个人金融产品对国债销售影响的实证分析
摘要:本文通过对2005年以来国债与金融机构代理基金、代理保险、黄金营销、结构性理财产品销售规模的比较,经过约翰森检验法和格兰杰因果关系检验,利用VAlk模型和脉冲响应函数,分析国债销售所面临的市场环境以及发售过程中的优劣势,结合经济学原理,提出完善国债发展对策措施。
关键词:个人金融产品;国债销售;金融服务
一、个人金融产品及国债销售的基本情况
(一)数据的选择及预处理
本文以2005年1季度到2010年2季度的周口市个人金融产品及国债季度销售额为分析对象。以中国建设银行、中国工商银行、中国银行和中国邮政储蓄银行周口分行共计四家金融机构结构性理财产品、代理基金、代理保险、黄金营销等四类主要个人金融产品销售数作为参照对象,展开与同期国债销售数对比分析。其中,结构性理财产品主要选取了工行的“稳得利”、“灵通快线”和“步步为盈”,中行的“博奕”系列、中银信富,建行的“利得盈”、“大丰收”和“乾元-日鑫月溢”,邮储的创富系列、财富系列、天富系列和财富月月升。为了便于对比,本文以一个季度为统计期间,从2005年以来共分22个期间进行了数据采集、分类、汇总,如图1所示。为了消除可能存在的异方差问题,文中对以上变量进行了自然对数变换,分别记为:LQT和LGZ。以上的数据分析均借助Eviews 5.0实现。
(二)平稳性检验
很多经济变量具有非平稳特性,所以在进行有关分析之前,我们运用增广迪基-富勒检验(ADF检验)对各指标时间序列的平稳性进行单位根检验(unit root test),结果见表1。
检验结果表明各个序列都是非平稳的,但其一阶差分在1%的显著水平下都是平稳的,说明各变量都是一阶单整I(1)序列,满足进一步进行协整分析的条件。
(三)协整检验
协整分析的基本思想认为,尽管两个或两个以上的变量每个都是不平稳的,但它们的线性组合可能相互抵消趋势项的影响,从而成为一个平稳的组合,因而人们能够研究经济变量间的长期均衡关系。协整检验的常用方法有Engle-Granger法和约翰森检验法,本文检验国债和其他理财产品之间的协整关系,采用约翰森检验法。Johansen协整检验是一种基于向量自回归模型的检验方法,因而检验之前我们根据Akaike信息准则和sc准则,确定VAR模型滞后期为2。检验结果见表2。通过以上分析,我们可以看出在10%的显著水平上,LQT和LGZ存在协整关系。
(四)格兰杰因果关系检验
为了避免伪回归,我们对本文所研究的变量做格兰杰因果关系检验。格兰杰因果(Granger causal-ity)是指,Y称为x的“格兰杰原因”,当且仅当如果利用Y的过去值比不用它时能够更好地来预测x。简言之,如果标量Y能够有效地帮助预测x,那么就称Y为x的“格兰杰原因”。本文的目的在于分析国债和其他理财产品的相互影响,因而对二者双向因果关系进行检验。结果显示:在5%的置信水平上,国债销售额和其他理财产品的销售额互为因果关系。
(五)VAR模型及脉冲响应分析
如果格兰杰因果关系检验存在关系,也只是说明和验证了变量之间的因果关系,具体的影响过程和方向还可以借助脉冲响应函数进行分析。因此可以考察系统的脉冲响应函数(Impulse ResponseFunctions)。先建立滞后期为2的VAR模型,再运用AR根的图表来检验VAR(2)模型滞后结构的稳定性。经检验,被估计的VAR模型所有单位根落在单位圆内,表明所设立的VAR(2)模型是稳定的。 在分析VAR模型时,往往不分析一个变量的变化对另一个变量的影响如何,而是分析当一个误差项发生变化,或者说模型受到某种冲击时对系数的动态影响,这种分析方法称为脉冲响应函数分析法(Impulse Response Function)。下面我们用脉冲响应函数来分析对LQT、LGZ分别加入一个标准新息冲击对模型中LCXCK和LHQCX当期及未来几期的影响,分析结果见图2。
图2结果显示,给金融理财产品一个正的新息冲击后,国债销售在第二个季度明显上升,此后冲击程度逐渐下行,但影响持续时间较长。
图3结果显示,给国债一个正的新息冲击后,金融理财产品销售在第一个季度轻微下降,第二、三季度迅速反弹,第三季度达到峰值,此后影响程度缓慢回落,影响持续时间也较长。总的来看,国债销售和其他个人金融理财产品呈同步增减趋势。
二、对实证结果的经济学分析
(一)国债和其他金融理财产品可能既是替代品又是互补品,二者销售规模正相关
替代品是可以相互替代来满足同一种欲望的两种商品;互补品是指共同满足一种欲望的两种商品。国债和金融理财产品都可以单独满足居民金融投资的欲望,二者之间可以互相替代。但金融理财产品与国债之间在期限结构、计息方式、发售途径等方面差别又非常明显,他们互为补充才能全面满足居民的金融投资需求。因而二者既是替代品,存在此消彼长的竞争关系,又是互补品,销售额有呼应关系。在替代作用、互补作用共同发力的情形下,国债销售和金融理财产品销售总体上呈正相关趋势。
(二)金融投资的准羊群效应,国债和个人金融产品销售具有同步性特征
羊群效应是一种有意识地模仿别人决策的现象,这种现象普遍出现在经济生活中。周口市居民理财知识较为薄弱,投资的行为受其他人的影响较大。具体表现为金融投资市场看好时,居民纷纷把存款搬离银行,投资于理财产品或国债,行情看淡时,又纷纷把资金撤入银行。但由于对风险承受能力不同,他们选择的金融投资种类存在差异:收入高,风险承受能力强的往往选择基金等非固定收益类产品;收入低,风险承受能力弱的往往选择收益稳定的国债。由于金融投资时机选择上的羊群效应和选择品种的差异,使周口市国债、金融理财销售具有同步性。
(三)理财行为的路径依赖,产生国债销售规模逐年增长结果
投资者在考虑资产投放时,往往存在路径依赖效应影响。路径依赖又叫路径依赖性,起源于人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似于物理学中的惯性,即一旦进入某一路径,就可能对这种路径产生依赖。投资者往往对于自己已经尝试过的、较早出现的、普遍被接受的投资方式产生信任,进而扩大购买范围,随着范围的扩展,促使人们产生相信它会进一步流行的预期,实现投资者更加坚信购买该投资品种的良性循环,从而增加该产品的市场竞争力。相反,如果具有较其他产品更具有优势的品种却可能由于出现比较晚,没有获得足够的追随者而影响其市场接受程度。由于受此法则影响,投资者
观念以及由此而形成的主观抉择在其资金投放方面起了决定性作用。所以,作为以财政部为发行主体、以国家信用为保证、面向城乡居民和社会各类投资者发行的中央政府债券,国债发行30多年来,其独特的优势是其他个人金融产品所不具备的。尤其是自1994年、2006年凭证式国债和电子式国债先后开始面向城乡居民发行以来,很大程度上满足了部分投资者的投资需求。特别是在当前股市低迷、房地产市场加强调控阶段,凭借其金边债券的美誉、高于同期定期存款的收益、认购门槛低、手续简便、可提前兑付等优势深受风险厌恶型的稳健投资者、理财知识匮乏的城乡投资者、比较保守的老年投资者、资金规模受限于理财产品门槛的中小型投资者的青睐,拥有固定投资群体,其市场销售额度逐年递增。
(四)不同偏好导致国债销售增长幅度小于其他个人金融产品
1.金融机构利益偏好致使其营销个人选择了金融产品,未选国债
一是代理国债手续费低,激励机制效果欠佳。当前国债发行兑付手续费比例较低,仅仅为5.8-6.8%,而代理保险手续费在3%以上,有的高达4.5%;代理基金手续费也在1%-1.5%之间,加上基金托管费,实际超过3%,可以按一定比例直接奖励给员工。而国债手续费要求用于国债发行中的宣传、人员培训、系统改造升级,对优秀人员的激励,削弱了前台人员国债销售的促销动力,影响国债的销售。二是承销机构宣传缺位、促销不积极。在凭证式国债手续费纳入“中间业务收入”科目核算的情况下,承销机构不能拿出专门的经费进行宣传,尤其在发行宣传时,还要向工商行政管理部门支付登记费、向城市管理部门交纳场地费和城市管理维护费等,不仅手续繁多,费用也大。因此,承销机构不愿意积极有效地宣传,影响了国债的销售。
2.投资者收益驱动疏远国债
国债主要是参照同期银行储蓄存款利率确定利率,并一直执行固定利率,影响投资者购买热情。据被调查的银行个人金融产品数据显示,结构性金融产品的预期年化收益率普遍高于同期国债。结构性金融产品分为保本浮动收益型和非保本浮动收益型两大类,保本浮动收益性产品一个月期限的收益已经超过2%,一年期产品收益基本在3%以上,高于同期国债收益0.4个百分点。非保本型浮动收益产品收益更高,一年期产品收益要高出同期国债收益1.4个百分点。调查银行金融产品收益如表4所示。
3.流动性偏好弱化国债与理财产品竞争力
从投资期限来看,国债一般期限较长,而且类型.单一,仅以固定期限发售。国债主要有一年期、三年期和五年期几种,期限结构相对单一,缺少一年期以下和五年期以上的长、短期储蓄类国债。而理财产品期限结构日臻完善,既包含固定期限产品也包含无固定期限产品,而且种类丰富,期限设计合理,从1个月以内的至5年以上的都有,最短的只有1天,更能够满足不同客户群体的理财需求。以工行为例:其发行的“灵通快线”票据型和债券型理财产品,最长期限62天,重点满足追求短期投资客户;“安想回报”理财产品投资期限多集中在3个月或半年,主要满足追求较长期投资客户需求;“七天滚动型超短期法人理财产品”,无固定期限,七天滚动,可设置自动再投资,该产品投资期限灵活,主要满足法人客户投资需求。另外,理财产品因期限设计的多样化,使其具有了流动性强、周期短、收益快等诸多优点,特别是无固定期限超短期理财产品具有“买人即时成交,即刻享受收益,赎回瞬时入账,资金即时可用”的特点,对客户的吸引力越来越大。如建行发行的“大丰收”每日开放型理财产品,客户可随时购买,赎回资金实时到账(T+0),预期收益1.45%,周转灵活可与活期存款相媲美。
4.计划偏好型投资者较少考虑国债
计划偏好型往往预先拟定一段时期内投资计划,而国债的发售很少提前公告,没有规律可循,计划偏好型投资者很少考虑国债购买。相对而言,理财产品期限灵活购买方便,且销售时间明确,使客户能更好地掌控闲置资金进行投资,同时可以结合利率和汇率等主要金融政策的改革与调整等因素,及时规避因产品期限过长导致的风险。如中行主推的理财产品“周末理财”“平稳收益计划”,每周五将资金转出,周一返还,因操作灵活备受客户青睐。
三、促进国债发展的建议
(一)加强国债发行管理,优化国债期限结构
一是在发行期间,销售网点要充分利用现有的设施向投资者滚动显示本网点的销售数额、剩余数额等信息,以方便投资者认购;二是要在加大对农村尤其是偏远地区宣传力度的基础上,适时调整、优化国债的地区分配结构,努力培育农村国债市场,将国债发行比例适当向农村倾斜,从而满足广大农民对国债的购买需求;三是借鉴理财产品发行灵活性、期限多样性的优点,进一步促进国债发行计划性、规律性,使国债发行计划提前公布,制定年度发行计划,让投资者能够合理安排投资资金;四是丰富国债品种,为客户投资提供多种选择,激发客户购买热情,加强国债竞争力。例如财政部可以针对农村地区发行一定数量的新农村建设特种国债,既可以缓解地方政府的财力需求,将筹集的资金用于新农村各项建设事业的发展,又可拓宽农民投资渠道;五是注重还本付息在年度间的均衡分布,使长、中、短期国债保持合理比例。建议大力发展短期国债,适当增加长期国债。
(二)加强国债二级市场管理,激发国债销售机构营销积极性
借鉴保险代理、基金销售方面好的经验,利用商业银行、证券公司网点多、覆盖面广、资源丰富等优势,把国债承销机构范围延伸到其他商业银行、证券公司。同时,要在承销机构管理上下工夫,加强对国债销售进度的监测,建立起完善的考核及退出机制,把国债发行兑付管理工作纳入绩效考核范围,适当提高手续费率标准,对销售业绩突出的机构进行奖励,加大现有柜台做市商销售国债的积极性,将奖励与营销人员业绩挂钩,以充分调动柜台营销人员的积极性和主动性,避免经办人员在推销金融产品时,因手续费的不同而厚此薄彼,甚至随意将金融产品的收益扩大化,风险缩小化,挤占国债市场。
(三)完善国债利率设立,提升竞争力
一是引入浮动利率。国债利率设计可借鉴国际先进做法,兼顾国家财政、发售机构、投资者三方利益,充分考虑影响国债发行的诸多市场因素,以利率市场化原则为基础,形成一个持续的、稳定的、科学的国债利率制度。近期可采用固定利率与浮动利率相结合的方式。固定利率的设计应和同期储蓄存款税后实际利率一致,浮动利率的制定应全面结合物价指数、国际和国内利率趋势、近期凭证式国债销售情况、现行市场上其他金融工具的多少等因素进行,待条件成熟时,再逐步降低国债利率水平。二是增加保值补贴。国家储蓄存款利率经过不断下调和稳定,当前上调预期明显,加之物价的不断变化和上扬,国债的实际利率远远低于其名义利率。而将中长期国债利率与国家通货膨胀指数挂钩,增加保值补贴,可以有效消除投资者购买国债的后顾之忧。
参考文献:
[1]杰弗里·萨克斯,费利普·拉雷恩.全球视角的宏观经济学[M].上海:格致出版社,2004.
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(责任编辑:贾伟)
作者：中国人民银行周口市中心支行课题组
摘 要 土地增值税是调控房地产行业的重要手段。为了避免重复征税、减轻税收负担，个人销售自建房免征土地增值税。但是部分人员以自建房的名义进行房地产开发，享受优惠政策，扰乱房地产市场。税务机关应联合有关部门建立税收共享机制、设立自建房标准、调整税收政策来减少税款的流失。
关键词 土地增值税;个人自建房;税收政策
随着我国城镇一体化进程的加快，城镇边缘在不断的扩张，其中涉及到许多土地产权性质变更的问题，随之也带来房屋产权的变动。个人自建房是居民个人通过购买或继承宅基地并在其上按照自己的要求设计建造房屋的私人住宅。个人销售自建房与房地产企业开发在税收政策上存在明显不同，尤其在土地增值税上。自2008年11月1日起，对个人销售住房暂免征收土地增值税。个人自建房销售也属于个人住宅销售的范畴中，这一税收优惠政策很有可能被利用成为避税手段。土地增值税是房地产行业调控的重要手段，在抑制买方炒房的暴力行为中起着重要的作用，必须找到合适的方法使得税收优惠落到实处，并且避免税款流失。
一、个人自建房的基本形式与行为界定
个人自建方主要产生于三种形式：一是由于城镇边界扩张的原因原本属于农村集体性质的土地划属于国有土地，土地上的附属建筑物也重新划分产权，以自建自用的房屋进行申报，变成普通居民住宅，再对外进行出售;二是因为国有土地使用权可以以个人的名义招拍获得，再报以自建房修建住宅和非住宅，建成之后将房产挂记于个人名下，对外出售;三则是存在个人从房地产开发公司名下获得土地，再报以修建自建房对外出售的情况。在以上自建房的情况中，一般是个人留用1至4套住房，再将其他的住房按套对外出售。
尽管将个人自建房划分为以上三种形式，但在具体的行为界定中仍然存在不明晰的情况。“个人”在这里是单指个人还是包括个人及家庭。大多数的自建房为家庭共同建造，共同持有。少数税务机关如江苏省地方税务局，对个人做出了明确规定，“个人”即个人及其家庭成员。但大多数地区并没有明确规定。在单指个人的情况下，那么家庭合建对外出售则不享有优惠政策。其次，自建是以个人出资为标准还是以个人出力为标准。如果以出力为标准，那么个人雇用其他工程人员代为建造则不能免去土地增值税。
二、个人销售自建房的现状
个人销售自建房的情况随着城镇范围的扩大以及拆迁的进行变的越来越频繁。由于个人自建房的初衷是以个人居住为目的，因此享有了一定的税收优惠政策。但是，许多个人自建房对外销售渐渐变成了以牟利为目的。一些个人在自建房过程中，甚至以住宅小区的名义对外进行广告宣传、预收订金甚至签订了预购协议，其行为与房地产企业进行房产开发并无本质区别。尽管部分个人自建房在这之后缴纳了土地增值税，但是这并没有形成标准统一的管理制度。对于房地产企业来讲，这形成了一种税负不公平的现象，影响了城镇化的建设发展，也违反了税负公平的原则。
个人销售自建房首先将产权登记于个人名下，在买卖过程中，以二手房的名义转让给购买方进行过户，达成交易实质内容。财税〔2008〕137号中第二条“对个人销售住房免征土地增值税”的规定，此类销售均应免征土地增值税。根据有关调查，“此类自建房项目少则数十套，多则上百套”，在庞大的数量下，已经构成了房地产开发的实质。于此同时，这类自建房的修建也带来了大量的税款流失，造成土地增值税的调节作用失灵。
三、个人自建房的征管难点
土地增值税是国家用来调控房地产市场、抑制炒房行为的手段。名为个人自建房销售，实为房地产开发的行为违背了这一初衷。但是由于城镇面积扩张广，情况复杂，且房屋许多都以自建的形式存在，因此这类行为监控与管理难以实施，普遍存在着行为界定难、资料收集复杂、税款核算难等问题。
1.自建销售牟利行为界定困难
除了上文所讲的自建行为的定义存在混淆的情况之外，自建行为销售是否属于牟利行为也难以界定。地方政府为了鼓励建设，会批准个人的建设请求，并且规定只要拿到相关部门的许可后便可施工，并没有对建筑物有具体的要求，因此在行为的判断上十分地难以界定。
2.个人自建房行为难以监控
个人自建房存在着分布较广、分布零星、参与人员多、单笔金额较小等情况。这使得个人自建房出售行为较难被税务机关监控。个人开发几乎遍布每个乡镇，也因此个人开发行为难以被全盘追查，同时，由于开发人员的纳税意识薄弱，未到有关部门登记并提供相应的资料，税务机关难以掌握纳税人真正的信息。
3.税款核算难
房地产开发企业多采用的是通过税票控制税源的方法。但是个人自建房多为私下寻找施工团队进行开发，并没有取得正规的合同。也由于买卖双方均是避税的受益人，因此双方会协定签订阴阳合同。税务部门难以确定正确的应纳税款。
4.难以收集基础资料
按照房地产税收的管理要求，纳税人开发修建工程项目应当具备项目规划、施工许可、建安合同、竣工验收、销售记录、房屋测绘等主要资料，同时向主管税务机关及时进行备案登记。但是自建房的特殊性质使得它其开工、建设、竣工主管税务机关均无相关信息资料，只有集中销售时才引起主管税务机关注意。
四、加强个人自建房土地增值税征管的建议
1.加强部门协作
建设、规划、国土部门应当相互進行信息共享，建立完整的信息共享机制。国土部门在建造前需要明确土地所属人的性质，项目立项需要规划部门的认定，建设部门要对建筑施工进行审批。在房地产建设的前期税务机关就需要对此具体情况进行了解。
2.政府有关部门需要加强管理
政府职能部门对于自建房应当有一定的标准，严格执行审批程序，应当出台相应的自建房的标准和规范政策限制自建房的建筑面积。例如，按家庭合理需求套数或人均住房面积来限定自建住房标准，防止个人利用自建项目为手段，非法进行房地产开发，从而从源头上杜绝偷漏税的发生。
3.调整税收政策
在对于超过自用住房面积的自建房，应当设立规定视同于房地产企业进行对待。个人销售住房的税收优惠政策是因为在房地产开发商售卖时已缴纳土地增值税，并转嫁给购买方。因此土地增值税在个人销售住房时，为了避免重复征收则予以优惠。但是个人自建房在建造初期并未缴纳增值税，因此对个人自建住房超过一定标准的住房再转让环节应予征收土地增值税。将个人自建房情况进行分类对待，如：为了改善家庭住房条件的自建房免征土地增值税，但是自建房对外销售应当补缴土地增值税。这既有利于公平税负，又能有效防止人为逃避缴纳税款。
参考文献：
[1]杜江山，余国彪，燕飞.对个人自建自用住房销售营业税问题的探讨[J].注册税务师，2012(07)：28-29.
[2].财政部：对个人销售自建自用住房免征营业税[J].现代物业(中旬刊)，2013，12(10)：24.
作者：王钰涵
摘要：文章阐述了交叉销售的内涵及其对银行零售业务的重要性，分析了制约邮政储蓄银行个人金融业务交叉销售发展的主要问题，探讨了邮政储蓄银行有效推进零售业务交叉销售的对策。
关键词：零售银行;交叉销售;个人金融业务;产品线;一站式服务
近年来，随着金融行业竞争的日趋激烈，商业银行面临着营销方式简单、金融产品滞销等制约业务快速发展的瓶颈，交叉销售已成为银行业竞争的重要方式之一。作为一家新成立不久、以发展零售业务和中间业务为主的商业银行，邮政储蓄银行(以下简称“邮储银行”)必须充分认识到，实施交叉销售是加快个人金融业务发展，将自身打造成为大型零售银行的重要途径。
1 交叉销售的内涵及其对银行零售业务的重要意义
1.1交叉销售的内涵
目前，各种关于交叉销售的内涵可以归纳为广义和狭义两个方面。狭义的交叉销售是以企业与客户的现有关系为基础，以客户为中心，发现客户多种需求，销售更多产品，满足其多种需求的营销方式。广义的交叉销售则是一种营销哲学，在深入分析目标客户各种个性化需求的基础上，充分利用一切可能的资源开展营销，服务市场，赢得顾客，与合作伙伴共享市场。
就商业银行而言，交叉销售是指在银行现有客户资源的基础上，识别和发现客户的潜在需求，从而有针对性地销售或订制银行提供的各项金融产品和服务。
1.2交叉销售对银行零售业务的意义
目前，交叉销售在银行业和保险业的作用最明显，因为这些行业具有特殊性，能利用客户资料并通过其转化数据分析顾客需求，作为市场调研的基础，从而为顾客提供更多更好的服务;同时可以用来进行有目的的交叉销售，这在商业银行混业经营趋势明显的情况下，对零售银行的发展至关重要。总体而言，推进交叉销售对银行零售业务的重要意义有以下几方面。
1.2.1交叉销售能够较大程度地降低销售成本
目前，各家银行开发新的零售客户往往要付出较大成本，同时对客户交叉销售的空间较大，如理财卡与信用卡客户群体之间、新增零售信贷客户与理财客户群体之间，交叉销售能够较大程度地降低销售成本，提升银行的利润率。
研究表明，资信较好的客户申请信用卡时，是银行对其进行交叉销售的良好机会，这类客户对理财、信贷产品的需求也比一般客户高出1倍以上。
1.2.2交叉销售能够有效提升客户满意度
由于当今金融产品的创新步伐不断加快，金融产品层出不穷、种类繁多，而客户并不十分了解自身金融需求与产品之间的匹配关系，许多金融客户已逐渐对单一的产品销售模式产生不满，认为银行没有真正考虑他们的需求。针对客户的具体情况，分析客户的实际金融产品需求，采取交叉销售手段，利用丰富的金融产品满足其金融需求，是银行实现与客户双赢的关键。
1.2.3交叉销售能够有效提高零售各业务板块的协作能力
由于交叉销售涉及众多部门和产品，零售业务板块之间协作能力的提升是交叉销售成功的关键所在。从国外银行的经验看，交叉销售行为较多的银行不仅内部协作能力强，而且协作文化深入全部员工。
2 制约邮储银行个人金融业务交叉销售发展的主要问题
虽然近年来邮储银行在个人金融业务的交叉销售方面进行了积极探索，但总体来看，目前邮储银行个人金融业务的交叉销售还处于初级阶段，在管理机制和营销方式等方面都存在不少问题，一定程度上制约了邮储银行交叉销售的有效发展。
2.1个人金融业务管理条线分散
邮储银行虽然提出了“以客户为中心”的经营原则，但由于银行成立时间短，经验不足，总体上仍停留在使用传统手段维护客户的模式上，注重对产品进行管理，而不是对客户进行管理。个人金融业务的前台营销人员基本上还是按照业务条线分开管理，这种管理既不利于为客户提供一站式综合服务，也容易导致营销渠道推广的职能重叠和管理成本过高，产品销售主线不明。同时，不同的个人金融产品在业务宣传上也“各自为政”，缺乏全行的统一策划与包装，不利于网点人员为客户提供全面的个人金融服务。
2.2客户管理粗放式，未能实现分层管理
一方面，邮储银行的个人金融业务管理以制度管理或制度规范为主，客户管理基本处于粗放状态，未对客户进行进一步细分，也未出台行之有效的客户细分标准。例如，虽然信用卡业务有白金卡、金卡和普卡之分，但是这些拥有白金卡和金卡的客户在办理其他个人金融业务时仍可能按普通客户对待。另一方面，目前邮储银行绝大多数个人金融产品的设计都是面向所有客户，并没有针对不同的客户群体推出与之配套的产品，未实现对客户的分层管理。此外，邮储银行网点以封闭式为主，等客上门的现象依然普遍存在;很多网点排队现象突出，低端客户长期占据柜面资源，对优质客户产生“挤出效应”。
2.3交叉销售的宣传、培训和激励考核机制不到位，员工交叉销售意识淡薄
目前，邮储银行缺乏对员工的交叉销售宣传和培训，也没有针对各项个人金融业务的特点实行分类考核，致使个人金融业务拓展的资源分配不足，个人金融条线与其他业务条线交叉销售、联动营销的利益归属不清。此外，员工业务素质不全面也在一定程度上影响其进行产品交叉销售的积极性。
2.4交叉销售在基层网点演变为产品的硬性推销
交叉销售的核心理念是“以客户为中心”，通过与客户接触，发现现有客户的多种相关需求，从而销售相关产品和服务满足其需求。但在日常工作中，基层网点部分工作人员并不是从满足客户需求的角度出发，而是基于自身的经济利益向客户硬性推销相关产品，这在代理保险业务上体现得尤为明显。
3 对邮储银行推进个人金融业务交叉销售的对策
由上述分析可知，目前在邮储银行实行交叉销售还存在一定困难。笔者建议可从以下几个方面着手，逐步推进个人金融业务交叉销售的管理和实施工作。
3.1树立交叉销售意识，强化对客户的服务
交叉销售的理念是“以客户为中心”，发现并且满足客户的多种需求。因此，邮储银行要重视客户需求，强调与客户建立长期的合作关系，强调交叉销售的重要性，并把这一观念贯穿于工作的方方面面，在全行上下培育交叉销售意识，加强员工对交叉销售的重视程度，深化对交叉销售的学习和研究，积极开展交叉销售工作。
3.1.1成立交叉销售推进工作小组
建议成立由各级行领导挂帅的工作小组，由各相关业务部门负责人组成交叉销售推进工作小组，确保各部门了解并充分配合交叉销售的实施。同时，通过培训、会议、制度学习等各种方式向全行员工贯彻交叉销售理念，使员工领会其对于密切客户关系以及对于银行发展的意义，从而在观念上认识到交叉销售的重要性，全面理解交叉销售。
3.1.2重视客户服务，提高客户满意度
在目前激烈的市场竞争中，服务与产品的质量、价格等共同构成了银行的竞争优势。科技的发展使得同类产品在质量和价格方面的差距越来越小，客户对服务的要求越来越
高，服务所体现的价值也越来越大。美国一家咨询公司调查发现，客户从一家银行转向另一银行，70%的原因是服务问题。如果服务不能令客户满意，无论以后银行的服务产品多么好，服务计划对客户多么有帮助，客户都会对银行的意图和能力产生怀疑，拒绝接受银行的再次服务。因此，邮储银行应加强对一线员工的培训工作，统一认识，练好内功，塑造邮储银行柜面服务的良好形象。
3.1.3通过多种措施大力提高员工的专业化素质
面对客户的多样化需求，不仅是个人客户经理，甚至所有员工都应全面掌握银行个人金融业务产品知识，熟悉宏观经济和微观市场运行规律，具备一定的理财分析能力和营销沟通技巧，具备良好的团队精神和职业道德修养，这样才能为客户提供综合性、高质量、高效率和全方位的金融服务。因此，邮储银行的员工应该加强营销知识、推销技巧、理财知识、个人金融和敬业精神等的学习和培训，为交叉销售奠定良好基础。
3.2改进业务营销管理机制和缋效考核机制
笔者建议邮储银行实行“大个金”的业务经营战略·即在整合全行所有个人金融资源的基础上，逐步消除按部门设置流程以及产品开发、市场营销、经营管理分散的体制缺陷，将涉及个人的资产、负债和中间业务纳入统一经营管理，增强零售业务的协同创新和综合发展能力，最终建立对客户的统一服务平台，为客户提供更加全面的产品和更加周到的金融服务。
3.2.1将个人金融业务部门发展为交叉销售的主力军
在业务管理上，建议邮储银行通过推进全行“大个金”经营战略的实现，使个人金融业务部门逐步成为面向个人客户的统一营销、统一服务、统一渠道管理、统一产品研发的前台业务部门。建立完善强大的后台营销专业支持体系，理顺营销与管理、发展与风险的辩证关系，使得一线个人客户经理的营销指标、绩效考核、职责范围、业务指导等均由个人金融业务部门统一负责管理，避免出现多线管理业务的局面，个人金融业务部门才有可能成为邮储银行推进和实现交叉销售的核心力量。
3.2.2整合产品，为客户提供一站式综合服务
在产品管理上，建议由个人金融业务部门统一领导，相关部门分工负责，将个人客户涉及的所有账户通过挂卡或调人的方式纳入一个介质下，形成一个介质多个账户的账户体系，并通过此介质集中反映客户的全部资产负债状况，将分散在多个个人业务部门的产品整合为一系列完整产品，为个人客户提供一站式的综合服务。整合后的主介质为借记卡或信用卡，系统可按不同客户级别分别制定不同的介质，科学评估其综合贡献度，有的放矢地鉴别和筛选优质客户，培育潜在客户，强化营销重点，建立客户一营销渠道一产品的客户导向型产品线，加强对营业网点、电子银行、理财中心、个人客户经理等营销渠道的统一机构管理，强化风险控制，明晰后台分工，统一前台营销，切实提高全行个人金融业务的综合营销能力。
3.2.3制定有效绩效考核机制，调动员工开展交叉销售的积极性
在绩效考核机制上，建议邮储银行在充分借鉴国内外先进零售银行绩效考核机制的基础上，积极探索提高个人金融业务核心竞争力的长效绩效考核机制。通过制定具有全局观念的战略规划，鼓励并引导部门之间和部门内部员工之间的协作，使各部门自觉将部门利益和整体利益结合起来，从而顺利实现交叉销售。此外，建立科学的指标考核体系，对各种个人金融业务产品和服务进行科学合理地计价，建立不同部门之间、不同员工之间的交叉销售利益分配机制，从而调动个人客户经理及行内各部门、各员工开展交叉销售的积极性。
3.3加强客户关系管理系统建设，为客户细分和交叉销售提供依据
交叉销售战略要取得理想的效果，建议采取协调整合、集中处理的客户关系管理解决方案。有效的客户关系管理可以为交叉销售提供一个发挥作用的平台，有助于为营销人员提供强大的智力支持和营销依据。
建议邮储银行在客户关系管理方面做好以下工作：一是逐步完善客户关系管理应用系统，加强数据仓库和个人客户关系管理系统的建设，注重以全行个人客户价值及贡献度、特征等信息细分市场，选择重点客户，建立优质客户档案，分析优质客户数据特点，提供相应服务;二是实施客户关系管理，以网络银行建设为龙头，完善联系客户和响应客户需求的统一渠道，增强自动化、电子化运营能力，实现从传统银行模式向以信息技术为基础的现代银行模式的转变;三是充分发挥数据挖掘技术的重要作用，发现产品和服务之间的相互关系，为交叉销售提供有效支持。
3.4细分目标客户市场，实行分层次服务
对于个人金融业务来说，市场细分是指商业银行根据客户拥有的可投资性资产的多少、年龄、教育程度、职业、所处地域等标准对客户进行层次划分，并针对不同层次的客户提供适合其需求的金融产品，使银行业务由同一化、大众化向层次化、专业化转变。
对邮储银行而言，发展个人金融业务可以依据客户的职业、年龄、收入水平、存款流量和对银行利润的综合贡献等指标进行细分，在筛选优质客户的基础上，对不同客户提供有针对性的分层次服务，通过对渠道、产品、价格进行调整，对不同客户提供有针对性、差别化的产品和服务，提高服务效率，满足不同层次客户的不同需求，最大限度地吸引和稳定优质客户，发展潜力客户，淘汰长期无往来的散户、小客户，尽可能提高优质客户的满意度。
3.5实施品牌策略
金融品牌是银行在长期的市场营销活动中，在开发、管理和销售过程中，逐渐形成的消费者熟悉并乐于接受的金融产品或服务，它已成为商业银行提升核心竞争力、树立市场形象、实施营销策略的重中之重。品牌建设在推动相关业务发展的同时，也为银行带来了宝贵的市场和丰厚的利润。
在当前国内银行业务竞争日趋激烈的背景下，金融产品同质化趋势愈演愈烈，产品功能、价格、销售渠道等可以模仿，只有品牌无法模仿。好的品牌是连接客户和银行的纽带，管理品牌等同于帮助银行和客户相互认识，并且站在客户的角度了解其真实需求，在沟通和满足客户需求的基础上和客户结成朋友，当客户把品牌当作可信赖的朋友时，品牌关系就牢不可破。银行实行交叉销售的最终目的是留住客户，而品牌已经成为与客户沟通的重要渠道之一，最终会影响客户的购买决策。品牌的好坏关系到客户是否会使用更多的产品和服务，是否会提高对银行的满意度、‘忠诚度和接受银行更多的交叉销售。因此，邮储银行应加快金融品牌建设工作，以品牌为依托发挥交叉销售的作用，应对激烈的市场竞争环境。
作者：袁闽川
王##销售经理
自我评价 Ten years of experience leading international sales organizations and multinational teams to
exceed revenue and profit goals.
Proven track record of driving multimillion-dollar growth and global expansion. Specialized skills in B2B technology sales to diverse-industry clients worldwide.
Strong command of international business protocols and experience conducting business with foreign governments and executives across the globe.
Expert relationship builder, channel developer, negotiator and sales strategist.
主要技能 Global Market Expansion Strategies
Business & Channel Development
Sales Team Training & Management
Complex Negotiations & Sales Cycles Territory Startup & Turnaround Strategic Partnership Building Key Account Management Forecasting & Market Analytics 财富500:
XYZ, Inc.
Retail Giant Corp.
J-Mart, Inc.主要客户 顶级制造商： ABC Global, Inc. Widgets, Inc. Industry Corp. 国外客户: France, Spain, Brazil Hong Kong, Malaysia Saudi Arabia, Jordan
职业经历 ACME, INC. — New York, NY / Mexico City, Mexico / London, UK
International Sales Manager, 2004 to 2009 European Sales Manager, 1998 Latin American Sales Manager, 1999 to 2003 Account Executive, 1997
Progressed through a series of promotions, culminating in challenge to direct Fortune 1000 IT solution provider’s global sales organization. Supervised a multinational sales force of 25+ AEs located throughout the U.S., Canada, Europe, South America, Mexico, Hong Kong and Malaysia. Managed a $22M+ portfolio of global accounts and led all forecasting, market analytics and sales team training/development programs.
突出成就 Earned repeated commendations for sales leadership throughout +11-year tenure with Acme,
Inc. Significant results include:
As International Sales Quadrupled revenues from international accounts, catapulting non-U.S. sales from $40M in Manager (2004 to 2009):2004 to $161M in 2009. Achieved 100% of quota in first year as international sales
manager and exceeded targets in all ensuing years by up to 235%.
Built an A-caliber team of multinational sales talent. Recruited staff; led ongoing
mentoring/training on Acme’s full suite of software and network monitoring solutions; and coached consultative sales, customer care and closing best practices.
突出成就
(continued) Landed Acme’s first foreign government contracts (ranging from $2M to $18M), leveraging expert abilities in relationship-building and multilingual skills to conduct adept
negotiations in Arabic, Farsi, French, Spanish and English.
Opened new distributor and VAR channels in 12 countries, which directly resulted in two dozen key account wins totaling $35M.
Closed some of the largest contracts in company history, including two $20M+ wins with Global 2000 manufacturers.
Penetrated new markets, landing first-time wins in countries including Indonesia, Saudi Arabia, Jordan, Hong Kong, Korea, Malaysia and Turkey.
Harnessed strengths in forecasting, opportunity identification, goal-setting and motivation to outdistance the competition and drive peak productivity from +25-member sales force,
resulting in record-setting sales year-over-year.
As Latin American Sales Elevated Latin American account sales by $48M (growth of 100%) from 1999 to 2003. Met or Manager (1999 to 2003):exceeded sales targets every year despite challenges presented by an aging product
platform and dwindling technical support resources.
Helped revamp Acme’s website and marketing/presentation materials to improve customized
messages/appeals to Latin American nations.Delivered first-ever business wins in Costa Rica, Venezuela and Brazil while growing existing
accounts in Mexico, Paraguay, Argentina and the Caribbean.
As European Sales Manager (1998):
Demonstrated strong crisis management skills in preventing the threatened loss of $75M+ in
business from key accounts in Europe. Took immediate, decisive steps that repaired damaged relationships, rebuilt trust and cemented
loyal customer partnerships that have continued to the present day.
教育背景
###大学 1996-2000 市场营销 本科
MBA Candidate, Major in International Business, degree expected: 2010 BS in Business Administration, dual minor in Spanish and French, 1996
语言能力
英文听说读写流利
MS Office (Word/Excel/PowerPoint/Access/Project), Streaming Media, WebTrends, ACT!, Salesforce.com, HP OpenView, Windows, UNIX
Have traveled extensively throughout the globe during the past ten years, living and/or conducting business in:
电脑技能
International Travel
UK
Germany Spain France Saudi Arabia Morocco Turkey Jordan Mexico Venezuela Costa Rica Brazil Hong Kong Malaysia Indonesia Korea
Lois. Zhang
SALES MANAGER
Value Offered Ten years of experience leading international sales organizations and multinational teams to
exceed revenue and profit goals.
Proven track record of driving multimillion-dollar growth and global expansion.
Specialized skills in B2B technology sales to diverse-industry clients worldwide.
Strong command of international business protocols and experience conducting business with
foreign governments and executives across the globe.
Expert relationship builder, channel developer, negotiator and sales strategist.
Key Skills Global Market Expansion Strategies
Business & Channel Development
Sales Team Training & Management
Complex Negotiations & Sales Cycles Territory Startup & Turnaround Strategic Partnership Building Key Account Management Forecasting & Market Analytics Fortune 500 Retailers:
XYZ, Inc.
Retail Giant Corp.
J-Mart, Inc.Representative Clients
Global 2000 Manufacturers: ABC Global, Inc. Widgets, Inc. Industry Corp. Foreign Governments: France, Spain, Brazil Hong Kong, Malaysia Saudi Arabia, Jordan
Career
Progression ACME, INC. — New York, NY / Mexico City, Mexico / London, UK
International Sales Manager, 2004 to 2009 European Sales Manager, 1998
Latin American Sales Manager, 1999 to 2003 Account Executive, 1997
Progressed through a series of promotions, culminating in challenge to direct Fortune 1000 IT
solution provider’s global sales organization. Supervised a multinational sales force of 25+
AEs located throughout the U.S., Canada, Europe, South America, Mexico, Hong Kong and
Malaysia. Managed a $22M+ portfolio of global accounts and led all forecasting, market
analytics and sales team training/development programs.
Achievement
Highlights Earned repeated commendations for sales leadership throughout +11-year tenure with Acme,
Inc. Significant results include:
As International Sales Quadrupled revenues from international accounts, catapulting non-U.S. sales from $40M in Manager (2004 to 2009):2004 to $161M in 2009. Achieved 100% of quota in first year as international sales
manager and exceeded targets in all ensuing years by up to 235%.
Built an A-caliber team of multinational sales talent. Recruited staff; led ongoing
mentoring/training on Acme’s full suite of software and network monitoring solutions; and
coached consultative sales, customer care and closing best practices.
Achievement
Highlights
(continued) Landed Acme’s first foreign government contracts (ranging from $2M to $18M), leveraging expert abilities in relationship-building and multilingual skills to conduct adept negotiations in Arabic, Farsi, French, Spanish and English.
Opened new distributor and VAR channels in 12 countries, which directly resulted in two
dozen key account wins totaling $35M.
Closed some of the largest contracts in company history, including two $20M+ wins with
Global 2000 manufacturers.
Penetrated new markets, landing first-time wins in countries including Indonesia, Saudi Arabia,
Jordan, Hong Kong, Korea, Malaysia and Turkey.
Harnessed strengths in forecasting, opportunity identification, goal-setting and motivation to
outdistance the competition and drive peak productivity from +25-member sales force, resulting in record-setting sales year-over-year.
As Latin American Sales Elevated Latin American account sales by $48M (growth of 100%) from 1999 to 2003. Met or Manager (1999 to 2003):exceeded sales targets every year despite challenges presented by an aging product
platform and dwindling technical support resources.
Helped revamp Acme’s website and marketing/presentation materials to improve customized
messages/appeals to Latin American nations.Delivered first-ever business wins in Costa Rica, Venezuela and Brazil while growing existing
accounts in Mexico, Paraguay, Argentina and the Caribbean.
As European Sales Manager (1998):
Demonstrated strong crisis management skills in preventing the threatened loss of $75M+ in
business from key accounts in Europe. Took immediate, decisive steps that repaired damaged relationships, rebuilt trust and cemented
loyal customer partnerships that have continued to the present day.
Education
NEW YORK UNIVERSITY — New York, NY
MBA Candidate, Major in International Business, degree expected: 2010 BS in Business Administration, dual minor in Spanish and French, 1996 Expert written and verbal fluency in Spanish, French and English Conversant in Arabic and Farsi
Languages
Technology
MS Office (Word/Excel/PowerPoint/Access/Project), Streaming Media, WebTrends, ACT!, Salesforce.com, HP OpenView, Windows (all), UNIX
Have traveled extensively throughout the globe during the past ten years, living and/or conducting business in:
International Travel
UK
Germany Spain France Saudi Arabia Morocco Turkey Jordan Mexico Venezuela Costa Rica Brazil Hong Kong Malaysia Indonesia Korea
John Doe
126 East ABC Dr. (555)555-5555EXECUTIVE SALES PROFESSIONAL
PROFILEA seasoned professional and effectual leader with a proven ability to exceed sales quotas:
Four years of strong inside/outside sales experience Master of presentations Extensive cold calling experience Powerful but gentle closing abilities Passion for gaining personal relationships with clients
EMPLOYMENT
2001 – Present
Sales ProfessionalABC Resorts
An international company and based in City XYZ that generates $160 Million annually. A market leader and fast-paced inside/outside sales company in vacation ownership industry, ABC Resorts employs over 6,000 people worldwide.
Organize meetings with new and established clients and perform sales presentations that provide clients with information about ABC Resorts.Follow up with owners to answer questions and resolve concerns.Entertain owners by hosting dinners and performing mass presentations. Generate referrals and build personal relationships with each client and close sales by signing contracts.
Key Achievements
Frequently earn recognition for top sales performanceRapidly advanced through positions and promoted to sales trainerClosed 20%$1.5 Million in revenue each year Successful Closing and Upgrading Manager and Training Manager for up to fifteen man crews Helped open City XYZ office Sales Representative/Clinic Coordinator ABC Animal Clinic 1998 – 1999
Kept accurate, current computer records of inventory Handled all aspects of order taking and processing for the Mobile Animal Clinic Successfully contacted City XYZ Home Owners Associations to broaden client base Organized and styled advertising for successful vaccination clinics Performed presentations to new and existing clients on pet pharmaceuticals EDUCATION
Studied Communications, University of ABC at City ABC
Studied Communications, City DEF Community College
Completed over one hundred hours of sales training
汽车销售4S店介绍
近两年来，随着居民私人汽车保有量的增加，汽车修理的需求越来越大，而众多4S店高昂的配件和维修价格，汽车美容店、路边私人修车店缺少信誉度的现状，经常让车主们伤透脑筋，汽车的维修问题已成为人们关注的热点。
4S店处于汽车维修绝对优势
据统计，2009年，仅因为汽车产品质量与售后服务质量的投诉总量就比2008年提升了39.7%，而据业内人士分析，随着汽车产销量的进一步加大，汽车售后服务品质将成为汽车消费矛盾的主要环节。
“目前能向车主提供维修保养服务的场所既有企业的品牌4S店，也有大型汽车连锁美容中心以及一些独门独户的汽车美容店，不同的场所服务和收费也不尽相同。”汽车投诉网专家大陈在接受《经济参考报》记者采访时表示，其中当以品牌4S店的收费最贵，但其服务水平、流程都比较规范，每一道工序都有明确分工，而且整个车辆的维修、保养都有记录，可以非常方便了解该车的状况。连锁美容中心的收费次之，而且一般都有预付折扣，服务水平和维修质量也不错，而且流程化程度也比较高，在价格方面更接近车主的消费心理水平。而一些独门独户的美容店价格最低，门店也小，有些甚至是夫妻档，也没有什么所谓的流程、分工，基本上都是师傅带徒弟的模式，主要依赖周边住户的光顾。
从目前来看，无论是在汽车销售市场还是在维修市场上，4S店都处于绝对优势地位。4S店是在1998年由欧洲引进的一种以“四位一体”为核心包括整车销售(Sale)、零配件(Spare part)、售后服务(Service)、信息反馈(Survey)的汽车特许经营模式。记者从身边有车的朋友处了解到，多数私家车车主在汽车维修时的首选都是4S店，理由也往往都是“有质量保证”、“出了问题有地方投诉”等涉及信誉度的原因。
4S店潜在问题渐渐暴露出来
随着4S店在中国市场上的迅速普及，潜在的问题也渐渐暴露出来，其中受到消费者诟病最多的一条就是价格过高。动不动就几百上千元的维修费，让不少车主“谈修色变”。
近日记者在打车的时候碰到一台尾灯坏掉的出租车，司机师傅说尾灯已经坏了快两天了，但因为工作时间安排紧张，他还没抽出时间去经常光顾的修理店。“去4S店修太贵，换个灯都要比外面的店贵上两倍，而且还不包括工时费在内。”那位司机说。
记者在对比一些汽车专业网上所提供的维修参考价时发现，仅以宝马3系(图库 论坛)(报价 图库 口碑 论坛)为例，在二级维修店和4S店采用配件完全相同的情况下，除了更换空调滤清器的价格相差无几外，其余的配件维修价4S店都比二级维修店高出12.74%到105.45%不等。
车主李先生对记者说：“4S店的价格和路边私人摊差别很大，比如做一个动平衡，在4S店要好几百，但在路边店只要100多。再比如换一个伊兰特(图库 论坛)1.6L的轮胎，在4S店要700-800元，而在汽配城只要400元。
“而最关键的一点是，目前所有4S店的定价并不是市场调节的结果，而是垄断下的定价模式，售后服务的利润已经远远超过4S店的销售利润，成为第一利润来源。”大陈说。中升集团董事长黄毅在中升集团上市前夕自爆利润内幕，声称售后服务毛利达到50%，再度引发了大家对4S店服务利润到底有多高的猜疑。
“以换代修”已成4S店潜规则
“以换代修”可以说是目前所有4S店普遍存在的一个潜规则，许多4S店的修理工都具备能换零件尽量不修的本事。
湖北的胡女士在汽车投诉网投诉称，她的北京现代悦动(报价 图库 口碑 论坛)新车左侧后视镜转向灯罩(无色透明塑料)破损，本来几块钱的东西，但是4S店死活不愿更换灯罩，而是要求更换整个总成，需要600元。
北京市民王女士就曾因一次追尾事故而亲身领略了4S店是如何“过度维修”的。她称，修车的工作人员在检查完毕后便开出了一张列了四项需要更换配件的清单。可对汽车维修一窍不通的王女士怎么也想不明白为什么平时开得好好的车只是被剐蹭了点漆却衍生出这么多毛病来。“他们向我解释的时候说得很模糊，但凡问得细一点他们便会搬出‘这是电脑检测的结果’来搪塞。”王女士认为，4S店的售后服务对于消费者来说毫无透明可言。
还有车主向记者反映，在4S店维修市场中也会出现地域限制问题。于先生是秦皇岛一台本田C R V的车主。他表示，当初买车的时候，4S店特别提醒他如果在外地买车不能在秦皇岛的店里做保养和维修。于先生说：“当时因为那家店没有现车，本来打算去北京买车，但考虑到以后的维修，最后还是多付了一万块钱在本地提车。”于先生认为，这样的行为属于个别4S店的垄断行为，但似乎目前并没有相关部门对此现象进行规范。
对此，北京保利星徽奔驰4S店的售后顾问徐理对记者表示，奔驰的4S店规范非常清晰和严格，并在全国范围内都有统一的标准。他说：“出现这样的情况应该是违反规定的。正常情况下，同一品牌的汽车在全国各地的指定4S店内都能得到平等的维修服务。”徐理建议消费者在遇到类似情况时及时向3 .15投诉，或者直接反应给厂家。“4S店都是品牌厂家授权经营的，所以厂家在规范4S店行为的方面相对更有话语权。”
维修市场猫腻比比皆是
李先生向《经济参考报》记者谈起他在汽配城的不愉快经历时说，整个维修市场的猫腻比比皆是，无论是服务还是定价都没有统一的标准 。 “虽然对4S店也有很多不满，不过在汽配城和路边店修车更让人不放心。”
“汽配城说白了就是一个杂货市场，里面鱼龙混杂，假配件、副厂件比比皆是。”大陈建议，有专业知识的车主可以在汽配城买到价格实惠的配件，而且能够完全根据自己的喜好来满足自己的个性化需求，这些都是在4S店无法做到的。 但是对于没有专业知识以及没有辨别能力的车主，这里面同样充斥着各种陷阱，而且车主一旦上当，或是因使用劣质配件出现问题时，维权会更加困难，所以对于这些车主，不建议在这类汽配城购买配件， 否则权益很难得到保障。如果一定要在汽配城购买的话，也建议找有专业知识和辨别能力的朋友陪同。
对于消费者来说，到汽配城或是专业维修点进行改装或是维护保养，从价格方面来说至少会比在4S店便宜一半以上，部分非易损件甚至可以达到10倍以上。但是大陈认为，对于这类门店的选择，应该遵循以下几个原则：
首先，厂家规定的保修期内一定要到该品牌所属4S店进行正常保养，以避免出现质量问题需要索赔时让厂家以霸王条款方式拒绝索赔。
其次，涉及电路的改装(如刹车灯、音响、倒车雷达等)，尽可能在4S店完成，一来是可以保证质量，二来更重要的是可以避免以后发生自燃问题时厂家以私装电路的理由推卸责任。
再次，过保后的正常维护可选择二类维修企业进行，二类维修企业的专业技术已经可以完全胜任这些工作，相对于三类维修企业(也就是俗称的路边店)来说技术和质量都较有保障。
最后，日常外观的维护、保养可以选择三类维修企业进行，因为这类保养店相对较多，方便车主就近选择维护。
此外，消费者在维修保养过程中权益受到侵害时，一定要想办法保全证据，比如维修单据、拍照、录音等，在和4S沟通无果时要及时向汽车维修主管部门投诉，或是寻求消费者协会等组织来维权。
应打破4S店的垄断局面
有关专家表示，配件行业的垄断对消费者利益损害很大，从成本角度来说，随着配件生产的日益规模化及更多厂家加入到零部件市场所导致的竞争，都有利于配件价格的下调。现在，零部件价格有很大的水分，4S店对配件的垄断是导致市场上配件价格“虚高”的主要原因。
专家认为，要降低配件价格必须打破4S店的垄断局面，但何时降价取决于消费者的成熟程度和整车厂之间的竞争激烈程度，当中国汽车消费者越来越多，经验越来越丰富以后，对配件价格的关注程度会上升，同时激烈的市场竞争将迫使整车生产厂商从各方面获取竞争优势，那时整车厂就会“主动”下调配件价格，消费者也就能买到相对便宜的配件。
汽车维修市场亟待规范化
汽配市场行货水货分不清，汽修市场技能经验真假难断。专家就此建议， 汽车维修市场亟待规范化。
维修程序要透明化
维修的不透明使得汽修企业的诚信受到质疑。在利益的驱使下，这种不透明成为行业的潜规则，挑战着消费底线，不利于行业的发展，也给汽修企业带来越来越多的经营问题。
国外汽车维修企业都有规范的维修检验诊断程序，并且在每个企业中至少有一名经有关
部门考核并获得从人员，负责车辆进厂、出厂检验，对汽车的维修质量负责。汽车进厂，首先汽车维修检验人员必须将客户反映的情况做详细记录，并根据客户反映的情况进行初步判断，然后通过检测设备对车辆进行进一步的检查诊断，确定车辆的故障所在，之后根据车辆故障情况分配给具有相应技术的汽车维修工进行修理，修好的车辆再由汽车维修检验人员进行出厂检验，达到质量标准的由其签发出厂合格证书。国外汽车维修通过执行规范的、严格的维修检验诊断程序，保证了汽车的维修质量。
连锁经营模式亟待推广
目前市场上的维修企业良莠不齐，国内的汽车维修市场一直以来都存在着品牌的缺位。业内专家就此表示，汽配维修市场乱象的背后其实是行业监管和标准的缺失，而连锁经营的模式正可以弥补这样的缺憾。
连锁经营的一大特点是网点数量众多，同时对车主而言也更有品牌保障。连锁店统一收费、统一形象，配件来源充足，技术实力雄厚，这种模式具有强大的竞争力。在美国，最大的汽修企业就是连锁集团，拥有数千家门店。在这种模式下，困扰车主的收费不透明等问题就可以得到有效解决。而连锁经营就是要降低利润、营造良好的后市场消费环境。
汽车后市场的连锁品牌经营从驰耐普、美丽狮这些以卖产品为主的经营模式开始，如今已逐步过渡到月福、爱义行这些以提供服务为主要赢利模式的连锁经营，将来这个模式会逐渐成熟，出现更多的知名连锁汽车维修企业。连锁化、品牌化经营要求这类维修厂规模较大，生产设备精良，维修人员受过统一培训，在技术上具有权威性，服务对象主要是品牌车。
加大对维修市场的监督力度
汽车投诉网专家大陈认为，必须 加大对维修市场的监督力度。目前针对汽车维修市场的法规主要是2005年由交通部颁布的《机动车维修管理规定》，比如第27条规定的“机动车维修经营者不出具结算票据和结算清单的，维修方有权拒绝支付费用”以及第33条规定的“机动车维修竣工质量检验合格的，维修质量检验人员应当签发《机动车维修竣工出厂合格证》;未签发机动车维修竣工出厂合格证的机动车，不得交付使用，车主可以拒绝交费或接车。”然而，以上规定在很多地方就没有得到落实，很多车主正是因为没有拿到第一手的维修单据，导致在以后维权时没有证据而败诉。
其次，需要针对现有的法规进行完善和细化。比如价格公示表悬挂位置、如何防范维修店“以换代修”等等，还有关于在维修保养过程中车主进行拍摄的问题，都需要政府部门加以明确。
再次，应该提高入行门槛以规范市场。形成目前鱼目混珠的汽车维修市场主要是因为我国没有一个规范的市场准入制度。汽车后市场一向被认为是暴利，由于门槛低，很多企业很容易进入汽修领域。制度上的缺失造成混乱，使得之后的一系列整顿都成为“亡羊补牢”。而美国和欧洲等发达国家的汽车维修行业都实行严格的市场准入制度，首先经营者即厂长或经理必须从事汽车维修工作三年以上、经过培训并取得政府管理部门考核合格后颁发的从业资格证书，方有资格申请成立汽车维修企业;其次所成立的汽车维修企业必须达到该行业开业所规定的各项要求;此外，所有的汽车维修从业人员必须经过严格的培训并取得有关部门颁
发的从业资格证书。
多层次汽车维修市场建设势在必行
经过几十年的发展，我国汽车维修行业已经形成一个从业人员超过200万，年维修产值超过3000亿元的庞大产业。然而，在我国汽车消费数量急剧膨胀的背景下，汽车维修市场的质量缺陷却日益显现出来。维修设备更新慢、维修技术有欠缺、维修人员服务差、维修价格高等等问题频遭消费者的诟病。
汽车维修市场的乱象背后，其实正是市场竞争的缺失。据了解，虽然很多消费者对4S店不满，但目前大部分的车主还是会选择4S店作为汽车维修和保养的地点。而4S店之所以能够成为业内“老大”，成为汽车维修市场的强势一方，和其市场垄断地位也不无关系。4S店都是由整车生产厂家直接供应配件，也是惟一的配件供应渠道，因此配件在出厂时价位就较高。此外，目前的维修技术比以前要先进，许多以前靠人工操作检验或借助普通机械检验的部分，现在通过高精密仪器对照汽车本身的参数就可以检测，而这个参数往往掌握在厂家手里，也是惟一渠道。
而正是这“两项惟一”，抬高了4S店的维修成本，也提高了收费标准。因为垄断，厂家会把这些零部件加价后卖给经销商，某种意义上扮演着“零部件总经销”的角色;经销商再次加价卖给消费者，由此，零部件厂家、整车厂家、汽车经销商形成了一条默契的利益链，消费者是这条利益链的最后“买单者”。同时由于一个品牌的4S店在各地数量有限，所以维修量较大，导致速度慢。
与此同时，路边店、汽配城由于缺乏监管和规范，不法经营、滥竽充数充斥整个市场，以次充好、以换代修、真假混淆、漫天要价的情形也都存在，让车主不敢轻易消费。
汽车维修服务提供者，要不就高端高价，要不就低端低价，两极化趋势严重，已经无法满足我国消费者的多层次、多样化需求。解决之道显而易见，弥补在两极中间的空缺即可。即打破4S店这“两项惟一”的垄断，培育一批专业而规范的维修企业，与4S店和小汽修形成局部竞争态势，在我国建立高中低多档次、多层次汽车维修市场。
此外，在政策法规方面，鉴于我国汽车维修市场的竞争格局本就应该有高、中、低多档次、多层次来满足不同水平的需求，既然消费者现在需要“中间地带”的维修企业，那么有关部门就应该支持其发展，并引导这类企业从一开始就走向正规。
国外维修行业现状
美国：连锁经营唱主角
专业连锁维修店是美国人为驾车维护的首选，许多人把它形象地比作汽车售后服务行业中的“麦当劳”。从某种意义上可以说，美国发展成为当今世界第一汽车大国，除了一些大规模的汽车制造公司在汽车制造方面的巨大贡献外，汽车连锁业的逐渐完善可谓功不可没。
从19世纪20年代开始，美国汽车维修行业的连锁经营模式就已经开始了它的首航，其
着眼点放在专业性和广泛性上，在美国的50个州随处可见这种连锁经营模式的汽车维修保养店。
加拿大：行业标准有特色
加拿大的汽车修理已成为一种产业，而专业的汽车技工需要为车主提供汽车性能评估、汽车维修以及保养维护的服务。
为了规范汽车维修市场，加强驾车者和汽车服务商之间的联系，解决双方的纠纷和常见问题，加拿大在全国范围内成立了国有的非赢利性机构———“驾车者安全担保计划”(MPC)，为汽车驾驶员和服务商提供有关汽车维修养护方面的培训，并制定了严格的行业标准，监管全国的汽车零售商、销售公司团体和维修服务商。
加入“驾车者安全担保计划”的汽车维修厂都会悬挂醒目统一的MPC标识，这个标识在加拿大如同“绿色环保标志”、“纯羊毛标志”等标识一样家喻户晓，也是车主选择汽车维修地点的根据。悬挂这个标志意味着汽车维修厂家是通过国家维修技术鉴定的服务商，它必须遵守“驾车者安全担保计划”规定的所有行业标准，履行对消费者的承诺，并接受该计划的监督。“驾车者安全担保计划”的成员资格只授予那些诚实可信，严守职业道德的服务商。在加拿大，要想获得这个资格，必须通过“驾车者安全担保计划”全方位的鉴定。
在“驾车者安全担保计划”的加盟维修厂里，消费者享有整个维修过程的控制权，服务商必须与顾客进行全面、诚实的沟通，不能对汽车状况和维修内容有所隐瞒或扭曲，必须为顾客提供最适当的维修方案，以提高车辆的可靠性能、保障车主的安全。服务商必须在店面的明显位置悬挂“驾车者安全担保计划”的服务标准和担保承诺，并严格遵守。
日本：尽享人性化服务
日本汽车市场的兴旺带动了汽车维修领域的蓬勃发展。多年来，日本汽修领域形成了完善的服务体系，人性化的服务，这使得日本有车族们安心享受着完美的“车居生活”。
在日本，几家大型汽车公司同时也是汽车维修厂的主要供应商。为完善售后服务，同时也看好汽修领域巨大的经济利益，许多直营或加盟的特约维修站应运而生。由于有配套的技术、品牌的质量保证、统一的标准等因素，使得许多日本人愿意将车送到特约维修站进行维修和保养。特约维修站有一整套专业的车辆技术资料支持，维修人员经验丰富，当汽车进行维修时，运用这些技术资料可以快速查找出故障原因，设计出最佳的排除故障方案，而且在维修站里使用的都是与自己车型相匹配的原厂件，能够保证汽车维修的质量，让人放心。
医疗器械销售流程及技巧
一、医疗器械的采购程序：
在销售医疗器械之前，先了解客户的组织结构和工作程序，可以帮助我们理顺工作顺序和工作重点。
1，
组织结构
医院里申请采购的部门是使用科室或者使用的人;申请方式有口头要求或书面呈述，填写采购申请。
决策部门是院长(分管院长)或者是院长会。
执行部门是器械科，少数是科室自己采购，到器械科报帐。
2，采购程序
2.1低值易耗医疗器械采购
耗材采购，对正在使用的耗材，使用人做计划，报给器械科(处或设备科/处，以下简称器械科)采购。
如果其它品牌的耗材进入，需要使用人建议，使用人所在科室领导同意，报给器械科或者呈报到院长那里，由院长批准后，小批量采购试用。
2.2常规使用的小设备采购(万元以下的设备)
由科室做消耗计划，报设备科采购。
2.3大设备的采购(每个医院，对大设备的限定不一样，我们的仪器属于大设备范围。)
基本程序是:科室主任根据临床诊断治疗和科室经营的需要，对新项目进行论证和制定计划，判断临床价值和经济价值;决定因素是经济和临床价值以及科室能否开展这个项目。销售人员必须把相关的内容传导给主任，并帮助主任制定一个合理的方案。如果科主任认为上这个项目可以获得临床和经济价值，并认可你的公司价值观和服务，以及对你个人的信任和认可，就会按照程序填写申请购买表，递到器械科(特殊情况是递给院长);或者先与院长沟通以后，获得许可才书写申请。
医院根据当年采购计划，按照常规处理;或者根据你的工作力度，进行相应处理。由院长批准或院长会或采购办批准后，交器械科采购。
器械科长会根据产品情况选择一家或多家供应商进行多次谈判。如工作做的好，很快就会和院长或医院谈判委员会进行谈判，确定合同细节。
还有一个情况，当医院采用其它途径的资金来购买，会把项目提供给出资金的单位或组织，由他们和供应商谈判。比如政府拨款，外国政府或社会捐赠，企业医院由上级部门拨款，还有许多外国政府贷款。不同的资金来源决定你的成单时间和方式以及回款。
二、
销售的基本模式： 1.框图 aU,C^ m*I `D+P!o
2.步骤一：主任拜访!
2.1首先针对临床科室主任进行拜访。在拜访中可以预先搜集资料拜访;也可以对主任直接拜访，获得第一手资料。
2.2拜访主任将占用我们大部分的工作时间，是个连续的多次拜访。在拜访中要有计划，有针对性的进行，并要控制好节奏。每次拜访回来要做好记录，每次拜访前要根据上一次拜访记录做好本次拜访的计划和准备。
2.3第一阶段拜访主任的目的：1)给他介绍产品、服务、公司和销售员个人;2)了解医院的相关程序和规则以及主任个人的资料;3)影响后续工作的因素。第二阶段拜访主任的目的：1)提单拜访;2)具体的细节策划和协商;3)帮助主任书写购买申请报告;4)听取其对后面工作的建议和相关领导的习惯做法。第三阶段拜访;当申请报告递交到院长或器械科以后，主任的第一阶段工作虽然结束，但是不可以大意。这个时候应该确保主任和你是一条战线的，共同抗击竞争者和医院决策层，所以必要的尊重和沟通是经常进行的。如果招标，主任将承担评标中的介绍和决策，因此主任的工作是始终要做下去的。即使合同成交，售后也还要拜访主任，让他成为一个宣传的窗口。科主任是领进门的人，在销售中占30-50%的作用。
3.步骤二：院长拜访
3.1院长或者分管院长，对购买医疗器械有最终决策权。因此，主任的报告到院长这里，就需要开始院长的拜访了。其实之前也可以和院长接触一次，事先打个招呼，可以为后面的拜访铺垫。这里有个陷阱，稍不注意就会发生不可挽回的失败。有的医院是有分管院长的，但是分管院长能不能独立决策是我们在拜访院长前必须要从主任那里或设备科那里获得的。如果分管院长管不了而拜访，那么院长有可能因为个人的因素而否决你的项目。如果院长不管而或略了分管院长，你也会失败。在获悉正确的信息后，和院长谈话的角度是从这个项目可以获得多少效益，什么时间可以回收成本，获利多少?这些的内容说完以后，需要探询一些个人需求并给予明确的可执行方案。院长一般很忙，话要精练，事情要做好。院长在销售中占40-50%的作用
做好这些工作，院长就会指示器械科去和你接触了。
4.步骤三：器械科长拜访,
在整个环节中，器械科长的力量显得弱小些。但是器械科长不能成事却可以坏事，甚至100%的坏事或者杀价格或者要服务等刁难。所以这个环节很重要。器械科长首先要审核仪器的资质，所有的文件材料要按《医疗器械监督管理条例》规定的递交。器械科长负责商务谈判，他可能不懂机器，但是懂商务要求服务条款等，销售员完全按照公司统一的服务承诺进行表述，特殊要求由公司领导层决定。器械科长负责谈价格，但是他所谈的又不是最终价格;许多院长会在最后插入价格谈判，需要给院长面子的。销售员一要做好价格梯度的计划，又要表演好，要多做请示状。合同等细节要器械科长去核对落实的。所以需要提前做好科长的工作。装机验收和回款也是由器械科长负责。在整个拜访过程中，对科长要同样的尊敬，千万不要拿主任或者院长去压科长。科长与院长的关系非同一般，科长那里有院长的信息;科长知道每个单子怎么做成，如果他帮你你就会成功。科长在整个销售中占20%的作用。特殊情况下占50%。
三、
销售工作中的宪法： 1.销售是你和客户利益的合理分配，争取利益最大化。 2.销售过程中始终尊重客户和客户利益6x? 3.销售过程需要实事求是
4.销售是一个团队协作下的个人负责
5.销售过程中统一表达公司的价值、服务和承诺
6.医疗器械销售是个人为主的长程拜访，需要“慎独”和专注，赢得客户尊重。
7.公司的相关约定。
四、
必须具备的技能和素质
1.专业的销售员不一定是最好的，但是最好的销售员一定专业。 2.老实实做人，踏踏实实做事情。我们所接触的客户除了在产品知识上比我们欠缺，其它方面可能都比我们高。不论主任、院长还是设备科长，他们接触过大量的业务人员，见多识广，小动作容易被发现而失去他们的尊重和信任。我个人意见是返朴归真。
3.坚持和认真，当你的行为表现了你对自己产品的信任和认真，对方也才会认真起来。你自信能给对方带来利益，对方也会受到你的感染。只有坚持才能成功。
4.销售的专业行为：包括礼仪、做事情的条理性、说话的严谨和机敏等。
5.执行公司决策的态度。有质疑可以争执、商讨，但是需要执行的工作还是要完成。 五具体应用
1、产品知识+ 这绝对是首要的，任何行业的销售人员都应该做到除了自己以外最了解的东西就是自己销售的产品，如果你连自己的产品都不了解，你怎么才能让你的客户知道你的产品的价值?并更进一步的明白你的产品能给他创造的效益?
千万别跟我说你的销售策略是走人情路线，现在的医院领导们有几个把你那点人情看的很重的?都不是一个利益在驱动吗?话说回来了，如果你能更好的推广你的产品，人情投入是不是会少些呢?我一直认为人情投入应该是在和竞争品牌在产品性能、价格、服务等方面不相上下的情况下才能大把投入的。这句说远了
2、产品行业应用
你知道你的产品的各种规格和参数了，也知道她能左转几度、上翻几圈。但是你能在你的科长那里背诵这些东西给他听吗?如果你每次都这么介绍产品，那么你听到他们最多的一句话就是：好我知道了，等有消息了我通知你。除了这句地球人都知道的用来赶销售代表的台词外我相信你不可能听到任何东西。但是有些代表同样是在介绍产品，可你却发现他能和我们亲爱的科长或者院长们很投机的谈上数十分钟，营造了很好的销售气氛，也建立了牢固的客户关系。他们是怎么谈的呢?答案就是——应用。
医院客户属于专业客户，这种人群一般都有较高的文化程度，有些甚至在学术界有很高的地位，他们在自己的行业内或许专家甚至权威，那么所谓三句话不离本行，你跟他们谈机器参数，机器运行原理，也许能体现出你的专业，你的能力，但是在他们那里，我估计没几个主任能把他正在使用的机器的参数背出5条以上。为什么呢，因为他们不是学机械的，也不是学电子的，他们是学医的或者相关行业的。你跟他们谈话如果只是片面的涉及机器的参数性能规格，那么相当于是对牛弹琴。你说得带劲，他不一定听懂了，这种情况是很危险的，因为没有客户会冒险去买一个自己不熟悉的产品。
那么我们销售代表介绍的方式就要靠应用来指导了，比如你是卖X光机的，你如果跟他说你的新机器的床台能升降多少厘米，客户也许没什么反映，但是你先和他聊下别的，比如科室主要有那些工作项目什么的，他也许会说：有很多床边手术。这时候你再说：刚好我们这款机器特别为您这种情况进行了设计，他的床面除了水平运动外，还能在**范围内升降，能方便身材不同的医生进行手术，还能方便病人上下。再比如你推销小型C臂，这种东西参数很多，你如果不懂应用的话可能会在可科长那边宏篇大论，但我跟你说，这东西在应用上科室方面只关心3个方面：频率、开口大小、操作是否灵活。任何同类产品，只要在同一档次上，这三样指标高的产品一定有戏。也许你要说了，这些应用知识怎么来呢?不难真的不难，入门级的人可以买些专业的教科书看看先，进阶的可以看看论文集，比如我现在做的是诊断产品，我通过阅读各种最新发布的论文完全能掌握目前我国各个地区检验科室的发展方向和应用前景，以此为基准，把握客户的需求，有的放矢。
3、医院运营管理和医疗法规知识
医院管理知识有2个用处，首先是能让你在院长和科长等相关人员那边有点谈资，但是这点在使用的时候千万要小心，并不是你去学习过这些知识就有资格去告诉院长怎么做，你如果认为自己比院长懂的多，那你完全是找死。
其次了解这些知识的主要目的不是让你自己成为专家，而是能让你更加容易进入院长的角色，进行换位思考。比如医院目前发展势头很好，国家又拨款了，那么医院会有什么行动呢?如果这个时候你有一点点医院管理知识的话，再结合医院目前的现状，是不是就很容易的掌握你的上帝的需求呢，而且更有可能挖掘他潜在的需求，替他想好他未想到但他需要的事情，真是销售的最佳境界呀!
还有就是，你如果刚入此行，学习一点医院管理知识，能让你更快的了解到医院的操作模式，各个部门之间的关系，应该也是不错的。 医疗法规知识
老实说，我以前是GSP咨询师，刚转行没几年，由于职业习惯呢，对于法规这块一直很重视，但是呢，不管是在我以前的咨询工作中，还是现在的销售工作中，发现几乎所有的初级甚至中级医疗器械销售人员对于自己行业的相关法规方面的知识是一片空白，他们更关心的是自己的产品和自己的销售技巧。法律法规真的这么不重要吗?
我说直接点，行业内的法律法规其实就是你这个行业的游戏规则，你如果连游戏规则都没看过都不了解的话，那你还搞个P。只有等着被销售高手虐待吧。
法律有两个作用，一个是用来保护自己，目前不管是客户还是合作伙伴都不太厚道，常常会利用一些漏洞来使自己的利益更大化，好好的读读医疗器械管理条例、公司法什么的吧，可以很好的揭露这些人的底细。法律的第二个作用是用来打击对手，这个我就不多说了，比如招投标中经常用到的投诉对方的**证书是假的，**操作是违规的。这些都应该发挥你的法律知识了。
六。运作详解
一、初次拜访。
第一步，想方设法搞到一些目标医院的一手资料，比如医院等级、医院规模、年营业收入范围、使用科室主任姓名、籍贯……北方医院职能科室一般称之为**科、**处，如医务处;南方医院则称之为**部，如行政部、采购部。114可以利用，到医院的目标科室踩点也是很重要的。
二、正式拜访。
首次拜访的应该是使用科室，对于熟悉的医院，可以直接拜访设备科。使用科室门槛低，碰壁的可能性小。
注意2点：不要让设备科知道你去过使用科室;产品介绍要精彩且适可而止，与客户的交流要比喋喋不休介绍产品重要地多。
三、实战对话解析。
对话1：
“你们好，我是**公司的，我们经营是**，我现在向你们介绍一下
我们公司的产品。” “我们不需要这种产品。” “没关系，我留下一份资料供您参考，您有名片吗?”
“对不起，我没有名片。”
“那能告诉我您的联系电话吗?” -~ “如果需要，我会打电话给你的。”
“打扰了，再见。”
“对不起，让你白跑一趟。” 郁闷。。
对话二： “*主任，您好，我是**公司的***，一直想来拜访您，我看过您在中华眼科杂志上第*期发表的关于眼底病治疗的文章，写得非常好，一直想向您请教一些问题。”
“您有什么事?我现在很忙。” “是这样的，**主任(他的朋友)叫我来找您，说这事只有您认可了才行。您是这个领域比较有建树的专家，我很想听听您对我们公司经营的治疗眼底病的仪器有什么看法。” “拿你们公司的资料过来我看看……” 朋友和技巧。
对话三：
“请问**主任在吗?”
“这位就是。”忙碌中……
“*主任，您好，看您挺忙的，我线把资料放在您办公桌上，我在外面等您有空再说。”在走廊上等主任有空再进来。
“*主任，我打听到贵科室经济是独立核算的，我现在带来了一种设备，适合您科室使用，而且贵科室使用这套仪器设备半年内就会收回投资，以后就是盈利了。这儿是预算方案。” : “真是这样吗，我看看你们的预算方案。” * 关键是解决问题。
四、中后期工作。
1. 见院长。等啊盼啊守侯和出击。
2. 价格谈判。医院一旦立项，就成为采购部门的一项任务，在此过程中，院长一般不会过多参与价格谈判。所以在销售活动中，要认真对待采购部门，只走“高层路线”，公司利益会受到损失
4S店的困扰
字体： 正常 放大 问题一：管理
多数4S店的经营者没有系统地学习过4S店的经营和管理，而厂家对其支持的大多是对销售技巧、维修指导一类较少的内部培训。因此，许多4S店的管理比较其发展相对落后，集中表现在管理人员素质较低、企业制度不健全、运行费用过高等方面。其主要的企业管理问题表现在：
1.对员工的管理运用的不是方式、方法和制度，而是“手段”和哥们义气;简单并具有排他性，缺少科学化依据。员工之间喜欢拉关系、搞帮派、团队缺少凝聚力，优劣之间内耗严重。以至于优秀的“奶酪”创造者在此体制下流失。部门职能混淆、交叉作业，责权利分配不明确。人员分工不明确，人浮于事，人力成本费用高。多数企业规章制度执行的不到位，形同虚设。同时，规章制度中的某些条款又尚缺人性化的东西，管理层遵章尚难，员工自然难以遵守。
2.经营者更多地注重直接受益所得，而注意不到各项费用以及办公设备等隐形资产的流失。以至于企业的各项设备缺少专人监管和维护，老化、私用化、损坏、浪费现象严重，办公设备使用费用支出混乱，导致企业运行成本的加大，预期利润回报降低，也致使一些人员乘机钻企业漏洞，拿走了企业的“奶酪”。
3.许多4S店的管理者更习惯于控制命令式的个人统治，而不习惯于现代化、科学化、制度化的组织管理，因此就出现了组织依赖个人的局面，企业的领导者的一言一行时刻影响着企业的发展。
问题二：培训
为什么“好的销售顾问一个月能卖十几台车，而有的销售顾问一台都卖不出去?”在汽车市场竞争越来越激烈，品牌不断增加的情况下，优秀的销售人员的高素质就起了决定性的作用，会对销售业绩产生直接影响。
目前正从事汽车营销行业的销售人员中，大部分是没有经过专业培训，基本都是从其他行业上转过来的，或是刚毕业的学生。大多经销商都有厂家人员对其内部培训，但内部培训只根据自己的车型来讲，销售人员就被限定在一个品牌上。对同档次、相同价位区间的竞争车型知之甚少，在同客户交谈时缺少说服力。虽然将员工培训列上日程，但缺少系统的、可持续的培训计划及内容，多数中途流产。
4S店的维修服务人员素质也有待培训提高。汽车市场的竞争已经从单一的品牌营销向复合型的服务营销过渡。而时下的许多4S店的维修服务人员素质确是参差不齐，作为后服务时代的维修服务人员首先要有为客户服务的职业精神;其次要技能过硬，紧跟技术的发展。同时，维修服务人员也要具备基本的礼仪常识。
企业员工素质的高低，人才的拥有量直接决定了赢取“奶酪”的多少。实际上，一个企业发展的关键是员工工作技能、产品知识、职业素质的整体提高。因此，只有规范和促进企业培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，才能迎合企业高速发展的需要。
问题三：服务
服务问题作为4S店的一个棘手问题，已被众多的企业管理者所重视。很多品牌店设立VIP室、饮料待客、24小时车辆救援等等服务项目，力求达到客户的满意。但人性化服务不是以服务项目多少来衡量的，而是用客户满意度程度来打分的，客户满意取决于服务的质量和所需性。
维修方面的接待服务较之销售倒是热情，但许多维修接待人员业务素质低，打字速度慢、作价慢、胡乱作价、满口技术用语叫客户难以明白。车辆在交到维修人员的手中时，实质性的服务才开始。维修人员技术差、维修管理落后、配件假冒伪劣、收费混乱、随意拖延工期，服务水平低、维修技术名不副实。人们在消费过程中，对价格、服务、零配件等各方面都会更加关注，需要更多人性化的服务。对于理性的消费者而言，汽车是一种高档的消费品，买车是一次性的投入，而服务质量也往往是影响消费者购车的一个重要因素。
问题四：营销
现在许多4S店的营销过多地依赖于制造商的计划和支持，自身的宣传与营销没有形成系统化，甚至没有详尽的全年宣传计划。广告虽然做的很多，但没有监控、没有对媒体广告消费者到达率的评估，以至于宣传的多却没有达到预期的效果，有时甚至还为他人作了嫁衣。
此外，由于缺少营销方面的专业人才，经营者面对市场竞争往往是“动态市场，静态决策”。难以料敌先机，更多企业则表现为决策缓慢，营销无策略。同时，为了促进产品销售，企业在广告宣传、促销用品上又盲目投入，进而使寻找“新奶酪”的附加成本加大。
营销本身也是一种品牌，只有整个汽车品牌与营销品牌的有机结合才是品牌营销的最高境界。很多4S店其实并不懂营销。知其然，不知其所以然。以为店面装潢的好，销售人员能说、会说，广告做得多，适时地让点儿利，给一些赠品就可以卖车。其实不然，营销是企业参与竞争的一种策略，在综合厂家与自定得广告宣传计划的同时结合地域的人口消费及信息传递方式，对各种营销资源进行有效的配置和整合，形成系统的、动态的、集中性的、可实施的方案，根据市场变化计划性、策略性地出击，最大化地利用营销资源，以避免因盲目营销而产生的费用支出。因此，营销队伍的整体素质高低，营销战略是否有的科学性，很大程度上决定着企业的兴衰与沉浮。
企业间竞争大致可分为两类：价格竞争和非价格竞争。价格竞争是通过降价来使顾客花更少的钱却得到同样满足的一种竞争。如果在产品、服务等其他方面几乎相同的情况下，往往容易陷入价格竞争，使企业成为“无利益的繁忙”。而非价格竞争，就是为顾客提供更好、更有特色，或者进一步迎合需求的产品和服务的一种营销策略。即运用价格以外的竞争手段，如企业形象、经营特色、满意服务、各种公关活动等来唤起顾客的购买欲望，并使其购买产品。非价格竞争，对顾客和企业都有利。
除了掌握现代化的营销技法外，企业还须树立起全员市场营销的观念，将市场营销的概念和策略广泛渗透到各部门，做到“全民皆兵”。即从办公室到维修车间;从总经理到卫生员。换言之，全员营销也就是全公司营销、全体员工做营销、全面做营销。从而达到营销绩效的最大化。
问题五：品牌
大多数的4S店经销商没有鲜明的、自身的企业品牌形象，有的只是代理产品的品牌形象。消费者购车时只记得车的品牌而无法记得店的品牌。而有的品牌汽车同时在同一地区设立多家经销商，消费者就更难以区分店与店的区别，购车去那家店都可以，价格低就行;修车更是如此。其结果常常是“一荣皆荣，一损皆损”。究其原因主要是企业没有建立标志性的品牌形象，集中地体现在许多公司没有建立完整的CIS企业识别系统，销售与服务特色相对雷同。
企业品牌形象是建立在有形的产品和服务上的，是一项复杂的系统工程，体现在售前、售中和售后服务的每个环节。任何环节出现问题，都会直接对服务品牌造成影响。品牌是企业可持续发展的最重要的资源之一。这种资源的优势是容易受到人们的“口碑传播”和“使用效果”的双重驱动，而最终体现企业的经营理念。
与其它行业一样，汽车市场也要经历价格、质量、服务等争夺市场份额的角逐。经过不断的优胜劣汰，品牌优势的集中程度将明显提高。4S店的竞争也即将进入品牌竞争阶段。并且已有不少企业品牌在市场竞争中建立了一定的知名度和占有率，开始形成规模化经营，他们投入巨资，拿下了很多品牌的汽车专卖权，力图营造独立经销商的氛围。以上海永达集团为例，永达从20世纪90年代中期开始做品牌专营，目前已经拥有别克、本田、丰田、上海大众、奥迪、宝来、日产、福特、菲亚特等十大品牌，在多个省市建有分公司，并建立了机动车检测、二手车、汽车租赁、汽车用品、道路设施、驾驶员培训、汽车俱乐部等多项相关服务项目。这些独立经销商与厂家相比，在渠道建设方面，至少在某一区域上占有相当大的优势。由于拥有足够与生产厂商对话的资本，他们有可能从厂家那里获取更多的价格优惠和政策倾斜。在未来的竞争中，决定汽车经销商生死存亡的，不是资金，而是品牌。如此看来，构造一个以企业品牌营销为核心的框架体系，是市场营销的基本模式。推行企业品牌营销，是实现营销体制现代化，增强企业市场竞争力，保证企业健康快速发展的必然选择。
综上所诉，4S店的未来发展步履维艰。只有策略化营销、科学化管理、标准化经营、满意化服务才是保住现有“奶酪”，寻找“新奶酪”的唯一办法
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