先进文化引领企业走向成功的典型
我这次暑期回到故乡，深入企业一线，从事企业文化的研究学习和探讨，亲自感受到了极具特色的南皮亚明企业文化，深刻领会到企业文化建设是开启创新之门的金钥匙、是提升企业形象、提高企业竞争力的必由之路。面对经济全球化、信息网络化、世界多极化，国内国际竞争复杂多变的形势，企业文化在企业中的地位和作用越来越重要，打造优秀和先进的企业文化已经成为目前企业时不我待的迫切任务。因此，南皮亚明文化很值得思考和借鉴。
一、企业文化的涵义
可以概括为：它是通过多种社会进程，经过一段时间的发展和培育在一个具体企业内部所形成的为广大员工所接受并共同遵循的具有企业先进性和个性特点的价值观、行为准则、道德规范的总和。企业文化的核心是企业精神，其本质是提高人的素质。其特征表现在引导性、参与性、潜在性、继承性、平衡性。企业文化强调的是尊重人、培养人、以人为中心进行管理。企业文化作为一种新的管理理论从上世纪80年代初引进中国，经过十多年的实践和发展已形成了较为完善的理论体系，也使一大批应用企业文化管理的企业走上了腾飞之路。
南皮亚明灯泡制造有限责任公司(原河北省南皮县灯泡厂)1969年建厂，已有38年的历史。1994年以前是一个名不见经传的危困小企业，固定资产不足100万元，员工只有200人，年灯泡生产能力仅700万只，销售收入419万元，亏损额10万元。到2006年实现产值超亿元，年创利税1000多万元，现在员工2000多人，资产总值达18600多万元。产品由单一的普通灯泡，发展到普通照明、局部照明、磨砂、静电喷涂、彩泡、日光灯、节能灯、特种灯等八大类300多个品种规格，产品畅销全国，远销欧美、中东、南非等三十多个国家和地区。企业规模、效益、发展速度均居国内一流水平，成为中国北方规模最大，业界瞩目的照明生产基地。亚明快速发展的动力是什么?董事长许国祥总结说：“企业发展的每一步，不仅得益于科学严密的管理和产品的创新，更得益于卓有成效的人本文化建设，是先进的企业文化引领企业走向成功、走向辉煌”。由此可见，随着改革的不断深入和社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，企业文化对企业的生存、发展是何等的重要。不可否认，先进的企业文化，是促进企业发展的不竭动力。落后的，不适应时代要求的文化，必然阻碍企业的发展，甚至在竞争中导致企业失败，我们倡导的是建设优秀的企业文化。
二、亚明企业文化的发展
1994年3月，以董事长兼总经理许国祥为首的新领导班子成立以来，一起步就对企业文化建设表示出特别的关注。公司领导班子达成了共识：没有文化的企业是愚蠢的企业，而愚蠢的企业是不能生存发展的。企业文化是企业的灵魂，是企业核心竞争力的重要因素，是企业宝贵的无形资产。因此，在不同时期对企业文化如何融入企业的各个层面，如何将形式内容更好地结合起来，如何真正建立和完善具有时代特征、企业特色、地域特点的企业文化不仅能提出十分具体而明确的要求，如十五年中企业五个三年计划的提出①“苦战”三年，实现经济效益根本好转;②大干三年，争创国内同行业先进水平;③奋斗三年提高企业整体素质赶超国内同行业一流水平;④质量创一流，成本保最低，开发新产品，出口多创汇;⑤学习国际最先进的管理，学习国际最先进技术。而且找到了建设企业文化的五大有效途径即：注重企业文化的自身积累、注重对外来先进文化的引入和融合;注重与本企业的生产经营活动相结合;注重员工队伍的培训教育：注重建立企业文化建设的运行机制。企业文化建设的过程，蕴涵了“植根历史，体现现实、引领未来”的人文精神。南皮亚明公司导入企业文化以来，大致经历了2个重要发展阶段。
一是在上世纪90年代中后期树立形象阶段。即1998年5月由国有企业改制为私营股份制企业。公司按照企业性质特点，确立了“厂兴我荣，厂衰我耻”的企业精神，推行奖惩责任制，明确发展目标，极大地鼓舞了全体员工土气，倡导企业文化，开展演讲比赛等有益活动，增加了员工的自豪感和责任感。
二是进入新世纪(即2000年后)亚明企业文化发展整合、提升和锻造整体推进，企业进入了由企业文化引领企业健康发展的新时期。经过摸爬滚打，徘徊挣扎的奋斗历程，亚明人根据形势变化的要求，明确提出了“团结、拼搏、勤俭、创新”的八字企业精神，提出了“以人为本，深化内部改革，建立现代机制”的企业理念、企业宗旨，树立“我靠公司生存，公司靠我发展”的主人翁意识，在实践中总结形成了“向全国先进水平挑战，建北方最大的普灯生产基地”的企业发展观，亚明文化日臻成熟，企业进入由传统企业向现代企业迈进的新时期。
三、南皮亚明企业文化的内涵
如何进一步发展企业文化，彻底将以物为本的陈旧管理转变为以人为本的现代企业管理，充分发挥企业文化的巨大感召力和推动力，追求企业大发展，亚明人坚持长期持续地进行企业文化规划和建设，并一直努力创造适宜的文化氛围，从零乱的企业文化中不断整合，走上了一条“认识——提高——发展：再认识——再提高——再发展的企业文化之路”卓有成效地打造出适合企业自身特点的六层文化体系;即分为表层、浅层、中层、深层、内层、内核。表层文化指公司的厂容厂貌、生产现场管理秩序、员工统一着装、佩证上岗等表面现象人们眼睛能够看得到的东西：浅层文化指公司员工文明礼貌、基本素养、服从分配、顾全大局、迅速反应的作风等;中层文化指公司的产品质量、产品成本、销售策略、销售服务，以及“南皮亚明为您增光彩”等理念;深层文化指公司“OEC”管理模式、创新市场链管理、内部竞争上岗、尾数淘汰机制等;内层文化主要指公司的经营理念和战略目标，有“高标准、精细化、零缺陷”的质量理念，有“借名牌打名牌，精心培育市场”的品牌理念，有“小步快跑，滚动发展，积极稳妥”的发展理念等;企业文化内核是南皮亚明的哲学价值观念，即“追求国家、企业和全体员工长期利益的最大化，坚持国家利益第一，为社会做贡献，为人民谋福利”。由此形成了体现企业精神的价值取向和行为规范，较全面地体现出了企业的物质文化、制度文化和精神三大层次的文化。
为创新企业理念，打造有文化的企业，公司多次组织有关人员外出参观学习广泛吸取外地先进经验，学邯钢、学永泰、学海尔、学丰田……整合自身原有的文化资源，结合本企业实际，形成企业自己独特的五种文化，即：质量第一的经营文化，共同遵循的制度文化，永无止境的教育文化，务实创新的管理文化，卓有成效的人本文化。以核心价值观为中心，南皮亚明企业文化内涵包含了以下八大企业理念：
1、企业发展目标：建立中国北方最大的灯泡生产基地，争做百年常青企业。
2、企业发展原则：严密、高效、竞争、文明。
3、企业精神：团结、拼搏、勤俭、创新。
4、企业作风：服从命令、顾全大局、迅速反映、马上行动。
5、企业质量理念：高标准、精细化、零缺陷、质量是企业命根子，是大家的饭碗子。
6、企业服务理念：用户需求是南皮亚明努力的方向，超越客户期望是南皮亚明不变的追求。客户永远是对的。
7、企业人才理念：广泛纳贤，关爱成长。“关心员工就是关心企业，善待员工就是善待自己”。
8、企业价值观：追求企业大发展，国家和员工长期利益最大化，为社会作贡献，为员工谋福利。
企业文化随企业的发展而发展。
企业文化建设抓住了切入点，明确了企业文化的内涵和外延，做到了有的放矢，然后再做深化文章。
企业文化的建设与提升，南皮亚明能结合企业实际特征，以培育企业精神为重点，以人本管理为核心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，加强领导，上下联动，全员参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，内强素质，外树形象，使具有时代特征和本企业特色的企业文化转化为凝聚力、向心力和竞争力。
四、南皮亚明目标文化的重塑
树立形象，提升企业素质，改善企业环境是企业文化建设的重要目标之一。南皮亚明在多年注重形象建设的基础上，提出了以“三个目标”提升形象文化，即：产品形象——创品牌，员工形象——文明人，企业形象——花园化。
首先是坚持质量兴企，打造产品形象。把质量管理融入企业文化，用企业文化推动质量管理，形成了富有特色的质量文化。亚明公司的质量方针是：以一流的管理，一流的技术，向用户提供满意的产品和优良的服务。追求零缺陷，创一流品牌，在公司，所有员工都遵循“下道工序就是用户”的原则，这种质量意识成为南皮亚明最为可能的质量保证。2006年南皮亚明产品获得“国家免检产品”，此殊荣在沧州仅三家，南皮亚明就是其中之一。同时狠抓产品开发，更新生产工艺，高标准，严要求，使企业的产品质量不断提高，在用户中的形象和声誉越来越好。近几年来，产品规格由内销的20余个，逐步开发出了磨砂、静电喷涂、彩喷及双螺旋等八大系列300多个规格。直管节能灯、日光灯系列2006年已投资开发，现已批量生产，增强了企业发展后劲，到2006年底，南皮亚明产品80%出口，出口创汇量达1000多万美元，预计2007年还会有较大增长，为企业持续发展注入了源动力。
其次是推行“3Q6S”管理，增强文明素质，提升员工形象。多年来，南皮亚明公司始终坚持以人为本的思想，在培育人，塑造人，提升人的素质上下功夫，开展各种内容的思想教育活动，进行文化技术业务培训。企业文化建设管理，到现场，上岗位，促进企业管理制度化，规范化。按照“科学规范，严密精细”的管理理念，制定和完善了《员工手册》12大类98项，《3Q6S手册》18类233项员工管理制度，作为日常培训教材，使职工整体素质和形象不断提高。以3Q即“培养优秀员工，生产优秀产品，打造优秀企业”为目标，6S以“整理、整顿、清扫、清洁、素养、和安全”为内容的创新高效、清爽的工作环境为目标，广泛深入地开展了3Q6S管理活动，在活动中，突出企业文化、形象与素养，使企业和员工面貌都发生了巨大变化。
三是注重硬件建设，优化环境形象。南皮亚明不断增加厂区环境建设的投入。几年间公司累计投资三千多万元，兴建了四个大型标准化车间、道路硬化、建喷泉、安装工艺灯、种植草坪，实现厂区花园化，所有车间粉刷一新，安装冷风排污管道，生产环境大大改善。目前南皮亚明车间高楼林立，厂房宽敞明亮，通道整洁畅通，设备整齐干净，物料摆放有序、摩托车、自行车挂牌排列，专人管理，显现了浓厚的企业文化气息。
五、南皮亚明企业文化的宣传与灌输。
南皮亚明公司为把企业文化真正融入到全体员工之中，使之成为提升企业和员工素质的动力之源，主要通过三大文化阵地和各项文化活动来向员工进行宣传与灌输。
1、创办《亚明人》厂报。它是南皮亚明每月两期的内部报刊，新闻简讯大力宣传企业经营方针设新人新事、企业动态、心语园地等栏目宣传企业文化，其宗旨是“与企业发展同行并进，为企业发展扬帆添力，”它是企业文化的主要载体，是企业与员工沟通的桥梁，思想交流的理想天地，《亚明人》创办两多来已出版了40多期。南皮亚明领导及员工都努力呵护它，让它与南皮亚明一起成长，见证企业的发展历史。
2、成立企业文化活动中心，它是南皮亚明企业文化的一块主要园地。主要任务对广大党员干部员工进行政治理论、文化素质、专业技术、思想道德等方面的培训教育。该中心聘有专门的人员，这里有企业文化广播的宣传设施。宣传内容，培训都有周密的计划，所有员工都可以在这里接受不同形式和不同内容的培训。
3、设置《文化展牌板报专栏》公司厂区门口两侧，树立着10块展牌。该展牌主要用来铭刻公司每年评出的先进人物榜，企业使命宣言，新闻快讯等，让员工了解企业的发展情况，接受文化熏陶，让每一个员工踏进南皮亚明就感受到浓浓的企业文化氛围，尽快融入到公司团队中去。
除了三大阵地，南皮亚明公司还把企业文化融入到各项活动之中去，在活动中让员工感悟和接受企业文化。
多年来，南皮亚明公司的企业文化在追求中播种，在培育中成长，在实践中结果，在提炼中升华!
六、南皮亚明员工渴望在优秀企业文化中进步。
南皮亚明公司作为一家劳动密集型企业，产品生产经营需要大量的员工和技术人才，如果没有一个共同创造的优秀企业文化，是很难凝聚和留住大量优秀人才的。
为此，公司董事长许国祥用了大量时间和精力.来构筑“以人为本”的企业文化。本着“关爱员工，实现双赢”的原则，把企业发展的出发点和落脚点定位于提高人的素质，实现人的价值，促进人的全面发展上。企业坚持“人本”发展观，进行人本文化式的管理，做到了制度管理和情感管理相统一，行为管理和思想管理相统一，想员工所想，投资聚心工程，不断改善员工生活条件。
投资兴建四栋高标准家属楼，解决了企业员工居住问题和后顾之忧。
投资改造食堂，配彩电，VCD，空调，实现了饭店化。
投资建设宿舍，全部安装空调，衣柜，人均两套被、褥、床单、被罩等，洗衣机，甩干机，卫生清理专人管理，实现住宿旅馆化。
员工养老保险，医疗保险、工伤保险及福利发放，按国家有关部门规定该交的交，该给的给。
此外，公司每年年初都向员工做出承诺，诸如：工作时间再缩短，工资收入再提高，生产生活环境再改善等具体内容，年终都能以最大努力得以实现，大大增强了企业员工的认同感、归属感和成就感，提高了企业的凝聚力和创新力。公司上下认真做事和讲求效率已成为每个员工时刻铭记的诺言和严格遵守的准则。员工们有这么一个特点和信仰，那就是坚信“机遇永远青睐先付出的人。”当做某件事时，公司一旦做出决策后，就马上付诸行动，尽全力拼搏、争取，直到取得成绩。巨大无形的企业文化精神动力，增强了企业持续发展的竞争力，使公司保持了人员的稳定、生产的稳定，促进了企业的发展。
南皮亚明兴在文化，富在文化，美在文化，魅力也在文化。南皮亚明的企业文化在实践中完善，在发展中提高。我们相信，企业文化会使“亚明”的明天更辉煌!
(作者单位系单位河北大学新闻传播学院)
作者：杨 雪
[摘要]本文对深圳经济特区成立30年来涌现出的一批成功企业进行深入研究，认为创新文化是深圳企业成功的重要基因。企业家精神、自主创新、管理创新构成深圳成功企业创新文化的重要内容，而政府的制度创新则是成功企业形成创新文化最为重要的助推器。根据此研究结果，本文给出了相关政策建议。
[关键词]深圳成功企业 发展机理 创新文化
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深圳的发展离不开企业的发展，同样，深圳企业的发展更离不开深圳这片改革开放先行先试的土壤。在纪念深圳改革开放30年的时候，分析总结深圳成功企业的成长机理，对于回答深圳企业在过去30年何以成功，回答深圳企业在未来30年如何继续走向成功，都具有十分重要的意义。美国管理大师、密西根大学商学院教授Noel Tichy把企业比喻为一种活的非自然生物体，与生物一样有自己的遗传基因。成功的企业有其成功的特殊基因，这个基因可以复制，可以遗传，使企业基业长青，成为充满活力和竞争力的百年老店。如果把深圳成功企业当成一个群体，我们发现，创新文化就是深圳成功企业最活跃、最宝贵、最关键、最重要的基因。
本文在对华为、中兴通讯、比亚迪、中集、万科、招商银行、平安、华侨城等深圳成功企业的调研后发现，虽然深圳成功企业所处的行业不尽相同，创业和成长的时间有先有后，领军人物的背景和性格也有不小差别，但是，这些成功企业都有一个共同点，那就是拥有极为活跃的创新文化基因，如果我们进一步解剖深圳成功企业的创新文化基因“密码”，可以这样说，企业家精神是构成深圳成功企业创新文化的决定基因，自主创新是构成深圳成功企业创新文化的动力基因，管理创新是构成深圳成功企业创新文化的能力基因，这三大基因成为深圳企业发展的“基因图谱”，而政府的制度创新则是深圳成功企业“基因图谱”形成的最为重要的助推器，是引领深圳企业在未来30年继续走向成功、创造辉煌的重要条件。
一、企业家精神构成深圳成功企业创新文化的决定基因
熊彼特开创的创新理论认为，企业家是企业创新的主体，是创新文化的直接缔造者。其动力来源于两个方面，一是企业家对利益的追逐，二是企业家精神，而后者被他描绘为“独特的理性精神”，并被他确定为经济发展的最主要动力。熊彼特所指的“企业家精神”主要是：首创精神、成功欲、甘冒风险、精明理智和敏捷、事业心。摩根·威策尔在《管理的历史》中还将“企业家精神”形容为一种稀缺商品。正是因为拥有了一批具有企业家精神的开拓者，才使深圳成功企业具备了创新文化的根基，创新文化的确立如同一个人的“性格”，影响企业员工的理念和行为，决定企业的长远发展，奠定企业在行业中的地位。因此，可以说，企业家精神是构成深圳成功企业创新文化的决定基因。
深圳企业家精神构成创新文化的决定基因，首先体现在企业家具有“冒险精神”，具有与众不同的果敢、决断的性格。1993年，时任北京有色金属研究院在深圳成立的比格电池有限公司总经理的王传福，决然辞职，注册成立比亚迪科技有限公司，领着20多人在深圳莲塘的旧车间里扬帆起航，通过不断的技术创新，成为饮誉全球的“电池大王”。
深圳企业家精神构成创新文化的决定基因，还体现在企业家具有“洞察力和战略眼光”，从而使企业的组织和管理创新具有科学性和前瞻性。万科从早期的股份制改造，到多元化向专业化转变，到公司治理结构的规范化，再到最近的从规模化发展到质量效益型的战略转变，无不透出王石独到的洞察力和战略眼光。
深圳企业家精神构成创新文化的决定基因，也体现在企业家具有极强的“事业心”和勇于“奉献”的精神，从而使企业的创新能够持续发展。华为从创立的那一天起，任正非就不顾个人利益，将从订单和农村市场中创造的收入全部投入技术创新的研究和开发。1997年华为制定的员工持股规定就明确指出，华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。华为天生的“狼性”文化与任正非的企业家精神是分不开的。
二、自主创新构成深圳成功企业创新文化的动力基因
深圳成功企业都非常注重研发，力求通过自主创新打造核心竞争力，自主创新构成深圳成功企业的动力基因。华为公司的研发团队从6个人起步，到现在已经拥有全球14个研发中心，研发人员上万人;中兴通讯20多年来，通过逐步投入和积累，形成了以企业为主体的自主创新机制和具有高度创新精神的研发团队;招商银行坚持“科技兴行”的发展战略，立足于市场和客户需求，充分发挥拥有全行统一的电子化平台的巨大优势，率先开发了一系列高技术含量的金融产品与金融服务，打造了“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”、招商银行信用卡、“财富账户”等知名金融品牌，树立了技术领先型银行的社会形象。
深圳成功企业坚持“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的战略，着力提高核心技术的原创能力，突破关键技术的集成创新，在引进技术的基础之上，进行消化吸收再创新。这些企业从一开始就注意转变资源开发观念，由注重开发自然资源转向注重开发人力资源，由注重开发国内的人力资源到注重开发全球的人力资源。
深圳成功企业特别注重对自主创新的投入，激发创新活力，建立了以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系。中兴通讯为了实现自主创新，每年确保在科研开发上的投入占销售收入的10%左右，目前在3G(包括WCDMA、CDMA2000、TD-SCDMA)、NGX、数字集群、核心路由器、宽带数据、光传输等技术领域均已达到国际先进水平，成为中国重点高新技术企业、技术创新试点企业和国家863高技术成果转化基地，承担了近30项国家“863”重大课题的研究，是通信设备领域承担国家863课题最多的企业之一。
深圳成功企业把增强自主创新能力作为转变发展方式的中心环节来抓，以国际视野和战略思维来选择和发展新兴战略产业，创造新的市场需求，培育新兴产业，引领未来科技经济发展。比亚迪在拥有电池技术的基础上，进军新能源产业，在电动汽车、储能技术等领域取得了重大的技术突破。自身强大的研发实力是比亚迪领先于其他同行的根本原因，目前比亚迪研发人员有200余人，拥有设备齐全的电池材料研究中心、电池技术研发中心和新能源研发中心，成为国际上令人瞩目的新能源企业。
三、管理创新构成深圳成功企业创新文化的能力基因
深圳是一个市场经济发展较早的地区，从香港和境外引入的先进企业治理机制容易被企业和社会接受，这使深圳很多企业形成了比较好的组织构架和制度安排，为企业成功奠定了基础，构成了深圳创新文化的能力基因。
首先，深圳成功企业的管理创新表现在治理机制的
创新，特别是产权结构的创新。合理的产权结构是深圳成功企业的内核，使企业具备强大的生命力。深圳成功企业都没有“一股独大”的股权结构，包括万科、华为、中兴通讯、平安集团、华侨城集团、招商银行等，股东都比较多，构造了股东相互制衡的多元化“梯级股权结构”，大股东持股比例在20%～50%之间。这种相对控股的股权结构模式，有利于发挥公司治理作用，能有效地促进经理人员按照股东利益最大化原则从事经营管理。
第二，深圳成功企业的管理创新特别注重建立现代化、规范化、标准化的管理模式，特别注重科学的用人制度，最大限度地发挥员工的积极性和创造性。万科作为一个大型的跨地区的集团企业，拥有众多的下属企业和员工，之所以能够实现高效管理，是因为其建立了一套完善的“规范化”和“标准化”制度管理体系。在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科内部很少出现繁琐的请示汇报，制度管理提高了工作效率，降低了内部交易成本。正是标准化和规范化的管理，使万科成为销售额超过600亿元的国内房地产业的领军企业。
第三，深圳成功企业的管理创新特别注重实施国际化战略。深圳是对外开放的窗口，与海外联系密切，实施国际化战略，有着地缘优势。深圳成功企业都一直积极实施国际化战略。平安保险公司1987年起步，1992年成为全国性保险公司。1994年，平安成功引入摩根士丹利和高盛两大投行，也带来了聘请国际会计师进行审计，依照国际会计准则做报表，对公司的透明度要求非常高的经营要求。2002年，平安集团引入汇丰集团，股权国际化迈出了重要一步。2004年，平安集团H股上市，国际化水平有了进一步提升。平安集团成为国内非国有企业跻身世界500强的第一家企业。
四、政府制度创新是深圳成功企业创新文化发展的最重要助推器
良好的制度环境本身就是创新的产物。有了创新型政府，才会形成创新型制度、创新型文化。过去30年，深圳的改革创新一直走在全国前面，政府的制度创新成为深圳企业不可缺少的助力基因。
第一，政府的制度创新表现在为企业创造良好的市场环境。深圳通过不断完善土地、财税、金融等基础性经济制度，最大程度地发挥市场在资源配置中的作用，建立了竞争有序的市场体系，实现了各种生产要素的合理配置，为深圳企业的发展壮大提供了基础保障。更为重要的是，深圳不断深化经济体制和政治体制改革，创立了“服务型”和“有限型”政府，政府对各种所有制企业一视同仁，在市场准入方面创造公平的环境，培育和扶持了一大批中小企业。政府坚持按照市场化原则办事，将创造和发展“公平”、“竞争”的市场环境作为政府的主要任务，在这种环境下，深圳企业在享受政府提供各种公共服务的同时，能够按照市场化原则办事，企业形成了有事去找“市场”而不是找“市长”的价值观。
第二，政府的制度创新表现在为企业提供良好的创新文化。在政府的培育和引导下，深圳形成了适合企业创新的环境与文化，成为深圳成功企业发展壮大的主导推动力量。在政府的大力推动下，深圳在国内率先建立了以企业为主体的自主创新体系，形成了“4个90%”的格局：90%以上的研发机构设立在企业，90%以上的研发人员集中在企业，90%以上的研发资金来源于企业，90%以上的职务发明专利出自于企业。以企业为自主创新主体成为支撑深圳企业发展壮大的主导力量。深圳的自主创新不是一个企业、一个部门的特色，而是形成了整个社会自主创新的氛围。
第三，政府的制度创新表现在为企业提供良好的金融支持环境。经过30年的发展，无论是从金融机构的数量、银行存贷量，还是融资能力，深圳都是我国重要的金融中心之一，为企业发展提供了重要的支持。深圳还拥有证券交易所等资本融资平台，建立了多层次的资本市场体系。更为重要的是，深圳已成为全国创投、风投业凝聚力、竞争力最强的地区，活跃的创投机构的数量和管理创业资本额占到全国的1/3，发达和完善的金融体系为深圳企业的创业和成功企业的跨越式发展提供了保障。
第四，政府的制度创新还表现在为企业创造良好的人才环境。作为移民和改革开放特色鲜明的城市，深圳以博大的胸怀容纳和吸引了全国各方面的人才，成为支撑深圳企业发展壮大的关键性条件。改革开放初期，自由的创业环境，为深圳吸引到一大批创业人才;城市高速发展期，雄厚的产业基础为深圳聚集了大量的各类技术人才。更为重要的是，深圳不断优化的人才政策环境，为深圳聚集人才，支撑企业发展提供持久的保障。30年来，深圳已经建立起比较顺畅的人才引进渠道，灵活的人才使用机制以及多元化的人才激励机制。
五、进一步推进政府制度创新的政策建议
未来的30年，是我国增强自主创新能力、建设创新型国家的重要时期，也是深圳转变发展方式、提升创新能力、建设创新型城市的关键时期。在未来更加激烈的国际竞争中，深圳企业要更好地把握主动权，不断创造新的辉煌，需要继续增强自主创新能力，汇聚全球的创新资源，将企业的自主创新基因、管理创新基因和制度创新基因代代相传。在进一步推进政府的制度创新上，我们建议：
1 继续发挥政府制度创新的引领和助推器作用。通过制度创新，更加合理界定政府、市场、企业和社会的关系，为企业的发展创造更加良好的创新环境。未来30年，深圳要继续坚持市场在资源配置中发挥主体作用的“大市场，小政府”的体制格局，坚持正确处理政府与市场的关系，以建立“有限而又有效政府”为目标，继续改革政府的审批制度，在建立和完善有序竞争的市场经济制度方面不断探索。政府要综合运用财政、价格、金融、土地、环保等手段，为企业创新提供良好的体制环境：要改变公共服务和公共产品的提供方式和方法，不断降低公共服务的单位成本，为企业创新提供良好的公共服务的效能和水平;政府要在民主法治、民主政治建设方面积极探索，为企业的创新提供良好的法制环境。
2 政府要继续支持企业的自主创新，加快创新型城市的建设。深圳将率先落实科学发展观、转变发展方式作为重要的历史使命，需要进一步加大科技投入，完善科技创新管理体制，按照效率最大化配置，把创新型城市建设作为新时期推动自主创新的基本抓手，优化科技基础设施和创新条件平台布局，将自主创新活动由市场为导向逐步转向以知识创造为导向，探索产学研相结合的新型产业和组织形态，大力培育新兴战略产业，促进高端人才加速向深圳聚集。
3 政府要继续大力营造崇尚创新精神的城市多元文化，使深圳企业的创新基因具有更好的文化土壤和社会氛围。深圳的多元文化是深圳创新动力的根本所在，也是企业发展的文化支撑，是深圳的优势和综合竞争力的体现。多元的移民文化带来深圳人开放、进取的观念：多元的移民社会，崇尚创新，宽容失败，敢于冒险。多元文化、多元社会一定是一个自治能力很强、自治组织发达的社会，这也是构建公民社会的基本要件。为此，深圳要进一步改革社会管理体制，为创建多元文化、多元社会创造良好的制度环境。
作者：邵汉青 查振祥 郭万达 刘 斐
2008年中国出口面临严峻形势，世界市场竞争越来越激烈，我国外贸企业要成功开拓海外市场就必须改变传统营销手段，文化营销成为国际贸易中最基本最重要的营销要素。本文基于文化营销的理论基础，首次提出了国际贸易文化营销的内涵和特点，揭示我国外贸企业利用文化营销开拓国际市场的重要性，并提出在国际贸易活动中成功运用文化营销的有关策略，以期丰富有关的经贸实务研究。
一、文化营销的理论基础
1. 马斯洛需求理论
根据马斯洛的需求理论，人的需求可分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。随着消费者可支配收入的增加，消费者的购买能力、生活需求、生活质量也不断提高，人们的对产品的需求将要从满足基本的生理需求、安全需求上升到尊重需求、精神需求。消费者从看重商品的使用价值慢慢向看重商品的文化价值转变，消费者在选购商品时越来越重视商品造型、包装、色彩等外观美，注重商品式样是否流行，是否有个性，是否有品味等文化内涵。文化经济时代，产品的文化价值和文化内涵是一种标志，是消费者追求文化精神满足的重点，而不简单地满足于物美价廉。
2. 顾客让渡价值理论
欲将取之，必先予之。菲利普·科特勒提出的“顾客让渡价值”理论,是文化营销的又一重要理论基础。顾客总价值与顾客总成本之间的差额就是顾客让渡价值。其中，顾客总价值指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益。它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，顾客让渡价值的大小决定了顾客满意度的高低,从而决定了顾客忠诚度的强弱。顾客让渡价值理论的意义在于,企业必须构造完整的产品价值链,从整体顾客价值着手,在顾客心中实现准确定位。在顾客总成本不变的基础上, 可以通过增加产品价值、服务价值、人员价值、形象价值, 从而提高顾客的让渡价值, 来增加顾客的满意度。而产品价值、服务价值、人员价值、形象价值正就是国际贸易营销中的文化因素。
3. 产品理论
产品理论也为文化营销的发展奠定了基础。菲利普·科特勒在《营销管理》中指出,产品分为5个层次, 分别是核心产品、基础产品、附加产品、期望产品和潜在产品。生产技术的迅速推广和竞争激烈的市场迫使厂商的生产流程标准化、产品定型化，核心产品的差异性越来越少。因此，企业要在市场竞争中取胜，就不能仅靠核心产品本身，而要提升产品层次，增加附加产品和心理产品，如品牌、形象和质量保证等，这些有形或者无形的东西所承载的就是文化的力量，是企业获得并保持竞争优势的主要方面。同时，企业对于产品文化价值的发掘与创造所花费的成本远远低于技术创新与改造的成本, 并且产品中的文化价值也很难为竞争对手所模仿。
二、国际贸易文化营销的内涵和特点
1.广义的文化营销
文化营销从广义来讲，就是利用企业文化力进行营销，内塑文化营销理念，外塑文化营销形象，使两者在具体的市场运作中，相互融合而形成的一种营销模式。它通过激发产品的文化属性，构筑亲和力，把企业缔造成为文化沟通的主体;通过与消费者与社会文化的价值共振，将各种利益关系群体紧密维系在一起。它不是通过优惠或让利的方式推销自己的产品，而是借助文化的力量达到营销的目的，在对消费者的文化引导中最终影响人们的购买行为，使顾客在享受文化熏陶的同时完成购物过程。
文化营销的核心在于寻找为顾客所接受的价值观念作为立业之本，从而促进顾客对整个企业包括其产品品牌的认同，它寻求的是顾客与企业价值的共鸣，使顾客在购买、消费产品的过程中体验到与众不同的物质和精神的双重享受。
2.国际贸易文化营销的内涵
国际贸易文化营销则重点强调，在开拓海外市场，从事国际营销活动的过程中，外贸企业以文化力作为营销利器，结合本国的历史文化特征，赋予产品一定的文化符号并延伸出品牌的文化内涵，并且在产品的设计、生产、包装、仓储、运输、市场推广、销售渠道等各个贸易环节进行有效地贯穿和体现。国际贸易文化营销是一个完整的体系,它应当包括内外两个链条的同时发展和融合。
一是内部经营体系包括:产品文化营销、品牌文化营销、企业文化营销三个层次。其核心是企业根据长期的贸易和经营经验所确定的企业核心价值观，这种核心价值观念或文化理念是在特定国外市场环境中,以企业文化、国外消费文化为根本,运用企业创新能力构制的一个复合体。企业通过把核心价值观贯穿到营销的各个环节，构筑一个企业整体形象，让国外消费者从对企业文化的认同到对企业的信赖再到对产品的忠诚，最终达到占领目标市场的目的。
二是外部贸易体系包括：产品的设计与包装、产品的仓储与运输、产品的市场推广与销售渠道三个层次。文化在上述主要贸易环节中成为创造价值并获得价值最大化的关键要素，贯穿于整个国际贸易活动中。其中，不仅生动地体现着产品文化的创造力、品牌文化的吸引力以及企业文化的生产力，同时也反映出一个国家和民族文化的凝聚力、向心力以及与他国文化的融合力。内外部两种文化营销体系的有效结合和相互推动，将为外贸企业在国家贸易价值链中的价值增值以及变比较优势为竞争优势创造最大的动力。
3.国际贸易文化营销的特点
(1)时代性。文化营销作为一种价值性活动总是反映和渗透着自己的时代精神，体现出时代的新思想新观念。国际贸易文化营销只有不断汲取时代精神的精华才能把握住社会需求和国际市场的商机，才会赢得国外消费者的青睐。
(2)地域性。 国际贸易文化营销具有很强的地域性，其营销实践应以不同国家和地区的社会文化特征为依据,采用不同的文化营销模式。不同国家的消费者长时间感受本土文化熏陶,具有不同的社会文化特征,并在语言文字、传统习俗、价值观念等方面规范着消费者的行为。外贸企业在营销活动中一定要考虑到跨文化的特点，做好不同文化之间的沟通交流，消除文化障碍，才能较好地推行文化营销的策略。
(3)互动性。文化营销实质是企业与消费者互动的文化交流。国际贸易文化营销的目的是以企业核心价值观念沟通企业与消费者,降低二者文化冲突,达到价值共识。企业在传递某种价值观念影响消费者的同时,消费者的文化需求与行为也会影响企业文化营销的策划,即企业与消费者在文化层面上相互作用。所以,有效的文化营销能体现外贸企业、国外消费者、国际市场环境的三方诉求,实现外贸企业与国外消费者的“双赢”。
三、国际贸易文化营销在开拓海外市场中的重要作用
1.建立自有品牌开拓海外市场
我国外贸企业进行海外市场开拓时最突出的问题是缺乏自主品牌，没有自己的特色。文化营销有利于品牌的建立传播，帮助企业形成独特的品牌文化，提升企业品牌价值。营销离不开文化，品牌经营则更主要的是文化价值的发掘与传递，文化营销是市场营销与企业文化建设有机结合的纽带，利用文化营销可以加强品牌与消费者之间的人文联系，拉近品牌与公众的距离，强化品牌在国外消费者心理上的认同感并产生共鸣，使其能快速而持久地认可并接受企业的产品，从而赢得顾客群和提升顾客的品牌忠诚度。在不输产品功能品质的同时又具有强烈的文化色彩和情感承载的品牌，才能使我国的出口产品具有竞争力和生命力。
2.满足高端市场消费者需求
现代的产品观念已突破了传统的产品观念,它不仅仅是一种有使用价值的有形物质, 满足消费者物质上的需求,还是一种高附加值的无形产品,给予消费者心理和精神上的满足。越是高端市场中的国外消费者就越看重产品所赋予的承载的文化内涵和附加价值，文化营销正是适应了这种产品概念和消费趋势， 使产品有可能超越其物质意义而成为某种精神的象征，从精神方面充裕和丰富产品的价值，更好地满足消费者的情感需求。
3.实现贸易价值链拓展
所谓产品价值链,是指产品进入最后消费领域前所经历的阶段或环节,多数产品的价值链通常包括研发、生产、营销三个阶段,一般来讲,越是处于价值链两端的生产环节,附加值通常越高,即价值链的上游和下游具有较高的附加值,而中间部分的附加值较低。我国主要处于价值链中的生产阶段，缺乏创新和营销力度，被动接受海外加工订单，产品同质现象严重。我国玩具产业研究小组于07年1月完成的一份报告中显示，虽然全球75%的玩具在我国生产，但由于缺乏品牌支持，国内大多玩具厂商是以为跨国公司巨头们“打工”为“生”，很多玩具都以贴牌加工生产的方式才能进入国际市场。开展文化营销可以促使企业准确定位市场开发出具有差异性的特色产品，摆脱为他人做嫁衣的尴尬境遇。
综上所述， 实行文化营销可以给消费者和企业同时带来价值增值，实现消费者和企业的双赢，在国际市场竞争日益激烈的今天，文化营销是我国外贸企业的必由之路。具体理论概括如下表1所示：
四、国际贸易中成功文化营销的策略
1.深入研究国际贸易客户所在国家和地区的文化
外贸企业在进行海外市场推广时，应对目标市场进行深入调查并对企业和企业产品文化内涵的发掘,找出企业及其产品与目标市场消费文化的契合点, 这个契合点决定了企业在文化营销中的文化定位,其中最重要的就是进行识别文化差异,只有独树一帜才能引起消费者的兴趣; 然后从企业的形象及企业产品的各个层次赋予企业产品消费者认同的文化价值, 这样的产品也才能真正被消费者所接受。由于国外消费群体文化背景的多样性，充分的市场细分和文化差异的识别能够帮助外贸企业针对不同的目标采用有针对性的、差异的文化营销渗透方式。
2.推行文化创意，提升进出口环节中的价值
产品是企业文化营销的终极载体，没有好的产品再好的宣传都将是徒劳的。在产品的设计、生产、包装、经营的活动过程中要特别注意发挥文化在产品创意设计中创造价值的能力，即文化创意力。创意力特别是在广告创意设计、艺术产品、网络游戏产品、工业产品设计和娱乐产品拥有强大的优势，是这些文化产业产品的财富源泉。而在欧美发达国家创意早已成为涉及众多领域产品更新换代和提高产品附加值的产业。因此，在国际贸易中我国进出口企业应注重发挥文化在产品创意设计中创造价值的能力。同时，企业要充分发挥文化在贸易领域创造价值的作用力，包括商品储存运输、包装、渠道等等方面。特别是包装文化在提升商品价值方面非常重要。包装设计是体现产品核心价值理念的重要手段，也是进行文化营销的重要策略。如国内的“石头记”从字义、字形、商标设计、色彩选用等使消费者产生联想，把《红楼梦》的浪漫与古典融入现代饰品文化，在消费者心目中留下了深刻的印象，并获得较好的市场。
3.塑造传奇故事,让产品成为传说的主角
外贸企业提升品牌文化内涵以及产品文化价值的一个重要手段就是塑造传奇故事，有时一则产品本身的小故事比硬性广告更让消费者印象深刻。例如我国的名茶“雾里青”，它的名声大振与200多年前轰动欧洲的一起沉船事件密切相关。1738年，远洋商船“哥德堡号” 在欧洲瑞典哥德堡建成下水。每次返航，“哥德堡号”都会满载着来自东方的珍珠、香料、丝绸、茶叶归来，而茶叶中最为珍贵的就是雾里青，其价与珠宝相当。1745年，满载着货物的“哥德堡号”在返航途中不幸触礁，沉入海底。200多年后，瑞典的海洋考古专家对这艘古商船进行打捞后发现，被海水淹没了200多年之后，这些用锡纸严密包装、在海底与空气隔绝的已经失传的茶叶仍然能饮用。随后瑞典人重造哥德堡号，再次踏上海上丝绸之路，而“雾里青”经专家的努力也终于重返人间，哥德堡号与雾里青得以续写历史传奇，让雾里青已经不再是简单的名茶，更是历史的见证，从而轻松打入国际高端市场。
4.结合民族文化和传统，用品牌的历史积淀增强国外消费者的信赖感
中国是世界上唯一拥有五千多年文明历史而从未间断过的国家，有着丰富的民族文化资源。近年来，我国的民族音乐、民族戏曲、民族武术等在海外大受欢迎，充分显示出了中国民族文化在国际市场上的独特魅力和巨大的发展潜力。事实上，外国人历来对神秘的东方文化充满好奇和向往，这为中国民族文化通过文化营销推向世界提供了坚实而又庞大的市场基础。最有这方面优势的应当首推中华老字号，可是国内有一千多家老字号，却只有不到10%蓬勃发展，很重要的一点是他们没有充分发挥自身的品牌优势进行文化营销。
我国的老字号中也有成功的案例——同仁堂。如今同仁堂在其落户的9个海外国家和地区，几乎都是当地最大的中药店，装潢讲究，体现出中华传统中医药文化的气息。作为一个生产中药产品的中华老字号，同仁堂将海外开店、中医药史展示、中医坐诊与售药相结合，通过给消费者一个直接了解中药的环境，增强其对中药的信任和用药习惯。它带给消费者的不只是一种产品，而是一种文化—— 重义、爱人、厚生的文化。值得一提的是强调历史传统并不代表一成不变，把传统文化与现代文化相结合以更好的满足消费者的需求为导向才是重点。国内企业在进入国外市场时更要尊重目标市场文化传统，以同仁堂为例，若要进入欧美市场，除了要让患者药到病除，心服口服以外，更重要的是通过权威的国际认证(如美国食品与药物管理局(FDA)认证)从法律和科学的高度为中药进入国际市场扫清障碍，增强目标市场文化认同感。
5.加强品牌理念推广，用文化营销给中国产品注入灵魂
我国外贸企业在国际市场进行产品推广时，一个突出问题就是有“魄力”降价，却无法成功地推广品牌理念，从而在国际产业价值链中处于低端地位。事实上，外贸企业应着力宣传企业理念，不仅可以提高国外买家消费者对中国企业的认同感，同时提升消费者对中国制造的品牌忠诚度。也就是说，即使国外消费者未必听说过或者使用过中国企业的出口产品，可以先取得消费者对企业理念的认同，进而再使之树立起企业品牌旗下产品的信赖感。比如一直坚持品质理念的诺基亚，在进入中国市场之初没有宣传自己的产品，而是先喊出一个口号：科技以人为本。恰逢国内科教兴国战略蓬勃兴起，诺基亚宣传的理念与国内大众的心声不谋而合，自然赢得了很多人的好感，销售量节节攀升，即使是在手机业竞争如此激烈的今天，诺基亚的市场份额也令很多同行望尘莫及。一旦一个企业把自己的产品注入某种理念，就相当于给产品注入了灵魂，消费者在选择这种产品的时候也是选择了一种价值观或者某种理念，这些都会大大提升消费者忠诚度。▲
作者：周 婷 李文静
内容摘要：对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败。企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。优秀的企业文化里，员工始终将集体利益放在首位。企业的成功与企业文化有者无法分开的亲密关系。
关键词：企业文化;企业使命;企业精神
企业的成功来源于很多种因素。概括起来，可将这些因素分为两类：一是企业所处的外部经营环境，这就是通常所言的投资环境，其二是企业本身的内在素质。企业所处的外部经营环境，主要指企业所在地的政治、经济及社会发展情况和相配套的服务设施建设等。而对企业成功影响最大的因素是企业的内在素质，它包括：企业领导者的素质与管理水平、企业的规模、产品的市场占有率及企业所拥有的资产数量、员工的工作热情和文化素养、生产装备的现代化程度、工艺
水平和企业的外部形象等等。
海尔的成功
与许多企业相比较，海尔员工的收入并不高，但海尔员工创造性的工作热情却是别的企业无法相比的。靠什么激励员工们去不懈奋斗?海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化，打造一个个奋斗目标。从当年创造中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界五百强，海尔人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的方式，进入每个海尔员工心中的。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间。企业发展的每一个环节都离不开员工，他们是企业的血脉，是企业发展道路上最可爱的人。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
索尼的成功
长期以来，索尼公司位列于日本最具创新精神的公司之一。1946年，索尼在公司的设立章程中声称：“公司的目标：创造自由自在、生气勃勃、充满欢
乐的理想工作场所，激发工程师们全身心投入，攀越技术的巅峰。” 现今索尼公司是以日本东京为企业总部，横跨电子、游戏、金融、娱乐领域的世界巨擘，拥有世界屈指的品牌影响力。在公司发展的60年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想。企业的经营管理特点，一是组织灵活，富有弹性，适应性强。二是尊重人和追求效率相辅相成。每个员工的工作划分不细，扩大了个人责任范围，使得各管理环节容易协调，通过定期变动工作使员工成为多面手。三是要求人的技能和知识水平较高，力求行行通，具有广泛的知识，综合能力强并有牢固的理想和信念。四是企业决策注重发挥集体和组织的作用。作决定需较长时间，但一旦实行起来则很迅速。五是注意劳资关系的相对稳定，尽量满足雇佣员工的生活安定感，并由此激发他们的工作热情。
联想的成功
今天的联想集团是中国IT企业的领先者，主要是在中国从事台式电脑、笔记本电脑和移动手机设备、服务器和外设的生产、销售，已发展成为一家在信息产业多元化发展的大型集团公司。联想的核心价值观经历了长期积累和演变，现在已经得到进一步明确和丰富，经过系统整理和反复论证，现在确立了四条联想核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新 。从成立之初联想就有着非常明确的使命感，是一个使命驱动型的公司，并且随着联想的发展，联想的使命得到了逐渐提升。联想的使命可以概括为“四为”：为客户、为股东、为社会、为员工。联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。今天的联想已经在国内市场取得了一定的优势，业务也已经发展壮大，因此今天提倡的创业精神也有了更新的含义，那就是正在倡导“战战兢兢，如履薄冰”、“居安思危，从头再来”的危机意识，“坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆尝试新事物和新方法，持续改进工作”的创新意识，要求员工“做岗位的主人，象发动机一样工作”。 当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想人开始更多地讲团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多讲相互支持，提倡“互为客户”的理念，要求员工“对内协作，对外谦和”;推行矩阵式管理模式，要求各部门之间互相配合，资源共享。“亲情文化”也是在这个阶段提出来的，开始实行“称谓无总”、倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。联想在文化建设的过程中，根据自身的发展情况并结合国际上先进的企业管理和企业文化理论，形成了一套独具特色的企业文化建设方法论，其中“企业文化螺旋式发展模型”是联想文化分析重要的理论依据之一。娃哈哈的成功
杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年。是目前我国大型的食品饮料企业之一。集团产销量一直位居全国同行业前列。娃哈哈集团在企业发展过程中形成了富有特色、并有企业发展相匹配得优秀的企业文化，包括娃哈哈精神文化、经营管理及制度文化、民营企业家文化、学习型文化等，成为我国民营企业文化建设的成功典范。娃哈哈一流的企业文化为企业构筑了一个富有充满生机和
活力的企业价值共享体系，有效地促进了企业管理绩效的提高，并转化为企业持续发展的强大动力。可以说，优秀的企业文化是娃哈哈成功的核心。娃哈哈集团的发展离不开强烈的社会责任感作为支撑。企业只有坚持公众利益至上，才能得到公众的好评，使自己获得更大的、长远的利益。这就要求企业积极参加公益事业，支持文化、教育、社会福利、公共服务设施等事业。娃哈哈集团推行经营管理硬性规章制度的同时，也实行关心人、理解人、尊重人、体贴人的“以人为本”的软性管理制度。24年来，娃哈哈始终坚持以创新为企业发展的不竭动力，不断提升企业技术实力，在瞬息万变的竞争中牢牢把握市场主动权，娃哈哈开发出的产品不仅引导了消费潮流，丰富了人民的生活，也推动了中国饮料工业健康快速发展。
结束语
本文通过了解海尔、索尼、联想、娃哈哈的企业文化来知道企业成功的主要关键是企业文化体系的构筑，造就了它们的发展和成功。企业的发展要重视企业文化的建设。并把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化。所以，一个成功的企业，它一定有非常优秀的企业文化。相反，没有企业文化的企业，是那些失败的企业，企业文化对企业的发展起着至关重要的作用。
参考文献
[1]刘光明.企业文化[M]，经济管理出版社，1999.
[2]张德.企业文化建设[M]，清华大学出版社，2003.
[3]李青.新文化建设[M]，经济管理出版社，2003.
广东农工商职业技术学院商务系连锁经营管理毕业论文
广东农工商职业技术学院商务系连锁经营管理毕业论论文题目：
学生姓名 学 号 指导教师 专 业 年 级 学 校
文
与启示
叶世玉
荣明杰 连锁经营管理
2012
广东农工商职业技术学院
肯德基企业文化建设成功的经验 20124426155
广东农工商职业技术学院商务系连锁经营管理毕业论文
肯德基企业文化建设成功的经验与启示
[内容摘要]：一提起炸鸡汉堡，人们自然就会想到肯德基、麦当劳等国际品牌，而实际上，肯德基公司在世界快餐行业始终处于领头羊的地位。面对竞争日益加剧的快餐行业，更要认清自我，挖掘并利用好其核心竞争力已成为肯德基发展的重中之重。本文简要介绍了肯德基配送系统的运作，以及在餐厅管理人员协作下完成值班管理、人员管理系统的学习，引发对于肯德基连锁经营管理模式更深入的了解到肯德基在同行业乃至很多大型连锁企业中都是趋于领先地位，其严谨的架构和规范的管理系统完全能让一个初入管理的实习生培养成一个优秀的管理人员，是一间属于连锁企业的黄埔军校。以上基于肯德基门店学习的自我体会。
[关键词]：企业文化;连锁管理;服务理念;
目录：
前言-----------------------------1
一、 肯德基企业背景-------------1
二、企业文化
2.1. 餐厅经理第一---------------2 2.2. 群策群力，共赴卓越 -------2 2.3. 注意细节-------------------3 2.4.系统培训——打造精英员工-----3 2.5. “为客疯狂”---------------3
三、肯德基成功的经验
3.1. FSA!肯德基的食品安全--------4 3.2. CHAMPS!肯德基的服务核心-----4 3.3. YUM!肯德基的服务理念-------5
四、肯德基成功给我们的启示
4.1.高度重视促进餐饮业发展的重要-6 4.2.推进现代化是餐饮业发展的主要方向----------------------------6 4.3.发展连锁经营需要配套体系的支持------------------------------6 4.4.加强餐饮食品安全和卫生工作---6
五、结束语-----------------------7
六、参考文献---------------------8
广东农工商职业技术学院商务系连锁经营管理毕业论文
前言：
肯德基源于美国，创建于1952年，是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球80多个国家拥有30000多家餐厅。截止到2014年04月底，肯德基在中国大陆450个城市开设了6000余家餐厅。肯德基近年来以每天至少一家的开店速度快速发展，成为中国餐饮业规模大、发展快、效益好的连锁品牌。肯德基(KFC)和著名的休闲餐饮品牌必胜客(PIZZA HUT)、墨西哥风味餐厅TACO BELL以及A&W、Long John Silver‟s(LJS)同属于全球最大的餐饮连锁企业之一—百胜餐饮集团。
肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是由于这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。
一、肯德基企业背景
肯德基：Kentucky Fried Chicken，简称KFC，肯德基创始人--Sanders上校①。1890年出生的上校一生充满着美国式成功的传奇，他年轻时做过各行各业的工作，包括铁路消防员、养路工、保险商、轮胎销售及加油站主等等，最后在餐饮业上找到了事业的归宿。当他在肯德基州经营加油站时，为了增加收入，他自己制作各种小吃，提供过路游客;生意由此缓慢而稳步的发展，而他烹饪美餐的名声也吸引了过往的游客，故肯德基州长于1935年封他为肯德基上校，以表彰他对肯德基州餐饮的贡献。上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸鸡。这个一直受人欢迎的产品，是上校经历了十年的调配，才得到了令人吮指回味的口感。当上校66岁之际，开着他的那1946年的福特老车，载着他的十一种独特的配料和他的得力助手--压力锅，开始上路。他到印第安州、俄亥俄州、及肯德基州各地的餐厅，将炸鸡的配方及方法卖给有兴趣的餐厅。令人惊讶的是，在短短五年内，上校在美国及加拿大巳有
400
家的连锁店。
他创立肯德基的同时，他才是个66岁、月领105美圆的社会保险金的退休老人，而今天肯德基已成为全球最大的炸鸡连锁店。同时，上校也受到电视台的关注，由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清洁的、-白色的棕榈装，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。从此以后，人们便将这套西装与肯德基联想在一起;而他的这身白西装，满头白发，及山羊胡子也成为了全国性的象征。[1]
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二、企业文化
(一)餐厅经理第一
“餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌--“金龙奖”，极富中国特色和激励性。“餐厅经理第一”并不是说餐厅经理是“老大”，在肯德基，每个餐厅经理的培养成本约是20万元人民币。因为餐厅经理是餐厅的核心人物，是餐厅经营成败的关键，更是餐饮企业品牌成功的根基。因此，肯德基培养餐厅经理从来就是不遗余力。
对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，簔受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。所以餐厅经理在百胜扮演一个不可或缺，及其特殊与值得重视的角色。[2]
②
(二)“群策群力，共赴卓越”
在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越③”。
所以在百胜里每个餐厅经理以及其他的管理组的升迁都是因为他们能互相合作，携手突破难题从而获得晋升的机会，如果一个管理组在一个职级停留2年，别人就会问“你为什么还不升迁”，说明百胜企业里非常注意个人的成长，每位管理组都有相应的辅导人，而辅导人的责任就是给守辅导的人制定目标和计划，从而让他们更好更快的成长，从而达到“共赴卓越”的目的。
年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。
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(三)注意细节
“请陈述香辣鸡翅的全套制作过程!”
“请问香辣鸡腿堡的色拉酱需要多少克的?”
如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。
这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战赛”。包括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分成若干代表队，一一捉对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本“冠军”。
服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛„„餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。”业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。
(四)系统培训，打造精英员工
从踏进公司大门的那一刻起，新员工就被量身制订了培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运。之后，每次职位的升迁都有不同的培训发展课程。品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等管理技能培训，不同的管理职位会有不同的学习内容。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位基础培训、分区管理技巧，乃至高级知识技能培训„„每项课程均针对特定人群，起到事半功倍的作用。《如何同心协力做好工作》、《项目管理》、《七个好习惯》、《谈判与技巧》等是每个员工的必修科目。 在其它国家可能只有部分餐厅担任训练餐厅的角色，但在中国，由于业务上的快速发展，肯德基经常会面临餐厅成倍增长的状况。要保证餐厅营运标准的提升及维持，所以必须保证在中国的每一家肯德基店都是训练餐厅。”餐厅不仅是员工实战训练的基地，更是肯德基锻炼和培养人才的“企业学校”④。
肯德基的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会。可以说，肯德基的阶梯型职业发展道路，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，都是一步步从基层餐厅成长起来的。在肯
[3]德基，一个人的晋升是“永无止境”的。
(五)“为客疯狂”
1、为什么要“为客疯狂”
餐饮服务除了要求从业人员认真负责之外，更要具备服务热忱、喜欢与人沟通的特质。这也是肯德基面试筛选的第一道门槛。
企业文化包括三个层面：一是企业形象，二是企业规章制度，三是企业经营理念。其中，经营理念是企业文化的核心。有什么样的经营理念，就有什么样的企业形象和规章制度。凡是成功的企业，其生存、竞争、发展的源动力和凝聚力都是来自于企业的文化，技术只是一个平台。
从成功企业看企业文化的共性
不同的企业成长经历，不同的环境背景，导致不同的企业文化特点。美国的微软公司由于创始人比尔•盖次本人的进取心很强，富有竞争与冒险精神，因而微软的企业文化特点是富于进取创新，敢于冒险，在用人上愿意聘用那些有错误而又能吸取经验教训的人。在微软，大家的共识是：最好去尝试，即使失败，也比不去尝试任何机会好得多。而在同样的电脑行业的巨人IBM公司，情况却是相反的。其创始人托马斯•沃森几乎为每一件事都制定了规则、制度，连上班穿什么颜色的衣服和下班后也禁止喝酒等等都做了规定。因而IBM公司的企业文化则表现为保守与稳健。
海尔的管理方式是以企业文化为导向，海尔强调的是对两部分人的尊重：一是员工，二是客户。对员工，海尔采用赛马不相马;对客户，海尔坚持真诚到永远。在激烈的市场经营中，海尔坚持不断地创新、管理、技术、观念和组织结构的创新，以求得企业发展能够适应市场不断的变化及开拓创造新的市场领域。
从以上成功企业来看，企业文化具有下列共性特点：
1、团队的重要性。企业经营管理强调的是团队精神和团队组织，而不是围绕某个人的意志和思维。
2、强化控制性。严格的监督和过程控制行为的规章制度及回访客户征求意见等等。
3、单位的一体化。各部门之间的协作或相互依存运作良好。
4、强调的是好结果。管理更注重结果或成果，而不是取得这些结果或成果的技术和过程。
5、对人的关注性。管理决策要靠虑到结果对企业中的人的影响。
从成功企业看企业文化的个性
企业文化既有共性，也有个性。任何一个成功地企业都要根据本企业的实际情况，制定和发展具有鲜明个性特点的企业文化。
从共同现象看，企业文化是一个动态的过程，会随着企业的发展而发展。这几年，有些企业实行资本经营后，通过兼并和收购，使企业的规模迅速扩大。在这兼并扩张的过程中，实施兼并的企业并不是简单地把被兼并的企业文化拿来，作为企业集团的企业文化的一个部分，而是对其实行改造，取其精华，去其糟粕，在文化的融合上起到1+1>2的效果，从而建立符合市场竞争需要的具有个性的企业文化。
从不同类型的成功企业来看，企业文化的个性表现为以下几类：
1、对人的要求是坚强、乐观，保持强烈的进取心。
2、对人的要求是对人友好，善于交际，树立“发现需要并满足它”的信念。
3、对人的要求是凡是应仔细权衡和深思熟虑，一旦下定决心就不轻易改变初衷，并善于自我导向。
4、对人的要求是遵纪守法、谨慎周到。
总之，企业文化为企业所创造，它也创造着企业。成功企业的企业文化是企业个性的根本体现，是企业区别于竞争对手的根本标志，是企业做大做强的精神导向。
从成功企业看企业文化的人性
企业文化的人性，是指企业文化对人的塑造。
要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、荣辱与共，关键在于员工能够分享企业成长所带来的好处、益处。只有在这钟企业文化下，员工才能够真正感受到成功的喜悦和乐趣，也才能表现出爱岗敬业、努力拼搏的精神，企业才真正被员工所热爱、所维护。
企业文化的建立和重塑，是管理层对人力资源管理的核心任务，关系到整个企业组织系统的运行和发展。而在企业文化建设中，首先是每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我塑造，这关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念。它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或是一种习以为常的不需要思考就能够表现出来的东西，一旦违背了它就感到不舒服，而且这些思维模式和行为模式还应该在新老员工的交替过程中具有延缓行和保持性。一个优秀的企业，就是要创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进全体员工奋发向上的心理环境和工作环境、一个能够积极地推动企业改革和发展的企业文化。
企业文化的不同，导致了企业风格的不同，企业未来发展趋势的不同。随着经济全球化的进程，企业面临着日益激烈的竞争。我们应该认识到：成功的企业必然得力于成功的企业文化。因为先进的企业文化培养塑造了一批先进的员工，企业更具有生命力，更能适应激烈的竞争。
由此来看：优秀的企业文化应成为员工待遇的一部分。首先，企业的决策者要深刻地领会到，企业文化建设的完善与否直接关系到企业人员的结构、战略的实施、效益的好坏。其次，企业决策不但要使员工深切地体会到有形的待遇，比如工资、福利、权利、股份等，而且要领会到优秀的企业文化能够促进员工自身的增值，是面向未来的无形资本。总之，企业领导者本身应该看到营造优秀的企业文化对企业完善新的价值体系的重要性。企业文化只有重在对人的塑造，全体员工对企业的认同感、归属感才能得以实施。
在不同的企业发展阶段和特定的市场阶段，企业竞争可以分很多层次。比如，在市场供应不充分和企业发展阶段初期，企业的核心竞争力就是质量一个因素。所谓“酒香不怕巷子深”，只要达到一定的质量标准，产品是不缺销路的;随着市场的发展，那些同时具备销售特长的企业可能会崭露头角;而到了一定阶段，市场又会特别青睐那些具有科技研发、创新能力的企业;但随着社会技术水平的不断提升，产品日益趋向于同质化的时候，品牌则成为主导的市场力量。当市场发展到充分竞争和企业素质高度趋同的时候，经过大浪淘沙般的洗牌之后，市场则会成为各方面都很优秀的几个企业之间的竞争。那么这个时候，企业间的竞争取决于什么呢?
在中国历史上，有多次被当时的外族侵入甚至控制政权的时代，最近的一次是满族对中原的控制而建立的清朝。一个少数民族控制了汉民族为核心的国家，这到底是谁的胜利呢?在当时看，当然是满族的胜利而汉族的失败。但是从长期看却是汉文化的胜利。清朝建立不久，就开始接受汉文化的影响，并逐渐有意地学习汉文化，到了清朝的鼎盛时期，其实除了服饰和发式外，文化已经基本成为汉文化了。我们可以由此得到启示，企业之间的竞争最终也将上升为企业文化的竞争，而企业的成功最终必然是企业文化的胜利。企业文化的竞争并不是你死我活，而是相互融合，或者说是强势文化吸纳弱势文化的先进因素，从而成为一种新型的企业文化。
汉文化其实就是这样一种非常强势的文化，历史上有多次大的文化融合，其结果都是汉文化成为主导，而其他文化只能成为汉文化的附庸或者某种因子。发展到今天，汉文化已经在自身的发展轨迹上吸收了不同的文化营养，完成了多次民族文化的大融合，从而形成了“中华文化”。我们从这些历史事实中可以看到，无论任何外族文化与汉文化竞争，其最终结果还是要被汉文化所融合。
我们关心的是，什么样的企业文化才是“强势”的企业文化呢?这一点，我们可以通过对汉文化发展历程的研究而得到启示。汉文化之所以具有强大的生命力，正是因为汉文化自身所具有的适应性和包容性。我们知道，中国有五千年的文明，但文化的第一次繁荣却是在春秋时期。正是在那个时期，中国出现了百家争鸣，学术高度发展，产生了多种富有特色的学说。那个时期不仅是中国哲学文化的集成、交锋，同时也是一种洗礼。但在汉朝兴起不久，春秋时期所形成的儒家学说逐渐成为政治、社会的主流思想。这是符合优胜劣汰自然法则的历史选择。也可以说，历史选择了当时最具有适应性的民族文化，那就是儒学。千百年来，以儒学为核心的汉文化始终是各个朝代的主流文化。尽管在这个过程中儒学也在各个朝代的初期都遭到严酷的打击，但由于儒学本身的适应性和包容性而最终继续占据着上风。实际上，如果没有汉文化的适应性和包容性，今天的汉文化只不过还是初期的汉文化，而实际上汉文化已经远远走过了它的儿童期，在吸收了众多的文化因素后而成为一种更加具有适应性和包容性的“中华文化”。
从中华文化的发展历程中，我们也可以看到塑造适应性企业文化的几个阶段，其必然是养成、提炼、吸收和再养成的循环过程。在企业发展初期，企业文化是不鲜明的，甚至是混乱的。这个时候正如中国的春秋时期，不同背景的投资者、员工在思想上表现着各自的个性。但随着企业家的引导，带有企业家自身特点的文化将成为主流。这个过程就是企业文化的养成过程，这个过程既有任其自然的因素，也有企业家倡导的力量;在企业家的个人文化与企业各种文化的交流、碰撞过程中，相互融合成为主要因素，最终符合企业愿景的企业文化逐
渐明晰起来，这时候就需要进行提炼，其实也是选择的过程。提炼阶段是企业文化成型的关键阶段，这时候既有企业发展的自我扬弃，也有企业家的主观选择;企业文化一旦形成，就进入发展阶段。所谓发展其实就是在不断吸收社会文化因素的过程中进行企业文化的自我调整。所以企业文化不是一成不变的，而是在保持“一以贯之”的前提下不断适应社会文化的发展变化。这个过程同时体现了文化的适应性和包容性。
在揭示世界大国崛起的原因时，英国首相丘吉尔说：“我宁可失去一个印度，也不肯失去一个莎士比亚。”正是这种理念产生了第一批世界大国;而之后大国之间的竞争焦点则成为国家体制的竞争，拥有适应性体制的国家成为经济大国;目前，谁能够保持大国地位则取决于以科技创新为核心能力的国家综合实力。研究者还展望，未来的国家竞争较力点将是什么呢?普遍的认识是，还是要回到文化层面的竞争。法国前总统吉斯卡尔·德斯坦说：“一个具有伟大文化传统和智慧的文明大国的崛起，对我们全球是有好处的。”这种“好处”是什么?其实就是文化对全人类的影响，对人类文明的贡献甚至控制。难以想象，一个国家的文化对全人类产生深刻影响并且被广为接受的时候，这个国家将会是怎么样的一个超级大国!
企业之间的竞争在经过产品、市场、科技、品牌等的竞争阶段后，最终也会归结为企业文化的竞争。在企业兼并失败的案例中，往往能够发现最终的企业文化的难以融合而引发的不可调和的矛盾;而成功的国际化公司的全球化战略实施过程，实际上也正是企业文化甚至是国家文化的传播、渗透过程。当前，全球化趋势日益明显，世界各国、各民族文化丰富多样，对那些志向远大、致力于国家化发展的公司而言，具有高度适应性和包容性的先进企业文化，将成为其参与国际竞争的最后也是最有力的王牌。
中小企业不可或缺的三种文化
谈论企业文化的书籍和文章不说是汗牛充栋，也是数不胜数。特别对中小企业来讲，看到企业文化要建立愿景、价值观、使命、理念、信条、准则等诸如此类的文化要素，就有点犯晕。老以为，非得请个把专家制定个类似《华为基本法》的东西才叫正儿八经的建立了企业文化。退而求其次，也要把企业的文化天马行空、洋洋洒洒、大书特书的编写出东西来，最好能建立个《文化手册》什么的就更好了。编好了这些东西，企业就可以一本正经、正襟危坐地说自己有“文化”了。大多时候，文化是被企业“神化“了。文化成了神坛上的朝拜物，需要的时候，拿出来念一下、拜一下，不需要的时候就束之高阁了。
对大多数发展中的中小企业而言，奢谈企业文化对企业没有任何裨益，企业文化急需走下神坛，文化不应成为企业员工的朝拜物，而应成为员工的每天都在践行的行为习惯。对企业文化的一种定义就是企业文化是企业全体员工想事情和做事情的行为习惯。中小企业的企业文化应该是简单有效的，是来界定和规范所有员工的行为习惯的。
中小企业应该具备什么样的企业文化呢?根据企业性质的不同、老板、创业者的不同、企业所在地、环境的不同，企业发展阶段的不同，企业员工背景、构成的不同，企业文化是因“企”而异、百花齐放的。虽然千差万别，但也有规律可循，笔者多年中小企业从业的经验总结认为，中小企业应该具有不可或缺的三种文化。
第一种文化是顾客第一(顾客满意)的文化，一切为市场服务，一切服务于市场的文化。企业之所以能生存是因为有顾客的存在，企业生存和发展的根本是不断地创造顾客和满足顾客。这个道理非常简单。好像不用特别强调。但在企业内部本位主义、官僚主义、自我中心、
推卸责任、互相扯皮、不负责任的现象却屡禁不止。这些都是现代企业组织和架构下，不可避免的问题，特别是企业发展越大，人员越多，组织机构越庞大，这些问题就更突出、更明显。就像人体内的细菌，既有有害细菌也有有益细菌，健康的人是有益细菌占了上风、成为主流或者保持均衡，生病的人是打破了平衡，有害细菌占了上风。所以企业长期而艰巨的任务就是要营造顾客第
一、顾客满意的企业文化。要让员工时刻牢记顾客想什么，顾客需要什么，我能为顾客做什么，如何达成和超越顾客的期望等。
第二种文化是速度的文化。大多数中小企业在市场竞争中都处在相对弱势的地位，都与强者有较大的距离和差距。要想成为一流的品牌和企业，要想在市场竞争中与强争锋，都需要速度作为支撑，用速度去冲击规模。这要求企业所有员工都要对市场能快速反应，马上行动，现在做、马上做、立即做、做好、做到位，在高速度创造的时间差里逐渐追赶和超越竞争对手。中小企业最忌讳的就是本来自己是只兔子，但行进的速度却如大企业一般的骆驼。像IBM似的超大企业都要让大象跳舞了，遑论一只兔子如果没有速度，还能生存和发展吗?
第三种文化就是创新的文化。中小企业相对来讲，缺这少那，资源相对匮乏，短板特别多。如果“等靠要”的话，只能自寻死路。所以，中小企业要“不走寻常路”，要守正出奇，要不断地创新，用创新行为来代替各种不足，逐渐建立自己的优势，在竞争中占据主动，不断积累实力，才能最终发力。创新并不难，只要全员都有创新的意识，企业有创新的氛围，对创新有鼓励激励的措施，创新活动就会像源头活水，汩汩流淌。
中小企业，要脱下企业文化华丽的外衣，让文化走下神坛，让文化简单、有效，让上述三种不可或缺的文化融入员工的血脉，成为全体员工自动自发的行为习惯，文化才能爆发它应有的巨大能量!
成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业治理的重要部分，更是企业的核心竞争力。关键词：企业文化;民营企业前言：从1988年开始，哈佛商学院就把“当代影响企业发展业绩的重要因素”作为重点研究课题。1992年，约翰·科特教授和同事詹姆斯·核斯克特教授出版了专著《企业文化与经营业绩》，在该书中，科特总结了他们1987—1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究，证实企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，他们认为：“一个企业本身特定的治理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因”。并且预言，在近十年内，企业文化将成为决定
一、当前民营企业现状也许这些年大家对那些倒下去的民企还记忆尤新，比如巨人倒下、三株枯萎、飞龙落地、标王折翅、小霸王别姬„„这些失败的民企现在还有人拿它当歌谣，广东省民营企业文化协会顾问、广东省人民政府文史馆名誉馆员陈健说，有关人士猜测中国民营企业有60%在五年内破产，有85%将在10年内消失，就目前而言，我国民营企业平均寿命只有2。9年。有人认为，民营企业迅速消亡的原因主要在于缺乏有效的组织构建，没有建立职业化的治理队伍;但陈健认为，民营企业内部没有形成与设备现代化、治理现代化相适应的企业文化理念和企业文化氛围也是一个非常重要的原因，企业员工在经营活动中没有与企业形成共有的价值观念和行为准则。而作为企业，应该更加注重人文的东西，注重人对企业的重要性，而不仅仅是技术设备的先进性，企业文化就显得分外重要。
二、企业治理核心的演进从世界范围来看，20世纪企业治理的核心经历了三个重要阶段。第一阶段是战后50-60年代，伴随着系统论、控制论、信息论等新兴学科的相应产生，以组织治理为特征的治理科学理论应运而生，那时企业治理的核心是人、财物的治理。行为科学和治理科学理论的应用成效显著，国内劳动生产率大大提高，新的技术发明涌现，企业规模越来越大，美国成为其实的头号经济强国。但是，行为科学无法克服治理理论的弱点，治理科学过分追求理性，对作为企业主体的人没有给予。20世纪70年代是企业治理核心演进的第二阶段，其主要特征是以“战略治理”作为治理核心。“战略治理“要求企业以整体和长远利益出发，就经营目标、内部资源及其同环境的积极适应等问题进行谋划和决策，并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施。到了20世纪80年代，企业治理的核心进一步演进到以“企业文化”为治理核心。这次转变的背景是日本企业的异军突起。学者对日本企业与美国企业进行了比较研究，发现了美国企业更多地重视企业技术、制度、规章、组织机构、财物分析等“硬”因素在企业治理中的作用，而在日本企业的治理过程中，企业目标、宗旨、信念和人的价值观等软的因素则相对更为突出。1980年到1981年间，美国治理界连续出版了几部专门研究企业文化的论著：《Z理论---美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本企业治理艺术》、《企业文化---企业生存的习俗和礼仪》、《寻求优势---美国最成功公司的经验》。四部著作以其崭新的思想、独到的见解、精辟的论述和丰富的例证，令人信服。提出企业文化这一理论体系，成为当时全美最畅销的书目，标志了企业文化理论的诞生，开启了企业治理理论的一个新阶段。企业文化理论的研究成果引起了美国企业界的高度重视，并被广泛应用。一批富有远见的企业家们逐渐达成共识：现代企业间的竞争，是科学技术和经济实力的竞争，更是企业文化力的较量，企业文化建设对于企业的生存和发展具有决定性的意义。企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，重视各级治理人员领导艺术公司的经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。
三、企业文化的再定位
在感性层次上，我们对企业文化并不生疏。有些名营企业主一提到“企业文化”，就振振有词的说，他的企业在文化建设方面是如何如何的投入的，是如何如何的有“文化”的，比如有多少篮球场，有多少文艺汇演，有多少文体人才，有多少文娱项目的投入经费„„
在深圳“康佳”总部，当你听到“以领先国内，赶超世界为目标”的晨读，绝不会将之仅仅理解为一种形式。对此想起曾经报到过的一个企业，该企业上万职工来自全国各地，企业在宿舍区建了一个报廊，在报廊里从黑龙江日报、四川日报、海南日报到浙江日报，全国各大省区的主要报刊在报廊里都有，而且天天更新，那些背井离乡在珠三角打工的打工仔打工妹们天天都能获知家乡当天的信息。也许报廊和报纸不是企业文化，而天天更新各大省区的报纸的举动就是企业文化。事实上，在中国企业静静将脑袋伸出国门的时候，企业文化也已经在优秀的企业中扎下了根。但是，我们仍有必要在这个新世纪里，对企业文化重新做一个全面而深刻的诠释。前几年，我们更多地将企业文化的焦点定位在企业的外在形象和治理风貌上，这的确取得了卓越的成效，提高了企业的治理水平，增加了企业的经济效益。如红河卷烟厂，10多个企业机构掩映在3万平方米、150多种花和树的园林之中，全厂找不到一个“严禁”、“禁止”的告示牌。还有很多企业修正了“仪表”，包括企业标识、员工自律条例、企业之歌等方式，如海信集团和长虹集团。然而必须熟悉到，企业文化不仅代表了企业的精神风貌，更应该蕴涵企业的指导思想和经营哲学。因此，除了企业形象外，它还代表了企业的价值标准、经营理念、治理制度、思想教育、行为准则、职业道德、文化建设。较为超前的企业，能够将企业文化扩展到“以人为本”的育人层次，如海尔，不仅对人进行物质上的关怀，更立足培养员工“自我实现”的文化理念，从高层次上实现“以人为本”;也有个别企业能够使企业文化与企业制度磨合，如海信集团，对于公司治理有两条重要纽带：其—是资本，其二便是文化。在肯定它们同时，也要看到即使是这些企业，也并没有形成一个适应外部环境的价值体系，在企业指导思想和经营哲学等很多方面，企业文化的作用还不够，而这些方面恰恰构成了企业文化建构中的核心问题。企业文化由于具有上述特点，它作为一种治理手段对企业发展有重要作用：即是企业员工在经营活动中共有的理想信念、价值观念和行为准则，它包括两个层面，一是以企业的价值观为核心的理念层面;二是制度和行为层面。对内它能激励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神;对外它有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。同时它也是企业进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企业对环境适应能力的支柱。
四、现代企业文化的五大特征： 速度文化
由于互联网的普及，现代企业的竞争越来越表现在人才和时间上的竞争。人才流动强度和速度越来越快，新产品的研制时间越来越紧，新产品的生命周期越来越短，而顾客不但需要产品具有良好的性价比，而且期望通过互联网得到“零”交货期或瞬时服务。这就要求企业的每一个人都要树立良好的时间观念，在治理时间上做到练习有素。学习文化
近十年来，人类的知识大约是以每3年增加一倍的速度向上提升。知识总量在以爆炸式的速度急剧增长，老知识很快过时，知识就像产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和生命周期受到最严厉的挑战。据初步统计，世界上IT企业的平均寿命大约为5年，尤其是那些业务量快速增加和急功近利的企业，假如只顾及眼前的利益，不注重员工的培训学习和知识更新，就会导致整个企业机制和功能老化，成立两三年就“关门大吉”!IBM、HP、Cisco和联想、TCL等企业成功的经验表明：培训和学习是企业强化“内功”和发展的主要源动力。只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的知识结构，才能对付这样的挑战，在竞争中始终处于不败地位。
创新文化
创新文化就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则。从制定企业中长期发展战略、市场定位、年度营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制定和选择多套应变方案。因为新经济的特征之一就是创意经济，根据客户和市场的需求在产品、技术和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。虚拟文化
新经济的主要特征之一就是在企业的各种资源中，无形资产所占的比例越来越大于有形资产。虚拟文化可理解为通过技术监督局、专利局、互联网和其他媒体使无形资产增值的人文环境，例如企业的知识产权、专利、网页和广告宣传等。虚拟文化使得企业的运作具有法律保障和灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等特点，并为企业带来大量的有形资产。融合文化
现代企业竞争模式从过去的恶性竞争逐步转向既竞争又合作的新型“竞合”关系，要求企业必须不断融合多元文化。这种融合多元文化、合作文化和共享文化的集合，使企业能够突破看似有限的市场空间和社会结构，实现优势互补的资源重组，做到“双赢”乃至“多赢”。在最近两年以来，市场活动中经常可以看到这样一种情形，某项目如智能化住宅小区的建设项目，由于规模太大，涉及面广，任何一个企业都无法独自完成，所以业主先将整个工程划分为若干个子项目分别招标，再将中标的几家企业优化组合，共同完成，只有善于“竞合”的企业才能中标做大。
五、企业家在构建企业文化中的突出地位
在企业文化的建设中，企业家的文化素质类型，往往决定着企业文化的类型。企业形象是企业文化的载体，与企业生死攸关;企业治理者是企业形象的雕刻者和塑造者，“是任何企业最根本、最宝贵的财富”。我们知道，文化是多元化的，因此评判企业文化也并没有一个统一的尺度，尤其不可能简单用“好”与“坏”衡量。在这种情况下，企业家的个人信仰往往与企业文化的定位有着密切关系。“儒商”陈荣珍就是一个典型。在这个竞争激烈的商海中，他将儒雅的人格引入了“荣事达”集团之中，使“荣事达”形成特有的“和商文化”。他说：“都认为现代市场如同战场，我不这么看。我认为市场经济如同球赛，总会有输有赢，输了有什么关系?练好内功，还有下一场比赛。”“荣事达”在他的带领下坚持“和气生财”的经营理念，1997年推出《企业竞争自律宣言》，1998年推出了《市场竞争道德谱》，1999年又首倡设立“中国企业公平音竞争日”这些行动的核心就是不仅要处理好“荣事达”与上游企业和经销商的关系，还要处理好与同行业企业的关系，避免恶性竞争。优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列。柳传志就十分重视联想集团的企业文化建设。联想文化包括：讲贡献、讲效益的价值观;跻身于国际市场的共同理想;同舟共济、协同作战的整体意识;求实进取、拼搏创业的公司精神;高技术企业的社会形象。尽管联想文化在企业战略中体现的力度还不够，但其全面性已经值得我国很多企业学习。类似像荣昌集团总裁倡导的荣昌“五自”企业文，海尔张瑞敏提出的“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”“日本治理+美国治理+中国传统文化中的治理精髓=海尔治理模式”这些企业文化都有可圈可点之处，以及代表着经济产业的网络公司，不仅在治理上直接吸取了国外优秀企业治理理念，而且在企业文化的建立过程中标新立异，积累了发展的动力。如：搜狐——“足及生活每一天”、网易——“网聚人的力量”。
然而从整体上说，我国企业家中熟悉到企业文化重要性的还太少，有能力建设好企业文化的更是少之又少。即使在比较成功的企业当中，在企业文化的定位、企业文化的创新机制、企业文化与企业制度的磨合等方面，也存在这样那样的问题。中国企业家是企业文化建设的首要主体，也就肩负着企业文化在落后的土地上重新构建的重任。
六、建设企业文化对民营企业的重要性成功的企业文化能够对企业的发展产生有利的影响。
就短期影响来说，它所造成的对员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难关，从而带来企业经济效益的回升;从长远发展来看，企业文化对于一个企业的成长壮大更是起到了极大的作用，虽然这种作用经常看起来并不是很直接，但却在潜移默化中发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。因为企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，所以好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业治理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的聪明，协作的精神，新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。企业文化导向下的人力资源治理会使人力资源治理更加有效率，二者是一个互相促进的治理活动。良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形成一个和谐向上布满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模拟性，是企业品牌的内涵。在现代经济中，消费者选择某个企业的产品，某种程度上也是选择该企业的文化，表示他对某种文化的认同。比如选择麦当劳就是选择一种美国式的开放、自由、快捷、轻松;购买索尼产品的人，认同的是一种日本式的精巧、创新;而喜欢奔驰的人所倾慕的则是德国式的严谨、精细、气派和古典。因此，企业文化相当于企业的标签。受欢迎的企业文化使企业赢得了客户，也就赢得了竞争。
美国盖洛普咨询公司通过研究发现，决定企业核心竞争力的因素，有三大方面：一是顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小;二是员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小;三是品牌影响度的高低和大小。而决定企业这三方面状况的正是企业文化。受欢迎的企业文化使企业赢得了客户，也就赢得了竞争。
七、民营企业建设企业文化的几点建议
(一)要杜绝企业文化中的狭隘观念。企业文化固然成型于某一企业，但也要与民族优秀的文化相结合，更重要的是符合社会的价值观念，得到民众的广泛认可。前几年的保健品市场涌现了一些大型企业，但其中很少有能够站在民族和社会的高度来建构企业文化，很少有能够将企业文化与“全民健康”、“社会保健意识”等问题相连。这些企业中可能有一些已经形成了激励员工努力工作的企业文化，并使企业效率得到提高，但它们的企业文化是狭隘的，仅仅实现了企业文化有关增强企业效率的内部职能，却远未实现用文化体现企业形象的外部职能。这样的企业难以在人们心中留下深刻而长久的美好形象。
(二)防止企业无形的文化与有形的治理制度发生碰撞。我国许多企业家都存在企业文化与企业制度互不相关的错觉，有些企业家抱着“理想主义”甚至“空想主义”的心态去建设企业文化，完全脱离企业制度的要求，最后的结果是企业文化自我创新能力的丧失和企业制度运行的低效率，文化与制度发生了内耗。事实上，企业制度与文化是紧密相连的，现代化制度本身是一个空壳，人的执行使其具有了客观和实际的意义。而人在执行过程中的心理、态度、行为方式正是与企业文化息息相关。没有文化的制度是僵化的，没有制度的文化也是不合实际的。
(三)一个企业要在激烈的市场竞争中获胜，就必须研究市场、研究顾客，迎合顾客的心理，实现产品的本地化取之于本地，用之于本地，才能得到当地顾客的认同，更深一层地融入本地，得到更丰厚的回报。以人为本，员工是企业的核心，这一企业文化价值理念越来越成为
企业的共识。员工是企业产品的生产者，企业产品要做到真正本地化，人才的本地化应首当其冲。公司文化的当地化包括建立清楚的公司目标和招聘规范，建立培训和整合体系，提供公司内部支持。塑造企业文化要注重结合自身实际情况，“定位”准确，形成独具特色的模式我国的企业一直有着学习楷模的好传统。因此，很多企业开始学习国外大企业的企业文化。学习应该注重我们应该学习的是什么。可惜的是，很多企业并没有真正学习到企业的精华，只是学习到表现的华丽用语。不仅仅是模拟国外企业的企业文化，而且国内企业也是互相模拟。所以也就出现了我国很多企业的企业文化大都拥有一样的词汇：“团结、求实、创新。。。”这样一个尴尬的局面。塑造企业文化至少要考虑以下因素：行业特征、企业家特质、国内国际企业文化新潮、追求独特模式、长期形成等。最忌流于形式、趋于雷同。要做到有的放矢，因地制宜，因时而异。建立统一的企业文化，营造人才兼容环境
营造人才兼容环境，可以规避风险，激活竞争，创造效益。反之，人才兼容环境的缺失，会造成人为的厚此薄彼，影响企业协调，从而危及全局。就拿联想集团来说吧，联想让产品开发者上主席台介绍产品，担任形象代表。给每个员工都压上略重于现有能力的担子，并经常性地变换工种，让最好的工人来搞技术，让最差的技术人员去当车间工人，打破界限，能上能下，使每一个员工的潜能都得到最大程度的开发，实现人尽其才。提高绩效与培养人才 重视人力资源，善于运用激励手段。公司的报酬决策有三个要点：
1、重视职工需要安全感和职业保障的心理需求;
2、报酬必须有很强的刺激性和鼓励性;
3、对非凡值得嘉奖的职工一定要锦上添花。公司要建立一个自下而上了解职工工作情况，并结合职工工作性质、职位、工作经验等合理作出正确评价的系统。这个系统用以衡量职工的工作绩效，然后据此给予适当报酬。公司不但注重物质鼓励、还要注重精神鼓励手段。
(七)企业文化要注重在延续中整合和发展。延续指的是企业文化在企业领导者更替过程中保持稳定，防止企业形象不稳定对企业造成的伤害;整合指的是企业文化要随变化着的社会环境、文化气息、企业制度而变化;发展指的是企业文化的内容要不断充实，追赶甚至领跑于社会文化。在这一个过程的三个特征中。要果断杜绝企业文化的内部冲突。成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业的核心竞争力。如今的社会，形成好的企业文化、受欢迎的企业文化已经成为全球各大企业所追求的目标。中国的企业同样要跟上时代潮流，充分发挥企业文化的作用，在竞争中取胜。
一、企业安全文化的形态与对象
企业安全文化建设是近年来安全科学领域提出的一项企业安全生产保障新对策，是安全系统工程和现代安全管理的一种新思路、新策略，也是企业事故预防的重要基础工程。安全文化是一个大的概念，它包含的对象、领域、范围是广泛的。也就是说，安全文化的建设是全社会的，具有“大安全”的意思。但是我们企业的安全生产主要关心的是企业安全文化的建设。企业安全文化是安全文化最为重要的组成部分。企业安全文化与社会的公共安全文化既有相互联系，更有相互作用。
1.企业安全文化的形态体系
安全观念文化：当代我们需要建立预防为主的观念、安全也是生产力的观点、安全第一的观点、安全就是效益的观点、安全性是生活质量的观点、风险最小化的观点、最行之有效安全性的观点、安全超前的观点、安全管理科学化的观点等，同时需要树立自我保护的意识、保险的意识、防患未然的意识等。
安全行为文化：行为既是时代文化的反映，同时又作用于和改变社会的文化。现代工业社会，我们需要发展的安全行为文化是：进行科学的安全思维、强化高质量的安全学习、执行严格的安全规范、进行科学的安全指挥、掌握必需的应急自救技能、进行合理的安全操作，等等。安全管理(制度)文化：从建立法制观念、强化法制意识、端正法制态度，到科学地制定法规、标准和规章，严格地执法程度和自觉地执法行为等。同时，管理文化建设还包括行政手段的改善和合理化、经济手段的建立与强化等等。
安全物质文化：物质是文化的现体，又是文化发展的基础。生产中的安全物质文化体现在：一是生产技术、生活方式与生产工艺的本质安全性，二是生产和生活中所使用的技术和工具等人造物及与自然相适应有关的安全装臵、用品等物态本身的可靠性。
2.企业安全文化的对象体系
从对象的角度看，企业安全文化的对象体系包括法人代表的安全文化、企业生产各级领导的安全文化、安全专职人员的安全文化、职工的安全文化、职工家属的安全文化。其中，企业法人的文化素质中应该建立的观念文化有：安全第一的哲学观、尊重人的生命与健康的情感观、安全就是效益的经济观、预防为主的科学观。
二、企业安全文化建设的体系
1.企业安全文化建设体系
企业安全文化建设的体系考虑：
2.企业安全文化建设系统工程
企业安全文化建设系统工程考虑：
三、企业安全文化建设模式
企业安全文化建设的模式可设计成如下10大类模式，每种模式可采用定期组织操作或非定
期组织操作的方式进行。若定期组织操作，它就可能成为安全宣传月、安全教育月、安全管理(法制)月、安全活动月、安全科技月、安全检查月、安全总结月等。若非定期组织操作，每一种模式就可能成为企业安全文化建设的一项经常性工作，需常抓不懈。
在应用上述企业安全文化建设模式时，需要认识到：
(1)关于企业安全文化建设实践与预防事故的关系
(2)对于安全文化建设与事故预防的关系，应建立如下观点：
①企业安全文化建设是预防事故的一种“软”对策，它对于预防事故具有长远的战略性意义; ②企业安全文化建设是预防事故的“人因工程”，以提高企业全员的安全素质为最主要任务，因而具有保障安全生产的基础性意义;
③企业安全文化建设通过创造一种良好的安全人文氛围和协调的人机境关系，对人的观念、意识、态度、行为等形成从无形到有形的影响，从而对人的不安全行为产生控制作用，以达到减少人为事故的效果;
④由于安全文化建设是一项基础性、战略性的工程，这需要我们从长计议、持之以恒，急功近利、半途而废是不可取的。
(3)现代安全文化建设的新特点
人类的安全文化发展可划分为三个大的发展阶段。工业革命前，可称为古代的安全文化，其特点是宿命论、被动型的;工业革命至本世纪80年代，可称为近代的安全文化，其特点是系统论、经验型的;从80年代后期，学术界正式提出安全文化概念以来，可称为现代的安全文化，其特点是本质化(人物本质安全)、预防型的。同时，现代安全文化建设还具有如下新的特点和意义：
①从安全原理的角度，在“人因”问题认识上，现代安全文化对人的安全素质具有更深刻的认识，即从知识、技能和意识等扩展到思想、观念、态度、品德、伦理、情感等更为基本的素质层面。
②安全文化建设要解决人的基本素质，这必然要对全社会和全民的参与提出要求。因为人的深层的、基本的安全素质需要从小培养，全民的安全素质需要全社会的努力。实施人类安全对策，实现人类生产、生活、生存的安全目标，必须是全社会、全民族的发动与参与。因此，现代安全文化建设需要大安全观的思想。
③安全文化建设包含安全科学建设、发展安全教育、强化安全宣传、提倡科学管理、建设安全法制等精神文化领域，同时也涉及优化安全工程技术、提高本质安全化等物质文化方面。因此，安全文化建设对人类的安全手段和对策具有系统性意义。
(4)现代企业安全观念文化的更新
观念文化是管理文化、行为文化和物态文化的根本和前提。显然，很多传统的安全观念已经不适应现代社会的要求，这就需要我们建立新的适应社会主义市场经济体制的安全观念。企业生产领导和职工应建立的现代安全观念有：安全第一的哲学观、安全也是生产力的认
识观、安全表征人类生存质量的效益观、安全具有综合效益的价值观、设臵合理安全性的风险观、人机环境协调的系统观、本质安全化与预防为主的科学观、遵章(法)守纪的法制观、珍惜生命与健康的情感观等。
四、企业安全文化的发展及状况
企业安全文化建设是近年来安全科学领域提出的一项企业安全生产保障新对策 ，是安全系统工程和现代安全管理的一种新思路、新策略，也是企业事故预防的重要基础工程。
企业安全文化是企业安全活动创造的安全生产及劳动保护的观念、行为、环境、物态条件的总和。对于现代的安全系统工程，企业的事故预防不仅充分依靠安全技术、安全工程设施等安全的硬手段，更需要安全管理、安全法制、安全教育等安全科学的软技术。但是，过去尽管做了很多工作，采取了很多措施，工业社会还是经历着各种各样的事故痛苦，特别是像核工业这样的高技术。在经过深刻的反省和系统科学的分析后，人们发现，在安全文化提出之前，我们在事故致因的认识中，对于“人因”的认识还存在着深层次上的欠缺，这就是：在常规认识到的人的安全知识、安全技能、安全意识以外，还应正视观念、态度、品行、道德、伦理、修养等更为基本和深层的人文因素和人文背景。这些因素的全面归纳，就是人的文化，人类的安全文化，她全面、深刻地影响着人的观念、思维和行为，从而形成客观的物态和环境的安全质量。由此，要保证人的行为、设施和设计等物态和生产环境的安全性，需要从人的基本素质出发，即建立安全文化建设的思路、策略，进行系统的安全文化建设。17世纪前有人类 远古的安全文化，其特征是宿命论与被动型;工业革命至本世纪80年代，产生了近代的安全文化，具有系统论与经验型的特点;本世纪80年代以来，发展了现代的安全文化，形成了本质论与预防型的安全文化特征。
企业安全文化建设的内涵及具体的工作方式，使企业实现安全生产的行动中，又添新的对策和手段。安全文化建设除了关注人的知识、技能、意识、思想、观念、态度、道德、伦理、情感等内在素质外，更重视人的行为、安全装臵、技术工艺、生产设施和设备、工具材料、环境等外在因素和物态条件。并具有新的意义：
(1)从安全原理的角度，在“人因”问题的认识上，具有更深的认识和理解，这对于预防事故所采取的“人因工程”，在其内含的深刻性上是新的突破;
(2)要建设安全文化，特别是要解决人的基本人文素质的问题，必然要对全社会和全民的参与提出要求。因为人的深层的、基本的安全素质需要从小培养，全民的安全素质需要全社会的努力。这就使得对于实施安全对策，实现人类生产、生活、生存的安全目标，必须是全社会、全民族的发动和参与，因此，在人类安全活动参与面的广泛性方面，是一个新的突破。
(3)安全文化建设具有的内涵，既包容安全科学、安全教育、安全管理、安全法制等精神的领域，同时也包含安全技术、安全工程等物质领域。因此，在人类的安全手段和对策方面，安全文化建设更具有系统性。企业安全文化建设是企业预防事故的基础性工程，其意义表现在：具有保障人类安全生产和安全生活的战略性意义;具有安全手段的系统性：不仅包括安全宣传、
文艺、管理、教育、文化、经济等软手段的建设，还包括安全科技、安全工程、安全设备、工具等硬技术的建设，因此具有综合、全面性和可操作性的意义。
五、企业安全文化的范畴
(1)企业安全文化的形态体系：安全的观念文化;安全的行为文化;安全管理(制度)文化：安全的物质文化
(2)企业安全文化的对象体系：对于企业有法人代表的安全文化;企业生产各级领导的安全文化;安全专职人员的安全文化;职工的安全文化;职工家属的安全文化。
(3)企业安全文化的领域体系：企业的安全文化建设，涉及的领域分为：企业外部社会领域的安全文化：如家庭;社区;生活娱乐区等方面的安全文化。企业内部领域的安全文化：厂区;车间;岗位等地区的安全文化。(安全文化网)
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