企业课题激励绩效管理论文

摘要：本文首先对激励相关理论知识进行了简要概述，然后分析了我国中小企业专业技术人员激励现状并列举了存在的问题，根据这些问题提出了完善我国中小企业技术人员激励手段的对策，为助力我国中小型企业快速健康的发展提供理论依据。今天小编为大家精心挑选了关于《企业课题激励绩效管理论文 (精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

企业课题激励绩效管理论文 篇1：

建立企业有效的激励机制

【摘要】人力资源是企业成败以及可持续发展的关键资源和决定因素,企业员工激励管理则是现代企业人力资源管理的核心和精髓。激励理论自上个世纪初就成为西方管理研究的热点,并不断发展至今。本文旨在通过学习和探讨当今世界著名激励理论的基础上,结合我国企业管理现状,进一步探讨如何在我国企业管理过程中逐步建立有效的员工激励机制。

【关键词】激励 激励理论 激励原则 激励机制

21世纪是竞争白热化的时代,随着经济全球化的不断推进和知识经济的飞速发展,人才随即成为企业成败与否、发展与否的关键资源。由于人在企业中扮演了主体与客体双重角色,人既是企业可管理和使用的资源,同时又拥有企业“资金、物资与信息”等物质资源的操纵权,人力资源成了企业管理的核心因素。那么,如何才能充分使用好企业有限的人力资源呢?本文将探讨“如何建立企业有效的激励机制”。

1 员工激励在企业管理中的重要作用

有效的员工激励对一个企业来说能起到什么作用呢?

员工激励是现代人力资源管理的核心,是企业管理功能的精髓,在企业管理中具有重要的作用,主要体现在以下几个方面:

1.1 有利于企业目标的实现

企业是以赢利为目标的组织,企业目标的实现需要包括人力资源、资金、设备和技术等多种因素的支持,但最关键还是人,企业目标需要依托人的行为来实现。著名的美国通用食品公司总裁C.弗朗克斯曾说:“你可以买到一个人的时间,你可以雇佣一个人到指定的岗位工作,你甚至可以买到按时或按日计划的技术操作,但你买不到热情,你买不到主动性,你买不到全身心的投入…”(注释1),但是,企业可以通过激励管理,不断提高人力资源的积极性和主观能动性,从而最大限度地利用好企业所有资源,去实现企业的发展目标。

1.2 有利于开发人的巨大潜能

除了日常所表现的能力之外,人身上还存在着许多尚未发掘出来的能力,这就是潜能。人的潜能是惊人的。根据美国哈佛大学的一位教授詹姆士的一项研究发现:一般情况下,人们只需要发挥21%-30%的能力就能应付自己的工作,但如果给予他们充分的激励,其能力就能发挥到80%-90%,甚至更高,并能在工作中始终保持高昂的热情。(注释2)可以看出,激励能激发人三到四倍于平时能力的潜能,这是一个不小的数字,人的潜能是一个储量巨大的“人力资源库”,而激励正是挖掘人的潜力的重要途径。

1.3 有利于引导企业员工个人目标与企业目标的统一

企业的员工都有其个人目标和需求,这是保持其工作行为的基本动力。个人目标和企业目标之间既有一致性又存在着许多差异,这就产生了矛盾,当个人目标与企业目标一致时,个人目标有利于企业目标的实现,但当两者发生背离时,个人目标往往会干扰甚至阻碍企业目标的实现。这时企业可以通过激励强化那些符合企业要求的行为,惩罚那些不符合企业要求的行为,以个人需要的满足为基本作用力促使个人原有行为方向发生调整和转变,从而引导企业员工把自己的个人目标统一到企业目标之中。

1.4 有利于提高企业员工的社会责任感和自身素质

通过对优秀人物和先进事件的表扬及奖励,对不良行为的批评和惩罚,激励能起到一种示范作用,从而引导企业员工提高自己对企业及社会要求的认识,树立正确的人生观、是非观、价值观。激励还具有激发员工荣誉感和羞耻感、培养员工积极进取心和坚强意志的作用,有利于提高员工的社会责任感和自身素质。

2 如何建立企业有效的激励机制

松下幸之助说:企业即人。(注释3)企业的兴衰,关键在人,企业能否科学的持续发展,在很大程度上取决于是否具备一支高素质的员工队伍。实践经验也告诉我们:每一个成功的企业,必定有一批杰出的员工,员工的素质和激情,是企业前进的根本动力,员工激励,则是动力源泉的发动机,是企业常胜不衰的法宝!

建立企业有效的激励机制必须做到:

2.1 建立企业有效的激励机制必须遵循的基本原则

员工激励是企业管理的重要领域,也是较难掌握的管理课题之一,是一门管理科学,既然是科学就有其规律和方法可寻,员工激励管理想要取得良好的实效,建立健全企业有效的激励机制时就必须遵循以下基本原则:

(1)以人为本原则

激励的人本原则就是要求管理者充分重视人的作用,尊重人的价值,并通过促进人的需要的满足来调动人的积极性、主动性和创造性。这是激励的首要原则,也是企业激励管理应遵循的最基本原则,它是由激励的目的、主体和对象所决定的。

(2)系统原则

企业的激励策略和管理制度要优化组合,在空间上要相辅相成,在时间上要相互衔接,形成一个综合治理的格局以及持续保持员工积极性的良性循环系统。

(3)实事求是原则

实事求是原则包含三个方面内容:一是以企业客观存在的资源为基础;二是必须对企业客观存在的员工需求进行全面的、系统的分析和研究;三是在弄清楚员工需求事实并经过分析研究的基础上,结合企业的特点制定确实可行的员工激励机制。

(4)公平公正原则

公平公正原则要求企业在制定和实施激励制度时做到:1)激励的程度必须与被激励者的功过相一致。2)激励的标准必须做到一致性。3)激励的机会应做到人人均等。4)制定并实施激励时必须民主化和公开化。

(5)物质激励与精神激励相结合的原则

物质激励是指满足员工物质方面需要的激励,而精神激励是指满足员工心理需求方面的激励。根据马斯洛的需求层次理论,越高层次的激励都是精神方面的激励,物质激励必须与精神激励相结合,两者是相辅相成,缺一不可的。

(6)正激励与负激励相结合以正激励为主的原则

所谓正激励就是当员工的个体行为符合企业的需要时,通过奖赏来鼓励这种行为,以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当员工的个体行为不符合组织的需要时,通过制裁来抑制这种行为,以达到减少或消除这种行为的目的。正激励起正强化的作用,是对行为的肯定;负激励起负强化的作用,是对行为的否定。从人性的角度出发,我们应多采取正激励而尽量少用或不用负激励。

(7)激励及时适度的原则

激励有着极强的时效性,即激励只有适时进行才能收到良好效果。激励的程度还必须与被激励者的功过相一致,赏与功相匹配,罚与罪相对应,既不能小功重奖,也不能大过轻罚,要奖罚适度,只有这样的奖励才能起到应有的激励作用。

2.2 建立健全企业科学的、完整的激励管理体系

激励是企业管理最重要也是最难解决的一个课题,这是由激励对象即人的复杂性及其需求的多样性和多变性所决定的,激励涉及企业管理的各个方面,贯穿于企业管理活动的始终,因此,我们必须从企业文化、管理制度、日常激励三方面入手,根据企业不同的发展阶段针对企业各个不同阶层的员工制定相应的激励管理制度,采取不同的激励方法和措施,在企业管理过程中寻求一个系统的、完善的管理方案,摸索出一套完整的、科学的管理机制,建立起一个适合本企业发展的实用型的激励管理体系。

(1)在企业内部树立科学的激励理念,创建和培养良好的激励环境

俗话说,什么样的土壤种什么样的庄稼。在企业管理过程中要想将员工激励做好,就必须创建一个良好的激励氛围,在公司决策层和管理层范围内普及激励和激励管理理论教育,通过学习系统的激励理论进一步了解员工激励的科学规律,树立起科学的激励理念,掌握员工激励的有效方法和手段。与此同时,企业还要在全员范围内进行职业素养教育,特别是职业道德教育,帮助员工树立正确的人生观和价值观,促使员工养成良好的、健康的、积极的阳光心态,在遇到问题和困难时能及时调整心态,进行自我激励,共同营造一个良好的激励环境和管理氛围。

(2)制定一系列科学的、系统的、适用的激励管理制度

俗话说,没有规矩不成方圆。企业需要一系列的规章制度来制约和规范员工行为。做好员工激励工作必须建立一整套由员工共同参与制定并承诺共同遵守的规章制度,这是企业管理的根本和基础。为确保企业激励机制的有效性,企业必须按照以下流程逐步建立激励管理制度:

首先,企业应根据自身条件订立明确的短、中、长期发展目标,并在此基础上建立健全企业组织架构,设立工作岗位体系。

其次,在企业内部全面推行流程化管理,通过科学分解各项工作步骤,建立科学的工作流程,实施规范化管理。

第一步就是要充分了解企业各阶层员工的需求和工作动机,并找出能够激励他们努力工作的各类激励因素;第二步就是要对所收集来的员工需求进行分析和提炼,结合企业发展状况制定出一系列激励管理制度;第三步要将所制定的各项激励管理制度向全体员工进行讲解和培训;第四步就是在各项制度执行的过程中进行适时跟踪,收集员工的意见和建议,分析并总结制度在执行的过程中所暴露的问题,及时修正和完善各项规章制度,以保证激励制度的有效实施。

再次,企业必须依照科学的管理方法制定一系列员工激励管理制度,这些制度应包括:《员工薪酬和福利管理制度》、《员工行为奖惩制度》、《员工晋升管理制度》、《员工在职培训管理制度》、《员工绩效考核管理制度》等。

在制定管理制度时要遵循“以人为本、科学系统、实事求是、公平公正、物质激励与精神激励相结合、正、负激励相结合以正激励为主、奖惩及时适度等六大基本原则,以确实保证激励制度的可行性和有效性。与此同时,企业还应避免以下激励误区:

误区一:激励就是奖励。

误区二:同样的激励可以适用于任何人

误区三;只要建立起激励制度就能达到激励效果

认清以上误区,在制定和实施激励管理制度时应尽量避免犯下同样的错误。

第四,为确保激励机制的有效实施,企业须全面推行目标管理和绩效管理。

我们常说,一个人的志向有多高他就能走多远!这充分体现了目标管理对个人发展的重要性。一个企业如果没有明确的发展目标,就不可能将员工紧密团结起来朝着同一个方向努力,就不可能实现共同的发展目标,因此,目标管理无论对企业还是员工来说都是非常重要的。与此同时,绩效管理在企业管理中也是必不可少的,而且目标管理和绩效管理是相辅相成,相互作用不可分割的。绩效管理必须以目标管理为基础,目标管理又以绩效管理做衡量,两者是相互依存缺一不可的,对员工激励管理有着举足轻重的保障作用。因为目标管理本身就是一种激励手段,有效实施目标管理能激发员工的自驱力,即能从内酬对员工进行自我激励。而绩效管理则是对员工工作目标的达成与否以及其工作表现的优与劣实施有效评估和管理,绩效评估结果是企业履行各项激励管理制度的依据,是对员工实施奖惩的参考。通过对绩效优秀的员工进行物质及精神两方面的奖励,肯定员工的成绩,持续激发其继续向好的动机和热情;通过对绩效考核成绩差的员工从物质和精神两方面实施处罚,以此鞭策后进,不断调整工作状态,逐步改善工作绩效。

2.3 培养优秀的企业管理人才

企业建立起一个完整的激励管理体系和一整套完善的管理规章制度后,就能持续不断地调动员工的工作积极性了吗?答案仍然否定的!仅有管理体系和管理制度远远不够,制度是死的人是活的,健全的激励制度需要人来组织实施,只有通过人的组织与实施才能赋予生机和活力,才能产生效能。

由于企业员工有着不同的个体需求和动机,即使同一人在不同的人生阶段在不同的环境也会有着变化不一的需求动机和行为表现,企业管理者在员工激励管理过程中扮演着举足轻重的角色,各级管理人才须依照公司的各项管理制度,灵活应用正确的激励方法对员工实施激励管理。因此,企业应着力培养并打造一支优秀的管理团队,在企业日常管理过程中及时适度地对其下属进行激励管理。

总而言之,每一种激励管理措施就象一个个网眼,各种措施组合在一起才能构成一张激励之网。单靠一套制度或单一的管理方法都是难以发挥激励有效作用的。我们必须在全公司范围内树立健康的、积极向上的企业文化,创建一个良好的激励环境,建立健全企业管理的各项规章制度和员工激励机制,培养并造就一支优秀的企业管理团队,着力推行有效的现代化管理方法,只有这样,才能达到充分激励员工的效果,才能使员工充满自信和动力,企业也因此才能步入良性发展的轨道,实现其科学的持续的发展。

3 结束语

管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理是管理人的艺术,是运用最科学的手段,更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术,无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种员工激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

注释:

注释1:吴必达《成功企业如何管人》,企业管理出版社,2000.3,前言。

注释2:后东升《36家跨国公司的员工激励机制》,中国水利水电出版社,2006.1,前言。

注释3:张晓彤《如何选、育、用、留人才》,北京大学出版社,2004.1,前言。

参考文献

[1] 谌新民:《人力资源管理》,中央编译出版社,2002.1.

[2] 王强,陈易难、胡汉辉:《人力资源管理十讲》,天津人民出版社,2003.1.

[3] 刘熙瑞,张康之:《现代管理学》,高等教育出版社,2000.1.

[4] 魏洁:《激励:让员工自己跑》,哈尔滨出版社,2004.1.

[5] 后东升:《36家跨国公司的员工激励机制》,中国水利水电出版社,2006.1.

[6] 龚晓路,黄锐:《人力资源管理体系专业设计》,电子工业出版社,2004.1.

[7] 梁裕揩,袁兆亿、陈天祥:《人力资源开发与管理》,中山大学出版社,1999.1.

作者：郑晓红

企业课题激励绩效管理论文 篇2：

管理心理学视角下企业专业技术人员的激励研究

摘 要：本文首先对激励相关理论知识进行了简要概述，然后分析了我国中小企业专业技术人员激励现状并列举了存在的问题，根据这些问题提出了完善我国中小企业技术人员激励手段的对策，为助力我国中小型企业快速健康的发展提供理论依据。

关键词：管理心理学;专业技术人员;激励研究

1 概述

在二十一世纪的今天，市场竞争的日益激烈，企业能够在激励竞争中拥有一定地位，靠的是什么呢?有活力、有创造力、有工作热情的人才队伍是企业赢得竞争的最重要武器。伴随着企业意识到员工队伍的重要性的是一种困惑，为什么企业给予员工的待遇越来越高却并不能换来员工更多的积极性和创造性，員工则认为企业越来越注重经济效益，越来越多的从工人身上掠夺财富却越来越少的给予工人报酬待遇。这就是现在许多企业所面临的困境，寻找到有效的方法去破解企业在员工激励方面的难题，对于提高企业生产效率，推动社会进步都有十分重要的意义。

随着经济的持续发展，社会制度的更加完善，中小企业已经变成了我国的经济发展中最紧要的一部分。现如今，我国大部分的企业都属于中小企业，可以说中小企业已然成为了经济发展过程中必不可少的支柱，但是，因为中小企业经营范围小，规模不大，很难留住人才，这在较大程度上的确阻碍了中国中小企业的稳定发展。因此中小企业也面临着一些亟需解决的问题，其中最突出的就是专业技术人员跳槽频率过高的问题。在市场经济条件下，人员的正常流动有助于资源的合理分配，不过如果专业技术人员跳槽过于频繁就会影响企业的发展和经济的稳定。为什么专业技术人员跳槽如此频繁?怎么有效地处理人才的流动问题已经变成每一个企业尤其是中小企业的一个重要问题。目前，企业的竞争越来越多转化为企业中专业技术人员的竞争，能否激发起技术人员的积极性，成为许多企业所面临的主要考验。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在对员工的激励研究中发现，得到充分激励的员工其能力的发挥是正常情况下的3-4倍。通过采取适当的激励措施，不仅可以减少员工流失，还可以激发专业技术人员的积极性和创造性从而为企业创造巨大的财富。本文对我国中小型企业技术人员激励进行研究，以助力我国中小型企业快速健康的发展提供理论依据。

2 员工激励的相关理论概述

2.1 激励机制的内涵

激励机制指的就是组织系统中，通过使用各种手段让其相互作用在激励的主体和对象间，使其进一步规范化、规定化。激励一般是与目的相联系的，表明的是一种内心的状况。努力和组织目标，以及需要是激励的三大要素。

2.2 员工激励的概念及特点

员工激励就是通过不一样的手段，对员工的不同需要进行满足和局限，激起员工的工作热情和欲望，因此员工的目标就更加清晰，与此同时追寻目标路途中仍旧保持长期的积极性的状态和高昂斗志，以便于能够更加充分地挖掘员工潜力，为了达到预期目的而全力以赴的过程。员工激励有下面几个特点：

首先，事先是无法提前感知激励的结果的。激励指的是以人的内心思想为基础的，激励的过程就是员工内心变化的过程，不过不能凭直观感觉来了解员工的内心变化，只能根据其反映出来的行为表现进行感知。

其次，激励产生的行为不会一成不变。因许多的主、客观因素的影响，激励产生的行为是一个动态的过程，并非是一成不变的。所以对于员工行为的变化需要有一定的认识。

再次，激励的方式不是固定不变的。在选择激励方式时要充分根据激励对象的特点，不同员工的思想状态、需求程度不同所以激励方式对其起作用的程度也不尽相同。

最后，激励的作用并非无限的。激励所能够激发出来的活力不是无限的，不能轻视激励的作用也不能神化激励的作用。

3 中小型企业对技术人员激励现状及存在问题

3.1 未能建立科学的薪酬体系

通过对我国部分中小企业的调查，表现出的最主要问题就是没有一套科学的薪酬体系，主要表现在以下三个方面：

3.1.1 薪酬设计与管理的结构不合理

薪酬结构是指在企业的组成结构里不同职务相对的价值以及与其相应的报酬之间保持着怎样的联系，根据员工的职务和工作性质的区别，所对应的薪酬设计应该相应地变化。当前，在我国的中小型企业当中存在着的主要问题就是薪酬的等级划分与岗位价值未能真正的相关联，薪酬的结构体现不出来各个岗位业务的特征，所有职务薪酬结构都一样，固定收入和浮动收入比例固定不变，没有根据岗位的不同适当的调整。这也势必会造成很多员工不能安心的工作，为了调换岗位而想尽办法，对于企业组织的稳定是很不利的。

3.1.2 忽视薪酬体系中的心理薪酬

普遍薪酬包含两方面：表面薪酬和心理薪酬，平常意义上的薪酬就是表面薪酬，包括给予员工的福利。心理薪酬则就是指人们在工作中得到的某种程度上的满足感。现如今的企业都常常注重其表面薪酬，却疏忽了员工的心理薪酬，尤其是在我国如今的这种重视管理岗位的影响下，致使更多专业技术人员的职业岗位目标向管理岗位看齐。在这样的环境下，必然会影响中小企业中拥有创新能力的专业技术人员的发展前途和提升空间。

3.1.3 薪酬设计缺乏科学性、完整性和发展性

薪酬实际上是在人力资源管理中最具效果的措施，自身具备周密的内涵机构以及完善体制。但是在具体操作中，薪酬激励效果往往达不到预期的效果。中小型企业的薪酬结构大部分都存在结构单一、结构模糊的特点。薪酬结构的单调很可能使职员丧失工作的激情和淡化职责等。同时还容易让员工之间产生攀比的心理，企业凝聚力下降，弱化企业与生俱来的优势。

3.2 考核机制不够完善

首先，绩效考核机制目标不清晰。将绩效考核等同于绩效管理，将考核目标等同于管理目标。并将考核目标定位得过于狭窄，很多中小型企业都是将考核看作利益分配的根据。其次，绩效考核者观念陈旧。很多中小型企业没有一个完整、系统的人力资源管理机制，没有充分认识到考核的重要性，还只是将绩效考核看作一个日常性的工作来对待。再次，绩效考核指标设置不科学。目前，我国绝大部分中小型企业的考核指标构成不合理，考评指标一直就是从“德能勤绩”四个大方面进行的，绩效指标一直是趋于单一、模糊、空泛，无法操作。

3.3 激励方式单一

现今，我国绝大部分中小型企业都存在对专业技术人员激励形式单一的问题。对所有的员工采取一样的激励方式，就是较低的工资加较高的奖金，有时根据企业的经营状况也会给予管理人员和技术人员一定的年终奖励，不过还不是很完善。同时，多数的中小型企业认为在培训员工方面培养人才的高成本远大于直接进行员工招聘付出的成本，培养的人才水平越高，则流失人才的速度就会越快，所以不愿意也不会重视进行人才的培养。

3.4 缺乏对员工的指导培训

通过翻阅相关资料，和对我国中小型企业的调查发现，80%以上的中小型企业都缺乏对员工的指导培训，他们只顾企业的发展情况和效益情况，却忽视了能为企业带来效益的员工指导培训，长此以往，不仅不能提高企业的效益，还可能造成企业的员工流失，给企业带来更大的损失。因此，加强对员工的指导培训是企业非常迫切的任务。

而且我国中小企业按资排辈的现象很严重，不公正，晋升的途径单一。中小企业的基层职员的晋升主要看基层职员的品德才能和工作实际成绩，不过基层职员的晋升有一个前提，即职位空缺，通常必须要上级职位职员跳槽或者离职了，才会有职位空缺，否则没有晋升的机会。在中小型企业的发展当中，一直比较关注对于员工管理制度中正激励制度的实现问题，对如何利用正激励的作用来调动和发挥员工的工作积极性比较重视。但是，在负激励措施方面则缺乏关注度，使员工激励制度缺少了很重要的一点。

4 基于管理心理学的有效激励对策

4.1 推广实施全面薪酬战略

4.1.1 建立合理的薪酬制度

需要强调两个薪酬制度方面的问题：一是公平，二是合理。古人云“不患寡，患不均”，在经营遭遇困难的企业，可能使员工收入悬殊较大，或因个人收入而影响员工对企业的感情，因此，最重要的是激励必须是公平的收入分配，这是一种企业对员工的激励，并要毫无例外，决策和分配过程要公平公开，增加程序的公开性，即使职员有不合意的地方时，同时可以用积极的立场对应。

4.1.2 以绩效为向导，建立完善的考核指标体系

薪酬体系应当以绩效为向导，这直接影响员工收入，重在考核，对于考核的实行影响到薪酬体系运用的作用，为此建立绩效的考核指标体系是中小企业今后应该重点考虑的课题。

4.1.3 设置薪酬晋升机制

制定薪酬合理晋升制度，让每位员工薪酬水平随着企业平均利润有所提高或是随着物价水平增长而增长。同时，工作中每个员工在业绩、能力和工作态度都有所不同，存在个体差异，对于企业做出的贡献也不一样，中小型企业为了激励企业员工努力地工作，在岗位的工资级别当中设置几个档次。

4.2 有效实施激励政策的管理心理学分析

首先，细化精神激励政策。增强专业技术人员对企业的荣誉感问题，中小型企业要随时加强更新的认识，要培养他们对企业的热爱之情，根据马斯洛的需要層次理论，人的归属感、荣誉感是属于一个较高层次的需求，这种追求对人们的行动会产生持久的激励和推动作用。加强技术人员对企业知识的学习，真正将员工融入到企业之中，从新领域中不断积累新知识，获得个人成长。这也符合马斯洛需要层次理论中提到的自我价值实现的需要。因此，要让专业技术人员对企业形成强烈的归属感，并且更大程度的发挥工作热情，建立优秀的企业文化，进行精神激励必不可少。

其次，改进物质激励政策。马斯洛的需求层次理论认为人们只有在满足低层次需要的基础上，才会产生高层次的需要。物质激励作为满足低层次需要的手段，它是员工产生更高层次需要的基础，也是激励知识型员工工作积极性和创造力的根本保证。在制定政策时，既要制定年度的激励政策，也要制定日常激励政策，两者相结合才会有效地减少激励政策的盲区、盲点，将激励作用发挥到最大。在物质激励中对每位员工保持公平的对待，从而都能得到相应的物质利益，但对于表现突出的员工加以额外的表扬及奖励，从而推动了企业文化的融合和发展。

4.3 有效实施激励的方法和技巧

有效实施激励的方法和技巧将关系到企业的兴衰。因此，中小型企业必须树立以人为本的价值观，通过有效实施激励手段和技巧提高员工忠诚度和归属感，把员工看成企业最为重要的财富。同时还要把职工的发展前途与企业文化精髓相互结合，在工作中让职工体验到被重视以及公平公正，职工愿意接纳企业的发展目标及价值观，使所有职工可以体会到企业的重视。应把以人为本贯彻到企业的管理观念里的每个环节。从招聘、员工培训到个人职业生涯规划、薪酬制度的管理再到激励机制， 都应当充分考虑到企业专业技术人员的收益和需求。企业人力资源的竞争是当今企业间的竞争的根本。现代企业激励理论中， 人本管理理论坚持以人为本的核心理念。其激励的实质是为员工尤其是专业技术人员工作的动机做引导，让员工在完成企业目标同时也可以满足自己的需求，提升员工的工作满意度，使他们的积极性和创造性不断提高。

5 结论

激励专业技术人员的积极性是企业能否在竞争中获得竞争力，提高企业效益的关键因素。因此，专业技术人员激励是必要的。尤其是在当今竞争日益激烈的社会，中小型企业应根据企业的实际情况，有效开展专业技术人员的激励，使员工充满激情和斗志，把企业的发展当作自己的事业来对待，使企业与员工利益最大化，产生效能最大化，在市场中获得强有力的竞争优势，让企业奋斗目标得以实现。

参考文献：

[1]刘蕊.如何进行绩效管理[M].北京大学出版社，2010年12月版.

[2]朱飞著.绩效激励与绩效考核激励全程实务操作[M].北京：企业管理出版社，2010.

[3]陈卓.企业人才激励与薪酬管理[J].辽宁广播电视大学学报，2012(2).

[4]张艳杰.如何解决中小企业薪酬管理面临的问题[J].辽宁经济，2011(06).

[5]郑颖俊.中小企业的绩效考核与激励机制研究[J].大连理工大学，2010(05).

[6]吴真.浅谈员工激励管理的技巧[J].广西电业，2011(07).

作者简介：张海燕(1978.11-)，女，南宁职业技术学院商学院，讲师，国家二级心理咨询师，研究方向：管理心理学、应用心理学研究。

作者：张海燕

企业课题激励绩效管理论文 篇3：

基于平衡计分思想的高管薪酬机制思考

将高管薪酬与企业业绩相联系是西方企业管理体现激励制约机制和解决代理问题的一种通行做法。从20世纪20年代开始，一大批经济学者对高管薪酬的决定因素(Ciscel，1974;Murti and Culpan，1992)、激励形式(Jensen and Murphy，1990)以及与企业业绩、股东财富之间的关系(Bentson，1985; Smith and Watts，1992; Sigler and Haley，1995)进行了深入研究。我国上市公司从1998年开始披露高级管理人员年度报酬及持股情况，随后越来越多的上市公司对经营者开始实施股权激励，于是对公司管理层的激励形式及激励有效性的问题成为社会关注的热点，有效的高管激励约束机制被认为是降低代理成本、完善公司治理，从而提升企业价值的有效手段。然而，在一些学者的实证检验和分析下，目前我国的高管薪酬机制并未达到预期的激励效果和激励目标，甚至出现了更多的盈余操纵倾向。本文在梳理我国学者研究结论的基础上，尝试分析问题产生的原因，并提出基于平衡计分思想的薪酬机制设计思想，以期对完善我国上市公司高管薪酬的激励约束机制提供有益的视角。

一、高管薪酬激励机制的预期目标及经验证据

在委托代理理论的公司治理架构下，为降低逆向选择和道德风险，委托人必然会以某种形式激励代理人努力工作，提升企业绩效，以实现企业价值最大化的目标。Ross (1973)最初提出了基于公司经理的委托代理问题，确立了委托人在代理人参与约束与激励相容约束下最大化其效用的基本框架。之后，Mirrlees(1974)，Stiglitz(1974)，Holmstrom(1979)，Grossman和Hart(1983)等人的工作完善了基于业绩的补偿机制。Holmstrom和Milgrom(1987)指出企业经理人的报酬应当与企业业绩呈现出某种程度的线性关系。这一观点具有强大的解释能力，成为经理人薪酬设计理论的基石，也为代理理论的实证检验提供了便利条件。随后，以企业绩效为标准设计的经理人薪酬激励方案，是否能实现提升企业价值的预期目标成为学者们关注的话题。西方学者如Jensen and Murphy(1990)，Haubrich(1994)，Hall和Liebman(1998)，Giorgio和Arman(2008)都对经理人薪酬契约的有效性进行了检验，但并未得出一致的研究结论。

我国对于高管激励与企业业绩关系的研究也有两种观点：一种观点是高管人员的年度报酬与公司绩效并不存在显著的相关关系。魏刚(2000)，李增泉(2000)，李琦(2003)分别选择了1998年、1999年和2000年的年报数据验证了报酬和业绩没有显著的相关关系，而与公司规模、股权结构、所处行业和地区有显著的相关性;另一种观点是高管的报酬与公司绩效存在显著的正相关关系。周兆生(2003)，刘斌(2003)，宋德舜(2004)周嘉南、黄登仕(2006)，薛求知、韩冰洁(2007)，杜兴强和王丽华(2007)等选择了不同的样本和指标都验证了这一结论。

这些研究结论体现出，随着时间的推移，高管薪酬激励机制在逐渐完善，激励效果逐渐显现。但另一方面也存在着强烈的质疑声，企业的业绩并非独立于经理人薪酬，制定经理人薪酬时，企业的业绩当然是必须考虑的因素;但反过来，这也正是激励经理人的目的，因此两者的因果关系是双向的。而目前的实证研究恰恰忽视了可能存在的内生性问题，导致研究结论的不稳健。其次，若薪酬的股权激励程度越强，高管就会更多的使用应计项目，盈余管理的水平就越高，反而背离了企业价值最大化的预期目标。最后，在我国资本市场尚不健全的情景下，高管薪酬激励机制更多的与会计业绩相关，客观上增强了高管的盈余管理动机，致使会计信息质量下降，会计业绩的噪声影响了公司价值，从而导致代理目标的背离。因此，目前我国上市公司的高管薪酬激励机制并未完全达到预期的激励效果，反而出现了相反的“负激励效应”，应当引起业界的重视。

二、高管薪酬激励目标的路径分析

基于行为期望理论，高管薪酬激励目标走向如图1所示。委托人对高管实施某种形式的薪酬激励，目的是期望有效的激励形式，达到预期的激励效果，即高管加大努力程度，避免逆向选择和道德风险，从而实现提升企业价值的预期目标(见图中实线走向)。然而，激励机制在现实运行中却出现了背离预期目标的走向(见图中虚线走向)，高管层为达到激励标准而满足个人私利，往往会倾向于采取盈余管理的手段粉饰报表，这样的行为降低了会计信息的质量，导致激励路径与提升公司价值的目标背道而驰。笔者以为可能的原因有以下几点。

首先，对激励目标认识的不全面，导致薪酬激励形式单一。提升企业价值依赖于多方因素的共同作用，仅仅从财务业绩的单一视角施加激励是难以实现预期目标的。目前，我国上市公司公布的激励方案中主要都是以净利润增长率、ROE及EPS作为激励标准，公司的董事会或薪酬委员会在决定高层管理当局薪酬时也是青睐于会计盈余指标的变化更甚于信任股东财富指标。这样的激励方案虽然数据容易获得，实践中便于操作，但却很容易造成高层管理当局急功近利的短期行为。即使是年薪加股票选择权和股票期权的激励方案，由于委托人与代理人之间的信息不对称，也依然存在代理人追求个人私利而损害委托人利益的行为，如在职消费、非理性投资等(Grossman和Hart.1998;Jensen.1986)。因而，仅仅基于公司财务业绩的高管薪酬激励方案很难使代理人站在委托人的视角激励自己的行为。

其次，财务业绩指标自身的缺陷，导致激励机制不能达到预期的激励效果。公司业绩的会计指标计量比较容易通过盈余管理行为进行粉饰，因而，基于会计业绩指标的激励机制客观上增强了高管粉饰数据的动机，而导致激励效果背离预期的激励目标。同样，企业财务业绩的市场指标受企业外部因素的影响较大，也很难完全反应高管的努力程度，这样仅仅考核结果而忽略过程的激励机制是无法实现预期的激励目标的。

第三，缺乏系统性的公司治理机制。Brown and Caylor(2004)基于ISS(Institutional Shareholder Services)的数据构建了公司治理指数8个方面的51个指标的公司治理指数体系，对其用2327个样本公司回归，结果表明治理更好的公司市值更高，利润率高，股东回报率高，其中最为显著的分量是高管薪酬。李维安、唐跃军(2006)通过CCGINK对2003年上市公司的实证结果也得出相似的结论。说明系统性的公司治理机制是保障科学的决策制定机制与决策执行机制的良好平台。高管薪酬的激励约束机制从制定、执行、效果反馈等过程都需要配套公司治理机制的协作与保障才能更好的发挥激励效果，实现激励目标。

最后，方案的激励效果还取决于公司的内控制度和执行力问题。公司的内控制度不健全会影响到薪酬方案的执行效果，不仅无法达到预期的激励目标，甚至会起到“负激励”的效应。同样，激励方案的效果也会受到公司执行力的影响而可能大打折扣。因而，完善内控制度，强化公司的执行力，也是实现预期激励目标必须要考虑的因素。

三、基于平衡计分思想的高管薪酬激励机制建立

基于以上分析，笔者以为应将高管激励上升到公司治理机制的系统高度来认识，基于人性假设和组织行为理论，站在企业战略层面来设计激励机制，综合企业绩效和经营者效用两个维度的因素，构建激励过程和激励结果平衡计分的高管薪酬机制。

罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿于1992年最早提出了平衡记分卡(Balanced Score Card，BSC)的业绩评价思想，这是一种面向战略实施的企业绩效管理系统，其设计思想是从企业的内部与外部、成果与动因、主观与客观、短期与长期等方面的综合平衡这一角度出发，以战略和目标为核心，将企业战略分解为四个相互关联、紧密结合的层面，围绕每个层面寻找关键指标进行业绩评价(保罗.尼文，2003)。笔者以为，绩效评价是薪酬发放的基础，而绩效目标又具有多元化导向，因此，我国上市公司应基于这样一种成果与动因联系的多元平衡思想，来设计薪酬激励机制将更有利于企业价值最大化激励目标的实现。

其一，平衡计分的薪酬思想。平衡记分卡是一个组织的战略管理系统，其各个维度的选择最终是根据体现战略和为企业组织创造优势而最终实现企业价值最大化的要求来确定的，它使组织能够清晰地规划远景和战略，并落实成具体的行动计划。平衡计分思想的薪酬机制是以预期目标为导向设计的激励机制，既关注激励的最终结果，也要加强过程激励的控制。首先以企业价值最大化为基点，确定实现企业价值最大化的各个战略维度，并基于各个战略层面的关键指标，设计内部与外部、短期与长期、主观与客观的平衡思想的薪酬激励体系，把各个维度的测量指标整合成总体的绩效评价，并通过薪酬管理予以体现，在薪酬形式、薪酬宽度和薪酬水平的设定上注重综合、 平衡的思想(见图2)。这一薪酬思想是基于公司治理的统一架构下设计的， 以企业价值最大化目标为导向，服务于企业的战略系统， 因而， 其薪酬形式更具合理性和激励效应。

其二，平衡计分的激励机制。高管薪酬的激励机制以企业价值最大化为激励目标，要实现企业价值最大化的目标，首先要明晰实现价值最大化的企业战略，然后基于企业战略确定薪酬激励。由于实施企业战略所体现的一系列因果关系决定了平衡记分卡因果联系的各个维度是统一的整体，从而决定了薪酬激励的多层次性。

从财务视角看：财务指标体现了公司战略及决策方案的经济后果，反映了企业当期的经济效益情况。企业应基于自身经济效益来确定高管薪酬水平，并注重体现职位与绩效的激励效应差异。企业的薪酬水平体现了薪酬的外部竞争性，是企业薪酬短期激励的一种表现。因而，基于财务绩效的激励是高管激励的基本面，体现了高管努力程度的经济表现。

从市场与客户视角看：客户评价体现了企业对外界变化的反应，是企业的市场表现及市场的认可程度。为避免财务业绩激励的短视行为，企业还应基于外部市场和客户评价来确定高管薪酬的长期激励和薪酬宽带。Mehran(1995)提出的证据表明，管理者是由薪酬形式而不是薪酬水平激励的。因而，企业要注重薪酬形式的长期激励效应，可以通过实施股权激励来体现薪酬的激励性和持续性，这也是管理层能力与知识价值的体现。

从内部管理视角看：内部管理起着支撑企业长期战略和短期决策的作用，是实现预期目标的关键环节，也是成果与动因决定的过程管理。为加强激励行为的过程控制，企业应基于内部管理视角来确定具有差别化的现金与非现金竞争性薪酬，如单项技能奖金、职位提升、岗位轮换、个人价值体现等方面的薪酬组合激励。这种过程激励不仅能激发管理者的价值认同和工作热情，还能较为客观的确定管理者的努力程度和激励尺度，从而更好的确定不同薪酬组合的激励形式。赫兹伯格(1996)提出的“工作享受”(job enrichment)概念，就是立足于增加工作的满意度，以迎合员工激励的需要。

从学习与成长视角看：学习与成长是企业长期稳定发展和持久竞争优势的动力源泉，是管理者掌控企业发展前景的能力体现。管理者的学习与成长能力往往与企业的价值观及战略目标导向紧密联系，是企业未来业绩的推动要素，因而，企业应基于学习与成长视角，应对不同情境下的激励需求，实施薪酬的动态管理与权变激励模式，以客观评价管理者价值创造的能力。

不难看出，平衡记分的激励机制是一种系统的公司治理理念，这种激励模式的实施可以有效地促使企业实现战略的显式化管理，并通过全方位的激励与约束行为，有效避免高管层的道德风险，从而实现提升企业价值的最终目标。

参考文献：

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[7]保罗·尼文著，胡玉明等译：《平衡记分卡实用指南.》，中国财政经济出版社2003年版。

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[9]毛洪涛：《业绩管理会计研究》，西南财经大学出版社2007年版。

[10]李中斌、曹大友、章守明等：《薪酬管理》，中国社会科学出版社2007年版。

(编辑 刘姗)

注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文

作者：王海燕 陈华