：Cambridge University Press，2012.

[11]De Fillippi，R.J.& Arthur，M.B.The boundaryless career： A competency-based perspective[J].Journal of Organizational Behavior，1994(04).

[12]Holland，J.L. A theory of vocational choice[M].Journal of Counseling Psychology，1959.

[13]Super， D. E. A theory of vocational development[M].American Psychologist， 1953.

[14]陳壁辉.职业生涯理论述评[J].应用心理学，2003(02).

[15]Briscoe，J.P.& Hall，D.T.The interplay of boundaryless and protean careers： Combinations and implications[M].Journal of Vocational Behavior，2006.

[16]Valcour，P.M.& Tolbert，P.Gender， family and career in the era of boundarylessness： Determinants and effects of intra-and inter-organizational mobility[J]. International Journal of Human Resource Management，2003(05).

[17]Cheramie，R.A.Sturman，M.C.，& Walsh，K..Executive career management： Switching organizations and the boundaryless career[J].Journal of Vocational Behavior，2007(03).

[18]Forret，M.L.Sullivan，S.E.，& Mainiero，L. A. Gender role differences in reactions to unemployment： Exploring psychological mobility and boundaryless careers[J].Journal of Organizational Behavior， 2010(05).

[19]Sullivan，S.E.Carden，W.A.，& Martin， D. F. Careers in the next millennium： Directions for future research[J].Human Resource Management Review， 1998(02).

[20]Sullivan，S.E.& Arthur，M.B. The evolution of the boundaryless career concept： Examining physical and psychological mobility[J].Journal of Vocational Behavior， 2006(01).

[21]Briscoe，J.P.Hall，D.T.，& De Muth， R.L.Protean and boundaryless careers：An empirical exploration[J].Journal of Vocational Behavior，2006(01).

[22]李焕荣，洪美霞.员工主动性人格与职业生涯成功的关系研究——对职业弹性中介作用的检验[J].中国人力资源开发，2012(04).

[23]Lazarova，M.& Taylor，S. Boundaryless careers， social capital， and knowledge management： Implications for organizational performance[J].Journal of Organizational Behavior，2009(01).

[24]Briscoe.J.P.& Finleelstein，L.M.. The“nw career”and organizational commitment：Do boundaryless and protean attitudes make a difference?[J].Gareer Development International，2009(03).

[25]喻剑利，曲波.无边界职业生涯时代的员工忠诚度培养[J].中国人力资源开发，2009(04).

[26]Enache，M.Sallan，J.M.，Simo，P.，& Fernandez，V.. Examing the impact of protean and boundaryless career on career success[J].Journal of Management and Organization，2011(04).

[27]宁本荣.环境变迁中的职业生涯管理[J].中国人力资源开发，2014(09).

[28]Hughes，E.C.Institutional office and the person [J].American Journal of Sociology，1937(43).

[29]Hilton，T，L.and W.R.Dill， Salary growth as a criterion of carrer progress[J].Journal of Applied Psychology，1962(46).

[30]Thorndike，R.L.The Predicition of vocational success[J].Vocational Guidance Quarterly，1963(11).

[31]Arthur，M.B.and D.M.Rousseau，The boundaryless career：Anew employment principle for a new organizational era.In M.B.Arthur，and D.M.Rousseau(Eds.)[M].The boundaryless career.Oxford University Press，1996.

[32]Eby，L，T.M，Butts，and A.Lockwood，Predictors of success inthe era of bundaryless careers[J].Journal of Organizational Behavior，2003(24).

[33]Thorndike，R.L.Prediction of Vocational Success[M].New York：Oxford University Press，1934.

[34]Greenhause.J.H.Careermanagement(職业生涯管理)[M].清华大学出版社，2006.

[35]Weick， K.E.Enactment and the boundaryless career：organizing as we work， In M.B.Arthur， and D.M.Rousseau(Eds.)[M].The boundaryless career.Oxford University Press，1996.

[36]Arthur，M.B.S.N.Khapova，C.M.Wilderom，Career success in a boundaryless career world[J].Journal of Organizational Behavir，2005(26).

[37]顾倩妮，苏勇.中国管理者职业生涯主观成功的内涵和测量研究[J].中国人力资源开发，2016(03).

[38]李胜兰，试论成功的职业生涯规划与管理[J].经济师，2003(04).

[39]Herriot P， Gibbons P， Pemberton C，et al . An empirical model of managerial careers in organizations[J]. British Journal of Management，1994(05).

[40]张宁俊，易世志，基于员工终身发展的组织职业生涯管理[J].中国劳动，2012(10).

[41]张四龙，雷竞，组织职业生涯管理的九大角色[J].中国劳动，2016(23).

[42]翁清雄，卞泽娟.组织职业生涯管理与员工职业成长：基于匹配理论的研究[J].外国经济与管理，2015(08).

[43]Pazy A. Joint responsibility： The relationships between organizational and individual career management and the effectiveness of careers[J].Group and Organization Studies，1988(13).

[44]Iles P， Mabey C. Managerial career development programmes：Effectiveness， avail ability and acceptability[J].British Journa l of Management，1993(04).

[45]Crabtree M J. Employees’perceptions of career management practices：The development of a new measure[J].Journal of Career Assessment，1999.

[46]龙立荣，方俐洛，凌文辁.组织职业生涯管理及效果的实证研究[J].管理科学学报，2002(04).

[47]王少华.组织职业生涯管理对知识型员工组织承诺的影响研究[J].河南科技，2014(09).

[48]Baruch Y， Peiperl M. An empirical assessment of Sonnenfeld’s career systems typology[J].International Journal of Human Resource Management，2003(01).

[49]Guthrie，J.P.Coate，C.J.，& Schwoerer，C.E.Career management strategies：The role of personality[J].Journal of Managerial Psychology， 1998(13).

[50]Grabtree M.J.Employees’Perceptions of Career Management Practices： The development of a new measure[J].Journal of Career Assessment，1999.

[51]Sturges J，Guest D，Conway N，Davey K M.A longitudinal study of the relationship between career management and organizational commitment among graduates in the first ten years at work[J].Journal of Organizational Behavior，2002(23).

[52]章勇剛.基于组织职业生涯管理的员工感知与行为研究——以饭店业为例[J]. 经济管理，2009(06).

[53]龙立荣，方俐洛，凌文辁.组织职业生涯管理与员工心理与行为的关系[J].心理学报，2002(01).

[54]Weng Q， McElroy J， Morrow P， Liu R. The relationship between career growth and organizational commitment [J].Journal of Vocational Behavior， 2010(03).

[55]姚蕾，陈燕.组织职业生涯管理增加员工对组织的情感依附和联结的实证研究[J].现代管理科学，2015(04).

[56]宋文琤.组织职业生涯管理与组织承诺：组织支持感的中介效应研究[J].安徽理工大学学报(社会科学版)，2016(05).

[57]梁青青，知识型员工绩效影响因素的实证研究——基于职业生涯管理、组织承诺与敬业度的视角[J].技术经济与管理研究，2017(05).

[58]周文霞，李博. 组织职业生涯管理与工作卷入关系的研究[J].南开管理评论，2006(02).

[59]李敏，黄怡.员工组织职业生涯管理感知对工作满意度的影响——组织支持感的中介作用[J].中国人力资源开发，2013(17).

[60]张峰，蒋婷.组织职业生涯管理对知识员工创新绩效的影响机制研究[J].乐山师范学院学报，2017(06).

[61]郝冬梅，赵煜，朱焕卿.组织职业生涯管理与员工离职意向：情感承诺的中介作用[J].兰州大学学报(社会科学版)，2016(01).

[62]Weng Q， McElroy J.0rganizational career growth，affective occupational commitment and turnover intentions[J].Journal of Vocational Behavior，2012(02).

[63]王丰，吴红卫.复杂环境下组织职业生涯管理对柔性战略的影响[J].中国劳动，2015(02).

[64]Hall.D.T.Moss.J.E. The new protean career contract： Helping or ganizations and employees adapt [J].Organizational Dynamics，199(04).

[65]龙立荣，方俐洛，凌文辁.企业员工自我职业生涯管理的结构及关系[J].心理学报，2002(02).

[66]李云，李锡元.员工自我职业生涯管理研究述评与展望[J].技术经济与管理研究，2016(01).

[67]Noe R A. Is career management related to employee development and performance?[J].Journal of Organizational Behavior，1996(17).

[68]Kossek E E.Roberts K.，Fisher S. & Demarr B.Career self-management：A quasi-experimental assessment of the effects of a training intervention[J].Personnel Psychology，1988(51).

[69]龍立荣.企业员工自我职业生涯管理的影响因素[J].心理学报，2003(04).

[70]Orpen C.The Effects of organizational and individual career management on career success[J].International Journal of Manpower，1994(01).

[71]King Z.Career self-management：Its nature，causes and consequences [J].Journal of Vocational Behavior，2004(65).

[72]马跃如，程伟波.自我职业生涯管理结构维度与人口变量的差异性分析[J].科技管理研究，2010(09).

[73]张再生.职业生涯规划[M].天津大学出版社，2007.

[74]Stumpf S A.Colarelli S M.，Hartmen K. Development of the career exploration survey(CES)[J].Journal of Vocational Behavior，1983(22).

[75]Seibert S E，Kraimer M L，Holtom B C. Even the best laid plans sometimes go askew：career self-management processes，career shocks，and the decision to pursue graduate education[J].Journal of Applied Psychology，2013(01).

[76]凌文辁，欧明臣.企业员工自我职业生涯管理与组织职业生涯管理初探[J].广州大学学报(社会科学版)，2010(04).

[77]Srikanth P.B.Self efficacy & career self management：moderating role of proactive personality[J].The India Journal of Industrial Relations，2012(02).

[78]李云，李锡元.自我职业生涯管理与科技人才组织承诺：工作内嵌入与专业认同的作用[J].科技进步与对策，2016(01).

[79]翁清雄，自我职业生涯管理对职业决策质量的作用机制[J].管理评论，2010(01).

[80]Tharenou P. Managerial career advancement. In C.L.Cooper & I.T.Robertson (Eds.)，International review of industrial and organizational psychology[M].New John Wiley，1997.

[81]Lee PCB. Career goals and career management strategy among information technology professionals[J].Career Development International，2002(01).

[82]龙立荣，毛忞歆.自我职业生涯管理与职业生涯成功的关系研究[J].管理学报，2007(03).

[83]Burack E.H.Why All the Confusion about Career Planning?[J].Human Resource Management，1977(02).

[84]CHATMAN J A. A Model of Person-Organization Fit[J].The Academy of Management Review，1989(03).

[85]赵慧娟，龙立荣.中国转型经济背景下个人——组织契合对员工离职意愿的影响——企业所有制形式与职位类型的调节作用[J].南开管理评论，2008(05).

[86]周文霞，辛迅，组织职业生涯管理对个体职业生涯管理的影响：一个被调节的中介模型[J].中国人民大学学报，2017(03).

*基金项目：国家社会科学基金一般项目“转型经济、企业家社会资本与企业危机管理研究”(编号：17BGL021)。

(作者单位：南京林业大学经济管理学院)

作者：王莹 陈益民 殷超

第4篇：员工职业规划

许多员工在现有的岗位上工作了一段时间后，都会感觉特别茫然，不知道自己应该向哪方面发展，不知道应该何去何从。实际上，不管从事任何工作，时间久了都会有这样的想法。

到了这个时期，工作和学习都会像遇到了平台期，不再能很好发展。到了这个时候，有人转行了，有人离开了，都没有坚持下来。不过当我们有时间，坐下来，好好的想一想，我们到底能在工作中得到什么呢?除了养家活命的工资以外，什么才是我们最想得到的，最想提高的东西呢?

我认为，是工作的(能力)和个人的(素质)。我经常对其它人说：年轻的时候只有两件事需要做，一是让自己快乐，二是让自己每天都能学到新的知识。 现在我想了一下，快乐，就是需要靠提高自身素质才能达到的东西。只有素质提高了，才会豁达大度，目光长远。不再为些鸡毛蒜皮之类的琐事烦恼，自己能掌握自己的心情。

记得以前看电视，去迪士尼乐园应聘的人，不管应聘的是什么岗位，第一天上岗的工作就是为游客指路。许多应聘者都能在遇到前几个游客时耐心的为他们指路，再往后，就态度越来越差。到最后，这样的人都没有能应聘成功。

只有那些从始至终能保持良好心态的人才得到他想得到的工作。原因很简单，因为他们懂得，虽然你和许多人说过话了，可是，每一个问你路的人，都是第一次和你说话，只有你现在的态度，才是这个游客能感觉到的。

所以，不管上一次经历多么不快乐，现在已经过去了，你要面对的，就是现在。快乐，就是需要提高你的素质，才能达到。当然，素质不只包括让自己快乐，还有许多东西在里面，单纯的两个字，可以让人有更多想象。想想你对素质的理解是什么吧。想到了，就会发现自己还没有，那就去提高它。

另一个重要的问题，就是能力。

这也是许多人不知道的东西，什么是能力?能力不是说你会什么了，这就是能力，而是你如何去使自己去会，去掌握什么的技能。举个简单的例子，比如修电脑，先做什么后做什么，换了件，修好了，这些都是表面的现象。重要的是你如何去掌握你维修的能力和解决问题的能力。 不管是维修，还是去做什么任务、做什么计划，都是要有分析和解决的方案的，能想到这个解决问题方案，就是能力。

能力还包括人际关系等许多内容，这个也是需要你自己理解的了。如果你也没有，就去找到并提高它。

永远要记得：年轻时候要做的两件事，快乐，能学到知识。

第5篇：如何规划员工职业发展规划

依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。薪酬和职业发展是两种最主要的员工激励手段。越来越多的国有和民营企业开始通过设计薪酬体系来进行员工激励，但很少有企业将员工职业发展作为一种激励手段给予足够的重视。依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。企业在建立和完善员工职业发展体系上应遵循以下一些原则：

首先，除了晋升之外，企业也应采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑问，晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。工作轮换是指在公司的几种不同职能领域中或在某个单一的职能领域为雇员作出一系列的工作任务安排。工作轮换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，同样受到员工的欢迎，起到激励作用。赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。

第二，对员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业道德水平。以工作业绩作为晋升的惟一依据，很可能作出不恰当的晋升决定。首先，不同级别有着不同的技能要求。员工提升时，如果只考虑员工因业务技能而获得的业绩表现，而不考虑其管理技能时，往往会出现优秀的业务人员不适合管理职位要求，从而给公司造成损失，员工个人也会因不适应新的岗位而被淘汰。

第三，运用适中的节奏规划员工的职业发展。很多企业在员工提升的速度上不够合理。一种情况是快节奏提升，快节奏提升的后果是员工到达职业顶端后，会因不再有发展空间而失去工作积极性甚至离开公司;另一种情况是慢节奏的提升，其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。正确的做法是采取一种适中的提升，表现为对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段，例如每2-4年有一次晋升机会。适中的节奏能不断激励员工，提高其岗位的认知价值，使其有充分的时间学习下一个岗位的技能。

第四，对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略。处于不同年龄段的员工会有不同的职业发展需求，因而公司需要采用不同的职业发展策略。人的职业发展阶段是这样的：第一阶段为探索阶段。第二阶段为尝试阶段，包括25-30岁的员工。处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，会采取相应的调整;对该阶段的员工，职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导，对不适合岗位的员工给予工作轮换。第三阶段为职业的确立阶段，包括30-45岁的员工。对该阶段的员工，职业发展的重点是给予晋升，赋予更多的责任或给予特殊任职。第四阶段为职业稳定阶段，主要指45岁以上的员工。

第五，在公司职位发生空缺时，优先考虑内部晋升。很多企业在职位发生空缺时会首先想到外部招聘，而忽略了企业内部的人力资源。外部招聘的主要缺点是会打击企业内部业绩好但没有给予晋升机会的员工。另外，外部招聘会由于新员工要花较长时间熟悉工作环境进行角色转换，因而会导致较高的成本。反之，当职位发生空缺时，优先考虑内部提升或轮换能够激励被提升的员工，并让其他员工看到希望;同时内部的员工熟悉本公司文化，容易迅速适应新的工作岗位。

总之，职业发展规划是一种重要的员工激励手段。以上的一些原则可以帮助企业建立起科学高效的员工职业发展规划系统。

第6篇：企业员工职业生涯规划设计

员工职业生涯规划的步骤

时 间：2010年7月30日地 点：中国-广州

【适合对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理/专员、相关中高级管理者。

【教学方式】课堂讲授、讲师示范、互动游戏、案例分析、小组讨论、讲师点评、现场答疑等。

--------------------

富士康员工13连跳现象，令很多人纳闷了一番：为什么员工选择跳楼而不跳槽呢?

凤凰卫视节目中谈到：富士康作为全球500强企业发展速度比国内企业快5-10年，富士康员工跳楼只是比国内制造业领先了一步，那就意味着这种流水线作业的中国制造业在未来5-10年员工几连跳的现象也会发生，令国内制造业管理者所担忧。

富士康员工跳楼的事件，我们暂且不评论是非，但从富士康员工跳楼现象引发的思考是：一线流水线作业的80、90后员工的管理已经区别于60、70后的员工管理，不能再用过去那种强硬的压制式管理。而现在80、90后的员工的个性独立、心理脆弱、责任性不强的现象，需要我们用柔性的管理去引导，让80、90后这些员工认清自我，树立责任意识，形成健康的阳光心态，要使这种健康的心态继续保持，企业还必须为员工做职业规划，让员工能看到未来，经过自身的努力实现发财、成才、做事业的愿望，形成企业和员工良性发展，减少员工的流失，实现企业和员工的共赢。特举办“员工心态健康辅导与员工职业生涯规划”。由著名人才培养“三加工”模式创始人李见明老师讲习，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才欢迎参加!

--------------------

【课程效果及目标】

① 明确人生成功的方向和工作的标准② 明确做人做事的三三原则

③ 提升自我约束力和执行力④ 为团队建设和改进提供了方向

⑤ 掌握不同类型员工的管理方法⑥ 解决企业和员工由“双输”变“双赢” ⑦ 帮助学员掌握如何激发员工职业激情⑧ 科学合理的帮助员工制定职业目标与职业规划

⑨ 塑造影响后80与90后员工的新型领导⑩ 解决企业核心员工流失的问题

--------------------

【课-程-大-纲】

第一单元 请大家思考以下几个问题?

1.1 如何让企业和员工由“双输”变“双赢”?

1.2 企业如何招聘选拔人才?

1.3 企业如何使用人才?

1.4 企业如何培育人才?

1.5 企业如何留住人才?

第二单元 什么是职业生涯规划?

2.1职业生涯的内涵

2.2 职业生涯规划的内涵

2.3 职业生涯发展周期

2.4 职业生涯分类

第三单元 职业生涯规划对个人发展的意义

3.1 帮助个人确定职业发展目标

3.2 鞭策个人努力工作

3.3有助于个人抓住重点

3.4引导个人发挥潜能

3.5评估目前的工作成绩

第四单元 职业生涯规划对企业发展的意义

4.1 保证企业未来人才的需要，实现企业战略目标

4.2 使企业留住优秀的人才，降低核心员工流失，从而达到团队稳定

4.3 使企业人力资源得到有效的开发，合理配置人力资源

4.4 根据员工的职业发展目标，安排针对性的培训,既可以减少培训成本，又可以增加培训效果

第五单元 职业锚

5.1 职业锚的来源

5.2 职业锚的含义

5.3 职业锚的分类

第六单元 员工职业规划的原则

6.0 员工职业规划的7大原则

第七单元 员工职业规划的步骤

7.1 自我评估——我是谁?

7.2 外部环境分析——我在哪里?

7.3下步往哪里去——目标确立

7.4 如何到达哪里——实施策略

第八单元 职业规划常用的测评工具

8.1 MBTI测评评估

8.2 霍兰德职业倾向性测评评估

第九单元 企业如何开展员工职业生涯规划?

9.1 从人才招聘选拔开始

9.2 确定员工的职业发展通道

9.3 根据员工职业规划确定员工的培训规划

第十单元 员工的职业生涯管理

10.1 盘点员工绩效考核状况

10.2 优秀员工

10.3 达标员工

10.4 不达标员工

第十一单元 员工职业规划重塑

11.1 优秀员工，如何管理?

11.2 达标员工,如何管理?

11.3 不达标员工，如何管理?

第十二单元 员工职业规划制度建设要素模型

12.1 管理人员职业发展通道制度建设要素模型

12.2 技术人员职业发展通道制度建设要素模型

--------------------

【课-程-师-资】 李 见 明

经济管理硕士, 人才培养“三加工”模式创始人,深圳首批国际注册管理咨询师(CMC)资格认证,企业管理高级顾问、高级培训师“一次做对管理系统”导入专家,人力资源管理专家、实战型职业规划专家,企业卓越管理专家(卓越绩效模式),中国培训热线特聘职业规划专家

深圳市市长质量奖评审专家,深圳市卓越绩效管理促进会专家,深圳市龙岗区首批公共服务质量奖评审专家,中国人力资源管理技术咨询会委员，中国人才规划研究院特聘高级培训师。

多家平面和网络媒体特约撰稿人，如《人力资源管理》杂志、《金领世界》、《博锐管理在线》、《价值中国网》、《中国改革论坛》、《中国首席企业家网》、《世界经理人》、《南方都市报》特邀撰稿人;《羊城晚报》、《嘉人》杂志、《竞报—人才周刊》、《新京报》特邀职场点评专家，深高职职业规划大赛评委专家，2010年4月入选《中国培训年鉴》首卷L010页面。

李老师拥有系统的管理理论又有丰富的管理实践经验,在15年的职业生涯中，8年中高层管理经验、7年管理咨询和培训经验，跨越多个行业和领域，主要涉及到教育业、制造业、服务业、管理咨询业等，历任内外资行政人事主管、HR经理、副总经理、管理顾问、分公司总经理、集团咨询总监、中国人才规划网首席顾问。 现主要致力于国内一流企业管理模式的研究、实践和推广，涉及到 “卓越绩效模式”、“人力资源管理”、“员工职业发展规划”、“高效团队建设”、“中高层管理技能提升训练”、 “核心员工激励和保留”，并为企业和个人提供管理咨询项目和培训服务。

咨询和培训过的部分企业客户：赛意法、碧海永乐、广铜、美盈森目、上海富士施乐、深圳盛博科技、深圳市华丰电器、雄韬电源科技集团、中国移动东莞分公司、美的空调事业部、清溢光电股份公司、广东省质量协会会员企业、珠海质量协会会员企业、香港地铁公司、湘潭钢铁集团、港华鸿记、捷勇达、豪鹏科技、广州宏仁集团、宇龙通信、深圳兴利家具集团、东莞迈科集团、汕头华翔塑胶、广东喜之郎集团等等„„

企业如何做员工的职业生涯规划?

目前，无论是国内还是国外企业，为招聘和留住优秀员工，都会宣称自己如何考虑和保护员工的切身利益，尤其强调其如何为员工设计职业生涯规划，并为之提供相应的培训。

那么，企业员工的职业生涯规划到底该如何进行呢?

一、员工职业生涯规划的确立阶段

当人们进入社会初期，对职业的选择，有很大的成分是受周围的环境以及所学专业影响的，他缺乏左右周围环境的能力，所以在此期间，员工工作的选择不能算是职业规划的一部分。因为，职业生涯规划应该是由员工自己决定，或者是由员工的自身气质决定的。这段时间应该是为职业生涯规划的设计积累素材阶段，即发现自身职业气质的阶段。职业生涯规划在这段时间内，还没有真正开始，也没有办法开始。因为在职业生涯规划中起决定作用的员工自身的爱好和特长，这时的员工还不能确定或者根本不知道他的爱好与特长。在员工发现了自己的爱好以及特长后，职业生涯规划才算真正开始。职业生涯规划，应该充分发挥体现员工自我优势，由员工的自身气质优势来保证，否则，职业生涯规划就失去了意义。

职业生涯规划是需要实践检验和不断完善的。随着人的不断成熟，其兴趣爱好也更加准确，同时也有可能出现变化，技能特长也得到了更加完善而趋于精细，职业生涯目标也就由此可能发生转移和变化。

二、员工的职业生涯规划不能只以为企业服务为基础，而应该结合对员工自身职业兴趣和特长加以考虑企业的经营目的是利润最大化，而其实现的条件在于企业中每位员工工作效率的最大化，影响员工工作效率最大化的最主要因素，就是员工的职业爱好与身体特质，而这两个因素恰恰就是影响和决定员工职业生涯的两大因素。

企业应当积极地协助员工，与其共同发现他们自己的爱好和特长，而不能简单地运用激励理论，一味地对员工进行物质、精神上的激励，因为在众多条件具备的情况下，兴趣爱好以及身体特质对员工的工作效率起着决定性的作用。北京的某个酒店，为了使员工更好地工作，给每个员工都设计了职业发展方向，其中：员工的方向是领班;领班的方向是主管;主管的方向是部门经理等等。而酒店的管理者们没有考虑到员工的感受和需求，只是一味地凭借自己对员工的认识来为员工设计他们的职业生涯，忽略了员工的不同特点。企业为员工设计职业生涯规划的做法，很多企业都在使用，员工一入职，直接领导就直言不讳地告诉他，其岗位就是该员工在这个企业的发展方向。孤立的物质和精神激励，固然能够起到一定的作用，但是企业还应当以发现员工的特质作为提高劳动效率的首要工作。

在发现和确定员工特质方面，可以采用与员工正式和非正式交流的形式，予以了解，同时也可以注意从员工在工作中处理不同工作内容的态度、工作结果中发现，最主要的还是要诱导员工积极主动地发现自己兴趣爱好和生理心理特长，当然企业也可以引进职业测评工具来了解员工的特长和爱好。

三、员工职业发展培训与任职发展方向培训应一致

我们已充分认识到，企业培训的第一目的是为企业经营发展需要而实施的，所以，企业不会孤立地为员工的职业发展需要举办培训。企业为了使他所选定的员工在不远的将来担任更高或者更重要的工作岗位，就会针

对员工现有能力水平与将来岗位的任职需求差异提供培训，即员工在企业中任职发展方向培训，简称任职发展培训。如果企业所实施的员工任职发展方向与员工职业生涯规划所需要的培训相吻合，企业就在客观上起到了实现员工职业生涯规划的培训作用。

要想实施好员工的任职发展方向培训，前提就是建立一套客观的、科学的员工技能考评体系，同时要对企业内不同的岗位制定出一个较为详细科学的任职要求，这样才能通过比较发现员工现技能水平与某一工作岗位的任职要求上的差异，才有可能实施有针对性的技能提高性培训。但小型企业不宜搞得太细，只要选择出在满足企业文化和岗位任职要求较为重要的项目来，进行考评、比较、培训即可。

如何使员工职业生涯规划的实施过程为企业服务，要从根本上认识员工的职业生涯的内在实质以及关键要素，由此在企业中找出符合员工职业生涯关键要素需求的工作条件和工作环境，使企业发展需求与员工职业生涯实施过程相吻合，才能使企业和员工达到共同发展。

中国首家职业顾问和管理顾问权威机构——帝王职业顾问公司为职场人士提供：职业定位、职业转型、职业发展、职业规划、职业选择、职业能力提升、就业指导、求职急救、简历包装、面试技巧、岗位点评、岗位推荐、猎头合作、高中生高考选专业、职业顾问实战培训以及其它职场方面的困惑等服务。

第7篇：员工职业生涯规划

职业生涯规划概念

笔者对职业生涯规划定义为：个人发展与组织和社会发展相结合，在对个人和内外环境因素进行分析的基础上，选择自己的岗位(职业)，确定一个人的生涯发展目标，并编制相应的工作、教育、培训、轮岗和行动计划，制定出具体措施，使自己的事业得到顺利发展，获得最大成功。

从职业生涯规划概念可以看出，一是员工的发展必须与本企业的发展相结合，员工的生涯目标必须同本企业的发展目标相吻合，员工的成才必须是企业所需要的人才。这是企业员工开展职业生涯规划的前提条件。因为员工在这个企业工作，在这个企业发展，只有企业有需要，员工才能发展。如果不考虑企业的需求，只考虑个人发展，职业生涯规划就失去意义，生涯目标就很难实现。企业没有需求，也就没有位置。二是员工的职业生涯规划重点是岗位的选择，也就是在自己所在的企业内选择适合自己的岗位，而不是职业的选择。一个企业有各种各样的岗位，不同的岗位需要不同个性的员工，员工可根据自身特点进行岗位选择和生涯规划设计。

职业生涯规划设计操作流程与方法

员工职业生涯规划包括六个步骤：自我分析、环境分析、岗位选择、生涯目标抉择、生涯路线选择、具体计划与措施。其操作流程如图1所示。

自我分析

人都有长有短。通过自我分析，认

识自己、了解自己。了解自己的性格，

判断自己的情绪;找出自己的特点，发

现自己的兴趣;明确自己的优势，衡量

自己的差距。只有认识了自己，才能用

己之长，避己之短，才能对自己的岗位

做出正确的选择，才能对自己的生涯目

标做出最佳抉择，才能选择适合自己发

展的生涯路线。

自我分析的内容主要包括：自己的

性格、兴趣、能力;自己的知识、技

能、

经验;自己的绩效、成果;自己的情商和心态;在社会中的自我，即自己在社会中的责任、权力、义务、名誉，他人对自己的看法以及自己对他人的看法等。自我分析的方法有：自我测试法、计算机心理测试法、笔迹分析法和自我评估法。如何利用这些方法进行自我分析，请参阅笔者撰写的《职业指导与事业导航——职业生涯规划技术》一书(机械工业出版社，2007年2月)。

环境分析

每个人都生活在一定的环境中，其成长和发展都与环境息息相关。俗话说，适者生存。所以，在制定个人职业生涯规划时，要分析环境的特点，环境的发展变化，自己与环境的关系，自己在特定环境中的地位，环境对自己提出的要求或挑战以及环境对自己有利条件与不利条件等。只有对这些环境因素充分了解，才能做出与环境相适应的职业生涯规划，使自己的职业生涯规划得以发展与实现。

环境分析主要包括三个方面：组织环境、社会环境和经济环境。

1.组织环境分析

组织环境分析，主要包括组织的发展战略分析、组织文化分析、组织的发展阶段分析、管理制度分析、岗位任职资格分析、用人机制分析、人才需求分析以及用人标准分析等。分析的重点是本企业的未来人才需求和用人标准。

2.社会环境分析

社会环境分析主要包括：法规政策环境、人才市场供给环境、科学技术发展环境、科技发展对职业稳定性影响、科技发展对人才素质影响、文化环境、人文氛围环境以及社会价值观环境等。在这些社会环境因素中，要重点分析科技发展对自己的知识、技能以及职业稳定性的影响。

3.经济环境分析

经济环境分析主要包括：经济模式变化、经营环境变迁、经济国际化、经济增长率、经济景气度、经济建设速度等。分析的重点是经济环境变化对人才需求以及素质与能力提出的要求和挑战。

岗位选择

岗位选择是人生事业发展的定位问题。岗位的选择，重点考虑三个匹配，即性格与岗位匹配、兴趣与岗位匹配、特长与岗位匹配。

1.性格与岗位匹配

不同的人有不同的性格，而不同的岗位需要不同性格的人来做。这一点是不能含糊的，如果一个人从事了不适合自己性格的工作，如一个性格外向、大大咧咧、马马乎乎、不拘小节、敷衍了事的人，从事财务工作，自己会感到很不舒服，组织上对此人的工作绩效不会满意，自己也不会长期在这个岗位干下去，即使在这个岗位工作，也不会有好的绩效。因此，在制定职业生涯规划选择自己的岗位时，要首先考虑自己的

性格与岗位的匹配。

2.兴趣与岗位匹配

不同的人有不同的兴趣，如果从事了自己不感兴趣的工作，干起来就没有劲头，工作就不会主动，往往是被动地应付。对工作持“应付”态度，就不可能把工作做好，也不可能成为优秀人才。一个人要想把工作做好，充分调动自己的工作积极性，就要考虑兴趣与岗位匹配。如果自己对某项工作感兴趣，工作就有积极性。感兴趣就要钻研和投入，钻研和投入必然产生好的绩效，工作干得漂亮。据研究，如果一个人对某一工作有兴趣，能发挥他全部才能的80%～90%，并且长时间保持高效率工作不感到疲倦。而对工作没有兴趣的人，只能发挥其全部才能的20%～30%，也容易筋疲力尽。因此，兴趣与岗位的匹配是职业生涯规划应当考虑的重要方面之一。

至于是爱一行、干一行，还是干一行、爱一行的问题，从职业发展的角度出发，应当是“爱一行，干一行”，因为对特定的职业具有浓厚的兴趣，容易激发人的工作热情，很容易融工作、生活、事业于一体，更加有利于人的才能发挥，更加有利于人的事业发展。至于“干一行，爱一行”，这对人提出了更高的要求，需要较强的毅力，需要具有较强的成就动机，其智商、情商较高，具备比较全面的能力，也能够适应某些岗位的要求。也就是说，兴趣是可以培养的，但需要付出较大的努力，付出一定的代价。

3.特长与岗位的匹配

特长是一个人的强项，是一个人的特点，是一个人的天资。如果一个人的特长与岗位吻合，就很容易成功。如某人有音乐特长，音感非常好，你把一首歌曲放三遍，他就能不走调地模仿出来;而没有音乐特长的人，让他听十遍，也模仿不出来。这就是有没有特长的区别。每个人都有自己的特长，都有自己的强项，只不过是有的人没有发现而已。开展职业生涯规划就是要通过自我分析有意识地发现自己的特长，并与岗位匹配，这一点极为重要，它关系到一个人能否成为优秀人才的问题。职业生涯目标抉择

在确定了岗位后，就是目标抉择问题了。人生要确立一个什么样的生涯目标，这要根据主客观条件和可能性加以设计。每个人的条件不同，所以目标也不可能完全相同，但确定目标的方法是相同的。下面将其基本要点作一介绍。符合社会与组织需求

制定职业生涯目标，如同生产一种“产品”。这种“产品”有市场，才有“生产”的必要。故在确定职业生涯目标时，要考虑到内外环境的需要，特别是要考虑到社会与组织的需要。有需求，才有位置。

适合自身特点

不同的人有不同的特点。这种特点就是自己的性格、兴趣、特长等。这些特点就是个人的优势。将目标建立在个人优势的基础上，就能左右逢源，处于主动有利的地位。自己的特点与自己的目标方向一致起来了，才能长驱直入，事半功倍。

高低恰到好处

人的生涯目标，应追求符合实际的远大目标。在与实际相符合的范围内，自我确定的目标越高，其发展前途也越大。此外，有了远大目标，能起到激励作用，能促进学习，改进工作方法，为达到目标而发奋工作。所订目标如果仅限于自己已发挥出的能力范围之内，只求工作轻松省力，回避新的激励，结果就会使人陷于畏缩不前、消极保守的状态。

当然，目标也不能过高。如果目标过高，则使人飘逸在幻想的高空，在现实生活中必然一事无成，目标就失去意义。盲目地过分提高目标中的“勉强度”，也会因好高骛远而招致失败。

那么如何设定自己的目标呢?要根据具体情况而定。个人的经验、素质水平和现实环境的条件是我们制定目标的依据。比如建房屋，在经验不足时，可先做小房子，当有盖大房子的经验时，便可超出常规盖大房子，盖摩天大厦。如果一点没有盖小房子的经验，却突然要制定盖大房子的目标，这就不现实可行了。幅度不宜过宽

在设定目标时，目标幅度是宽一点好，还是窄一点好呢?一般来说，专业面越窄，所需的力量相对较少。也就是说，用相同的力量对不同的工作对象，专业面越窄的，其作用越大，其成功的几率越高。所以，职业生涯目标的专业面不宜过宽，最好是选一个窄一点的题目，把全部身心力量投放进去，较易取得成功。长短配合恰当

生涯目标的确立，应该是长短结合。长期目标为人生指明了方向，可鼓舞斗志，防止短期行为。短期目标是实现长期目标的保证，没有短期目标，也就不会有长期目标。特别是在职业生涯发展过程中，通过短期目标的达成，能体验到达成目标的成就感和乐趣，鼓舞自己为了取得更大的成就，而向更高的目标前进。但是，只有短期目标，就没有明确的方向，看不到远大的理想，也会影响奋斗的激励作用，还会使人生发展左右摇摆，甚至偏离发展方向。因此,目标的设定至少应当分为长期目标、中期目标和短期目标。具体几年为一个目标阶段，要根据自己的具体情况确定。

同一时期目标不宜多

在前面谈到目标幅度不宜太宽，现在又提出同一时期目标不宜太多。这两点有什么区别，是否涵义相同?这两点是不相同的。目标的幅度变窄，并不等于目标数量可以减少。如从事人事人才研究的某个人，把目标定为：“要成为薪酬方面的专家”。这个目标，就幅度而言是变窄了。但就“薪酬研究”而论，仍然可以设定很多目标，如公务员工资研究、事业单位工资研究、企业工资研究、岗位工资研究、绩效工资研究等等，可以设定很多个目标。目标即为追求的对象，你见

过同时追逐五只兔子的猎手吗?别说五只，就是两只也追不过来，因为那几乎是不可能的事。这不是说你不能设立多个目标，而是你可以把它们分开设置。具体说，就是一个时期或一个阶段设定一个目标，拉开时间差距，实现一个目标后，再实现另一个目标。

目标要明确具体

目标就像射击的靶子一样，清清楚楚地摆在那里。干什么，干到什么程度，要有明确具体的要求。比如，从事某一专业，到哪年，学习哪些知识，达到什么程度，都要明确、具体地确定下来。

如果目标含糊不清，就起不到目标的作用。如有人打算决心干一番事业，具体干什么，不知道，这就等于没有目标。自以为有目标，而没有明确的目标，不仅起不到目标的作用，还可能造成假想。投入了时间、精力和资金，却起不到“攻击”目标的作用，十年过去了还是一事无成。

无论是什么目标都应有“度”的要求。所谓“度”，一是时间，二是高度和深度，只有这两个方面完全结合，才能成为明确的目标。

目标要留有余地

生涯目标要留有余地，就是要留有机动时间，即便发生某些意外，也有时间和精力机动处理。实现目标的时间安排要从实际情况出发，不慌不忙，不急不躁。在工作安排上不要刻板，要灵活机动。在要求不变的情况下，完成时间和做法可以调济变换。不同的要求，有些可以提前，有些可以拖后。身体不适，外部干扰过多，可以暂放松些;其它事情较少时，可以多抢几步。只要总的进度不慢，职业生涯目标就能实现。

职业生涯路线选择

在确定岗位和目标后，如何从现在的岗位出发到达目的地，实现自己的职业生涯目标，有一个路线选择问题。职业生涯路线的选择要考虑三个要素：1.我想往哪一路线发展?2.我能往哪一路线发展3.我可以往哪一路线发展?

第一个要素，是通过对自己的兴趣、价值观念、理想、成就动机等因素分析，确定自己的目标取向。即，自己志向是在哪一方面，自己非常希望走哪一条路线。这是一个人的兴趣问题。

第二个要素，是通过对自己的性格、特长、智能、技能、情商、学识、经历等因素分析，确定自己的能力取向，即，自己能向哪一条路线发展。也就是说，自己走这一条路线，是否具有这方面的特长，是否具有这方面的优势。这是自身的特质问题。

第三个要素，是对当前和未来的组织环境、社会环境、经济环境分析，确定自己的机会取向。即，内外环境是否允许自己走这一条路线，是否有发展机会。这是环境条件问题。

对上述三个要素进行综合分析，确定自己的职业生涯路线。这三个

要素是缺一不可的。在路线选择时，要综合分析这三个要素。其分析过程如图2所示。

制定具体计划与措施

在确定了生涯目标发展路线后，行动便成了关键环节。没有实现目标的行动，就不能达成目标，也就谈不上事业的成功。这里所指的行动，是指落实目标和生涯发展的具体措施，主要包括工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。例如，为达成目标，在工作方面，你计划采取什么措施，提高你的工作绩效?在业务素质方面，你计划如何提高你的业务能力?等等，都要有具体计划与明确措施，同时要明确每项计划的起讫时间和考核目标。并且这些考核目标要特别具体，以便于定时检查。

作者简介

罗双平，中国人事科学研究院党委副书记，研究员。长期从事人力资源开发与管理技术研究，在国家、省市级刊物上发表论文70余篇，撰写《职业生涯规划》、《从岗位胜任到绩效卓越：能力模型操作实务》、《职业选择与事业导航——职业生涯规划技术》等多部著作，录制出版《职业生涯规划技术》、《大学生职业生涯规划》、《工作分析技术》、《工作绩效量化考核技术》、《岗位工资设计技术》、《能力模型建立与评价方法》、《人事管理操作技术实务》等多套VCD教学片，在全国公开发行。

第8篇：员工职业生涯规划

专业：人力资源管理 班级：1101班 姓名：周慧

学号：1104400

31浅谈员工职业生涯规划

一、职业生涯规划概念与意义

(一) 职业生涯规划的含义

职业即分布于社会中并为社会所认可的各种工作领域，它是社会分工的产物和表现。 就社会个体成员而言，职业是与连续性的可获得报偿的工作相联系的活动。通俗地说，就是一个人以什么为业。职业生涯是一个人在其一生中的从业活动，以及相关的态度、价值观、愿望等的连续性经历的过程。其本质是企业价值基础上员工个人价值的实现。职业生涯规划，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、价值观等进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。 职业规划是从“自我评估，到制定目标计划，再到实施，修改目标，再实施”这样一个动态的、持续不断的探索过程。在这一过程中，结合早期获得的经验和所受的教育，体会慢慢地形成与职业有关的自我概念，包括三个基本成分：自我知觉到的才能与能力(基于成败);自我知觉到的动机与需要(基于经验);自我知觉到的态度与价值观(基于个人价值观与工作场合价值观之间的碰撞)。随着工作经验的增加，以及对自身了解的深入，一个占主导地位的职业自我概念就会逐渐凸显出来，它就是“个体在选择职业时，无论如何都不会放弃的至关重要的东西或价值观”。

(二)职业生涯规划的目的和意义

员工进入企业后的发展是不定向的，他们犹如一叶在大海上航行的小舟，有可能最终会驶入成功的港湾，但也有可能迷航甚至触礁。其实他们最需要的是企业能给他们一盏指路的明灯，让他们看到目的地和一条清晰的航线，并不时有航标为其导航，最终能够成功地驶入港湾。职业生涯规划的目的就是通过企业和个人的努力，使企业目标与个人目标渐趋一致，并使员工自我价值得到实现，企业获得长足的人力资本，以顺利实现企业目标。其意义在于：

1. 有利于提高人才培养的针对性

开展职业生涯规划，有利于企业根据发展需求，有针对性地培养人才，把培训、管理等资源与手段聚焦在所需的岗位人才上，实现资源的合理配置，帮助人才尽快成长。

2. 有利于提高员工自我定位的准确性

增强员工对职业环境的把握能力和对职业困境的控制能力，摒弃职务不提升即职业不成功的旧观念，对自己有一个准确定位，在企业提供的工作舞台上更好地发挥自己的最佳才智与能力。

3. 有利于增强企业发展的可持续性

企业可以更合理、有效地利用人力资源，尽可能地为每个员工提供可充分展现自己才能的工作平台，积累充分的人才资源库，冲破企业发展与人才稀缺的瓶颈，强化企业的竞争力，促进企业的可持续发展。

4.有助于企业留住人才

员工们普遍对于自己未来发展趋向和潜力的关注将会超过对目前薪酬的关注程度，一批有能力、有志气的员工将会留下来，与企业共同完成双方的目标。

二、影响员工职业生涯规划的因素

(一)个人因素

个性：个性可影响职业生涯的决定。

社会因素：当一个职业慢慢的发展起来之后，就会相应的有很多好的大学会为了这种职业而去开设专门的课程，从而使更多的年轻人选择这一职业。

父母的价值观：父母的事业与受教育程度深深地影响着子女受教育的程度和职业生涯规划的种类。当然，另一方面，也会有来自老师、朋友等的影响。

工作经验：职业生涯选择和发展不可能是一个独立的事件，必须考虑其与工作经验的关系。

(二)组织因素

组织形态：一个企业的文化背景会给你截然不同的感受。例如，在典型的日本公司里，升迁缓慢，雇佣周期长，职业生涯非专业化;而在大多数美国公司里，则是鼓励升迁和相对较短的雇佣周期，职业生涯高度专业化。

人力资源的运用：组织对人力资源的运用状况会直接影响组织中员工的职业生涯设计和规划。

工作特性:一些富有挑战性、自主性的工作，就比一般工作可以提供更加丰富的职业生涯规划。

产业发展前景：产业发展状况会影响组织对员工的使用战略。

三、员工职业生涯规划设计

员工职业生涯规划设计，是员工个人根据自己的能力、兴趣及可能的工作机会选择职业，及组织、规划和进行个人发展的过程。它包括评估个人的人格倾向、能力、兴趣，确认职业类别和生涯导向。

员工职业生涯设计需要三定：

一要“定向”。我们每一个都有一个职业发展的方向，方向定错了，则南辕而北辙，距离目标会越来越远，还要重新走回头路，付出重大的代价。因此，职业生涯决策，决不能犯“方向性错误”。作为企业人力资源管理者，同样要根据组织的发展，设计相应的职业发展方向，个人的职业发展方向与组织的发展方向一致，才能达到共同的目标。

二是“定点”。所谓“定点”就是定职业发展的地点。但应该综合多方面因素考虑，不可一时冲动，心血来潮，感情用事。首先是选择一个行业，这个行业是否是属于“朝阳”行业;第二是选择行业中的企业，这个企业在区域/行业中的排名，是否是区域/行业中的前几名;第三是看这个企业的发展趋势，如果这个企业销售规模这几年一直都停步不前甚至业绩下滑，证明这个企业非常稳定或是企业经营出现问题，即使进入了这样的企业，三到五年甚至更长时间，也很难有好的发展，只有在不断发展的企业，我们才能随着企业的快速发展，实现个人职业的同步发展。

三是“定位”。要对自己水平、能力、薪资期望、心理承受度等进行全方位的重新评估分析，做出较准确的定位。不可悲观，把自己定位过低。更不要高估自己，导致期望值过高。一但不能如愿，失望也就越大。我认为职业的定位有如下的原则，首先是否与自己的专业相关，其次是是否与自己职业兴趣相关，三是是否适于个人的性格特质，这样就可以避免胡乱找一份工作，最后导致“误入歧途”。

简单而言，“三定”实际上就是解决职业生涯设计中“干什么”、“何处干”、“怎么干”这三个最基本的问题。这三个问题解决好了，职业生涯发展就会比较顺利。

四、员工职业生涯规划管理

一个有效的个人职业生涯规划必须与组织的规划相结合，即同时考虑个人和组织两个方面的因素，才能达到满足员工个人成就感与组织发展的双重目标。

充分的认识。职业生涯规划的实施是一个连续性、全面性且前瞻性的人力资源开发理念，首要条件是员工个人应充分认识其重要性并积极努力，其次是组织上也要予以支持和配合，只有这样才能真正地使规划付诸实施。

良好的组织文化。组织文化的建立，管理层责无旁贷，但同时也需要组织内全体员工的支持，这样才能在组织内各个阶层积极培养人才，而员工个人也能在组织内积极寻找自我成长与发展的空间。

充裕的资源。资源对于职业生涯规划的实现具有非常重要的影响，主要可以从组织和个人两个方面来考虑。

现代人力资源管理的一个重要理念就是企业不仅要最大限度地调动员工的积极性，提高人力资源利用效益，而且应该为每一位员工都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。这种理念得到强化的一个信号就是，企业组织越来越多地注重员工职业生涯规划，借以指导员工形成与企业发展战略相一致的较为现实的职业目标，并为这一目标的实现提供帮助和机会。要发挥其作用，并不在于职业生涯规划的内容有多完善，而在于员工能否真正将职业生涯规划的内容付诸于工作实践中，企业能否提升职业生涯规划在人力资源管理中的地位。相信企业为员工提供这么多的职业生涯规划指导，员工必将更好地服务于企业，为实现企业的经营目标而努力工作。员工的技能有了提升和进步，企业也能在员工的努力下高速发展，最终实现企业与员工的双赢。

第9篇：员工职业规划调查问卷

尊敬的同事：

职业生涯规划是把个人发展与公司组织相结合，把个人因素与组织因素，社会因素组合进行分析和策划：从决定个人职业过程的出发，制定有关对个人一生在事业发展的设想和计划。那么您对自己的职业定位和职业生涯规划又是什么呢?请结合自身真实情况认真回答以下的问题：

单选题：

1您是否曾经认真规划过自己的职业生涯?

A.是B. 不太确定 C. 否D. 没有考虑

2.您非常清楚地了解自己的能力?

A.是B. 不太确定 C. 否D. 没有考虑

3.您非常清楚地了解自己的职业兴趣?

A.是B. 不太确定 C. 否D. 没有考虑

4.总的来说，您对自己的职业生涯规划现状满意吗?

A.是B. 不太确定 C. 否D. 没有考虑

5.您是否了解您所从事的职业需要具备什么职业技能?

A.是B. 不太确定 C. 否D. 没有考虑

6.您预期未来五年内的月薪酬水平是多少?

A.3000-5000

B.5000-8000

C.8000-12000

D.12000以上

7.您认为自己最适合做哪种工作?

A.客户营销B.投资分析C.团队管理D. 其它(请说明)________________

问答题：

1、您对目前的工作哪些方面最满意?哪些方面最不满意?您最需要哪方面的帮助?

2、您对成功的定义是什么?您有何优势助您成功?有何劣势阻碍您成功?

3、您觉得目前在工作中最大的压力是什么?您是如何面对和解决的?

4、您对自己未来的定位是什么?有达成这一定位的资本吗?

5、在过去的一段时间里，您在工作中有学习和成长的空间吗?

6、您对单位的培训频率及培训内容是否满意?如果有进修和培训的机会，您最希望学到什么?为什么?

7、您对未来有哪些方面的规划?计划学习哪些技能?是否愿意经历某种挑战?

8、您明年的目标(计划)是什么?

9、您在五年内的个人目标和职业目标分别是什么?

10、谈谈自己的理想和长期职业目标?