ERP在实施过程中的问题及解决对策
摘 要：随着我国加入WTO，越来越多的企业融入全球化的竞争。在这种情况下，企业的竞争优势已不仅仅由产品的成本、促销、价格、质量、渠道、售后服务等因素决定，而是在很大程度上由企业自身的市场应变能力和市场嗅觉决定。ERP由于在降低成本、增加利润、提高运作效率及增强市场反应能力等方面具有优点，因此成为了众多中小企业信息化的首选。但ERP在实施的过程中也存在着诸多问题。文章从选择实施ERP的最佳时机、选择适合的ERP软件、认真做好需求调研分析、简化ERP系统组织结构，重视集成控制参数、ERP系统的标准化、有效的信息化建设、有效的管理沟通、完善实施计划，加强项目管理几个方面入手进行了阐述。
关键词：ERP 实施 问题 策略
ERP(Enterprise Resources Planning，企业资源计划)是整合了企业先进管理理念、业务流程、基础数据、人力资源、财务管理等信息，基于计算机软硬件，以信息技术为基础平台，对企业整体资源进行优化，并合理配置企业资源的管理信息系统。其为企业管理、决策和控制提供依据和便捷，有助于企业快速达到组织目标。实施ERP系统对企业降低经营成本和经营风险、提高资金周转率和经营利润率、缩短生产周期、减少库存、降低企业的物流成本和费用水平，实现企业利润最大化至关重要。
一、ERP在实施过程中出现的问题
ERP系统在国内中小企业中应用广泛，影响力较大，但多数企业在实施ERP过程中存在一定的问题，致使ERP系统整体实施成功率不高。ERP在实施过程中主要存在以下几个方面的问题：
1.系统选型问题。由于自身资金能力有限，一些企业选择了价格较为便宜的ERP系统软件，在实施以后才发现很多功能并不完善，使用时经常出现错误或漏洞，使该系统不能达到预期的实施目的。投入了资金却不能得到应用的效果，令人失望。还有一些企业在选择ERP系统时没有考虑到企业的真实需求，花费大量资金盲目购买了市场上昂贵的系统。虽然该系统质量过关，功能完整，但与企业经营所产生的业务量、企业组织结构、企业经营范围不相匹配，在实施过程中出现了与经济业务不协调的问题，从而使ERP系统在日常运作中不能很好地适应企业发展。
2.企业高层的支持与重视问题。企业最开始提出ERP系统实施的是高层管理人员，但很多情况下，企业启动了ERP系统后，高层领导对ERP系统实施关心甚少，把精力集中在其他事情上了。或者企业高层对ERP耐心不够，期望太高，迫切希望通过ERP系统的实施改变企业经营中出现的问题，没有根据企业实施过程实际情况进行调整进度，而是盲目地强调加快实施进度，大问题不多，小问题不断。领导者本身没有作为项目实施的真正统筹、协调、指导者参与其中，而是将ERP系统的实施情况交由信息部门负责，没有领导的监督执行，信息部门会难以应付对ERP实施产生抵触的有关部门和人员。
3.数据资料的及时性、准确性问题。及时和准确的数据资料是ERP系统得以顺利实施的保证。数据的录入、更新、清除等资料管理工作往往占到ERP系统实施初期工作量的70%左右，工作量大，内容繁杂，很容易出错。这就要求工作人员耐心、认真、仔细。导致不准确的数据主要是因为操作人员或ERP系统中没有及时地添加企业新发生的业务数据资料，造成数据资料不完整或滞后;对于过时应淘汰的产品信息数据资料未能及时地更新删除;对原有经济业务发生产生的数据重复录入，或者录入错误的数据信息，造成系统内存的长期占用，降低系统运行的速率等。数据是ERP系统的基础，如果数据是不真实的，那么ERP系统工作也就变得毫无价值了，因此ERP系统的正常运行需要及时和准确的数据资料。
4.信息化人才缺失。ERP是以信息技术为平台，以计算机软硬件为载体的系统，其实施与应用需要一些综合性人才，这些人熟悉财务会计知识、企业管理知识和物流知识，并且掌握一定的计算机技术技能。企业的老员工具有实践操作的能力，经验丰富，对于一般操作过程中常出现的低级问题可以解决，但理论知识不是很强;对于参加工作不久的新员工来说，缺乏动手操作的能力，理论知识也不见得充足。加之小企业对企业员工的培训重视程度不高，投入的资金不足，导致了企业信息化人才的大量缺失。
5.数据准备工作不完善。中小企业普遍存在信息化基础薄弱带来的诸多问题，主要表现在企业数据不准确、业务流程繁琐、操作控制不明确、管理模块不清晰等方面。比如，进、销、存的数据资料含糊不清，产品结构变化太快，产品分类不明确，录入基础数据不规范，随意变更加工工艺设计等。这些问题在不同程度上反映出企业在实施ERP系统的过程中存在不足。ERP系统说到底还是一种计算机管理信息系统，如果输入的数据是垃圾，那么计算出来的也一定是垃圾数据，对企业决策毫无意义，这是计算机信息管理系统普遍存在的客观规律。如果前期数据准备工作存在问题，则后期ERP实施和应用就会大受影响，甚至使系统瘫痪，浪费高昂的人力和财力。
6.ERP管理模式与企业文化的冲突。ERP不是一类办公软件那么简单，它吸收了各种先进的管理思想，形成了自己独特的管理模式，在关于有效集成和配置资源、精益生产、供应链管理、业务流程重组等方面具有相对优势，也形成了自己多元化的文化。然而企业在实施ERP的过程中遇到的最强阻碍力是ERP管理模式体现的文化与企业文化之间的差异冲突。两者之间的主要差异体现在：ERP系统文化严格按照事先制定好的规则做事，具有很大的普遍性，而企业文化注重人际关系，在兼有普遍性的同时具有特殊主义文化的特点;ERP文化倾向于具体专业型，而企业文化倾向于高度扩散型;二者对于时间和环境的态度也不同。企业文化源于中华文化，是人不能控制的，而ERP文化可以智能化，可以作为人为控制，因此ERP系统所体现的文化底蕴与企业文化之间冲突的程度对成功实施ERP起着重要作用。
7.业务流程重组困难。业务流程重组(Business Process Reengineering ，BPR)是一种提高企业管理水平和竞争能力的先进管理概念，被认为是继全面质量管理运动后的第二次工商管理革命。业务流程重组的实质是重新融合被分离破碎的企业流程，明确部门和个人职责，规范企业管理，加快业务流程运作速度。这些流程可能是按公司部门分类，可能是按业务性质分类，可能是按工作职能分类等，使得公司业务流程存在交集。这样责任不能很好地落实到个人和部门工作中，日常工作中存在推卸责任的情况，也就加强了进行BPR的必要性。然而中小企业存在外部环境的不规范，内部机制的不灵活，业务流程没有理顺，没有建立起合理的业务过程等问题，使得ERP理论上的业务流程和企业实际情况的差距过大;有些业务流程与现有的管理信息系统之间产生冲突;在ERP系统实施中的存在数据量太大和太多的无效数据。实施ERP的企业必须优化它的业务流程，从而使先进管理思想指导下的业务流程与实际发生的业务流程相一致。
实行业务流程的重组，是使ERP的实施获得成功的前提条件，同时也是确保企业有一个科学合理的、高效规范的管理基础。我国大多数中小企业，长期处于粗放管理，加之现阶段我国ERP应用水平普遍较低，所以实行业务流程重组就显得更加迫切。
二、解决对策
1.选择实施ERP的最佳时机。企业在实施ERP之前，必须要做好详细的调研，正确判断企业是否具备实施ERP的条件和能力，避免不必要的浪费，降低风险。判断是否是最佳时机的条件是：公司业务是否相对稳定，是否迫切需要引入ERP系统，业务流程重组是否可行;公司组织结构是否合理，内部管理是否规范;公司资金预算是否充足，公司软硬件是否支持上线，公司人员能否正确理解ERP管理，管理者与员工认识上是否统一，业务人员是否习惯和熟练操作计算机等，这些问题都需要通过详细调查并进行可行性分析。
2.选择适合的ERP软件。最贵的不一定是最合适的，也不一定是最方便的，最好的不见得一定能满足企业需求。企业在选择ERP软件时，不能盲目地选择，要根据行业以及公司实际业务需要进行选择。选择需要综合考虑各方面的因素，如企业能承受的价格、ERP本身的技术结构、系统支持的模块及功能、人机界面的友好性及使用的方便性、系统运行的稳定性和灵活性、售后服务的保障等。
3.认真做好需求调研分析。企业在管理过程中的问题是多方面的，但要明确企业面临的关键问题，也就是企业的第一需求。明确企业自身的需求，做好调查分析，企业才能正确选择适合自身业务的ERP。这就要求企业不仅要严格按需求。企业业务流程进行分析，还要确定企业的信息化阶段，根据企业的战略，进一步开展企业信息化工作，提高企业信息化的程度，进而使ERP系统和信息化更好的融合，提高企业的竞争力。
4.简化ERP系统组织结构，重视集成控制参数。影响业务流程和信息集成效率的主要因素是系统控制参数的设计，系统组织结构的设计影响着系统实施和运行。ERP系统是一个信息集成的系统，而基础数据、业务流程、控制参数、交易数据和组织结构等是构成ERP系统的主要部分，每一个组成部分对信息集成都是不可或缺的。企业组织结构从宏观上决定着系统的设计和实施，控制参数从微观上决定着系统的运行。二者的根本目的都是最大化地增加企业利润，快速满足客户需求，优化企业运行中的物流、信息流、资金流。
5.ERP系统的标准化。ERP系统是面向供应链管理的系统，一条供应链上有许多业务不同的企业，这就要求ERP系统具有适合各个公司的特性，也就是要具有普遍性。参照计算机面向结构的普遍适用性，就要求ERP系统要具有标准化的功能，这样一方面可以减少业务开发的工作量，另一方面也可以避免ERP系统运行中程序出错。要求ERP系统标准化可以降低实施难度、降低实施成本，缩短实施周期，更重要的是可以最大化的满足企业大部分的管理信息化的要求。
6.有效的信息化建设。企业信息化系统的建设是提高企业管理水平、降低经营成本的基础，没有信息化的保障，任何管理信息系统都没办法生存下去。信息化建设包括两方面的内容，一方面是企业软硬件的配置，包括软件的选择、设备的购买等;另一方面是企业信息化人才的培养，包括人才的招聘、人才的培训等。ERP要求企业的实施者既要具备企业管理能力，又要掌握计算机技术，ERP要求实施者具有更高的综合素质。信息化对企业是非常重要的，所以有效的信息化建设是必不可少的。
7.有效的管理沟通。人是公司生存的核心，也是企业ERP能否成功实施的关键因素之一。高层领导、业务人员、内部IT人员这三类人是实施ERP的关键，ERP的实施需要高层领导“一把手”的决定和支持，需要业务人员的操作和反馈，需要内部IT人员的系统维护和沟通协调，如果他们之间没有进行良好的沟通，那么ERP的实施终将会是一团糟。在ERP实施过程中，影响ERP实施成败的关键因素是企业需求方与ERP实施方双方要进行有效沟通，在双方的相关信息能够良好地传递，这样就减少了后续实施过程中可能出现的一些问题或者大范围的调整。因而，有效的管理沟通是必要的。
8.完善实施计划，加强项目管理。企业制定周详的计划，分层次、分步骤执行是企业成功实施ERP的前提。业务运作是企业经营的核心，明确财务管理是企业经营的核心，前者是实现后者的充分条件，两者都是企业应用ERP系统的前提。因此，企业要在公司经营利润模式下，结合公司组织结构、企业文化、业务流程和项目重组，实现企业ERP的系统性应用。
ERP是增强企业竞争力的信息化手段。随着信息科学技术的发展和市场经济的开放，尤其是当今电子商务环境下，各行各业竞争激烈，企业要想持久发展必须要有核心竞争力。除了在产品的成本、价格、渠道、促销方面有优势，作为管理工具的代表ERP系统也具有这方面的特性。越来越多的企业认识到了ERP系统对于集合企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流和资金流，实现资源优化和共享，提高企业运营效率和管理水平，降低企业经营成本和经营风险，大大提升企业核心竞争力的重要性。
参考文献：
[1] 吴兆明.中小制造企业ERP实施策略研究[J].科技和产业，2011(11)：18-20
[2] 李泽洪.中小企业ERP实施过程中存在的问题及策略分析[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，2009.(06)：31-32
[3] 吴鉴，麦锦辉，何泽民，孙延明.中小企业ERP的实施与业务流程重组[J].组合机床与自动化加工技术，2004(02)
[4] 潘旭阳.商品化ERP之软件选择与实施策略[J].软件导刊，2005(07)
[5] 中小企业ERP实施过程中存在的问题及策略分析.http：//wenku.baidu.c
[6] 中小制造企业ERP实施策略研究.http：//wenku.baidu.c
(作者单位：淮北职业技术学院财经系 安徽淮北 235000;作者简介：韩冰，硕士，淮北职业技术学院财经系副教授，研究方向：管理)
(责编：李雪)
作者：韩冰
【摘要】随着大数据与互联网经济的发展，传统财务、业务分离管理已逐渐转型为业财融合的创新化模式。文章通过研究文献、了解企业业务和财务管理流程、实践操作ERP系统等方法，梳理了当下业财融合发展的具体形势，进一步优化企业在ERP系统下的业务、财务流程，构建企业业财融合的理论模型，提升企业的核心竞争力。
【关键词】业财融合；ERP系统；财务管理
业务流程管理
在数字化时代背景下，ERP系统的广泛应用以及财务核算的智能化，推动了企业财务与业务之间的融合。ERP系统下的业务、财务融合是企业通过信息系统对信息进行采集，与各部门共享信息数据，整合企业业务流程与财务流程，融合业务处理与财务处理的过程。因此，业务部门和财务部门共同发挥管理职能，夯实企业内部控制，促进企业价值的提升，为实现企业价值最大化提供了保障。下面通过分析ERP系统下业财融合的发展现状、存在的问题，提出业财融合的完善措施，及如何构建新的财务、业务模型。
一、ERP系统中业财融合实施的现状
（一）ERP系统下企业管理的现状
ERP系统是信息时代创新型的产物，在企业管理方式上发挥了极大优势。采购环节、生产环节、经营环节和财务核算在ERP系统中形成一个有机体，企业的各部门、各业务管理体系和各经营环节统一于财务管理中，则可对企业经营状况进行多层次、全方位的反映，从而对企业进行全面管理。
（二）ERP系统下企业业务数据的现状
第一，ERP系统实现了人工操作数据向计算机处理数据的转型，能将数据及时反馈、处理，便于管理者进行及时的预测和决策。第二，数据输入和存储方式由纸质化文件向计算机化文件转变。企业信息的各个环节均采用计算机存储，使企业信息集中，便于查询和计算。第三，数据集成化，财务工作前置。ERP系统以各种方式处理数据，并及时准确地对数据做出报告和分析。
（三）ERP系统下财务报告的现状
ERP系统实现了现代财务报表的汇总模式，由传统的汇总模式向传递模式转变，直接从ERP系统中提取数据并生成报表。在云计算、网络化的时代，使得报表的格式越来越趋于标准化和规范化，为企业自身的财务核算节约了人力和资金；同时，也便于不同企业之间的财务数据进行比较。在业财融合的现状下，先进的技术覆盖整个企业的每一环节，从业务到财务再到审核，直至出具报告，形成了一个完整的闭合系统。
二、ERP系统下业财融合方面存在的问题
（一）财务部门与业务部门存在壁垒
业财融合要求业务部门与财务部门相互融合，打破业务与财务的壁垒，为公司创造更大的价值。因此这就要求业务部门和财务部门之间进行更好地沟通，从而有效避免工作中遇到的问题，实现业务和财务的整合。从主观方面来说，目前许多企业受到传统工作模式的影响，难以适应业务部门与财务部门这种相互制约，相互交流，协同发挥作用的状态，而且部门与部门之间的融合也需要一定的时间。从客观方面来说，财务部门和业务部门分属不同组织机构，他们之间的交流不是很畅通。财务人员无法实时跟进业务发展情况，无法深入了解业务所需，无法对业务活动所需资金做出适当安排，无法及时让管理层了解业务背后的财务状况，无法合理决策企业的下一步发展；而业务人员就业务所需对财务部门提出请求，在业务流程进行过程当中，可能存在资金变动的情况，需要财务部门的配合，经过层层预算，并审核之后，严重耽误业务的进程。这就导致了业务部门和财务部门缺乏及时的沟通，影响办事效率。
（二）传统财务人员的职责有待改变
在产业细分的时代，管理层期望财务部门的功能更加广泛，能够为业务流程和管理决策提供更多的支持。在财务改革过程当中，因为传统的财务人员对财务之外的业务工作缺乏经验，使得传统的财务人员只懂财务核算却忽略了业务活动，无法适应变革提出的新要求。这就要求财务人员既要掌握财务知识又要熟悉业务流程，财务人员要提升自己的专业技能，并且要掌握因行业不同而导致经营模式以及经营流程不同的处理方法，积累起与行业架构密切相关的财务经验。
（三）缺乏完善的业务、财务组织管理体系
面对企业的财务风险与挑战，当下的组织管理体系还不能满足业财融合的要求。必须配套相关的组织管理体系，促使企业完成转型。然而目前许多企业在转型的过程中，没有改善企业内部的管理方式和组织结构，无法使业财融合从理论落实为实际。
三、ERP系统下业财融合的完善措施
（一）借助ERP系统，提升财务管控水平
1.借助ERP，实现管理会计水平提升
ERP系统的各个模块相对独立，能自动完成数据导入、查询、处理和报告的过程。节省了模块勾稽之间的等待时间，避免人力资源的浪费，极大地细化财务收支管理工作，提升企业的管理效率。
2.完善多级管理会计体系
建立健全多级管理会计制度，扩大管理水平。组织有关管理部门制定财务管理办法、相关制度和年度预算，使得与收入挂钩的成本按一对一的原则全部计入成本。
3.注重纵深延展工作
通过不断综合、多层次地优化会计核算和结算方式，促进管理会计的深度延伸，使管理会计在各企业中逐渐覆盖和渗透。在结算方面，总系统结算数据按月在各子系统之间结算。在损益系统中，通过各项收益及支出进行汇总，反映企业的净利润水平。在经营管理中，企业应关注其财务状况，维持资金链的正常运转，保障业务的按时完成，实现公司的可持续发展。
（二）整合财务信息与业务信息
1.建立企业级的信息平台，实现信息共享
财务的核心是数据。在业务过程当中时常有数据的产生，这些数据来源于业务，管理人员根据这些数据来预测企业的发展，外部投资者从这些财务数据的相关分析当中获得有用的信息从而做出投资决策。因此，业财融合需要一个完善的信息平台作支撑，建立沟通途径，从而直接获取业务部门的第一手数据。首先，为了整合企业业务和财务数据，需要建立完善的新信息平台，及时处理所掌握的信息。同时，业务结果作用于财务数据，这些数据信息对业务的处理进行合理有效的反馈。ERP系统就是用来挖掘数据、识别相关关系、开发算法从而来预测业务行为。其次，财务部门进行信息数据的收集后，要了解企业的数据來源，在信息系统中对数据进行搜索和提取，将所需有价值的数据及相关结论传递到业务部门。
2.多措并举加强系统数据的集成共享
首先，从前端改进业务系统功能，从源头加强对业务数据的控制，使数字化ERP系统贯穿在整个业务流程中，平衡业务系统和财务会计之间的相互管理。其次，实现数据传输机制。使业务系统严格规范地参与业务流程的实施，从技术层面加强集成数据的一致性，使数据在传输过程中，保持其稳定性和准确性。最后，制定了系统的规范化标准。标准化企业内外部业财实施的过程，且创新业务、财务一体化措施，进一步提升企业精细化管理水平。
（三）财务工作参与到业务项目中
1.财务工作参与到业务项目中
实现业财融合需要整合业务流程和财务工作，通过财务工作来规范对业务流程的管理，有效提升业务流程的可靠性。
在企业开展业务项目前，首先应对其业务项目的设计方案和可行性等进行分析；然后需要财务人员对项目进行全面分析，确保业务项目成本可控，方案可实施且效益良好。因此财务工作必须参与到业务过程当中，而且业务人员应有效配合财务人员进行全面的预算。在业务项目实施后，分析业务活动的发展情况，及时掌握规范的业务流程和资本投资的实际情况；同时，企业应对其业务活动和财务活动的实施进行有效管理，并执行监督和报告的权利，使企业能够及时防范财务风险，并加以控制。在业务项目完成后，分析业务活动产生的经济效益并对其结果进行评价，为后期的业务活动更好开展奠定基础。
2.强化财务预算管理方面的工作
加强财务预算管理，控制企业的资金走向，可以在一定程度优化企业的资金利用效率，合理对资源进行配置，科学制定财务预算方案，并经过专业的预算审核，确保提供的财务预算更加精准，业务工作的实施更加顺利，从而促进企业业财融合的发展。
3.强化财务组织创新能力
首先，企业要注重与实际相结合，加强财务组织的创新能力。使业务部门和财务部门通过创新性的融合，可以强化各个部门在专业领域的创造性发展，可以培养不同部门之间沟通协作密切配合的默契度。其次，业财融合观念应贯彻到企业的各个部门，结合先进的创新理论和实践活动，不断的学习业务工作流程与财务决策方法，促进业务部门与财务部门之间能够更有效的融合。
（四）建立业务、财务团队
相对独立的业务部门和财务部门在业财融合实施过程中需要不断融合，因此，企业应该积极地建立符合自己行业特征和企业特点的业务、财务团队，汇集既包括财务人员又包括业务人员的精英团队，来更好促进企业的业财融合。在公司的业财融合合作的团队中，对其团队人员具有极高的要求。其中，财务人员需要积累丰富的财务经验，不断强化专业层面的知识，为企业提供高价值的会计服务，创造更大的价值；财务人员需要参与到业务管理当中提高自己的业务理解能力，培养全局的视野，站在公司全局的角度了解公司业务流程运行的全貌。业务人员需要深入业务的每个环节，提取业务活动所反映的信息数据，和财务人员共享数据信息，协作制定出能更为企业带来经济效益的工作方案。
建立业务、财务团队，培养业务部门和财务部门的配合度，服务于企业的需求，使相对独立的两个部门转变为相互依存、相互协调的一个整体，促进业财融合的发展。
四、构建ERP系统下业财融合的模型
在ERP系统下实施业财融合的关键是构建相关业务管理和财务管理的融合模型。此流程从采购、库存、生产与销售等几个业务流程方面出发，结合财务部门的收款、付款、成本分摊、薪酬核算等方面来构建ERP系统下业财融合的模型。ERP系统内该五大管理系统以财务管理为中心相互作用，形成一个闭合的循环体。大致如图1所示。
（一）依托ERP系统的采购管理
采购付款业务主要涉及的对象有：采购部、仓储部、财务部和供应商，结合ERP系统的应用，使之高效便捷的成为一条完整的供应链。首先，采购部根据公司需要填写采购申请表，经上级领导审核批准后选择最佳供货商，填写采购订单；其次，财务部门审核采购业务后向供应商支付相关款项并收取发票入账；最后，货物抵达并验收入库之后，有关货物出库需要仓储部门的审核并将相关成本信息传递给财务部门。具体的工作流程如图2所示。
在采购过程当中，企业借助ERP系统，使业务部门就此次采购内容对相关供应商进行择优筛选，财务部门根据业务部门及时传递的信息选择最佳付款方式并提供合理的资金预算。业务信息和财务决策依赖ERP系统实现信息的集成共享。采购订单和入库单的填写、凭证的制作和审核都在ERP系统中完成，使信息无缝对接，极大节约了人力资源成本和时间成本。
（二）依托ERP系统的生产管理
在ERP系统查询相关产品销售量和库存量，并根据市场形势来判断该产品的预期供给量，结合生产任务对生产该产品所需物料进行需求性分析，进而又作用于采购管理。采购部门將采购的原材料入库后，又根据生产任务所需，将领用的原材料发往生产部门。生产车间分为制造车间管理和相关职能拓展，一方面主要负责原料和生产有关的管理，另一方面设计有关人员薪酬和相关物料费以及水电费等管理。生产过程结束之后，由财务部门对产品的成本以及相关的费用进行计算和分摊，相关费用进行核算，并将完工产品入库以待销售。该财务管理作用于销售管理，销售管理作用于采购管理，采购管理又作用于生产管理，都在ERP系统内进行，使企业几大业务体系串联成一个整体。具体的工作流程如图3所示。
企业借助ERP系统，在以生产为主的流程当中，能够精准的对物料需求做出反应，使产成品入库时成本核算速度快，准确度高，人力资源成本低，提升了企业的工作效率。其次在ERP系统内对于涉及库存产品数量、产品型号和规格等方面的查询、核算更加清晰方便，也能及时根据货物销售情况来反映货物库存量，从而做出下一步供给生产计划，应对企业的未来发展。ERP系统能够科学的分析库存货物的周转情况，为企业下一步的生产打下基础，做到有的放矢，迎合市场和消费者需求。
（三）依托ERP系统的销售管理
在企业的销售过程中，客户可以通过该公司的网络系统发出购货申请，销售部门接到客户申请后，就客户所填写的购货数量予以核对，并就产品的单价与客户协商，达成完全一致后填写销售订单，销售订单所规定客户的付款方式若为赊销，则需要对客户的信用状况进行审核，看其是否符合公司对客户的赊销标准，再确定是否采取赊销付款的方式进行结算，将销售订单所需项目完成后完整的传递给仓储部。仓储部收到销售订单核对之后将货物发出，并生成相应单据，系统将自动识别销售流程中所涉及的单据，使之传递到财务模块和应收款模块中，进行记账并生成相应凭证。在销售管理过程中，应严格规范现销业务和赊销业务，并编制相应的会计凭证传到总账模块，根据存货计价方法和销售量确定和记录销售过程中发生的销售成本。具体的工作流程如图4所示。
在ERP系统嵌套的销售与收款流程当中，直接对相关业务流程进行审批，避免了单据的多次传递，极大简化了手续，节省了时间，有效提高了工作效率。
业财融合可以加快企业精细化管理战略的实施，也可以有效促进企业的财务管理。使得财务数据得到完整真实的汇总和财务信息及时披露。通过业财融合，可以根据对企业未来的发展做出预测，规划发展路径，而且还可以从已获得的数据进行分析，细化每一个数据，深化到每一个环节当中，为企业未来经营和发展做出合理的决策。
企业实施业财融合战略，建立完善的财务管理系统，再结合高效的业务流程，从而降低企业的财务风险。依托数字化平台的可靠数据，借助数字化供应链的信息传递，加快资金链的运转，提高企业的工作效率，使企業的经济价值最大化。
主要参考文献：
[1]贾埃兵.内蒙古地区城市商业银行改革发展历程的回顾与前瞻[J].北方金融，2018，（09）：30-32.
[2]一诺. 企业如何正确规避财务风险问题呢[J].商讯，2018，（15）：79-81.
[3]晋胜国.中美贸易战背景下民营企业的财务风险管理研究[J].安徽商贸职业技术学院学报（社会科学版），2019，（01）：24-28.
[4]张斌.互联网经济下高职会计的转型研究[J].山东农业工程学院学报，2018，（12）：76-77.
[5]徐如国.浅议业财融合与价值创造策略[J].中国市场，2018，（1）：57-58.
[6]李惠.基于ERP系统的邮政财务管理创新[J].邮政研究， 2017，33（6）：27-28.
[7]黄斌琳.企业财务管理创新影响因素及改进策略[J].现代商业，2019，（04）：124-125.
[8]陈伟.制造业企业内部审计独立性问题及其对策研究[J].今日财富，2019，（05）：102.
[9]朱永中.管理会计视角下中国邮政ERP上线运行问题研究[J]，邮政研究，2017，33（6）：29-31.
[10]陈万涛. 加强小微企业财务管理的思考[J].中国乡镇企业会计，2019，（02）：108-109.
[11]刘承焕.基于用友U8的业务财务一体化实施问题研究[J].中国总会计师，2018，（6）：124-125.
作者：郑玉香 曹佳洁
摘要：近年来，ERP系统越来越受到企业的青睐。从现有的文献来看，很少有学者将知识管理过程、ERP实施和学习成本结合起来进行探讨。因此，本文从知识管理过程的角度出发，将企业ERP实施知识管理过程中的学习成本划分为知识的搜索成本、获取成本和转移成本。
关键词：知识管理过程;ERP实施;学习成本
1.引言
信息技术的进步与发展加速了全球化的步伐，使得企业之间的竞争也越来越激烈。以前的大规模、标准化生产被现在的小批量、定制化生产所替代。为了有效地维持和提高产品和服务的质量，企业逐渐引入ERP系统。而且，随着知识经济时代的到来，知识管理的理念也逐渐被企业纳入到ERP系统的实施过程中。近年来，从知识管理的角度去分析ERP系统已成为学者们所关注的热点问题。但是从已有的研究来看，大多数研究只关注于ERP实施过程的财务绩效、成本管理、过程管理、风险管理、成功因素等方面。虽然也有部分学者从知识管理的角度对ERP实施进行了探讨，但是他们大多集中在ERP实施阶段知识转移的影响、ERP实施知识管理的绩效、ERP与知识管理系统的整合等方面，几乎很少有学者从知识管理过程的角度去探讨ERP系统引入前、实施中、实施后的学习成本的问题。因此，将知识管理过程、ERP实施、学习成本结合起来进行探讨具有一定的理论与实践意义。
2.理论回顾
2.1 ERP实施的知识管理的参与主体
企业的ERP实施包含内外部的知识管理。内部知识的管理涉及到企业自身，外部知识管理则会涉及到ERP实施的供应方和顾问方。
1、企业自身。Ramin在对ERP实施项目中的知识管理的影响进行研究时，指出ERP系统是企业通过跨职能部门的信息流动来实现对各业务职能部门的有效整合。ERP系统不是一个单一的数据库，它能使企业的各个部门实现信息的交流与共享。[1]
2、ERP实施的供应方和顾问方。Helmsman指出ERP系统的实施不可能不依赖于外部力量而独立完成整个ERP系统的实施。他指出ERP系统实施过程中应包含：ERP实施企业、ERP供应商以及ERP辅助实施方。[2]
2.2 ERP实施的知识转移的影响
ERP实施阶段的知识转移不仅会受到转移方和接受方关系的影响，而且还会受到所转移的知识属性、企业知识吸收能力的影响。
1、吸收能力。Candra从知识能力(理解能力、吸收能力和应用能力)的角度分析了ERP实施成功的决定性因素，结果显示：企业的知识吸收能力会显著影响ERP系统的成功实施，但是仍然存在其他的因素会影响ERP的实施，例如系统的质量、信息质量、个人因素和组织因素等。[3]
2、 知识转移的氛围和关键关系。如果双方的关系融洽，愿意进行及时的沟通与交流，那么知识转移的阻力就会较小，双方在知识转移过程中的效率也就越好，所要付出的时间与精力也就较少。
3、知识属性。一般而言，隐性知识越多，企业吸收知识所要花费的时间和精力也就越多。知识内隐性越大，知识越难转移;而显性知识越多，转移的难度也就相对较低。
2.3 ERP实施知识管理的过程
Zaim等人将知识管理过程分为知识创造与开发、知识识别与储藏、知识转移与分享、知识使用四个过程[4]。国内学者代碧波在研究企业ERP实施绩效时，对ERP实施知识管理过程进行了梳理，并建立了企业ERP实施知识管理过程模型。企业ERP实施绩效会受到知识转移环境的影响。企业的整个ERP实施知识管理过程分为五阶段：知识管理需求的产生、选择所传递的知识、知识编码并传递、解码处理并吸收、知识管理绩效评价。[5]
基于以上学者的研究，本文认为企业ERP实施的知识管理过程应分为三个阶段，引进前、实施中和实施后。进一步细化的话，则分为四个阶段：产生对知识的需求，知识转移，知识的分享、整合和内化，知识的应用。
3.企业ERP实施知识管理过程中的学习成本
刘洪伟指出企业技术学习成本包含直接和间接投入，是企业为了达到技术学习的目的而进行的投入[6]。本文依据此观点，结合ERP实施知识管理过程的参与主体、知识转移的影响因素与知识管理过程，将ERP实施的知识管理过程中的学习成本分为3类：
1、 知识的搜寻成本。在企业学习前，企业的知识或技术无法满足自身发展的需要，所以需要引进ERP以改善企业的绩效，因此企业会主动搜寻外部的先进技术，会产生学习的冲动，此时企业会搜寻自己所想要学习的知识或技术。此时就会产生知识的搜寻成本。
2、 知识的获取成本。当企业发现自己所要学习的知识或技术后，就会通过各种途径，例如购买、合作等，来获取知识或技术，此时发生的成本就是企业的知识或技术的获取成本。
3、 知识的转移成本。吸收、整合、转化和利用这四个部分会直接影响企业知识转移。如果这四部分能够顺利实现过渡，那么企业所要支付的知识转移成本也就相对较少;反之，则成本也就会越大。
4.结论
对企业ERP实施知识管理过程的探索已成为学者们近年来研究的热点问题。本文主要从ERP实施知识管理的过程的角度出发，对学习成本的构成进行了简要的分析，将ERP实施知识管理过程中的学习成本直接划分为知识的搜寻成本、知识获取成本和知识转移成本。由于个人学识和时间的有限，对问题的分析不够透彻，只是对大概的框架进行了整理，而并没有深入的对问题进行探讨。在以后的研究中，可以進一步对ERP实施知识管理过程中的学习成本的构成进行进一步的划分，使其更加的细化。(作者单位：湘潭大学商学院)
参考文献：
[1]Ramin Vandaie. The role of organizational knowledge management in successful ERPimplementation projects[J].Knowledge-Based Systems，2008(21)：920–926.
[2]Helmsman Goodhue. ERP Knowledge management Where Did It Come Formant Where Will It Go[J].Expert Systems With Application，2003，13(1)：1-14.
[3]Sevenpri Candra. ERP Implementation Success and Knowledge Capability[J]. Procedia-Social and Behavioral Sciences， 2012(65)：141–149.
[4]Zaim H.et al. Performance of Knowledge Management Practices： a causal analysis[J].Journal of Knowledge Management.2007，11(6)：54-67.
[5]代碧波.企业ERP实施知识管理绩效评价研究[D].哈尔滨工业大学，2012.
[6]刘洪伟，李纪珍，王彦.技术学习成本及其影响因素分析[J]科研管理，2007(5)：1-8.
作者：冯淳
万和U9 ERP--实施记--
【原创】涉及客户内控的文件和流程，已经做过处理，仅供参考。 (吴涛 / QQ:42501150 / U9事业部-U9咨询实施支持总部)
好久没有来QQ空间了，一直在忙于万和项目，很早就想找个项目，把实施过程中的文档分享出来，一来自己总结下，二来也希望对同行和想跨入本行业的从业人员有所帮助!今天抽些时间，与大家一起分享下万和集团U9ERP上线过程中的实施经历和心得。
我是今年4~5月份，在完成万和红旗工厂和中山工厂实施上线支持后，接到用友佛分李冰申的支持申请，担当万和高明U9 ERP项目的项目经理，推动项目整体实施工作。
以下是从今年6月到10月万和U9 ERP项目各阶段中的实施文档，有项目管理方面的、有解决方案方面的、培训方面、实施及支持方面等，现拿出来与大家一起分享，也希望大家指正，另外也想借用一句用友U9事业部总经理马红妮的话 “ 为中国的ERP事业做出贡献 ” 。
企业ERP实施，需要各个部门协同合作，需要管理人员改变思维模式，需要业务人员改变既往工作习惯，阻力 “亚历山大” ，企业方必须具备一定的硬件软件条件。作为一名现场实施顾问，更要掌握实施的方法、技巧和技能、行业知识等等，这些都需要大量项目的积累和总结沉淀。
先来看看万和U9 ERP项目的实施应用组织，情况如下：
一、启动阶段
作为项目经理，项目开始，除了与万和高层沟通项目的目标和范围外，最重要的一件事情就是 “提要求” ：要人、要钱、要权，向用友要人、向客户要人要钱要权。搭建用友实施团队，组建万和U9ERP项目组。考虑到本次实施对象是2个异地工厂，更合业务复杂，是难点重点，因而用友实施团队如下：项目经理1名、供应链制造顾问2名(兼任)、财务顾问1名，分工如下：
上线期间，考虑到项目组工作量，也增加了1名财务顾问林久焰。
(1)用友实施团队落实后，接下来就是与万和方敲定项目的实施要求、上线范围、应用模块、U9项目组成员及职责、关键用户、激励办法，最终以《01-1万和高明U9项目-启动准备工作报告V3.0》方式签字确认。
(2)与客户方一起制定实施主计划、上线详细工作清单等
(3)发布项目组、内部顾问、关键用户等通讯录(考虑到客户隐私，联系方式我清空了，张静波、康登峰等都是万和的精英)
(4)与客户一起讨论岗位职责，发布岗位职责说明
(5) 拟定《04万和高明U9项目-启动会会议程及准备事项》，召开项目启动大会
(可惜了，启动会照片我没有拿到，暂且用其它项目启动会照片充数吧) (可惜了，启动会照片我没有拿到，暂且用其它项目启动会照片充数吧)
(6)召开项目启动大会(启动会上用到的资料)
《06ERP理念-实施篇》PPT内容：
需要让客户知道具体的实施方法和路线
二、实施阶段
启动大会召开后，项目第一个阶段【项目规划】就算完成，此时项目就进入到第二个阶段，其实这个阶段在【用友实施方法论】中对应的是【方案设计】与【系统构建】两个阶段，主要的工作是围绕着业务解决方案、培训、ERP构建、静态数据准备等展开。
从本阶段第一周开始，项目经理需要每周发布【周工作计划】和【周工作报告】，发给双方高层和客户方相关部门及人员。该工作一直要持续到项目上线切换。(重要性我就不再啰唆，发周报的方式、方法需要自己琢磨体会了) 【本周总结】：对本周的实施工作进行总结，梳理工作完成的情况，出现的问题和解决的办法。(该周报格式是前年在宁夏西北骏马U9 ERP项目中，由任胜年改进提出的，比较好用)
【下周计划】：对下周工作进行安排，明确到人，中途检查。
【整体进度表】：反馈项目整体情况
周工作报告既要反映本周的实际工作内容，计划达成的情况和存在的问题和困难，也要反映顾问的有效工作人天(项目管理的需要)。该周报是指导整个项目顺利推进的重要依据，也是双方高层、相关部门和人员了解项目的重要途径。 除了周报外，月末或月初还要召开ERP项目月度报告会，务必邀请客户方高层领导参加。通过月度会议，让大家掌握项目进展情况，分析项目存在的问题。(重要性我也不啰唆，只强调一点 “ 给业务部门增加工作量，一定要拿到台面上说 ” )
PPT主要是总结本月做了什么事情，取得了哪些成果，存在哪些问题，该批评哪些部门(只要是为了项目，该骂的要骂)、需要谁来支持，以及下阶段的工作计划。
整个万和U9ERP项目分为3期(4期工厂还在建设中)，1期是总部(1集团组织、1个工厂组织、2个销售组织，地点在佛山顺德容桂)，2期是红旗公司(地点也在容桂)和中山公司(中山东凤镇)，3期就是这次的佛山高明公司了(2个工厂组织、1个核算组织，地点在佛山高明区，两个工厂分别在高明的不同城镇)。整个万和U9 ERP项目，万和前后已经投入了快3千万，算得上是万和的大项目了。至于为万和为什么要用U9 ERP替换掉原来的金蝶K3系统，我就不在此说了。
前2期分别在12年6月和13年3月上线成功，本次3期实施对象万和高明公司，产品线主要以新能源热水器、烤炉、消毒柜、灶具、吸油烟机等为主，其中又以更合工厂的业务最为复杂，是万和所有工厂中，业务最为复杂、信息化基础最弱的一个。本次实施应用的ERP模块涵盖采购、销售、库存、委外、生产制造、成本、应收、应付、固定资产、票据、总账等等。
万和高明U9 ERP项目是13年5月底立项的，上线时间是13年9月1号，没有并行K3，从今天(2013.10.8)上线情况看，9月份一个月的单据量已经超过5万张(更合31826张，杨和17234张，财务4529张，所有单据行数加起来已经超过百万行)，目前2个工厂的日常业务单据已经同步，9月份单据全部录入并审核完成，库存也已经关账，正在进行成本核算及财务处理。
《6月份月度工作进展报告》PPT内容
详细内容
《7月份月度工作进展报告》PPT内容，主要反映业务解决方案、培训及考核、基础档案整理进度等等。
为什么一再强调项目报告机制，因为 “ 灰常 ” 重要。这2个报告机制没有做好，项目基本失败一半。
经过多年的实施，在这个阶段我也养成的良好习惯：每天早上一到客户现场，就把手头的工作梳理一下，在白板上罗列出来，工作完成后，就马上擦掉(日清日结吧，这习惯是在雅倩化妆品公司养成的)。
本阶段，顾问需要对客户的关键业务及管理提出解决方案，例如针对多组织的项目，《多组织业务解决方案》就是非常重要。
本阶段除了解决方案外，还可以启动各个业务部门的【标准产品培训工作】。培训一般分2轮，第1轮是主要针对标准产品进行培训，并通过培训找出业务管理的难点、与系统的差异点，面向的对象是管理人员和关键用户;第2轮培训要在解决方案出来后，结合业务解决方案，有针对性的单据流程操作培训，面向对象是终端操作用户，例如统计员、打单员等。
培训完成后，必须要进行上机练习
为保障培训效果，培训当然也要考勤。考勤结果要定期通报客户高层、直接管理部门和HR，做积分管理，并作为后续奖惩的依据;
培训的考勤结果和培训效果，也是月度报告的重要一环
培训的考勤结果和培训效果，也是月度报告的重要一环
培训及上机练习完成后，需要进行考试(发现明星，重点培养)
考试完成后，成绩要尽快发布
本阶段还有一个重要工作，就是梳理客户重点难点问题，提供解决方案，规避管理漏洞。发布关键操作规范流程
除了业务解决方案、培训外，本阶段的重要工作还有基础档案收集和软件系统构建。
督促客户收集整理重要的基础档案(料品、BOM)，BOM收集整理前，要制定【BOM断阶方案】，该方案是生产制造项目的关键工作，BOM断阶的合理性，直接影响后续车间单据、成本等业务处理;当然BOM方案之前，《料号编码规则》也非常重要。料品和BOM整理的进度要时刻严格监控。 也是月度报告中的重要一环
系统构建方面，待部分档案整理收集阶段完成后，就需要逐步导入到ERP系统中，基础档案包含部门、人员、料品、供应商、客户、仓库、科目等等，用友U9提供了强大的OBA实施导入工具
万和的基础档案采用的是【数据中心】管理机制，由运营管理部负责管理关键基础档案。在数据中心录入完成后，再下发到业务使用组织中，例如料品档案只有从【100数据中心组织】下发到【601更合组织】中，更合工厂才能使用
整理的进度要定期组织会议，反馈进度和问题
企业的业务信息流，体现在ERP中就是单据流。单据的《单号规则》很重要，也需要重点讨论。在万和高明实施阶段，又重新对整个集团的单据编码规则重新梳理了一次，并做了优化改进。
终端用户电脑配置是否符合要求，本阶段也需要一一检查，该工作可以安排客户方IT硬件部门负责。
单据打印模版的设计和确认工作也非常重要，俗话说的好 “ 看得见摸得着，才放心!” ，ERP也是这样，看的见的是体现在电脑中软件，摸得着的就是纸质打印出来的单据和报表。
《期初开账方案》要提前准备和讲解，动态数据收集的可行性要充分沟通，包括：库存期初、采购期初、销售期初、委外期初、车间在制期初、财务期初等等(一般制造类项目难点在【车间在制期初】和【委外期初】，万和项目的【车间在制期初】做的还行，但【委外期初】现在看来，是一本糊涂账) 期初】现在看来，是一本糊涂账)
上线前如果还有时间的话，可以在上线前2周举行第3轮角色互换培训(比原来的计划多出一轮)，可以强化终端用户的上线操作
至此，如果这些主要工作都能按期按质完成，就具备了ERP上线条件。通过召开【上线评估会】，决议是否并行、办公机制等重要上线事项。
三、上线阶段
提前1~2周，召开项目上线动员大会。上线动员会的时间和议程要提前发布
(没有拿到万和照片，借用我担当的其它项目照片充数)
《上线动员会》PPT，主要是打气，强调重点操作，发布动态数据录入计划、发布问题反馈机制等等
发布《期初动态数据录入工作计划》
强调关键期初数据整理工作的要点：
成立单据突击组，采用【集中办公】方式，突击上线当月的单据录入和核对工作
发布《第1个月生产产品BOM分工检查表》
实施过程分为6个阶段，有的ERP公司分为5个阶段。但大同小异。项目启动
项目调研
数据准备
系统培训
系统切换
系统维护
ERP顾问初次拜访客户前必须了解的情况：
A、从销售人员处首先了解客户企业的目前运营状况，以及信息化建设的现状?
B、从销售人员处了解企业中高层领导对该ERP项目的认识，及其对启动该ERP项目的真正目的?
C、从销售人员处了解该企业对该项目支持的情况：
如：哪些人支持该项目?
哪些人不支持该项目?
那些人保持中力?
以及这些人在企业中的地位。是否拥有该项目的决策权?
D、从销售人员处企业明年的目标或者企业未来的战略目标?
如：明年利润达到5个亿?
2010年成为中国该行业内十强?
E、从销售人员处该客户的所从事的行业?
F、客户是否对该项目上线时间有所要求?
H、客户是否是公司的战略客户或者是重点客户?
I、熟记客户高层领导和ERP项目负责人的姓名。
ERP顾问初次拜访客户必须准备的资料
A、实施ERP如何帮助(辅助)客户高层领导实现他的个人目标?最终目的是得到他最大的支持。
B、实施ERP如何帮助(辅助)客户实现企业战略目标?最终目的是得到他最大的支持。
C、实施ERP如何帮助(辅助)客户各个部门主管实现个人目标及部门目标?最终目的是得到他最大的支持。
D、项目的总体实施规划，具体时间可以不定。可以到客户方了解具体情况在做定夺，但是必须明确计划实施过程中关键节点和实施过程。
E、准备好和客户高层或者项目经理的沟通内容，必须明确的告诉(或暗示)对方该项目的实施会提高他在企业中的地位。或者实现他的个人目标。最终目的是得到他最大的支持。
F、准备ERP实施方法的PPT，在讲述实施方法的过程中必须给客户进行洗脑，明确指出ERP不是神，不可能实现所有的功能。ERP是实实在在的工具。是改善管理体系，提高利润、降低成本的管理方法。
目前各类型的ERP(企业资源计划)软件在市场中层出不穷,究竟哪一种软件功能更强且更适应用户需求也越来越为用户所关注。我们知道系统参数设置越灵活,软件性能越强,越能满足用户的需求,但同时也加大了系统实施的难度。众所周知,成功的软件实施需要软件系统知识和企业管理思想相紧密结合,而这一点往往又是软件商或用户中任何一方难以单独完成的,因为软件的生产者会更注重其产品性能的完善,而不能非常完整、系统地掌握用户的需求信息;而作为用户,一般并不能十分了解各系统的功能以及它们之间的差别,因此很难正确选择适合本企业的系统。在这种情况下,既熟悉软件功能,又熟悉企业状况的咨询机构应运而生。这种较为独立客观的咨询机构能够站在用户的角度,并凭借自身对各种系统的熟悉与了解,在实施过程中与软件商密切合作,发挥出系统的最大功效。
KPMG(毕马威华振会计师事务所)的IT咨询有多年系统实施的经验,并在实践中形成一套较为成熟的实施方法。此方法以用户为中心,以用户的需求为出发点,将实施的各阶段文档化,从而在很大程度上能够确保实施成功。下面结合我们的经验和体会,具体谈一谈这一方法。
1.需求分析
需求分析是指在充分了解客户情况,包括客户生产/财务及管理流程后,与客户一起讨论对系统的具体要求方案,主要针对其现行体制中的不足及目前所需的信息,制定出一套用户对系统的需求方案。在这一阶段中我们发现有许多用户并不十分了解其自身的需求,至少是并不十分明确。此时,作为用户的咨询人员还应主动了解客户情况,结合对各类系统功能的熟悉给用户提供有价值的提示,帮助客户明确自身的需求,并以此为蓝本对软件进行选择。需求分析是完全以客户的需要以及实际情况为出发点,因此为客户合理地选择系统提供了基本保障。需求分析按照由顶至底、由大到小、由粗到精的过程来进行,可分为3步。
第一步:确定客户的性质和背景。
此时,我们采用客户定位的办法,如下图所示:
客户定位的意义在于,不同的行业,其运营及管理特点也存在着很大差异。找到客户类型,也即制定出一些标准的需求(行业需求),即我们所谓的初步定位。
第二步:在初步定位的基础上针对客户的特点和业务流程特点进行详细分析。在这一过程中,我们会分各个流程与客户的管理层进行分析,如生产流程、财务流程、企业管理流程、人事/工资管理流程以及其他流程。此外,除了对整体流程定义具体需求之外,我们还将讨论一些客户在其它特定领域中的要求,如远程访问以及与电子销售系统相连接等。
第三步:结合各种软件的不同功能对客户的需求进行分析。在这一步骤中,我们将综合各类型(大、中、小型)系统的不同特点对企业需求进行进一步分析,以便给客户管理层提供一些具有价值的引导和提示,其中包括对各类系统目前面临的具有共性的问题以及近期的一些趋势。
由于客户在软件行业方面的接触面有限,那么这种综合性的分析在很大程度上会带给客户对现阶段及未来一段时间企业在信息系统方面需求的一些新认识。我们称这为引导提示性需求分析。
由上述的分析步骤及内容可以看出,需求分析是整个实施过程中至关重要的一步,是否制定出合理的客户需求决定了以后整个系统实施的成败,这是因为:
(1)需求分析是进行系统选型的指导
由于不同的系统其开发的侧重点不同,所适用的行业也各不相同。就制造行业而言,不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭,有A型结构(离散型制造业),V型结构(连续流程化工型制造业),X型特型(选择装配型产品制造业),在进行主生产计划(Master pl anning)和物料需求计划(MRP)计算时,软件将物料清单的结构展开,其计算方法存在很大区别,所产生的采购计划、销售计划和预计生产时间自然就会因系统而异。很难想象一个药品制造业的企业采用装配型产品制造业的成本核算系统会带来什么结果--药品制造业由于其行业的独特性需严格追踪其产品中各种成份的含量及生产时间,若采用了装配型产品制造业的核算系统,则无法准确追踪上述两个因素,整个系统的功能也随之打了一个很大的折扣。作为用户和咨询人员双方都不希望看到投入很大精力、财力及时间取得的一套系统与自己当初设想的功能完全不相吻合这一局面。因此是否能正确地选择系统类型成为系统是否能发挥足够效用的决定性因素。
(2)需求分析为鉴定一个系统是否适合于企业建立了参照标准。
大型IT系统的选择是一项十分复杂的工作。许多客户在选择系统之初,往往只有一个模糊的、浅显的概念,如:我需要一个能打印报表的财会系统……,要有中文界面……,要能控制财务借贷平衡……,等等。实际上,就所有系统而言,这些表浅的需求是容易得到满足的。而更深一步的具有企业独特性的需求才是用户在选择系统时需要予以最多考虑的。如果用户对自身的需要不作深入的分析,往往会在系统实施一段时间以后,才发现具体业务及管理需求并没有得到满足,但此时系统已经安装完成,并已耗费了大量的人力、物力资源。类似这样的由于用户没有进行深入的需求分析,或由于一种趋从的心理做出了错误的系统选择而导致大量资金、资源及时间的浪费已屡见不鲜。而有经验的IT咨询顾问的作用则在于引导客户制定正确的需求,从而根据这些需求协助客户选择出适合于自己的系统。
(三)需求分析还可以做到协助用户确定合理的人力、财力方面的预算,在系统的实施过程中使各方面的要素得以优化组合。
2.系统演示/选择在这一阶段,我们会根据上一步骤中总结出的用户的具体需求,结合我们对各类型系统的了解,初步划分出几个适合于客户的系统,逐一安排进行系统演示。演示可以使客户产生对系统的感性认识,而作为咨询顾问则会协助客户将这种认识上升为对系统理性上的评价,并根据已制定好的参照标准,即用户的需求来评判出究竟是哪一种软件最适合于用户。进行系统演示有以下几个好处:
这是对客户需求的首次检验。此时,咨询人员会根据系统的功能和对客户需求的符合程度,让客户予以评价。
这是一个与需求分析交互的过程。通过演示,客户往往更进一步明确自己对系统的要求,从而修正需求分析,为下一步的选择决策做好充分的准备。
通过演示可使客户了解到自己对系统在功能上的需求和价格上的需求存在相互矛盾的一些方面。我们都知道,一套系统其功能越复杂,其价格也会越高。我们曾遇到有些企业用几百万美元买来一套系统,而仅把它当作一套普通的财务软件来用,也就是说,一些用户对其所购买的系统只实现了5%～10%的功能。相反的,有些企业对系统有较高的需求,但在预算方面无法接受其价格。这时咨询人员则会结合自己对客户需求的理解以及对I T市场的了解,协助客户挑选一些价格/性能比较适中的产品。
演示可以使客户理解为什么需要咨询人员的参与,以及咨询的价值,并为下一步的系统实施和设置打下初步基础。
3.系统询价/购买
一旦选定了合适的系统,咨询人员会帮助客户参与询价和购买工作,这其中包括为用户制订采购计划。许多中到大型软件包都是由各个可以独立工作的功能模块组成。有经验的IT顾问会帮助客户从实际情况出发,挑选当前需要的模块,剔除不需要的部分,进行有效的功能组合。例如:有些企业的固定资产很少,就可以从系统中除去可选的固定资产管理模块;相反的,如果需要,可以从第三方专门购买功能强大的固定资产管理模块,集成在主模块中,进行专门管理。这样做的好处显而易见,既可以节约资金,又可以适应日新月异的信息技术市场,随着企业的发展,选择功能更加完善、价格更为合理的产品。
4.安装系统/调试/网络建立从这一步骤开始,咨询人员的角色已经从协助客户管理层作出软件选择的决策转变为负责安装实施整套管理信息系统。
实施的第一步是建立网络。网络的建立通常是由企业自身的MIS人员完成。咨询人员则着重于检测该网络环境是否支持用户所选的系统,网络结构是否达到优化,可以使系统稳定、高效地运行。
实施的第二步是系统的安装。系统安装的复杂程度因系统本身的复杂性而异。一些小型财务软件的安装只需要十几分钟,而大型系统,如SAP、JDEdwards、Baan等,其安装需要事先周密计划,各单位统一安装、协调进行。整个过程包括在系统实施前必须规化网络结构,根据业务量确定各个子网规模;其次是设置网络操作环境及通信协议;然后再安装各类数据库服务器、应用服务器及备份服务器;最后是系统客户端软件的安装…在此全过程中均会涉及到硬件/网络、软件/数据库等各方面的匹配。此时掌握企业信息和系统需求的咨询人员的地位更显得尤为重要了,因为只有对各个环节进行统筹安排,才可以成功地完成这种复杂的系统安装,否则任何一个环节的疏漏都会导致整个项目的失败。
5.参数设置各类中、大型软件都预留有各项参数,客户可以根据自身的特点来进行设置,即我们通常所指的用户化。用户化是系统实施中最为复杂和关键的一步。参数设置是否正确,直接关系到软件功能的实现及系统运行的平稳。通常参数的设置需要客户和咨询顾问双方共同讨论,因为只有将企业的特点与软件的功能紧密结合才能使软件功能得到最大限度的发挥。举例而言,在制造型企业的系统实施过程中,咨询顾问要根据产品工艺特点设计物料清单的格式、成本控制中心,这时工艺流程、人力资源以及产品的准备时间、生产时间、包装时间都成为必须考虑的要素。当所有类似的参数得以明确定义后,方可进行系统设置,完成用户化过程。此外,如果客户选择的是中小型软件,那么在参数设置过程中,用户会更清楚地认识到一些这类系统无法实现的功能,如一些特定报表的输出。咨询人员会根据这些需求的重要程度协助客户决定是否在系统以外做相应的设置,如利用各类报表书写器来设计系统内无法完
成的各种报表,并做好与系统内数据库的接口。
6.用户培训。当系统安装、调试完成,参数设置校验无误后,咨询人员将安排所有最终用户(end-user)的培训,培训将根据用户在系统中的权限定义及责任范围分批分组进行。
引言
ERP的实施由于自身的特殊性，中间的过程管理相对来说比较复杂，但是不论是企业方 还是实施服务提供商，也就是通常说的甲方和乙方，都希望能够在一个较短的时间内将项目实施完成，达到双方预期的目标。实施周期的缩短，对于企业方而言，可 以将“长痛”变为“阵痛”，也可以快速的达到ERP实施的效益;对于实施服务提供商来说，服务的时间就是成本，更少的时间做更多的事情是实现利益最大化的 一种需要，所以说是甲乙双方的共同追求。下面就一些中小企业的ERP实施过程进行一个粗略的讲解，便于各位读者在实施的过程中把握住不同的关键点。
ERP实施周期，一般以项目启动为项目开始的标志，以项目验收作为项目结束的标志，仅仅从履行合同的角度来讨论一个ERP项目的整个生命周期，对于项目前 期的选型和后期的维护服务一般归为另外的范畴;本文仅就一些中小企业的ERP实施为例进行讨论，所以在一些项目过程的控制上相对比较宽松。
项目启动
在ERP项目实施之初，一般会进行一个项目的启动，具体的启动可以按照实施服务提供商的现场服务人员进驻企业为标志，也可以以项目启动会的召开为标志，这个问题的界定不必过多的关注。
项目启动的意义在于双方就项目开始实施达成了共识，甲方已经做好了实施的前期基础工作和思想动员工作，为顺利实施扫清了内部的大部分障碍;乙方已经做好了项目组相关人员的协调调度工作，能够为甲方提供及时的实施服务。
在项目启动前，甲乙双方都会相应的组建一个项目组，每个项目组都会设立一个项目经理一职，负责项目各方的整体规划调度工作，项目经理需要有很好的业务能力和组织协调能力。在部分项目中还会存在监理方、其他软件服务提供商，这些都是影响项目实施的重要力量，甲乙双方的项目经理需要管理好相关的项目干系人，该部分项目干系人的管理不再过多叙述。
在项目启动时，一般乙方会就项目的实施工作计划提出建议方案，双方经过讨论后确定项目的整体实施思路和实施工作计划，实施工作计划在经过双方书面确认后作 为项目实施工作安排的依据，这样可以便于甲方及时安排相应的人力和物力配合项目实施，乙方也可以根据项目计划进行项目组人员的调度。
项目启动过程中，一般会根据乙方的要求发放相关的调研资料，由于项目的业务较为普通等原因可以省去发放调研资料环节。
项目调研 在项目启动后，乙方因为对甲方不是很了解，所以项目的调研环节一般必不可少。
如果前期发放了调研资料，乙方会在阅读完成相关的调研资料后开展深入的调研工作。对于项目的调研，主要包括售前的业务调研、实施前期项目调研、具体业务方案应用背景沟通讨 论等方面，是一个逐步深化的过程，一方面是因为对业务了解的需求不断在不断地深化，另外企业的实际业务也因为时期的不同而发生变化，或者说有了更好的解决 方案后需要沟通探讨。不论哪一次调研，对于甲乙双方来说都是一个交互的过程，甲方可以通过调研了解乙方并提出自己的需求，乙方则通过调研了解甲方的需求并 就解决思路同甲方进行交流，双方通过沟通讨论不断地增强了解，为项目实施后期的磨合减少阻力。此时进行的调研主要是实施前期的项目调研，也会存在部分具体 业务方案应用背景沟通讨论。
项目的调研可以为双方确认一个详细的解决方案提供必要的资料。
解决方案确认
乙方在进行调研完成后会提供一份详细的解决方案，甲乙双方经过讨论后最终确定项目的整体解决方案。在具体的业务实施过程中，对于一些具体业务会形成更为详 细的解决方案作为项目整体解决方案的补充，另外，对于一些变化的需求也可以在后期的实施过程对前期的详细解决方案进行微调，如果出现重大调整就需要双方沟 通确定是否需要调整相应的实施计划。
在实施的过程中，一般包括总体解决方案、基础数据准备方案、期初上线方案、特殊业务处理方案等。双方确认的方案将作为项目实施过程中业务处理的指导。
在确认方案时，双方需要就软件的可行性进行测试，这部分工作可以在一定程度上避免由于软件不适应导致的实施失败的风险。在项目的规模较小且软件相对成熟的情况下，软件的模拟测试将不会过多的开展，而且在模拟测试时一般人员并不会真正重视此项工作，效果不是很好。 基础数据准备
在上线前，首先需要准备好各业务模块的基础数据，主要的基础数据有部门、仓库、供应商、客户、物料等，基础数据的准备主要受以下因素影响：(1)上线的业务模块;(2)各家软件公司的软件需要;(3)业务方案处理的需要等。
基础数据准备时需要针对一些基础数据确认相关的编码方案，同时一些管理需求也需要在准备基础数据时得到体现。
基础数据属于项目上线前需要准备的数据，其中的一部分数据也可以随着实施的深入或者管理的深入再进行准备，例如物料的采购限价和销售限价。 在基础数据的准备过程中，需要注意先后顺序，不论是在整理数据还是录入数据时，这个需要根据实施服务提供商的指导进行。
项目实施过程中，一方面实施服务提供商的现场服务人员会提供指导并进行相关基础数据的培训，同时企业方也可以就一些管理需求向现场服务人员提出，便于他们提供及时的指导。
在准备完成数据后，就可以按照确定的上线时间进行期初业务的上线。
期初数据准备
在各业务模块上线时，首先需要准备好一些期初数据录入到系统中，这部分期初数据主要包括：(1)期初库存数量金额;(2)期初财务余额;(3)期初未结订单;(4)各软件需要的期初数据;(5)特定业务需要的期初数据。
在准备期初数据前需要明确哪些期初数据是后续业务处理必须的，哪些期初数据只要在期末结账前准备好就可以了，此项需要根据不同的软件和不同的管理需要而 定。期初数据准备主要分为以下几种情况：(1)需要明确具体的上线会计期间，特别是一些财务相关的数据，在上线时需要确定一个很好的分界点，需要同时兼顾 实施计划和准备数据的难易程度;(2)对于一些生产计划相关的期初数据只需要在计划上线前保证所有的未完成的订单和系统中反应的未结订单是一致的;(3) 另外一些设备管理等业务则不存在期初数据的概念。在业务上线时需要能够分析对待。
在期初数据准备完成后就可以进行业务的实际上线工作了。
系统业务上线
在期初数据准备完成后，实施的上线工作就开始了，日常的业务数据和表单将在系统中正常流转。
系统正式上线前，需要组织相关人员进行业务理论和业务操作的培训，培训工作可以采用理论教学、现场指导、原型演示等多种方式，需要根据不同的业务人员层次、不同的业务模块选择性使用。培训工作的开展可以先小范围然后再大范围扩展的方式，特别是一些相对简单的标准业务，可以通过各职能部门的关键用户，然后通过他们进行扩散性培训，这种方式的有点在于，关键用户一般能力较强，一方面较容易理解现场服务人员讲解的内容，另一方面他们能够会更加贴切的语言同部门内部的其他人员沟通，可以达到更好的培训效果。
在系统上线时，有一些里程碑任务的完成时间需要关注，主要包括：
(1)期初数据完成的时间;
(2)数据同步完成的时间;
(3)库存和财务的月末结账完成的时间; (4)对于一些生产计划类似的业务需要关注从正式上线同基本准备的时间。有一部分业务只需要在实际发生时在系统中处理就可以，没有过多的限制，例如设备的检修，项目的任务执行情况等等。
在系统上线的过程中，或者在项目实施的后期，可以根据管理的深入加强相关的控制，一般在业务开始上线时不建议使用过多的管理控制，避免造成业务人员因为自身对新流程不熟悉，处理业务时又到处碰壁而造成工作的停滞。
现场服务人员在实施上线的过程中需要能够及时解决问题，并逐步形成一套问题的解决处理机制，在问题的解决上不能一味求快，ERP系统的各业务是紧密相连的，往往一个问题的处理会引起相关业务的连锁反应，所以需要慎重，特别是在业务上线到一定程度以后。
考虑到系统数据的稳定性，需要对一些重要业务并行一段时间，一般为1至3月，并行时间的长短需要根据实施的需要确定，如果并行时间过短，一旦软件自身存在 缺陷将导致不可弥补的后果;因为并行会增加成倍的工作量，一方面平时需要做双份的工作，另一方面月底又要进行大量的核对工作，如果并行时间过长，也会影响 到实施工作参与人员的士气和耐心，往往适得其反，对于一些库存等成熟模块可以采用直接上线加及时打印单据的方式，省略并行的时间。
项目实施的过程中，不论是各种培训，还是双方讨论确认的各种业务方案，都需要建立一个完备的文档体系，便于及时跟踪检查项目的进展情况，双方确认的一些文档对实施双方都是一个很好的约束。
如果所有的业务上线正常，也就是标志着项目上线成功。
项目验收
任何一个项目有开始就需要有结束，项目的验收是对实施双方工作的承认，是一种成果的总结。作为甲方来说，达到了预期的上线目标，对于乙方来说则是履行完合同规定的内容。在项目验收时双方一般通过确认的验收报告作为验收的标志，也可以根据双方的需要组织相关的验收会议。
有些项目会分成不同的实施阶段，所以在总体验收前还会针对每个阶段进行阶段性验收。ERP项目验收后，双方会相应解散各自的实施项目组，同时组建相应的维护项目组，确保后续的项目维护和服务支持工作。
后记
在实际的项目实施过程中还会存在项目终止实施的情况，有时是因为项目实施失败，有时会是因为甲乙双方中有一方的组织发生重大调整影响实施工作继续开展。如果出现此类情况，各方的项目人员也应做好相应的清理工作，避免影响业务工作的开展。 ERP的实施是一个系统性工程，也是一个循序渐进的过程，项目的验收只是项目结束的标志，但是对于甲方来说并不是ERP实施工作的终点，很多企业在实施结 束后会不断挖掘系统中的一些管理控制点，不同优化自身的流程，利用ERP系统来提高自身的管理水平和细化管理的内容。
ERP思想是一种十分先进的企业管理思想，目前在国外得到广泛的运用。国外著名的ERP系统软件有SAP R/3，Peoplesoft，Baan等，它们给运用的企业带来巨大的优势。国内的有用友、金蝶、安易等推出的ERP软件。后者可以说是建立在会计信息系统(AIS)基础上的扩展了一些管理功能的企业管理软件，并非完全意义上的ERP软件。而前者则是完整的企业资源计划，是一种全面的企业信息管理，主要运用于大型企业。虽然ERP软件的成功实施能给企业带来信息和管理上的优势，然而若有不慎也可能带来各种负面效应。对此，若是能很好地发挥内部审计的功能，将能极大地促进ERP的实施，尤其是在风险管理方面。
首先，尽管实施ERP是管理层的责任，内部审计也应主动地参与到这一过程中。不要以为系统人员和外部顾客能完全处理好这一过程，也不要认为ERP技术太专业化，要认识到内部审计具有ERP实施过程十分必要的功能，尤其是在风险管理方面。一般而言，ERP的实施会在很短的时间内变动程序、组织结构和技术，这样会带来风险，从而需要风险管理战略，内部审计正善于此领域。
其次，实施ERP并不只是另一个系统项目，大多数ERP的实施不是系统型项目而是经营转型(即会极大地影响经营方式，使经营方式变化)的项目，尽管ERP的实施包括操作系统和网络，但这些不会对组织结构产生很大的影响，而ERP能增值的基本要素会增强功能和程序方面的经营领域的运作，如供给链，顾客管理，供给商关系和电子商务等。需要明确区分纯系统型项目的实施和ERP中战略经营转型项目的实施。若不加以区分，会导致失误。需认真思考为什么实施此软件，想获得什么样的经营优势和会产生什么样的问题。因此，内部审计师应参与ERP的计划会议，参加以操作系统和使用者相互影响为内容的讨论，找出什么是推动ERP实施的决策等，然后提前发现问题。
第三，及早参与，内部审计部门应及早参与到ERP的实施中。内部审计部门更能了解经营状况，他们在风险和控制方面的专长可帮助决策者决定ERP是否合理以及哪个软件理合适。比如，内部审计部门可是以帮助询问有关风险方面的问题，关于或有事项，可供利用的资源，成本，新软件对核心经营过程的适合之处，内部审计的地位和控制等。这些总是在项目计划阶段都是很重要的。另外，内部审计师应询问项目经理要实施的计划，通过对计划的充分审计可达到三个目的：首先，它可以促进有关负责人员在某个特定时间来准备一个更详细的计划;其次，它可以使内部审计师直接改善ERP实施中的质量;另外，内部审计师的报告也可以给更高层管理层提供一个工具来了解实施计划中的优点和缺陷，这一报告也可以给管理层在实施ERP过程中提供一个基石，使实施小组各负其责，而不是在事后再寻找。
第四，在现有优势基础上增长重要技能。内部审计师可通过广泛了解与ERP实施有关的问题来获得主要经营、风险、控制等知识，如可阅读专业出版物和因特网上的文章以及和有ERP经验的内部审计师进行交流等。ERP项目十分复杂，需要懂得各方面的知识和技能，如项目管理，与培训、业绩评价和交流有关的综合文化，对技术或应用的理解，系统开发技能，资源计划框架等。当然，内部审计师不大可能掌握所有这些技能，但应增加对组织有重大影响的技能。同时，在ERP实施中，对重要技能的掌握应倾向于经营的功能方面而非技术方面，比如增长关于经营领域中的供给链，顾客管理，供货商关系，电子商务等知识。[!--empirenews.page--] 第五，不要以为系统人员和顾问已经充分考虑了风险、控制和审计责任。有的公司的内部人员和外部顾问的技术都很娴熟，但缺乏关于公司经营环境的经验和对风险、控制问题的基本了解。他们总是考虑技术问题“我们如何清除此障碍?”而不是思考“要完成此，什么方法最佳?”，“如果我们进行变动，有什么风险?”等，此时，如果内部审计部门充分参与进来，情况便会不同。ERP中包括了许多内设的控制措施，但每一项都是要发生成本的，因此，内部审计师应仔细考虑每一项控制可达成什么样的目的，以实现控制风险的目的。
第六，始终掌握充分信息。内部审计应积极参与ERP的实施，到少应了解实施的进程和管理层所做的重要决策，如关于转换日程，企业经营过程的基本变化，转换计划等。这些决策会影响审计师将来的工作，在设计未来审计计划和程序时应充分考虑。
第七，亲自着手工作但要保持客观。当管理层遇上麻烦而示助于内部审计时，内部审计师应避免作决策(尽管他们此时实际掌握着整个进程)，应保持独立、客观、公正，并积极亲自动手参与第一线的工作。如果内部审计师不把自身置于决策者的地位就可避免客观隆的矛盾。同时对ERP实施的各阶段进行审计并做出报告以帮助高层管理层评价和分清实施人员的责任。
第八，不要过于相信言过其实的宣传。当今的ERP系统代表着大公司最先进的信息系统，虽然有很多的优势但同样可能产生许多问题。他们往往不像使用者所想的那样灵活，各模块的结合不一定很好，而且尚不能很好地促进电子商务。另外，即使采用了先进的新系统，传统的控制如责任划分，内部检查等并未过时，或许更重要。同时，ERP往往比想象得更昂贵，不可低估对硬件的处理和储存能力的要求和限制及对人员的要求等。此时，内部审计应提醒组织不要为天花乱坠的宣传所迷惑。
第九，特别关注来自“人事问题”的风险。ERP的成功实施依赖于有关参与者，而据有关报道，在实施过程中有近25%的主要人员离职，另有25%的普通人员想离职，从而影响ERP的实施。此时，内部审计部门应轩同评价从上至下的有关人员对实施ERP的影响程度。另外，内部审计部门应帮助评估包括培训、聘用、教育、交流和业绩评价等变动管理所需资源的充分性。
如果内部审计部门积极地参与到实施的整个过程，既有利于项目的成功完成，也有利于提高自身的地位，是长远之计。
一、前言
经过这么多年的实践和大量的专家的总结，关于ERP实施的一些话题几乎都被说完了。但是，总是有很多朋友问一些在实施过程中的具体问题，尤其是关于甲方的团队组织问题。
以前，大家不是很在乎这个问题，总觉得，我花了这么多的钱，你们乙方(服务商)应该替我全包圆了，如果我还是要花费这么多的精力，那我不是亏了么?
这个心态在很多情况下还是常出现的，大家有时候还是不自觉地以到商场买东西的这种心态来对待，有时候有的人就直接说出这类话来。不仅仅是在ERP项目上，在很多别的譬如PLM、OCS(协同办公系统)等方面，也有这样的情况。
这种心态可以理解，虽然目前ERP已经逐步达到要普及的程度，但是，问题也是越来越多了。就以我服务过的一家企业来讲，数年前我经朋友介绍加入这家公司，负责IT业务(后来又增加了一些别的业务)，当务之急就是一个执行到三个半月的SAP R/3 ERP实施项目。当时实际上情况是很紧急的，因为项目从调研开始已经过去了多半年，正式启动也已经三个半月了。但是，现状是很有些混乱的味道的。我到任的时候，除了老板和一位介绍我加入的高管之外，其他的人都不认识。更不用说部门级的主管们和业务流程了。一坐下来，我就知道了问题实在是很麻烦的。最后用尽了各种办法，最后还是成功上线了。我离开的时候，提醒过：半年到一年左右，必须重新整理一次;内部服务团队必须尽快优化一下。
不过，最近与了解他们的近况的朋友聊起来，说：现在那个系统无法满足新的业务需要了，搞得很有些混乱。因为业务也发生了很大的变化，增加了一个新的事业部，是与原来完全不同的产品。
为什么呢?
答案就是：项目实施前的很多该甲方做的准备工作不充分，尤其是甲方内部服务团队的构成，这会影响较长时期的应用效果。那家企业的问题在于，业务内容和结构都发生了很大的变动，但是，ERP的架构还是原来的。因为，如果不进行一次大的改动，是无法让这个系统适应现在的业务要求的。而为何到了现在才感觉到呢?甲方内部的服务人员干什么去了?
疑问很多，也是可理解的。
实际上，现在看那家公司，主要问题在于：一方面是当时选择的乙方服务团队不是很理想，这个话题很容易明白，因为要严控成本的原因，乙方无法找到足够专业经历和水准的专业工程师(我在这里不用顾问，而是用工程师)，这方面是一分钱一分货的。另一方面就是，甲方的服务团队组织不合理，这是因为甲方由于各种原因无法在项目启动前准备好理想的人员组合;项目上线后又没有适当地调整人员结构，以为万事大吉了，不成想把问题就一步步地积累下来了。
今天我们就专门就这后面的话题来谈一下甲方的团队的组织问题。
为了说清楚这个问题，我们首先就要搞明白甲方团队的使命是什么。甲方团队的使命就是把本企业的ERP实施项目从项目筹划、需求调研、项目启动、项目执行，一直到成功上线，并稳定运行。同时，让这个系统服务于本企业的经营管理活动。
这个使命决定了，甲方的ERP项目团队是一个基于整个项目生命周期的持续性活动。虽然甲方项目团队的最终使命是让系统成功运转，但是不同阶段的任务是不一样的。因此，要根据不同阶段的需求特点来具体考虑，而不是一群人一杆子扎到底就可以做得好的。不同的阶段的任务不同，参与人员和组织方式也需要调整，否则就很容易引起诸多的麻烦和意想不到的问题。
基于这个思路，我们从实战的角度出发，对甲方的团队在不同阶段的组成及组织方式，根据整个ERP项目周期的发展，进行详细的说明。
二、项目不同阶段的组织方式
1、前期的项目准备阶段
这段的主要任务如下：
Ÿ 组建项目启动小组，开始内部的准备工作：3人左右，主要要求的是对企业内部的情况比较了解，建议这几个人中安排一个懂财务业务的，如果有人同时对质量管理体系管理很有经验，更理想。
Ÿ 对企业内部的需求和现状进行分析和总结，提出初步的需求报告，报请高层讨论并批转准。 Ÿ 根据高层讨论的意见，开始选择管理咨询服务商或ERP系统实施服务商。这一点，我还是建议先找个真的懂企业管理的管理咨询服务商来帮助以下的好—唯一需要留意的是，他们必须与ERP系统实施服务商密切配合。否则，上世纪90年代的那些失败的管理咨询案例还会重演。
2、服务商调研阶段
Ÿ 根据上面确定的使命，重新组织这阶段的项目小组：这次的小组，主要的成员要求分析能力、沟通能力和文字组织能力，能够帮助项目经理来分析和整理调研带来的大量的资料，并提出建设性意见。除了项目经理，人数在3—5人比较好，其中1人负责资料和文档的整理与保存。
Ÿ 开始启动调研活动：一般的企业，很难专门拿出一支队伍来来这件事的。但是，con个长期利益上考虑，如果能保证有2-3个人是从开始就一直参加的，这对企业是很有好处的。 Ÿ 阶段性的评估：在初步调查潜在的供应商之后，需要尽快选定2-3家合适的左后最后的参考。不能低于2家，最好不要多于3家—太多了会让主持项目的人焦头烂额，待处理的信息太多。实际上，对于有一定经验的CIO来讲，这一阶段，已经基本上知道哪家合适了。但是，这时候需要在内部组织领导层来参加这个阶段性的评估会，让高层知道实际的情况。一个客观的对比和分析报告时必要的。
你可以看到，这阶段是非常重要的。这个活动，需要全程的记录，最好这样：当初步调查完潜在合作对象后，根据内部的评估，选定最后的那2-3家。然后就要着手准备参观他们的成功案例--这很重要，虽然没有一家企业是相同的，但是同行的使用经历是非常重要的，至少会为我们减少很多的风险。
3、对服务商的深入调研
Ÿ 这一阶段的任务是为最终决定与哪家合作做好所有的准备。这个阶段因为牵涉到很具保密性的内部讨论，项目组核心参加人员不得超过3人，免得人多嘴杂搞得项目执行过程谣言乱飞。 Ÿ 根据上阶段选定合作伙伴的意见和名单，安排进一步的很具体而全面的调研。一方面考察并落实对方的实施人员名单和具体的安排，同时要着手进行成功案例调研。这个调研，需要提前做好准备，我在以前的文章中列出了如何准备这样的事情的一些参考项。
Ÿ 对每个调研对象的信息进行分析和总结，提交评估报告。这个评估报告的具体方式，可能因企业的类型而不同，不过对于制造业来讲，可以大致给出个参考性的样板。
Ÿ 本阶段的结束，需要把所有的上阶段选定的合作伙伴的调研报告总结出来，拿出一个综合分析报告，交给高管层来做最后的决定。因此，制作这件报告的人，一定要少，1-2个人。然后着手安排一个最后的评估会——老板最好参加。
4、项目正式启动
这个阶段实际上很短，但是起着非常重要的作用，其使命就是尽快组建甲方项目实施团队，并启动项目：
Ÿ IT部门的主要成员：这部分的构成很容易理解。除了项目经理之外，财务、物料、生产、品管、销售和基础系统等部分是必须的，有的还需要一定的内部开发，也需要配置1-2个人。 Ÿ 业务部门的人员：除了上面的IT系统的成员，就是来自业务部门的人了。我以前参考在京东方时期的韩国同事们的经验，写了一些。我现在觉得，结合中国的情况，也可以给出适合中国情况的组合：每个模块所涵盖的业务部门都需要配置至少一个专门的业务骨干，这个人的要求是最少在这个业务上有五年以上的经验，对本部门所涵盖的业务有比较全面的理解，如果没有特别原因，应该由部门长担任;另外再配置一个关键用户，这个人需要三年以上的业务经验，有一定的IT应用基础最好。这两类人是保证业务流程能说得明白、画得清楚的关键。财务部门，必须抽调部长、科长层的核心员工加入，因为财务部门的工作占整个项目实质工作量的一般左右。
Ÿ 其他专业人员：除上面所言之外，建议再加上一个专职的文档管理人员(可以是在本项目中的专职)和至少一个质量管理体系方面的专业人员。这一点，我在以前的项目总结中也讲过，自己也深受其益。实际上因为习惯的原因，一般企业在组织项目组成员时大都是考虑计算机专业的，但是，这些人除了对技术比较明白之外，对业务实际上不清楚，而真正对企业的各部门流程了解比较全面的就是质量体系管理部门。这些人，在审核和确定业务蓝图的时候，可以帮上很大的忙;在后续的士哟哦能够和维护中，可以参与管理每一次的流程修改和变动、相关流程文件的确认以及物料编码等基础数据的总体管控。如果有条件，最好再聘请一个资深的ERP专家，最后外部的指导者，全程参与。但是，这人不是所谓的监理，是个知识何经验上的指导者。
5、业务流程梳理与业务蓝图的确定 5.1 梳理业务流程，确定业务蓝图
前面讲了很多，实际上都是序曲，这一阶段才是实施ERP的最实质性的阶段。这个阶段的使命是很明确的，那就是梳理业务流程，确定业务蓝图。到了这阶段，有时候会让人觉得可以松一口气，似乎要看到隧道口的亮光了，但还是别忙着乐观。
从技术上看，ERP是一个基于财务测算的生产与库存管理软件系统，除了生产和库存管理活动，还包括财务管理、人力资源和质量管理等业务内容。但是，如果没有对实际业务的分析和整理，并将系统与业务的应用结合起来，那实际上等于一个游戏软件，与现实无法接通，也就失去意义。
业务蓝图阶段是ERP实施过程中最为实质性的一部分，蓝图确定的过程就是对企业现有业务流程进行分析、整理和优化，并提出在应用ERP系统之后的业务流程的这么一个过程。 5.2 实施过程中的观念差异与不协调的处理
在这个转化过程中，起主导作用的主要是乙方的顾问和甲方的业务骨干(包括业务骨干和关键用户)。IT部门的人(也就是未来的甲方顾问)的作用更多的是作为乙方顾问的联系人和助手，主要是信息收集和对系统的学习，并在讨论过程中做好记录。这种时候，由于业务流程的梳理和优化往往导致员工之间以及部门之间的互相不理解，引起争吵甚至冲突。
实际工作中，绝大部分情况是观念上的差异，以及对各自习惯的盲从——这一点不仅仅是对甲方的业务人员而言，乙方的顾问也会经常犯错误。因为，每个顾问实际上都是在利用自己以前的经验和受到的训练来作为工作的基础。但是，现实中每个人的知识在实际的业务运转环境中都是不完备的，多年的实践活动中没有发现任何人能做到哪怕是对一个很专门的业务的所有情况的了解!因此，重要的是要互相沟通彻底，彼此理解对方的真意，而不是互相拿自己过去的经验和知识背景来抬杠!
对于确实有利益冲突的情况，也需要很认真的协调和裁判。在很多企业中，对业务流程和具体作业活动的了解和掌握，在某种程度上往往是和部门主管、业务骨干等人的个人利益和职权感有很强的关联的。在很多国企中，这甚至是一种权力的象征，直接关系着每个人的具体利益。这种情况下，任何理性的冷冰冰的逻辑都是需要认真的斟酌的，最佳的方式就是让CIO和企业高层介入来从整体上进行裁决。这个过程实际上是个利益博弈和均衡的过程。这也就是很多业内人士所谓的冲突和阻力。实际上在ERP实施中在所难免，但不是媒体上渲染的那么严重可怕，否则这家企业都没必要上ERP，先把自己的内部管理体系理顺是当务之急。指靠着一个ERP项目来做这件事，那是危险的!
但是，无论甲方还是顾问方，都必须从精神上对这个阶段高度重视。甲方的项目责任人，包括项目经理和CIO，都要紧密跟踪项目的进展，有问题的时候随时介入解决那种纠缠在一起的争吵和辩论。
5.3 业务流程梳理的价值
业务流程梳理和优化是个无法绕开的阶段，也是最有价值的阶段。现实中，最终的结果往往不是理想中的那种。但经过这样的讨论和博弈之后，对甲方是非常有好处的，可以让甲方的It人员学会如何梳理流程，如何与业务部门打交道，这在上线后顾问撤出之后，是有很现实的价值的。如果这个阶段甲方的工作做得不扎实，或者乙方的顾问不负责任，会在这个企业的管理中埋下很严重的隐患。
从这个意义上说，在实施ERP之前，进行一次比较专业的管理咨询，还是有现实意义的。
5.4 业务蓝图制作与审核的组织
本阶段的人员基本上就是在项目启动阶段确定的那些核心。有必要提醒注意的是，上面所说的质量体系管理的人员，这阶段应该跟进，最好介入到物料管理、生产计划、质量管理等几个是执行业务中去，让他们在这阶段也学会如何梳理业务流程、制作业务蓝图，同时作为内部的审查人员，及时纠正乙方因为不熟悉企业实际情况而导致的错误，并建立起以后在IT环境下进行质量体系管控工作的新的意识。文档管理员这时会很忙，主要做好版本管理，及时更新文件。
CIO或项目经理在这个阶段的初期就要确定一个专业、高效的“业务蓝图审查委员会”。这个委员会由甲方的CIO、双方项目经理、外聘专家、各部门的业务主管和质量管理体系的代表组成。委员会作为一个召集机构，执行时根据业务需求分成不同的专业小组。主要使命： 1) 把握整个活动过程的主要方向，确保项目的使命得到贯彻执行。
2) 处理业务流程树立过程中的冲突和误解，及时介入一些纠缠性的辩论和争吵。 3) 审核每个业务部门的流程文件，通过研讨不断优化业务蓝图，并最终确认业务蓝图。 4) 对重大的双方意见和冲突，经过充分讨论之后，将执行方案提交高层审核和裁决。
6、ERP系统的学习及数据的准备
ERP的实施，如果最终操作者对系统不熟悉，就会产生畏缩情绪，进而在上线的时候会发生很多问题。那么对系统学习的组织和监控就是非常重要的一环。我在实践中总结了一些很有用的办法，就是对各种类型的最终使用者，规定了学习计划和上系统时间，并在中间进行至少两次的挨个考核，以保证上线的时候操 作者对系统有足够的熟悉程度。
除了上面所说的业务流程和系统学习之外，数据的质量非常重要。业界流传一句话：ERP的实施，是三分系统、七分管理、十二分数据。这句话说得不是很严谨，但是，从程度上可以见识到业内人员对ERP系统中的数据的重要性的认识。
ERP的数据分为主数据和业务数据，两者都很重要。但主数据是基础性数据，其质量和准确性直接会影响业务数据质量和准确性，从数据质量和准确性角度讲，主数据是整个ERP大厦的基石。实际上，ERP里的业务流程运转的时候，主要就是在传递和处理各种数据。数据质量高意味着ERP系统内的数据将发挥所有预期功效，否则就是在产生错误和数据垃圾。因此，任何有经验的CIO或项目经理，对这一阶段的重视那是
这个阶段的团队组合，与上一阶段相同。需要说明的是，如下的工作：
Ÿ 成立ERP系统学习督导小组：这个阶段的任务就是把系统学得熟练。但是，经过初期简单的培训之后，实质性的学习需要在实际系统上运行，需要把数据准备到一定程度才可以运行。这个阶段实际上是与主数据的准备一起进行的。一边学习，一边检查问题。
Ÿ 成立一个数据审查小组：职责就是专门审查各部分业务的主数据和业务数据的类别、格式和准确性，保证数据的质量。并负责制定主数据和业务数据准备计划--这件事一般都是由乙方的项目经理或资深顾问来做的。主数据和业务数据的准备直接关系着上线实施的成败，因此，这个时刻，最好的办法是：甲方的CIO及高层经理、项目经理以及各部门的负责人都分别各守一摊，严控数据质量关。
Ÿ 指定一个小组负责编制“物料编码体系”或者物料编码规则：这个小组由质量体系管理人员和IT部门人员组成，指定专门联系人。物料编码是基础数据中最终要的一个，必须引起高度重视。这件事本来应该早做，但是，经常遇到的情况就是在实施ERP的时候才会想起来。实际上应该在之前的IT规划阶段，就开始进行相关的工作，并编制企业级的编码规则和体系，要涵盖所有的资源，包括物料、厂房基础设施、人员及职位等等。但是，很有意思的是，国内的企业几乎都是在上ERP时才想起来做这件事。实际上，这时再做已经有点晚了。
7、系统上线及准备
系统上线前需要准备好三样东西：
1) 业务蓝图 2) 完备的数据
3) 对ERP系统熟练操作的业务骨干
以上三样很容易理解，这是必须的，不可获取的最起码的三样。但是除此之外，还有几件事要注意：
1) 在准备上线切换之前，必须制定一个非常周密的计划(以后有时间再用实例具体谈)，这个计划要由高管层、甲方IT人员和乙方的资深顾问组成，充分考虑到各方面的情况，尤其是数据的准备情况。
2) 制定好计划之后，就正式发出通知，通知所有相关人员，让他们知道这么明确的日期。这对于录入数据的各部门人员来讲，是个很残酷的过程，需要加班加点地工作。 3) 全面检查业务蓝图、数据和业务骨干对系统的使用熟练程度，检查所有部门的准备情况，人力保证，并与各部门的负责人、高管层都进行深刻的沟通，取得他们的真正的理解。。 4) 由于上线的时候，要把原来使用的系统或工具停掉或者停止手工业务，因而必须选择一个具体的时间点作为业务数据的切断层，作为项目组录入数据的参考线，因此，需要跟老板做个特别申请：一定时间的停工;同时准备好可能在上线的时候的停工时间的延长。小企业或者业务数据量不是很大的，有时候可以不停工，利用节假日或双休日的空档来作为系统切换的时间。
5) 这个时刻非常重要，CIO和双方项目经理一刻也不能离开现场。并随时保持与老板的联系，以应对可能出现的特殊情况。准备好连续加班的各种饮食和提神物品，CIO或项目经理要准备一定的预备人力和设备，同时注意安全。
很多CIO或项目经理在谈起上线切换的时候，都是心有余悸的感觉，似乎是鬼门关一样的。实际上，只要严格按照要求把前面的事情做充分了，这个切换的时刻是不会太紧张的。养兵千日，用兵一时。平时多流汗，战时少流血。就是这个道理。本文之所以要不厌其烦地仔细分段说明整个项目的执行过程中甲方该如何组织，就是要说明一个道理：ERP项目只要你严格遵循一些规律，认真准备和执行，就不会有太大的问题。
8、上线之后的工作
ERP系统经过紧张实施后，终于上线，也就是正式启动新的ERP系统了，在很多人看来就是等于成功了，照例会有老板的宴请和同僚的祝贺，还会有很多同行的探访和媒体的访问。很多人感到可以松口气了。其实不然，更多的问题会持续涌现出来，这个时刻还是很危险。
很多同行的专家反映，ERP系统在实施期间，由于工期紧，也由于很多项目都是在一个限定的时段内要完成得任务，导致很多基本问题可能并没有得到仔细处理，如软件系统、数据、流程等细节问题，可能因为急着赶工期，不得已甩掉很多细节问题，等到系统上线后，实际运行起来，这些问题也逐步暴露出来。很多项目的失败就是上线之后没有巩固好，因为一些关键细节问题处置不当，导致最终使用者和业务部门领导失去信心，最后沦为一个空架子。这个阶段如果控制不好的话，有时候会直接让前面的所有工作付之东流。
在现在这个时刻，只要是主流的ERP软件，出严重问题的可能不大，往往是技术顾问对业务不是很通引起的局部配置不当，或者软件不是很成熟，在使用尚不够方便，可配置性不够、扩展性不强等方面，这些都是软件行业常见的问题，随着主流供应商的成熟，渐渐不是问题了，甲方能解决的问题也不多，故此处也不再赘述。 本部分主要还是在上述的背景下，讲述在这个时段，甲方的团队该如何组织和管理。由于此时实际运行的业务流程要与ERP内部已经固化的流程切合，本阶段的使命就是要让ERP系统、关键用户和新的业务流程之间通过不断磨合实现一体，最终实现全部的项目目标。主要工作任务：
1) 做好ERP项目的收尾工作：理性对待业务部门的各种评价和非难;收集、整理项目期间的文件，尽快完成项目结算并结案;安排后续的技术支持和服务等;
2) 加强内部员工的培训和锻炼，应对外部顾问撤出之后的知识“断乳期”，并逐步建立一支具有专业素养的内部顾问团队，作为长期服务的基础力量;
3) 建立系统长期运行所需的规章制度，主要是针对企业内部的数据标准体系以及相应的管理制度;
4) 因应业务需求，优化、细化各部分的管理流程，实现管理的改善。 5) 加强各类数据的管理，增强相关人员的培训，严控数据的质量关;
6) 重新整理并归档实施期间的各类文档，建立系统维护与修改的纪录，尤其是内部的一些客户化开发。
这期间需要注意的问题，主要都是在数据和管理流程方面的问题，主要表现在：
1) 在运行中要不断排查初始数据的缺失和错误，该弥补的赶紧补。
2) 基础数据，尤其是物料编码，在使用和维护过程中，须要严格的措施，任何修改需要指定的部门和专业人员来负责，并做好书面记录。
3) 建立数据管理制度，保证输入系统的数据的质量，避免“输入垃圾，输出更多的垃圾”这种局面。
4) 新的报表功能的开发和扩展：随着企业发展和业务需求，可能需要更多的报表，这需要建立一个原则，来约束这种活动，并做好文档记录。
5) 业务流程的变动：随着应用的深入或者业务的变化，业务流程会有所改变，需要即时调整系统里的流程配置，使系统适应业务流程的变化。这种活动也需要管理制度，并做好文档记录。
6) 与其它应用系统的集成或数据接口：因为ERP系统是企业的一个工作平台，需要逐步整合各种业务数据，接口问题将是信息共享的关键因素，这时可以考虑在ERP系统中建扩展模块。这种系统集成或数据接口，如果有企业的全面IT规划方案，就需要参照这个规划的约束来执行;如果没有，就需要认真地分析并按照IT项目的执行原则来重新界定。这类活动，需要尽快制定规则，并做好文档工作。 这个阶段在时间上不好确定，不同企业的情况差别很大，大致在3到6个月的程度。主要的目的就是保证系统的稳定运行。但是，甲方团队的主要使命已经与上一个阶段有很大的不同，CIO或项目经理需要认真思考，谨慎执行。
9、长期运行和维护
度过“上线后”阶段之后，就是所谓的“长期运转”阶段，这是个大致的划分，主要的原因是，这个阶段的特征和使命与上个阶段有很大的不同。
这个阶段的特征是：
1) 大家对ERP都了解了，各部门能熟练应用并且能针对流程上的某些问题提出意见来。 2) 甲方的IT人员基本稳定，对于日常的小变动和报表的开发也能应对了。 3) 新的业务需求不断被提出来，并且需要认真考虑企业的整体的IT应用问题了。
如何盘活失败的erp项目
一个投入上千万的大型ERP项目上线延期了。上至董事长，下至业务主管，所有的怨气都要撒在ERP项目主管钟剑的身上。问题出在哪里?天时、地利与人和，到底是哪一方失利?面对ERP乱局，唯有逐条分析原因，才可以对症下药，解开难题。在逐条捋清问题后，钟剑使出了他的撒手锏，问题迎刃而解。
案例篇
ERP失败算不得稀罕事，但是找到败因，力挽败局，就不是一般CIO都能顺顺当当做下来的了。面对即将或者已经失败的ERP项目，很多CIO会选择遮掩下来，毕竟从选型到实施自己都是项目经理，承认项目失败就是认定自己无能，更不消说领导面上无光，企业形象受损。
如何能在败局中取胜?这家大型生产企业的ERP项目经理钟剑自有一套。
发难
钟剑不知道怎么走出会议室的，他下意识向15楼走去，上了4层楼就感觉气不顺，楼道安静而气闷，额头上开始冒汗了。
“公司花费了上千万元，投入了几十个人的精力，为什么ERP项目拖了一个月还是无法上线，这样一种混乱的局面是什么原因造成的?”刚刚过去的项目进度汇报会上，面对一堆问题，CEO王总责问道：“钟经理，你们信息部在‘脚踩西瓜皮’，作为项目经理，你应该好好思考一下，明天给我一份报告，告诉我原因和解决方案!”说完摔门而去，把项目组成员扔在会议室里，大眼瞪小眼。其实，这也不能怪王总，刚刚项目阶段汇报会议上，各部门反映的情况也真够乱的：
销售部门营销平台的数据通过接口导入ERP系统时，跨月部分产生重复;
生产计划通过MPR计算出来的结果，与目前人工计算差别过大;
采购订单运行项目数据无法自动带到入库单上，需要手工重新录入;
财务报表无法正确显示，会计科目平衡表数据是正确的，但资产负债表一直不平;
仓储存货账与财务账无法做到账账相符，存货账与实物账也存在着一定的差距;
业务部门最终用户在培训操作过程中，发现操作手册上写的内容在系统中根本就找不到，或有出入，且相对比较简单; 虽然经过单元测试，但测试的场景过于简单，没有涵盖日常业务运营的全部内容;
在最终用户操作培训的过程中，很多业务部门自己上报的参培人员也没有参与过一次ERP的相关培训;
业务部门投入到项目组的关键用户，大多数是本部门的骨干，但由于他们工作繁忙而没有全力投入项目，造成关键时候找不到人，与其有关的关键问题讨论时他们亦不在场的现象，使得会议一拖再拖，尤其是销售大区和某工厂的关键用户连一次最基本的ERP功能培训都还没有参与;
„„
回溯
钟剑一边回忆着会议上的情况，一边郁闷地转出楼道门乘电梯回到自己位于15楼的办公室。一年前，通过猎头进入这家大型生产企业，经过调研、分析，在了解企业信息化发展现状和业务特点后，他提交了公司信息化三年建设方案。然后，按部就班地着手基础设施的建设、IT部门的团队建设，慢慢熟悉并融入该企业。去年年底ERP系统建设列入公司重点项目计划，这也正是钟剑过来的动因。虽然在原来的集团公司他经历了国外大型ERP项目实施的过程，但角色只是其中一个组的组长，负责某一小块具体的业务流程设计和系统实现工作，没有能够参与项目管理的内容，所以他一直希望能够作为项目经理全程参与和统率一次ERP项目。
ERP项目被正式列上议事日程后，钟剑在进行业务需求调研后，严格按照ERP实施的标准方法，进行了系统选型，最后选择了一家大型ERP系统软件。对实施的顾问团队，他也是一个一个简历看过，个别还进行了面对面的交流，可谓精心挑选。经过半年的努力，终于到了即将上线的最后时刻，但项目停滞不前，出现了上述的混乱而复杂的局面。这种局面究竟是如何产生的?钟剑收回思绪，打开工作目录下的ERP项目文档，一项项内容井井有条地展现在眼前。 项目计划：
在项目准备阶段，项目计划的编制成为甲乙双方两位项目经理的主要工作内容，将6个月的总体上线任务和工作内容细化到周甚至到日，并在统驭项目主计划的同时，进行了数据计划、项目整体培训计划、项目宣传、活动计划等内容，以确保项目计划的周密且不遗漏。
“计划没有变化快”。由于人员投入不够，项目虽然按着计划在向前走，但总是存在着这样那样的问题，无法做到深入和完善。而最终导致系统上线推迟的最主要原因就是初期数据迟迟没有收集整理到位。
项目组织： 项目组织的建设也是起初脑筋动得比较多的地方，公司成立了项目管理委员会，将公司主要高层都纳入其中，由CEO亲自担任;管理委员会下设项目管理办公室和监理组;接下来是技术组、业务组、数据组和开发组。其中业务组按此次上线的模块分为五个组：销售、采购/仓储、物流、财务和生产，业务组长均由相关业务部门负责人担任，再由其抽调部门骨干进入，同时信息部也在每个业务组派出一名代表。
起初，钟剑一再要求业务组必须有一名业务部门的骨干力量全职参与项目组，但最终由于业务部门负责人的反对，而导致目前业务组除信息部人员外全部属于兼职参与。经常一个讨论分析会都要一变再变地变更时间，尤其到后期的跨模块讨论时更难确定会议的时间。项目组没有一个统一的工作场所，顾问、业务组、信息部人员均在各自的办公室办公，只有开会时再聚到一起。由此，对项目所有工作的开展都产生了巨大的影响。
蓝图设计和系统实现：
由于前期准备工作比较充分，ERP项目启动前已经做过一轮业务流程的调研分析，加之ERP项目刚刚进入大家的视野，在蓝图设计中现状调研阶段，大家还是比较积极地参与，很快就完成了任务。但到了未来蓝图设计时，一是由于工作忙，二是“新婚期”已过，个别部门领导不再参与流程的讲座和分析，而由手下人参与，领导只看最终的汇报和文档，并也在蓝图流程上签字认可了，这些在当时并没有觉得问题有多大。但到了最终用户培训和单元测试时，却发现原来这些蓝图流程与老总们想的有出入，与那些部门骨干的思路也有出入，只好返工重来，还需要协调实施顾问的资源。在原本时间和人力资源比较紧张的情况下，这又浪费了不少时间，让人苦不堪言。这也是上线时间延迟、项目计划不能顺利执行的主要原因之一。
系统实现，一方面是顾问按业务蓝图流程设计进行配置和二次开发，另外就是关键用户熟悉系统，并进行业务场景在系统中测试运行的好时机。由于人力的投入不足，导致很多地方由顾问进行相对标准的测试就草草了事。有些测试虽然由关键用户进行的，但由于系统熟练程度有限，加之大多数部门关键用户没有足够重视，把测试当成一项工作任务来完成，应付了事，没有完全重现业务运作时的多重组合的复杂的业务场景，相对简单地进行了一些业务内容的测试。这就埋下了隐患。
数据整理和接口、报表设计：
数据，从一开始就提到比较高的地位，专门成立了数据小组来负责，静态数据很快就进行了统一编码、重新规范等工作，动态数据的模板设计和下发也进行得相对比较顺利，但在业务部门却没有引起足够的重视，或者没有及时提交，或者提交上来的数据没有完善地按模板进行填报，有些业务人员就象征性地填了一两列数据表就上交。因此，数据的整体收集和整理工作一拖再拖。
另外，由于公司从建立到现在有15年，历史遗留下来没有解决的问题比较多，集中反映到数据上就是：账实严重不符，日常在进行审计和核对时，大家只采用账账核对，而只有一些常用的原辅料和流动比较快的产成品在正常流转。这也是不同业务部门在上线数据不符进行调整时，争论得比较多的事情。
虽然公司其他的信息系统并不多，但由于整体行业信息化程度比较高，上下游企业之间的数据传输还比较频繁，为了解决这个问题，在选型时即确定通过接口的开发来完成。这块由于顾问公司人力投入不足，而信息部提交的开发技术人员招聘的事情也被莫名搁置了几个月，到目前为止还没有任何信息。
报表开发需求量也比较大，虽然已经开发好其中的一部分内容，但由于系统没有真实数据，很难对其正确与否进行评估和检查测试。
最终用户培训：
《最终用户操作手册》每个模块在顾问的督促下，在关键用户开始学习的时候就着手编制，只有少数没有关键用户投入的部门涉及到的操作流程未能完成。由于关键用户对于业务的熟悉程度不同、对ERP系统的熟练程度不一，操作手册的优劣差异很大。相对来说业务场景设计得比较全面，且能够详细截图、解说的《最终用户操作手册》不多，这也为最终用户的培训带来了问题。
在最初的培训计划中，安排的是专门的多场集中式培训，但由于业务部门工作繁忙，关键用户和最终用户时间无法统一调配，使得培训的方式变得五花八门：有集中进行培训的，有单一进行培训的，还有到最终用户工作现场进行培训的。 反思
王总让钟剑整理一份情况报告，虽然在项目推进的过程中，上述问题都已经通过项目进展通报提交给公司高层和业务部门领导，也在会议上做过汇报和总结，并提出过应对措施，但可能是没有触及到他们的痛处，没有引起足够的重视。钟剑想，看来这一次不能再不痛不痒了，已经受到王总的责难，那就索性和盘托出，痛在一时比一直痛下去要好。
综合前面的回顾和分析，项目主要存在的问题是：
1.人员及精力投入：业务部门没有足够重视，虽然项目组里挂名的都是各个部门的领导，但真正投入的时间和精力的非常有限，个别部门虽然在项目的后期有专职常驻人员，但对业务本身的熟悉程度有限。制丝车间到现在连一个人都没有参与过，销售部西北大区连一个兼职人员都没有来听过课，而工厂的财务部成本会计居然从未露过面。
那么，这一块问题的解决，需要引起公司各部门领导足够的重视，并由项目管理委员会负责人CEO王总亲自发布命令，按最初项目组织的要求，抽调各部门得力骨干，全职参与到项目中来。
同时，需要有一个统一的办公环境，让项目办公室、实施顾问、关键用户坐到同一个办公室中去，以便充分交流，也使得顾问的知识快速传递给关键用户。 2.数据整理：虽然经过项目组的努力，基础数据已经有了一定的规范，但那些日常运营的动态数据却迟迟不能收集到位，虽然数据也都采集上来了，但数据本身是不完整的，而主要的物料数据普遍存在着财务账和业务账无法“账账相符”，更不要说业务账和实物之间的“账实相符”了。
针对上述问题，需要动员所有业务部门，重新组建一次数据收集、整理的队伍，针对历史遗留问题进行认真分析，能够核对清楚的进行调账处理，不清楚的部分先打包进入系统，待后续阶段有精力时再进行解决。
3.业务测试场景设计：在业务测试和最终用户手册编写环节，由于顾问对公司的行业熟悉程度有限，协助关键用户进行的单元测试和集成测试场景设计相对简单和标准，没有考虑到业务的复杂变化，而关键用户的精力投入有限，大部门人都把测试当成一个任务而已，没有引起足够的重视，只是简单地设计并做了系统测试。而当最终用户参与学习时，有大量没有经过测试的业务情景出现，结果导致或者没有办法操作，或者问题一堆，再加上系统数据的缺失，使得业务部门最终用户对系统产生不信任感。
需要组织业务骨干，收集和整理日常业务不同的场景变化，统一编辑后，进入系统进行测试，并添加到《最终用户操作手册》中去，为今后最终用户的学习提取更翔实的指导。
4.需求变更：项目开展的前期，业务部门没有足够重视，在业务调研和流程梳理过程中，部门领导和关键业务骨干投入的精力有限，整理出来的业务流程细度和准确度不够，而在最终用户操作培训时，又提出了新的业务需求，且这些需求很多会引起较大的业务流程变更。
对于新提出来的需求，以不阻碍业务正常运转为前题进行筛选，关闭那些与界面、操作习惯等有关的需求，待ERP上线后再慢慢进行优化。
想到这里，钟剑不由得露出了一丝苦笑，其实在项目刚开始组建，以及后来的项目实施过程中，这些问题不止一次地提过，当时王总和各业务老总应允得很好，但最终结果却无法让人满意。他本想把这个项目建设成“公司级”的信息化建设项目，为自己的信息化职业生涯别上一枚金制奖章，最终，在实际项目推进过程中连“业务部门级”项目都没有达成，而沦落为“信息部门”的建设项目。这些是他这个信息部经理无法改变的。
这次的分析报告如果再不点醒高管们，这个ERP项目的走势很明显，而自己在这家公司的职业生涯估计就走到头了，职业生涯中的“污点”也就此留下。钟剑希望能够就此机会反戈一击，一举扭转几个月来的被动局面，给ERP项目成员注入强心剂，做成一个先苦后甜的好案例。
下定决心后，钟剑坐下，信心满满地准备继续“笔伐诸侯”„„
推荐阅读：
erp系统的实施过程（精选9篇）12-05
简述erp的实施过程（精选9篇）12-25
浅谈ERP系统的深化应用及其实施过程中物资采购供应的管理及控制09-11
企业文化建设实施过程06-17
沙盘游戏的实施过程（精选7篇）05-19
洮州凤山文化进校园开发与实施过程预设05-11
工程项目实施过程中投资监理的探讨12-28
企业上云规划实施过程（精选9篇）01-01
高校基建项目实施过程中的成本控制11-21
