要写好一篇逻辑清晰的论文,离不开文献资料的查阅，小编为大家找来了《公司经营管理论文(精选5篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。摘要：集团公司对其下属子公司的财务管理水平对整个集团战略目标的实现有着十分重要的影响。但是现实工作中，集团公司因其企业规模大、子公司机构多、涉足业务领域广等原因，财务管理难度较大，对子公司的财务管理方面存在较多问题。
大同公司经营管理研究
林尚志先生于1918年创办大同公司,早期用土木建筑为经营范围,在那时代如由大同公司所建筑之工程有所毁坏,林尚志先生均不惜亏损而免费修复。正是因为坚守商业信誉企业伦理,而为大同公司奠下良好基础。大同公司自1942年由林挺生博士接班后,进入家电业和重机电业市场。1990年代进入高科技领域,在二十一世界则朝向数字市场迈进。为培育大同公司人力资源,成立大同大学。大同公司和大同大学为建教合一研究发展共同体,教授从事学术研究并且指导学生在工厂实习。实行理论与实务合一之工业教育,培养人才自立技术,开发新产品营销全世界。因为有此研发团队,在产业变动快速,许多行业人才缺乏时,大同公司的研发团队发挥极大之研发力量。例如大同公司研发之语音辨示系统之创新之等等。
一、大同公司的企业文化
(1)顾客至上: 顾客的完全满意和信任是大同公司努力的目标。(2)全员参与:人人主动发现问题,积极思考可改善点。(3)六大根本力:是全大同公司所有人员全面实施的企业管理基本信念。而此六大根本力则是「性能优越、质量可靠、交货准时、服务快优、访销尽心、收入大于支出」。
二、大同公司企业成长政策
1. 在组织改造方面
(1)在原有产品之基础上改良,转型到新领域,此部分以传统家电最为成功。例如用电视机之基础加以发展,从而衍生出计算机屏幕、液晶显示器等新资源产品等。大同公司林总经理指出和产品对应的技术等,可能会改变,但是大同公司的文化,也会随着人员的互通,在新部门发扬光大,像长青树一样,不停地成长和壮大。
(2)组织扁平化,坚持在追求组织的生长外,必须同时兼顾员工的生存和发展。做一个有企业伦理之企业。近几年,大同公司生产重心由传统家电,移转到新信息产业,但并无大量裁员行动,主因为旧事业人员经再训练培养新技能后,移转到新产业部门,继续为组织贡献力量。
(3)对老旧组织,如部分重机电事业部,大同公司之策略是与其他国际公司用资金或技术,建立合作关系,为此事业部注入新的竞争力。例如大同公司和美国奥的公司技术合作,成立台湾省第一家重型电扶梯制造厂:大同奥的公司,现以成为全中国台湾省收入最多的重型电扶梯制造厂。
2. 全球化布局
(1)发展高科技事业:公司投资成立之子公司中,中华映管公司是最成功的。1980年成立后,专门生产显示器示管及其外围设备,后于1997年起生产液晶显示器,起初赔本十多年,全靠决策者支持,才能继续维持。
(2)全球化普设制造据点,就近供应世界各大市场。多年来,大同公司的生产据点遍及全五大洲,在许多国家设有工厂,其中在英国之工厂于1997年开幕时,更获得英国女王亲自剪彩的殊荣。由此可见大同公司在海外头投资的规模和影响力。大同公司林总经理指出,大同公司把高阶、精密技术、附加价值高的产品、如人工智能家电等,留在台湾省生产。至于必须大量生产、劳力密集以及低成本的产品、如计算机及其外围设备等,则在内地吴江以及北美、墨西哥等地设厂生产。
(3)电子化供应链信息管理系统之全面运用。由于生产据点不断扩张,遍布全世界。再加上显示器和个人计算机产品在组装的系统上,需要更快速的反应。大同公司自2000年起,全面导入电子化供应链管理系统,建立中心卫星工厂的模式,结合并且协助所有在供应链上之伙伴,包括经销商和供货商等能够、应用信息科技、提升管理能力、建立品管改良制度、形成强大团队力量来满足客户之需求。
三、大同公司策略部署
一个企业必须研拟发展集团策略、事业策略和功能策略,然后通过对发展出来的策略做分析与选择,而形成了企业的策略层级。我们首先研究。
1. 集团策略:集团策略这主要在决定事业投资组合,是策略层级中的最高层。因此有关事业领域的选择、事业单位间之资源部署、事业单位间综合效应之创造、以及各事业单位未来之发展与如何配合,都是集团策略之范围。在大同公司之实务运作中,大同公司之决策者也就是策略层级间的最高层,属于大同公司之集团策略范围。
2. 事业策略:事业策略是特定产品市场领域之策略,其内容包括产品生命周期之规划、产品市场未来成长之规划等。事业策略必须以达成集团策略为目标,并且必须接受集团策略所分配之资源。在大同公司之实务运作中,大同公司之公司投资成立之子公司,例如中华映管公司等便属于大同公司之事业策略范围。
3. 功能策略:功能策略是以事业策略下之执行性策略,通常区分为营销策略、生产策略、人力资源策略、财务策略及研究发展策略。在大同公司之实务运作中,在全球化普设之制造据点和内地吴江以及北美、墨西哥等地之工厂。大同公司和大同大学之建教合一研究发展共同体,和留在台湾省生产之生产点等,都属于大同公司之功能策略范围。
虽然策略分为此三个层级而构成系统关系,但并不表示三者间之运作必然是由上往下的,有时可能是以由下往上的,也就是一种互动的系统关系,而且上下层间可透过沟通协调之方式互相调整。在大同公司之实务运作中,由于大同公司的文化使得大同公司组织改造时,并无大量裁员行动,但是会随着人员的互通,为旧事业人员经再训练培养新技能后,移转到新产业部门,继续为组织贡献力量。我们可了解大同公司的员工在此上下层间透过一种优良之由上往下的和由下往上的双方互动沟通协调的系统关系中,会对大同公司产生极为强烈之向心力与忠诚度。
策略形成后便必须加以执行,且必须透过对策略之评估及回馈系统之运作来对执行过程加以控制,于必要时并须进行策略之修正及调整。透过对策略之控制和评估系统之运作。将使整个策略管理程序更具连续性与整体性。在大同公司之实务运作中,投资液晶显示器,起初赔本十多年,全靠决策者支持,才能挺住。后来大同公司的家电业如电视等,受到韩国集团如三星等企业之低价促销,而大同公司之家电无法竞争时,大同公司便依赖新技术即液晶显示器,正是依靠发展高科技事业才能够击败韩国家电之低价促销。因此我们可明白大同公司集团策略在决定事业投资组合时,因透过对策略之控制和评估系统之运作,已经使整个策略管理程序更具连续性与整体性,进而使得大同公司在此急速变迁的时代中,拥有能够不被新进入市场的竞争者所淘汰的惟一利器,而营销学称此惟一利器为「利基」。也就是要能够具备竞争优势。故我们可说大同公司集团策略透过对策略之控制和评估系统之运作,而使整个策略管理发展出优良之竞争优势。
四、大同公司多角化经营
在此竞争激烈时代的中,所有企业无不无时无刻在寻找新的成长方向,专业经理人的工作应该专注于如何探寻商机、辨识商机潜力、以便配合企业之拓展经营方向来找寻新的投资机会点。因此,如何及时掌握商机的切入点,并且配备随时进行投资有价值事业之能力,这些都是企业在进行投资有价值事业时,应掌握之关键因素。而在许多公司经营多年以后,利用现有的客户资源或是供货商资源,去扩展更广的事业市场,或是进行其他的市场投资,都属于多元的事业经营,或称为多角化经营。在竞争激烈的企业体系当中,多角化的经营方式,已经成为企业作为扩张经营范围与规模的方式之一,举凡跨出原本之主要经营活动,或涉足其他经营标的之策略,都称作多角化经营方式。在大同公司之实务运作中,大同公司和美国奥的公司技术合作,成立台湾省第一家重型电扶梯制造厂:大同奥的公司,现以成为全中国台湾省收入最多的重型电扶梯制造厂。大同公司于1990年代进入高科技领域,在二十一世界则朝向数字市场迈进,大同公司投资成立之子公司中,中华映管公司是最成功的。中华映管公司发展高科技事业,生产液晶显示器。大同公司留在台湾省生产精密技术、附加价值高的产品,如语音辨示系统之创新和人工智能家电等。便是大同公司拓展经营方向、找寻新的投资机会点从而获得成功之典型企业管理案例。
多角化经营已俨然成为现代企业生存并永续经营的必要途径,但是跨足别的领域的多角化经营并不是必定会成功的,其导致投资失败亏损的范例也不时可见,成功与否的要件其中有几点是很重要的像是「评估是否深入?」、「市场调查是否足够广阔?」、更重要的「前景是否明确」都是事前必须先作好评估的,另外像是经营的模式能否套用母企业之经营理念和专业度的掌握都是多角化经营的风险。在大同公司之实务运作中,大同公司评估全球化布局风险极为完整、市场调查很足够广阔,并且确定新企业的领域之前景是明确的,因此等到大同公司完成上述多角化经营的风险评估后,大同公司之对外直接投资就全力进行而结果非常成功,故在英国之工厂于1997年开幕时,更获得英国女王亲自剪彩的殊荣。由此可见大同公司在海外头投资的规模和影响力之大。在经营理念方面,大同公司在企业伦理尽到企业本分,而且大同公司之商业信誉是为社会的消费大众所信任,如此一来就可以在营销方面无往不利。大同公司为服务全球化布局后之客户,大同公司便全面导入电子化供应链管理系统,如前文所列出之方式来满足客户之需求。在专业度的掌握方面,优秀的人力资源是一个企业的最大资产,由大同公司和大同大学的实行理论与实务合一工业教育,大同公司尽力培养人才自立技术,进而可以在研究发展中创新,从而改变企业的生产并且有新的发展,由此可以证明大同公司专业度的掌握是成功的。从大同公司的企业管理策略中,足以证明只有使顾客完全满意,工厂所生产出的产品,才能够有存在价值。所以大同公司企业多角化经营之管理策略完全符合营销学之「有工厂,不如有市场。」之营销理论,也就是顾客导向营销。
曾经有许多叱咤风云的企业,像王安计算机公司,或者是美国的西屋电子公司等等历史悠久,员工众多的企业,他们最后就像是曾经不可一世的恐龙一样,全部失败在现实的商业竞争环境中,原因何在?企业管理学家美国哈佛大学商学院Aker教授曾经提出如下之论点:企业如果不具备竞争优势,将无法获利。更进一步地说,企业如果不能使已经发展出来之竞争优势,长期发展下去,则无法长期维持获利状况。而企业发展和维持竞争优势之决策,称为「竞争策略」。
从大同公司的发展历史而言,大同公司可以说是全中国台湾省历史最悠久,员工众多的长青企业之一。但是大同公司不但不像王安计算机公司,或者是美国的西屋电子公司之失败。反而更进一步的击败它的竞争者,从大同公司企业管理的成功案例研究中,可以看到大同公司的策略部署和多角化经营都是非常成功的。进而使得大同公司拥有强烈之竞争优势。希望经过对于大同公司企业管理的理论分析和之实务运作相结合之企业管理案例研讨后,能够产生对于企业管理有实际运用之参考学术价值。
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作者：凃开仁
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摘要：文章基于前人关于上市公司盈余管理影响因素的研究，以2010—2014年我国沪深两市发生并购的A股上市公司为研究对象进行实证分析，分析公司并购后的并购收益与并购完成后公司盈余管理之间的关系，以及二者对公司绩效的相互影响机制。研究发现，并购收益越低，公司在并购完成后更容易进行正向的盈余管理;并购收益越低，盈余管理对改善公司绩效的影响越大。
关键词：盈余管理 并购收益 公司绩效
随着世界经济的迅速发展，市场竞争压力不断增加，要想在市场中获得竞争优势也越来越难，因此企业并购重组在市场经济中逐渐成为一种资源优化配置的有效手段，并且对国家产业结构调整和企业自身发展起着积极的作用。然而，一个公司在进行并购时涉及到方方面面的因素，如何使并购获得成功，以及并购对主并方的绩效有着什么样的影响是理论界和实务界一直在探讨的一个问题。盈余管理是近年来的热点话题，前人主要从盈余管理的动机、方式及经济后果对其进行研究;并购作为企业进行资源配置的一个重要手段，其盈利与否将对公司短期和长期绩效产生很大的影响，并购重组中盈余管理的研究也已成为一个比较新的领域。本文从盈余管理的角度出发，研究公司在并购后是否进行盈余管理，以及二者是如何影响公司的绩效的。
一、文献回顾与研究假设
(一)并购收益与盈余管理
谢德仁(2011)等认为盈余管理与资本市场监管规则和投资者保护密切相关。而我国证券市场起步较晚，相关法律法规还不健全，对投资者保护力度相比发达国家还远远不够。李增泉等(2005)研究发现，我国上市公司的控股股东或地方政府具有支持或掏空上市公司的动机，为了帮助上市公司配股，则给予其支持，而掏空则是赤裸裸的利益侵占行为。很显然，目前我国弱式的监管环境，为收购方企业进行有利于自身利益的盈余管理行为提供了外部条件。Erickson、Wang(1999)指出，收购方和目标公司都会合理预期对方并购前进行盈余管理，进而根据预期的盈余管理水平，調整并购对价。如果收购方没有如目标公司所预期的那样进行盈余管理，那么交易中收购方将会支付更高的成本。无论收购方是否进行盈余管理，目标公司都会认为收购公司进行了相应的盈余操纵。近年来，随着我国市场化进行，越来越多的企业选择并购作为扩张手段，同时，很多企业在并购重组过程中存在大量内幕交易。这表明，上市公司在并购过程中有意操纵股价，一方面，相关利益者可以通过短期交易获利;另一方面，换股并购的上市公司降低了并购成本。但是，随着相关部门对并购重组中内幕交易监管的加强，上市公司通过操纵股价进而降低并购成本这种手段面临的风险越来越大。相反，由于盈余管理是管理层运用会计政策或者安排真实交易改变财务报告，提升股价，并没有违反会计准则，因此，面临的法律诉讼风险相对要小。根据上面的分析，本文提出假设1：
假设1：并购收益越低，公司在并购完成后进行正向盈余管理的程度越高。
(二)公司并购、盈余管理与公司绩效
上市公司并购重组后的绩效会受到多种因素的影响，比如并购过程中盈余管理、并购融资方式以及并购支付方式等。国内外学者对上市公司并购绩效已做过大量研究，Jensen(1986)提出自由现金流假说，认为现金支付在某种程度上有助于改善并购后企业经营绩效，Shleifer、Vishny(2003)与Rhodes-Kropf、Viswanathan(2004)研究表明，高估股价是影响换股并购的主要因素，并购绩效会随着股价的相应调整而下降;张自巧等(2013)研究发现，若上市公司采用股份支付并购，那么并购后第一年的财务绩效会显著下降，因为并购前采取了正向盈余管理。
目前国内外针对并购行为对公司绩效的影响有并购行为使公司业绩下降、并购行为使公司业绩上升、并购行为对公司业绩影响不确定三种观点。Ravenseraft、Seherer研究了1950—1977年间的471家收购公司，发现收购公司的盈利水平要低于参照企业的盈利水平，并且这种差异是显著的。Anup &Jeffrey(2000)回顾了22篇研究文献，发现公司兼并后长期绩效为负，发盘收购的绩效为非负。田高良、韩洁、李留闯(2013)发现并购双方的连锁关系会减损并购公司、目标公司以及二者作为一个整体的并购后实体的价值。而Healy、Palepu & Rubaek(1992)发现行业调整后公司的资产报酬率有明显提高。Bruner(2002)也发现成熟市场上并购重组过程中目标公司股东收益要远远高于收购公司股东收益。国内学者孙铮和王跃堂(l999)发现公司重组后业绩有显著提高。余鹏翼和王满四(2014)发现现金支付方式与收购公司的并购绩效显著正相关。在并购行为对公司业绩影响不确定的观点中，Bruner(2002)得出的结论是在成熟市场上的并购活动中，目标公司股东收益要远高于收购公司股东收益，超额收益达到10%—30%;收购公司的收益并不明确;目标公司与收购公司的综合收益也不确定，即并购活动对社会福利的净影响并不明朗。何先应、吕勇斌(2010)发现我国企业跨国并购的长期绩效从整体来看并没有得到明显改变。陈仕华、姜广省、卢昌崇(2013)研究发现并购双方的董事联结关系，对并购方获得的短期并购绩效并无显著的直接影响。
无论是从并购重组的盈余管理动机(上市公司为了减少并购中的各种风险、缓解高管并购决策所面临的压力以及迎合市场对并购效应的预期)，还是从定向增发融资的盈余管理动机(定向增发定价过程中的“低价发行偏好”)看，上市公司在定向增发融资并购前可能存在较为普遍的调低利润的盈余管理行为，但是进一步区分定向增发对象为大股东及其关联方和其他机构投资者两类时，其盈余管理行为又可能有所差别。根据上面的分析，提出假设2：
假设2：并购收益越低，盈余管理对改善公司绩效的影响越大。
二、样本选择和研究设计
本文以CSMAR“中国上市公司并购重组研究数据库”中2010—2014年沪深A股非金融类上市公司作为初选样本，选取其中发生重大资产重组的样本，剔除支付方式为现金支付以外的样本，剔除ST公司，剔除存在数据缺失的样本，最终得到有效样本85个。
关于并购收益对公司盈余管理的影响，借鉴王钰玮在2016年提出的模型：
DAt+i=β0+β1CARt+β2BMt+i+β3LEVt+i+β4ROAt+i+β5SIZEt+i+β6FIRSTt+i+β7ICDt+i+β8DEALSIEt+β9RELATEt+ε
其中，DA为被解释变量，表示上市公司盈余管理程度的代理变量，之所以选择应计项目作为盈余管理的代理变量，原因在于，相比于应计盈余管理，真实盈余管理给企业带来的经济后果更加严重，管理层往往倾向于选择相对“温和”、更加“隐蔽”的应计项目作为利润操纵的手段。应计项目盈余管理用修正的琼斯模型进行回归计算可以得出。CAR为解释变量，表示收购方公司的并购收益，本文采用并购首次公告日前后各5天时间的超额累计收益率表征，采用市场模型计算得出。其中，两个参数的估计区间为并购首次公告日前70个交易日至公告前20个交易日。SIZE是公司规模，采用年末公司资产总额取自然对数表示;ROA是总资产报酬率，BM是账面市值比，LEV是负债率，FIRSTA是年末第一大股东持股比例，ICD是年末并购方公司的内部控制指数，来源于DIB数据库。有关并购特征的控制变量包括：(1)交易规模(DEALSIZE)，采用并购交易价值取自然对数衡量;(2)关联交易虚拟变量(RELATE)，如果并购双方存在关联关系，取值为 1，否则为0。为了检验假设2，我们采用下面的模型进行检验：
TobinQt+i=β0+β1CARt+β2DAt+i+β3DAt+i×CARt+β4SIZEt+i+β5FIRSTt+i+β6ICDt+i+β7ROAt+i+β8SOEt+i+ β9DEALSIEt+β10RELATEt+ε
其中TobinQt+i为解释变量，表示公司绩效的变化，等于并购后第i年减去并购当年的公司绩效。
擬得出的结论：(1)并购收益越低，公司在并购完成后进行正向盈余管理的程度越高。(2)并购收益越低，盈余管理对改善公司绩效的影响越大。
三、实证结果与分析
(一)描述性统计
表1是变量的一个描述性统计结果，从样本公司的会计操作指标来看，公司在并购后进行盈余管理的均值是0.001025，标准差是0.18，说明上市公司在并购完成后实施了一定程度的正向的盈余管理。主并方公司在并购的首次公告日前后各5个交易日里均为正的超额累计收益率，CAR的均值为0.017，中位数为0.020，说明多数公司的并购项目不被市场所看好。上市公司的业绩发生了正向变化，说明并购后第一年公司的绩效得到了提高，但不是特别明显。
(二)回归结果分析
1.并购收益对盈余管理的检验。本文检验了并购收益与并购完成后第一年公司盈余管理的关系，下页表2是该关系的回归结果。
从表2中可以看出，上市公司并购收益与并购后第一年的盈余管理存在负相关关系，与之前的假设预期一致。即如果投资回报率较低的并购项目可能会给并购后的公司带来较大财务负担，于是公司高管可能会加大进行正向的盈余管理程度。从其他解释变量来看，资产规模与盈余管理负相关;总资产收益率与盈余管理呈显著正相关。
2.并购收益与盈余管理对公司绩效的检验。表3是并购收益与盈余管理对公司绩效检验的结果，结果表明并购收益与公司绩效变化幅度呈负相关关系，即并购收益越低，公司绩效增长幅度越大，说明本文观点在一定程度上支持了并购行为使公司业绩下降的观点。随后，引入盈余管理和并购收益的交乘项，发现公司并购后进行盈余管理能够提升公司绩效，这个结论支持了假设2的观点。
3.稳健性检验。为确保本文模型估计结果的有效性，本文对模型进行了进一步检验，分别以CAR(-2，2)和CAR(-1，1)分别对模型1和模型2重新进行了回归计算，得到的结果与前文基本一致。
四、研究结论
本文以2010—2014年我国沪深两市发生重大资产重组并购的 A 股上市公司作为研究对象，分析并检验了公司进行并购后的并购收益与并购完成后公司盈余管理之间的关系，以及它们二者对公司绩效的相互影响机制。通过理论和实证研究得出了如下结论：并购收益越低，公司在并购完成后更容易进行正向的盈余管理;并购收益越低，盈余管理对改善公司绩效的影响越大。
本文的研究丰富了有关公司并购和盈余管理的相关内容，并为投资者的决策提供了重要的经验证据，但本文还存在一定的不足，笔者是初次进行实证研究，可能在对样本的筛选和数据的处理上有一定的欠缺，另外本文在考虑公司绩效的时候只考虑了公司并购后第一年的绩效，没有从长期的绩效研究来考虑，这对实证研究可能会有一定的影响。Z
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作者简介：
陈玲，女，云南财经大学;研究方向：上市公司盈余管理。
作者：陈玲
摘 要：集团公司对其下属子公司的财务管理水平对整个集团战略目标的实现有着十分重要的影响。但是现实工作中，集团公司因其企业规模大、子公司机构多、涉足业务领域广等原因，财务管理难度较大，对子公司的财务管理方面存在较多问题。本文从集团管理制度层面、日常管理手段层面以及加强对子公司的审计监督等三个方面提出集团公司如何加强子公司财务管理的措施建议，促进集团企业健康高效发展，以供参考。
关键词：集团公司 子公司 财务管理
1 集团公司加强对子公司财务管理的重要性
随着现代企业的不断发展，公司集团化的程度不断提高，集团公司的规模不断扩大。下属子公司的财务状况、运营状况对于集团整体经营目标具有十分重要的影响。集团公司加强对下属子公司的财务管理，有利于及时掌握各子公司财务状况，保证集团财务信息透明、完整和高效;有利于及时发现和防范各种财务风险，保障集团健康发展;有利于协调子公司财务管理活动与整个集团的财务目标保持一致，实现协同效益，提高集团公司整体效益。
2 集团对下属子公司财务管理过程中存在的现实问题
现实工作中，集团公司因其企业规模大、子公司机构多、涉足业务领域广等原因，财务管理难度较大，对子公司的财务管理方面存在较多问题。主要表现在以下几点：财务管理体制不健全，缺乏科学规范的财务管理体系;财务管理信息脱节，难以全面及时掌握子公司财务状况;财务监督控制不到位，监管效率较低等。这一系列现实问题，最终将导致集团公司管理效率低下，收支不平衡，财务管理失控，影响集团企业的健康发展和集团经营目标、战略目标的实现。
3 加强集团公司对子公司财务管理的措施建议
3.1 集团管理制度层面
3.1.1 完善集团财务管理体系
对集团企业来说，子公司在法律上具有独立法人资格，既要行使独立法人财产权和生产经营自主权，又要作为集团成员服从集团的整体规划和监督，自觉接受来自母公司产权方面和章程规定的监管。集团总部既要对子公司进行监管，同时也要尊重子公司的独立法人自主权，发挥子公司的积极性和创造性，保证集团整体战略目标的实现。因此，集团要根据实际情况选择适合集团公司与下属子公司发展的财务管理体制，处理好集权与分权的相关问题，完善子公司法人治理机制，达到“集中管理、授权经营”的目的，增强自身战略管控能力，达成集团整体战略目标。在此基础上，集团应完善其内部财务管理体系，包括预算管理制度、内部控制制度、风险管理制度、内部审计制度等，以科学先进的财务管理理念指导集团公司与下属子公司开展财务管理工作，规范日常财务管理活动。
3.1.2 完善对子公司的授权约束机制
集团公司应当科学合理地给予下属子公司一定的权力，通过适当的授权手段对下属子公司的日常财务活动进行规范，确保子公司有效运转。同时，也应该关注、控制子公司的重大财务活动，如融资担保、固定资产投资计划、大规模材料采购等，建立重大事项授权审批制度。对集团整体利益产生重大影响的“三重一大”事项，必须经由集团讨论、审核后确定，各子公司不得自行决定。对重大资金支出项目应进行授权审批，子公司授权金额以下的投资及运营活动可以自行决定，授权金额以上的，必须报集团总部有关部门审批。这样可以防止子公司出于本部门利益而对集团整体不利的项目发生。
3.1.3 完善财务人员人事管理
对财务人员实行专项垂直管理，集团财务部门负责管理各子公司财务人员的业务培训、业务考核、岗位轮换等。集团总部向下属子公司委派财务负责人，代表集团公司对子公司的经营管理进行指导和监督，有效地参与子公司财务管理工作，同时也能维护集团整体利益。这样不仅可以加强子公司财务人员的可靠性，也便于集团对子公司财务工作的管理和监督。同时，集团要加强财会队伍建设，不断提升财务人员的专业胜任能力和管理水平，提高财务管理效果。
3.2 日常管理手段层面
3.2.1 加强预算管理，强化预算约束
科学的预算管理有利于总体规划集团经营业务，统筹安排资金，合理配置资源。集团公司应充分发挥预算编制的作用，根据集团战略发展目标，考虑各公司实际运营状况，编制年度预算方案，制定科学合理的预算指标，对重要收支活动进行统筹管理。财务预算是集团财务管理的一个标准和规范，日常管理中，要强化预算约束，重视对预算执行的监督和控制，定期检查预算完成情况。对预算与实际的差异，应认真分析查找原因，提出有效措施，保证预算任务的完成。重大差异情况，应及时上报领导层，严肃对待，及时解决，避免财务管理失控造成较大财务风险。
3.2.2 加强资金管控，及时掌握集团资金状况
资金是企业的血液，是集团经营活动的基础。加强集团公司资金管控，合理统一调度资金，提高资金使用效率，保障集团经营有效运转。有条件的集团公司可以通过建立企业内部银行来规范管理集团资金，调剂余缺。没有条件设立内部银行的集团公司也必须积极探索实行资金集中管理的可行办法，例如可以借助银行的资金系统，建立和完善企业自身内部的资金管理平台，将子公司闲置资金及时转入集团统一的资金池，合理调配使用。结合子公司业务量与资金需求，统一调配子公司所需运营资金，使资金均衡有效配置。
日常工作中，可通過资金日报、资金周报等共享报告信息实时掌握集团及各子公司资金余额及资金使用安排。通过规范子公司开户审批、建立大额资金使用审批制度、集团内部统借统还制度等手段来强化集团总部对资金的统一管理，在保证集团内部资金流动性的前提下，减少资金闲置，降低整体资金成本。
3.2.3 加强财务信息化建设，了解掌握集团财务状况
集团公司要注重财务信息化建设，构建统一的会计信息系统，定期收集、汇总、分析子公司财务信息，及时了解掌握整个集团的财务状况，提高管理效率。通过搭建统一的财务核算平台，可实时掌握子公司财务核算信息，了解子公司各项业务运营情况，及时发现问题。集团应统一会计科目设置、报表格式及报送时间等财务基础要求，及时整理分析集团合并财务信息，对异常变动信息及时了解与审核，防范各类财务风险。同时，要加强对财务人员的专业培训和日常工作要求，提高集团财务信息的及时性、真实性和准确性。
3.3 加强对子公司的审计监督
加强对子公司的审计监督，有利于发现子公司财务内部控制中存在的问题与漏洞，降低内控风险，保障集团财务管理工作顺利实施。集团内部审计的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查评价公司内部控制制度是否完善、各部门单位是否有效执行了各项内控管理制度，内部审计是监督控制企业健康运行的重要手段。集团公司应加强内部审计机构的建设，保证审计监督的独立性和权威性，加大审计监督力度，开展专项审计和年度审核，确保审计监督常态化。通过对子公司会计资料和财务信息的真实性与合法性进行核查与监督，保障集团财务信息真实可靠，为集团决策提供有效信息。通过对制度执行情况的审计检查，防止或发现子公司日常经营管理中存在的风险或问题，对子公司财务管理工作提出改善建议。
4 结语
财务管理是集团企业管理中重要的方面之一，集团公司加强对子公司的财务管理，需要建立科学规范的财务管理制度体系，对企业财务活动进行进一步的规范，需要充分了解子公司的财务状况、经营状况，根据实际情况作出科学的战略和规划，需要加强对财务工作的监督和审计。确保子公司的经营管理在制度之内，防止违规行为的发生，方便集团总部统一调配资源，促进整个集团经济效益的提高和健康高效发展。
参考文献
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[4] 朱文娟.如何加强集团公司对公司下属子分公司财务管理[J].财经界(学术版)，2013(18).
作者：陈玉玲
摘 要：随着公司生产经营范围的不断扩大，业务量也随之增加，为了确保各项业务的顺利开展，就要增设相应的分公司。通过将业务分配到指定的分公司，并对分公司进行管理，进而促进集团公司的长远发展。因此，集团公司就要通过财务管理对分公司的业务开展情况进行全面的掌握，为各项管理措施的有效实施建立良好的基础。通过对集团公司在分公司财务管理过程中存在的问题进行了比较深入的分析研究，并结合分公司生产经营的实际情况，提出了具有一定针对性的改善措施，进而有助于促进集团公司财务管理水平的不断提高。
关键词：集团公司;分公司;管理
1 前言
随着我国经济建设的不断发展，企业也正逐步发展壮大，进而就会出现分公司，其财务管理水平对于集团公司的长远发展具有十分重要的现实意义。分公司是总公司业务在当地顺利开展的可靠保障，其能够及时了解当地的生产经营信息，并反馈给集团公司，进而为集团公司各项生产经营措施的有效制定提供信息支持，但是开设分公司会增加集团公司的财务管理难度，如果分公司在实际的财务管理过程中存在漏洞，没有采取妥善的处理措施，就会给公司的生产经营活动带来不小阻碍，进而不利于分公司的长远发展，间接就会对集团公司的可持续发展造成影响。因此，集团公司要充分重视对分公司的财务管理工作，建立有针对性的财务管理模式，进而能够对分公司的财务管理工作进行系统全面的调控，确保其能够严格按照集团公司的财务管理要求开展各项财务管理工作。
2 集团公司在分公司财务管理过程中存在的问题
2.1 财务信息相对滞后
在分公司实际的生产经营过程中，涉及资金的活动往往非常多，所产生的各类财务信息也非常繁琐，而集团公司要相对分公司进行科学合理的财务管理，就要耗费大量的时间去整理分公司相关的财务信息，这就会造成其所获得的财务信息存在严重的滞后问题，这就会给集团公司各项管理措施的制定造成不利影响。造成财务信息滞后的原因，主要是由于集团公司往往会在一个时间段内对所有分公司的财务信息进行处理，而每个分公司提交财务信息的时间并不一致，这就会导致集团公司所处理的财务信息存在滞后问题。此外，由于分公司往往正处于发展的过程中，公司领导往往更加重视公司的生产经营状况，而忽视了财务管理工作的重要性，这就不利于分公司财务管理工作的顺利进行，并且兼职人员还存在非常高的流动性，难以对分公司整体的财务管理工作进行全方位的把握，这就会给分公司财务管理工作的有效开展带来不小的阻碍。
2.2 财务制度不健全
由于分公司的生产经营要求与集团公司并不完全相同，而且集团公司经过了长时间的发展，其财务管理制度较为健全，但是分公司的发展时间较短，其所制定的财务管理制度难免存在漏洞，这就会给分公司财务管理工作的顺利实施带来严重的影响，一旦处理不善，就会给分公司造成严重的经济损失。财务管理工作对于分公司而言具有十分重要的现实意义，尤其是其中的各项财务报表数据能够客观真实地反应分公司的生产经营情况，不允许存在任何的纰漏。同时，随着我国社会经济的快速发展，国家所制定的相关会计制度也处于不断地发展变化过程中，如果集团公司没有及时对相关的财务管理政策进行系统全面的了解，就可能导致公司所采用的财务核算方法并不合理，进而会影响到集团公司对分公司的财务管理工作。此外，由于集团公司的财务管理工作量非常大，而财务人员数量有限，也就难以对各个分公司的财务管理情况进行及时的了解，这就会导致集团公司所获得的财务信息与分公司当前的生产经营情况之间存在一定的时间误差，进而造成集团公司难以及时获取分公司实际的生产经营状况，这就会给集团公司各项财务管理措施的有效制定造成不利影响。
2.3 财务管理活动存在缺陷
财务资金对于集团公司的可持续发展具有十分重要的实际意义，其也是集团公司与各个分公司之间进行联系的纽带，通过财务管理集团公司能够对分公司的生产经营情况进行系统全面的了解，并结合集团公司的战略发展要求，对分公司制定有针对性的财务管理措施，进而确保分公司始终能够按照集团公司要求的方向发展。当前，部分集团公司对于分公司的财务管理工作存在不少的问题，其中尤以财务管理阶层的资金筹集工作所造成的不利影响较大，这就会给资金的发放落实工作造成不小的阻碍，进而会对分公司的业务开展情况带来不利影响。
2.4 分公司财务管控制度缺陷
当前不少分公司的财务管理方式仍旧是传统的手工记账方式，这就会给财务信息的整理增加不小的难度，尤其是部分月底进行财务信息整理的分公司，需要耗费大量的时间去进行财务信息整理，然后再将财务信息汇报给集团公司。这种财务管理方式会耗费大量的收集整理时间，进而导致集团公司无法及时了解分公司财务的运转和资金回收情况，也就无法结合实际的财务运行状况对预算计划进行有针对性的调整，进而不利于集团公司对经营资金进行系统全面的有效管理。
3 集团公司财务管理的改善措施
3.1 健全对分公司的财务管理制度
首先，集团公司要及时了解分公司实际的生产经营情况，并结合分公司各项业务开展的特点，制定有助于提高分公司财务管理水平的相应措施，为公司财务管理工作的顺利实施提供相应的指导。同时，还要及时将先进的财务管理制度运用于分公司的财务管理工作中，进而促进分公司财务管理工作的有效开展，从而为集团公司的发展起到助力作用。其次，集团需要对分公司的实际运营状况和管理现状进行及时的掌握，尤其是要结合不同分公司财务管理工作特点，制定有针对性的财务管理措施，提高集团公司对每个分公司的财务管理控制水平，确保集团公司能够对分公司的运行状况进行全面的了解。
3.2 构建财务管理的ERP系统
ERP实质上是一种先进的企业管理思想，其是建立在应用开放系统的基础之上，通过采用图形用户接口，能够为用户进行财务管理工作提供运作管理和报告调整的功能，其核心技术在于用户能够根据自身管理工作的需要对相关应用进行有针对性的裁剪，这就能够极大的提高用户的自主性，提高用户的工作效率。对于集团公司而言，为了能够实现对分公司财务信息的掌控了解，提高对分公司财务资金管理的效率。通过构建ERP系统，就能够针对分公司构建统一的财务支出收入、物料消耗以及销售渠道等流程。同时，ERP系统所采用的汇报资料主要是集成收据发票，进而能够大大降低手工收据发票数量，从而降低集团公司的收集整理时间。通过采取集成收据发票的形式，不需要配备专门的录入工作人员，其专门的数据导入系统能够适应多种数据录入的需求，进而能够大大减小数据录入的工作量，提高了工作效率，为集团公司各项财务管理措施的有效制定提供了相应的数据支持。
3.3 完善财务预算体系
财务预算在公司的财务管理过程中起着十分重要的作用，结合公司实际的生产经营状况制定有效的财务预算，就能够为各个分公司工作计划的制定提供必要的支持，集团公司通过将分公司的生产经营状况与财务预算进行对比分析，就能对分公司工作的开展情况进行及时的调整，确保其能够按照预算要求进行开展工作。在制定财务预算的过程中，集团公司要确保调控工作能夠与预算管理工作相一致，通过加强对分公司财务管理工作的控制力度，针对分公司出现的财务管理问题能够及时采取有效的调控措施，确保分公司的财务管理工作能够始终按照所制定的财务预算进行。集团公司在制定财务预算体系的过程中，要充分结合公司当前的生产经营状况，并综合考虑比较分析往年的财务预算，在符合集团公司发展规律的基础上做出合理的财务预算，进而能够对分公司的财务管理提供科学合理的指导。
4 结语
总而言之，分公司作为集团公司的重要组成部分，其生产经营情况对于集团公司具有十分重要的影响。因此，集团公司要通过对分公司采取有针对性的财务管理措施，进而对分公司的生产经营情况进行系统全面的了解，从而能够制定有针对性的财务管理措施，为分公司财务管理工作提供科学合理的指导，确保分公司各项业务的顺利开展。
参考文献
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[4]陈秀红.浅论财务共享下的集团企业财务管理[J].财会学习，2019，(27)：246-246.
作者：翟超
摘要：大型集团公司一般都会有着产权明晰的结构框架，本文主要从战略管理、资产管理、人事管理、财务管理、审计管理、信息管理等方面阐述了内部制度化管理，通过对母子公司责权利的界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险。
关键词：集团公司 母子公司 管理制度
在产权明晰的公司治理结构框架下，内部制度化管理主要从战略管理、资产管理、人事管理、财务管理、审计管理、信息管理等方面，对母子公司责权利进行界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险。
一、某大型集团公司母子公司管理制度现状
现以某特大型集团公司为例，分析集团母子公司管理制度现状。
(一)战略管理
集团公司强调母子公司战略发展的协同性、一致性，所有子公司的发展战略均统一在集团公司的发展战略之下。集团党组发文提出了“深入实施大集团战略，大力推进战略转型，谋求集团价值最大化”的战略发展思路以及“跻身世界500强”的战略发展目标，要求狠抓该决定所提出的各项任务和措施的落实，强调各子公司的战略服从。
(二)资产管理
集团公司资产管理的目的主要是通过投资项目管理、流动资产、无形资产及固定资产管理，达到资本收益最大化、投资风险最小化，使下属子公司资产真正实现保值增值。集团公司对下属子公司流动资产质量进行动态监控考核，对于流动资产及固定资产报损制定了严格的审批、备案程序。为改善和加强资产管理，集团公司先后组织两次企业财产清查、一次科研事业单位清产核资工作，盘活大量不良资产及账销案存资产;在对外投资方面实施审批和备案相结合的管理模式，要求下属子公司的投资决策体系按规定程序决策和实施，并将项目经济性分析、过程节点、投资方案以及论证报告上报集团，集团公司对项目实施进行检查、考核和评估。
(三)人事管理
母子公司人事管理主要针对子公司高级管理者，包括其职责、权限、权利、义务等相关内容的规范化管理以及相应的管理程序。集团公司大力推行下属子公司领导人员任期、轮岗和交流制度以及财务总监(总会计师)交流制度，各单位党政一把手纳入年薪制考核管理，同时通过开展“四好”领导班子活动，对各下属子公司整体经营班子从政治素质、工作业绩、团结协作、作风形象四个方面进行了全面的考核和评价，极大的促进了下属子公司管理层经营业绩的提高。
(四)财务管理
目前集团公司财务模式为分权式，集团公司只保留对下属子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，决策结果由子公司提交集团公司备案。各子公司相对独立，集团公司不干预子公司的正常生产经营与财务活动。
1.强调对结果的评价。集团公司强调对子公司的经营业绩考核，并与主要经营者个人绩效直接挂钩。为此集团公司制定了详细的考核指标体系，对子公司从科研任务、产品交付情况、收入利润指标完成情况、安全质量工作、科技成果等诸多方面进行考核。其中在财务方面主要从收入利润计划完成率、增长率以及资产周转率等方面进行考核。
2.集团公司对子公司拥有重大财务事项决策权。集团公司对于子公司资本增减变动、重大投资项目、重大贷款、担保项目均拥有最后的审批权，对于非重大财务决策项目(如一定金额以下的投资项目、贷款、担保项目等)实行备案制度。需报批的投资项目包括：项目投资超过企业净资产50%;一般单位资产负债率达80%以上，其中贸易类达85%以上，多元业务75%以上;集团公司已有规划布局的防务产业和民用航空产业的能力和条件建设;可能引发内部无序竞争的项目;超出集团公司已确定的产业发展方向或产业限定的。
3.子公司财务机构具有相对独立性。集团公司财务部负责集团公司财务工作战略规划与预算管理，负责制定并下发财务管理制度并监督财务制度的执行。子公司设置独立财务机构，接受集团公司财务部的业务指导，负责向集团财务部报送本单位经营业绩情况，目前主要采取月度财务快报、旬报、季度经济运行情况分析等形式进行反映。
4.财务主管备案制。各子公司财务负责人、会计机构负责人更换要求在集团公司备案，同时对部分较大的下属企业实施了总会计师轮换。
5.全集团实施全面预算管理。预算管理是集团公司推行大集团战略，实现集团战略目标的重要手段，集团公司全面推行预算管理，下发了《全面预算管理办法》并设计了集团公司全面预算编制体系。在编制年度预算的基础上，开始编制五年预算及三年滚动预算，将集团公司的战略目标通过预算落实到各子公司的日常经营活动中，实现“战略落地”，对确保战略目标的实现发挥了积极作用。
(五)审计管理
目前集团公司开展的审计内容主要是以真实性、合规性为导向的财务审计，包括子公司经营者的任期经济责任审计、离任审计、年度决算审计、基本建设项目审计等，由于集团审计部人员较少，项目审计人员主要由集团审计部从各子公司财务人员或审计人员中选派，集团审计部工作人员负责审计项目过程监督、协调及结果确认。内部审计的开展增强了子公司经营的透明度，促进了子公司财务管理水平的提高，一定程度上减少了内控风险的发生。
(六)信息管理
目前集团公司正倾力打造“数字XX”，通过利用信息技术构建集团公司协同工作平台，支撑集团公司的战略发展。特别是财务信息化建设方面，在统一子公司财务软件的基础上，通过XX网实现了各单位与集团总部的信息联网，为管理与决策提供了快捷、准确的财务信息，加强了集团总部对子公司的财务控制力度。
二、集团公司母子公司管理制度存在的问题
自集团公司成立以来，在母子公司管理制度建设方面取得了显著的成效，为集团公司实施大集团战略提供了良好的制度基础。但是，由于集团本部是由原部委演变而来，集团公司的成立带有浓厚行政干预色彩，国有产权“一股独大”，没有实现真正意义上的产权多元化，尚未真正建立现代企业制度，法人治理结构有待完善，母子公司管理较多使用行政命令模式，而不是靠资本说话。要实现战略转型，跻身世界500强，必须在完善公司治理结构的基础上，认真分析管理制度安排方面存在的问题，理顺母子公司权责利关系，实现母子公司的战略协同，使集团公司各子公司在母公司统一的战略、资产、财务、人力、信息等资源优化配置下，形成核心的市场竞争力，使集团公司价值最大化。目前，集团公司在母子公司管理制度方面存在以下问题：
(一)战略管理方面集权不够
由于集团公司部分下属子公司基本上不存在资本、技术、财务和人事上的联系，业务重叠，甚至是竞争对手，经常出现利益分歧和冲突，尽管集团公司强调战略协同，但由于战略管理方面集权不够，缺少对子公司战略制定、实施的监督以及实施效果的评估，可能导致子公司在制定战略时存在本位主义，难以统一到集团战略上，影响集团战略目标的顺利实施。
(二)财务管理方面有待加强
集团公司从财务人员管理以及财务资源控制方面对子公司实施了有效的控制和监督，但是笔者认为要适应大集团发展战略，在财务管理方面应在保持子公司经营自主权的基础上进一步强调集权式管理，为集团战略目标的实现提供有力的财务支持。
1.对财务负责人的管理。虽然在近几年集团公司对部分单位的总会计师进行了交流，但是对于财务负责人尚未实行委派制，各单位财务负责人出于本身利益的考虑，可能作出不符合集团战略的决策，不利于集团公司通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团整体利益最大化的要求。
2.全面预算管理。集团公司在推行全面预算管理方面做了大量的工作，但从总体上来看，存在重预算编制、轻过程控制与考核的问题。在预算执行过程中，没有形成对预算偏离的定期分析汇报制度，预算执行结果未全面纳入子公司的考核，削弱了预算对集团战略目标实现的支持作用。
3.经营业绩财务评价指标过于单一。目前集团公司主要采取收入、利润指标对子公司进行考核，采取此类考核指标可能带来的问题是，子公司盲目追求收入规模，忽视收入质量以及对资本成本缺乏考虑，影响集团公司整体经济运行质量，不利于集团公司经济又快又好发展。
4.财务信息集成化程度不够。目前集团公司已全面实现各子公司的财务软件的统一，并通过金XX网实现了与总部的连通，但是财务数据的集成化程度还不够，不利于相关领导获取实时、动态、直观的财务信息。
(三)投资链管理需加强
为实现集团整体经济的快速增长，鼓励子公司培育更多的经济增长点，集团公司放宽了子公司自主发展项目或产业的投资决策审批权，同时对集团控股公司的投资管理权放宽到集团公司以下第三级，上述措施充分调动了各单位主动率先发展的积极性、主动性，但是由于子公司投资权过大，投资链延长，带来监管上的难度，子公司可能存在盲目投资、扩大经营规模的行为，存在投资监管失控的危险。
(四)审计管理内容有待丰富
集团公司目前还停留在传统的内部审计范畴上，审计内容有待进一步完善和充实，同时审计人员存在缺失、以及结构不合理等问题，不利于实施子公司审计控制。
三、集团公司母子公司管理制度安排相关建议
按照集团公司的发展战略，通过“专业化整合、资本化运作、产业化发展”整合后，集团公司本部将成为控股公司，整个集团通过整合，建立规范的公司治理结构，以资本为纽带，实行资本授权经营，成为真正意义上的母子公司控制模式。在此基础上，进一步完善母子公司管理制度，将对实现集团公司的战略目标起到有力的促进作用。
(一)实行战略管理集权式管理
在现代企业中，股东会、董事会、管理层在公司战略管理中扮演不同的角色。董事会根据股东会的战略发展要求制定相应战略发展方案，经股东会决议通过后，委托管理层实施战略发展方案。在集团公司战略发展中，母子公司都是独立的法人主体，各自遵循上述原则。在集团公司的战略管理中，为保证集团整体的战略协同性，笔者认为集团公司对战略的管理应采取集权式。结合集团公司目前的战略管理现状，笔者建议具体做法如下：
(1)母公司董事会成立战略发展委员会负责集团公司战略管理(包括战略发展方向确定、战略目标制定、战略方案设计、战略实施监督、战略实施结果评估等);(2)母公司战略定位以增强集团公司核心竞争力为战略发展方向，在此前提下建议选择相关多元化的发展战略，即集团公司的业务重组或资源整合向核心业务和业务增值能力强的方向集中;(3)子公司战略服从母公司战略，下属子公司根据自身优势结合集团战略拟订战略发展方案上报集团审批;(4)战略决策权集中于母公司，母公司负责按照集团战略对子公司战略发展规划进行批复;(5)子公司按照集团公司批复的战略进行实施;(6)母公司对战略的实施进行监督并对实施效果进行评估。
在上述集权式管理模式下，可以督促子公司战略发展方向统一到母公司发展战略上，实现集团战略发展的协同性以及集团整体资源配置的有效性，最终实现集团公司价值的最大化。
(二)强化投资链管理
在目前集团公司对子公司投资决策审批权放宽、投资链延长的情况下，笔者建议必须强化对投资链上各控股公司的控制监管力度。各控股子公司、孙公司必须按照现代企业制度建立完善的法人治理结构，母公司以资本为纽带，逐级履行出资人实际控制权利;各控股子公司、孙公司会计信息必须按照规定纳入合并报表口径进行反映;投资链上各控股公司必须履行重大事项上报制度，对于影响公司经营状况、财务状况的重大事项及时逐级上报备案或审批;集团公司考核、审计延伸至投资链上所有控股公司。通过上述措施，防止因投资链较长所导致的母公司控制力度逐级弱化，防范投资运作风险，在有效激励各子公司自主发展积极性的基础上，约束各子公司的经济行为。
(三)实行财务主管委派制
实行财务主管委派制的主要目的是通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团公司整体利益最大化的要求。财务管理是母子公司管理的核心内容，而要实施对子公司的有效财务控制，必须在财务人员的控制方面采取措施。在集团公司目前的分权式的财务管理模式下，笔者建议推行总会计师(财务总监)委派制。
1.明确总会计师(财务总监)选拔任用标准，包括职业道德、学习能力、沟通和协调能力、职业素质、管理创新能力等方面。
2.母公司作为子公司的所有者或主要出资人，向子公司派出财务主管，由子公司董事会聘任;财务主管受母公司人力资源部管理，定期向母公司进行述职汇报，并接受母公司人力资源部的考核和测评，其激励机制纳入母公司薪酬委员会的管理。
3.财务主管在子公司处于双重身份，一是作为母公司经营者的代表，贯彻执行母公司的财务目标、财务管理政策制度以及章程，对子公司经营活动以及财务活动进行监督;二是承担子公司主管财务的负责人或总会计师的职责，建立健全子公司的各项财务控制体系，协助子公司经营者做好各项重大财务决策。
(四)实施全面预算管理
全面预算管理是集团公司整合集团资源、强化内部控制、全面提升全集团管理能力、实施大集团战略的主要手段，在下一步的预算管理改进工作中，笔者认为应强调以下几点：
1.强调预算编制的科学性。预算编制应与战略目标相结合，由于战略目标的确定是在系统分析宏观经济政策、行业政策、外部市场竞争环境和未来发展趋势以及集团公司现有资源能力和优势的基础上提出的，从而可以确保预算编制的科学性。另外，由于松弛的预算会提高子公司经营者的工作回报和个人目标实现的概率，预算松弛的现象难以避免，因此母公司预算编制部门应积极与子公司进行有效沟通，深入了解子公司的经营状况，尽可能减少预算松弛的现象。
2.强调预算执行的动态控制。预算管理的主要目的就是通过预算控制来掌握整个集团公司的发展方向。因此，必须采取措施促使各子公司的预算执行活动与企业的总体战略目标相一致。对于预算执行情况应建立定期(季度)汇报制度，各子公司应认真分析预算执行偏差产生的原因以及下一步的纠偏措施，集团公司财务部汇总分析预算执行情况并向集团预算管理委员会汇报，从而动态监控预算执行情况，及时采取纠偏措施，使子公司的经营行为始终统一在集团公司预算目标之上。
3.强调预算的考核与奖惩。预算考核应与经营者业绩考核挂钩。集团公司建立、完善预算考核奖惩办法，全面考核子公司的预算管理工作(预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整、例外事项的申请、执行预算的及时性、规范性和严肃性)以及预算执行效果，两者在预算考核中所占的权重由集团公司全面预算管理委员会确定。
(五)加强对子公司的审计监控力度
在母子公司管理制度中，审计是母子公司自我约束机制的重要组成部份，是母子公司治理不可或缺的重要环节，是保证子公司在母公司战略发展方向牵引下依法经营、规范管理、健康发展的重要手段。笔者认为集团公司在母子公司管理中应该积极推进内部审计由财务审计为主向与管理效益审计并重转变，实现内部审计工作全面转型与发展，支持和促进集团公司经济增长方式的转变，实现集团公司整体健康和可持续发展。
建立相对垂直管理的内部审计组织体系，充实内部审计人员队伍，改善母子公司审计队伍素质及知识结构，建立一支稳定的、结构合理的审计人员队伍;审计观念上由对内部审计本质的认识是检查系统向控制机制转变;由内部审计注重结果、重在治标向注重过程、重在治本转变。审计职能由单纯监督向监督与服务并重转变。审计目标从查错纠弊向内部控制评价和风险评估转变。审计内容由财务控制向业务控制和信息系统控制转变。审计方式由事后监督向事前、事中全过程监督转变。审计手段由手工操作为主向利用计算机、网络信息技术为主转变。
(作者单位：中国航空工业集团公司成都飞机设计研究所)
作者：唐娅
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