女装品牌运营计划

时光荏苒，一项工作总是在不知不觉间结束，我们又迎来新的任务与挑战，在开始新的任务前，我们要学会撰写计划，那么该如何拟定计划呢？以下是小编整理的关于《女装品牌运营计划》，供需要的小伙伴们查阅，希望能够帮助到大家。

第1篇：女装品牌运营计划

基于供应链视域的生产运营计划管理研究

【摘要】本文分析了当前企业生产运营计划与控制的状况，指出了其存在的问题，构建了基于供应链环境下的生产运营计划系统和信息平台模型。通过统一上下游资源、优化供应链流程，快速应对市场的变化;通过生产同步化，提高生产运营计划系统的柔性和灵敏性，有效降低过程运营成本，使供应链效能最大化。

【关键词】供应链 生产运营计划 计划控制 信息共享 协同

一、引言

全球市场竞争的日益加剧使得企业内外部的竞争已从下游的客户间竞争，扩展到上游资源的供给链竞争。同时市场需求和资源供给呈现出个性化和多变性的特点，而客户对产品的交货期、种类、批量、质量、成本、个性化等方面都提出了更高的要求。传统企业的生产运营计划模型偏重于对内部生产和物料需求计划的编制与实行，较少考虑外部供应链的系统性和缩短外部关联企业的响应周期，已不能满足日益加剧的市场竞争的要求。在此背景下，企业亟需用一种快捷有效地满足客户需求的生产运营模式来满足市场竞争的需要，供应链生产运营计划由此应运而生。据统计，实施供应链生产运营计划的企业，可使库存减少50%，准时交货率提高40%，库存周转率提高2倍，缺货事件下降90%。

基于供应链视域下的企业生产运营计划和管理系统，在“互联网+”技术的支持下，实现了供应链的系统优化，大幅度压缩了内部交易时间成本，在供应链系统柔性和敏捷性生产的支持下，明显增强了市场竞争能力，提高了市场占有率。因此，在供应链协同环境下，企业生产管理必须跳出以单个企业的“物料需求为计划中心”的局限，转而构建以“客户需求为导向”的供应链生产运营计划模式。为此，本文研究在统筹供应链各环节运作的前提下，通过供应链生产运营计划，对上下游相关联企业进行协调、控制、合作和优化，构建战略利益同盟，共享产、供、销、存、需等信息，制订协同生产运营计划;同时通过对核心企业主计划信息平台模型的构建，对供应链的资源进行统筹与规划，实现持续柔性的生产机制。

供应链生产运营计划是指以客户为中心，贯穿核心企业链，通过对商流、信息流、物流、资金流的一体化控制，以合理的成本通过供应商、制造商、外包商、物流配送商、分销商、零售商，让合格的产品按时输送到终端用户，并进行业务协同和合作控制，形成一个准时有序且相互紧密关联的、信息高效传递的动态网络系统。供应链生产运营计划是供应链系统中最核心的环节，是基于对系统整体流程的优化与资源的充分利用、计划与控制，形成可调控链条，从而能够对客户的需求做出快速响应，达到在正确的时间、地点，向正确的内外部客户交付正确产品的事前系统计划。有效的供应链生产运营计划系统包含企业所有计划和决策业务的范畴，其涉及的生产经营内容包括市场需求预测、供应链集成、新产品研发、工程设计、订单处理、原材料采购、产能调配、生产运营计划、生产制造、物流计划、资源配置、设备管理、渠道优化、客户服务、运行效能评价及人力资源的利用等环节。供应链生产运营计划涉及不同的时间跨度、业务流程和企业成员，在不同的计划模块中存在不同层次的定位，而各计划模块又被水平和垂直信息流连接在一起，相互之间存在紧密的关联。

供应链生产运营计划系统作为一种链式网状结构，计划制订时必须考虑各方面因素及所有成员企业的共同利益。供应链生产运营计划运作的成功与否，最终取决于各部门及各成员企业间的相互协作的程度与快速调整的能力。若任何一个环节出现问题，都将会影响到整个供应链系统的运作效能，甚至导致供应链的中断，使供应链相关联企业的利益受到损失。因此，在新的管理环境下，要求转变生产运营计划制订的思维方式，既要注重微观生产环境，更要兼顾宏观供应链的运营。核心企业制订生产运营计划的过程，其实质就是与供应链相关企业之间进行充分、有效地协商过程，要求供应链相关联企业在信息、资源方面实现共享，通过透明合作实现互利共赢。供应链生产运营计划的实施，既可实现供应链上各企业资源的优化配置，又可实现终端客户、分销、过程生产、资源支持等环节的协调。不断提升整体供应链的运行效率，以成本赢效益，以机会赢成本。供应链生产运营计划管理的目标是总成本、总库存、总周期最小化，生产速度最大化，客户服务及物流质量的最优化，通过供应链的整体优化，使客户更满意，甚至超越客户期望，从而实现企业价值最大化。

二、供应链环境下企业生产运营计划现状分析

目前供应链环境下企业的生产运营计划管理存在着诸多问题，具体表现在如下方面：

(一)多种不确定性因素影响计划的稳定性

(1)市场内外环境不确定性。市场环境不确定性导致计划与实际间的差异，一是市场需求及市场外部环境出现突变，如供应商的意外变故而导致的缺货、供货质量不合格等情况;二是来自于系统内部资源的约束，如系统能力不平衡、接单无规则、设备故障、产能限制、提前期变化、人员配置不足及其流动变化大等，都会导致计划方案无法执行。

(2)市场需求预测的不确定性。市场需求会受价格变化、促销策略、新产品的出现等因素的影响。在没有实现供应链同步与协作的条件下，企业的基础数据不完整，需求预测的准确性存在一定的局限。造成这种现象的原因主要有：其一，企业对市场真实需求缺乏准确判断，这会给计划增添复杂性;企业常遇到“多米诺骨牌效应”式的需求链崩溃问题，即：市场需求不确定→计划精度低→牛鞭效应→供应链库存断裂或积压→新产品进入市场延迟导致预期利润下降→资金积压而无力投资研发产品或开拓市场→企业决策困惑。其二，内部各部门各自独立，缺乏纵向一体化的供应链生产运营计划协作理念。

(3)供应链系统不确定性。在复杂的供应链网络中，客户需求、资源供应、生产组织、物流和销售等，都存在不确定性。目前，传统计划生产以提高企业内部生产效率为导向，未形成以客户订单需求为导向的计划理念，缺乏相应的应急处理机制，因此造成企业的采购提前期普遍较长。采购的时间越长，供应链外部环境发生不确定性事件几率就越高，一旦企业外部环境如客户需求、资源供应、仓储、物流和销售等发生变化，势必给供应链战术层面(中层或底层计划)上的计划制订与管理带来较多问题。

(二)供应链相关联企业的协同生产理念薄弱

(1)协同理念薄弱造成供应链各方的不同步。供应链相关联企业，无论是制造商还是原料供应商以及分销商，都无法从整体上获取供应链系统信息，而只是被动地掌握局部信息。通常情况下，上游企业从自身的利益出发，下游企业则根据需求匹配自己的生产能力，以自己最优产量为最佳生产运营计划，但相关联企业的最大生产能力叠加并不等于整个供应链的最大产能。上下游企业的生产运营计划由于缺乏协调导致相互冲突，无法发挥各企业的生产优势，供不应求或供大于求的情况时有发生，最终导致交货期延迟、服务水平下降、竞争力减弱等问题，直接影响企业利益和声誉。

(2)生产运营计划的制订缺乏敏捷性和集中性。在实际生产中，经常发生紧急状况需调整前工序生产运营计划，而前工序不稳定的生产运营计划又进一步导致生产紊乱与质量低下，致使前工序难以做到均衡生产，进而造成后工序时有停工待料的现象。又因客户订单需求变化，或内部突发性事件，或供应商延误供货等因素，原生产运营计划不能有效执行，面临调整的范围和内容较多，造成生产缺少连续性和混乱，加之生产运营计划未能及时反应客户订单变化需求，多生产或少生产的现象时常发生。

(3)供应链生产运营计划体系不健全。生产运营计划需要多部门分段完成，因此要保证计划的合理性需要满足两个条件：一是预测相对准确;二是管理部门、层次之间的沟通要充分、协作要紧密。目前我国多数企业内部组织结构设置都是以职能部门形式存在，缺乏一体化规划，导致生产步调不一致、作业流程不规范。最终企业多半采取召开产销协调会的办法去协调，但由于利益不同协调起来较为困难，甚至会上升到人员和部门之间的矛盾。

(4)传统企业经营管理理念只注重自身绩效，以及市场的“零和”博弈。各自只想利用或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链生产运营计划基本思想不符。最终表现为资产周转率低、库存资金占用大、经营战略偏移等。

(三)下游客户订单缺乏有效评估导致计划失真

营销部门为争取销售额有时也未结合企业现有实际生产能力，就直接向客户承诺订单交货期，往往未经企业的内部评审，导致新订单承诺交货期少于正常生产所需周期。为了满足新订单的交货期，导致正常生产秩序被打乱，使原已制订的生产运营计划不能正常执行。另外，对客户的需求预测与实际需求之间可能存在较大差异，由于营销部与客户的沟通不够，致使预测失误而产生库存积压或者丢失订单。在实际商务活动中，多数情况下制造企业方在订单交货期与价格方面往往处于劣势位置，很多客户不太接受企业的实际情况而过多“讨价还价”，尤其是订单的交货期方面。

(四)生产运营计划缺少系统控制

(1)企业生产的产品种类多、批量不固定、波动幅度大，凭经验和不完整的数据分析去组织生产，以经验和不充分的数据分析指导下的生产计划带有盲目性。当客户需求或生产发生变化时，车间往往主观地进行制造顺序的安排，存在轻重缓急的订单无法得到合理的安排，关键的瓶颈设备得不到合理利用，造成生产计划与实际脱节的现象时有发生。

(2)生产运营计划缺乏科学性、规范性和合理性。企业在编制生产运营计划时，缺乏对市场需求、产品预期的库存、生产能力、现有资源和原辅材料供应能力等方面的通盘考虑。然而这些数据分布在不同的供应链组织中而不能完全共享，造成供应链相关联企业之间供需脱节的现象，致使生产效率低。供应链相关联企业从自身的角度考虑生产得失，从而引发企业间的冲突。加之，市场部经常出现插单，导致出现不急的任务先已完成，紧急的临时任务还未进行的情况，影响订单的按时交付。

(五)信息系统缺乏一体化

计划部门、生产部门与供应链相关联企业之间的信息共享不顺畅，经常造成信息滞后甚至偏差，无法使生产、销售、库存形成合理的协作关系，常导致额外运输和库存成本，而且会增加内外部供应链的矛盾。计划员在制订各类生产运营计划过程中，不能实时了解与计划相关的信息，关键性的生产信息难以及时收集，导致制订生产运营计划所需时间较长。另外，生产进度监控是由人工进行统计汇报，工作量大、信息反馈滞后、动态更新不及时，无法及时追踪当前状态，致使计划调整困难，很难对生产进度实现有效管理控制，影响了生产交付周期。

(六)供应链生产运营计划不准确导致库存高

由于“供”与“需”的协同计划机制的缺失，相关实时库存信息得不到及时的反馈，会导致供应链中原材料和成品的库存偏高。因企业为了避免缺货，通常还会增加库存量，导致需求放大而造成库存积压。在缺乏生产协同情况下，各环节之间库存分布不合理，出现总库存很高但频繁断货的情况，从而导致库存周转率和客户服务水平的降低。

(七)绩效评价存在缺陷

对供应链生产运营计划的绩效评价，有些企业只简单采用单一指标，如库存周转率作为评价指标，没有考虑用户反应时间与服务水平，通常忽视一些其他服务指标，如订货周转时间、平均回头订货次数、平均延迟时间、提前及延迟交货时间等;有的企业采用订货满意率为评价指标，但不能评价订货的延迟水平。此外，由于供应链各成员企业以及企业内部各部门都有各自不同的目标、绩效评价尺度不同，造成绩效指标无法客观、真实地反映供应链生产运营计划管理的实际效能。

三、供应链视域下生产运营计划模型的构建

科学编制基于供应链的生产运营计划，是企业管理体制变革、计划控制系统优化的转换过程，也是一个复杂的系统工程，需要配合以组织架构重组和跨企业流程再造。要实现预期的既定目标，就需要构建一个供应链环境下的生产运营计划系统总模型，使其从单向内需模式转换为内、外需兼顾的双向模式，通过项目进度管理控制方式，完善企业协调沟通机制，力求满足市场环境的动态变化。供应链视域下生产运营计划的模型如上图所示。

(一)实现供应链信息集成

(1) 集成化思想贯穿于企业内、外部的供应链中，通过供应链全程的信息集成管理，将内外供应链在功能、流程上进行整合，最终达到整个供应链系统的动态最优化，从而提高生产效率和快速反应能力。供应链生产运营计划的主体是基于各自利益的合作关系、由多个相互独立又相互依赖的分散企业共同组成，因此制定生产运营计划时，不仅要考虑自身利益诉求，还要兼顾供应链其他成员利益。

(2)信息集成贯穿于供应链生产运营计划编制过程的始终，是计划编制的关键和基础。生产运营计划编制的集成性，体现在上下游的纵向信息和核心企业与外协企业间的横向信息两方面。供应链相关联企业间共享什么信息、如何共享成为信息集成建设的关键点。在供应链环境下，需要围绕客户需求进行全面系统信息集成设计，既要考虑单个企业的内部情况，又要考虑供应链的系统性。这项工作需通过规范信任机制来约束供应链上各企业的行为，明确上、下游企业之间信息共享标准和范式，使其形成高效畅通的信息集成系统。

(二)提高供应链生产运营计划的柔性

(1)编制供应链生产运营计划是一项十分繁杂的作业，需要在“链→阶→点→阶→链”的层级结构中从宏观到微观进行反复调整，并综合多方不确定因素，使供应链生产运营计划能顺利实施。在宏观层面，要保证整个供应链的高效运转;在微观层面，要以客户需求为中心的子生产运营计划来支撑整个供应链网络的运行。另外，编制的计划应保持一定柔性，以保证在实施过程中订单、运营等状态发生变化时，能够快速调整，以适应环境的变化。

(2)主生产运营计划、物料需求计划以及生产作业计划的制订，通过对关联企业生产活动的统一协调与控制，实现面向供应链的生产运营计划的执行。而且对供应商和分销商要进行能力与成本分析，将成本管理从传统的单一企业核算扩展到整个供应链生产运营计划的相关成员中，并实施全程管控，体现供应链生产运营计划的科学性与整体性。

(三)提高生产运营计划的同步性

(1)外包外协和自制加工生产，是企业的两条生产运营计划的思路。客户订单经由销售部门传递给生产运营计划部门后，企业应当根据需求与订货的情况，并结合市场预测，以及企业生产能力和成本测算等因素，决策是否需要外包以及如何外包，以确保供应链供给的连续性。供应链生产运营计划可分为两组模块：一是核心企业主控的生产运营计划主模块，二是关联企业生产运营计划子模块。供应链核心企业应及时获取市场动态信息，制订合理的生产主计划;非核心企业应根据核心企业的生产主计划制订自身的生产主计划与车间作业计划。

(2)将主计划及其完成日期信息，及时传送至公共信息平台，让供应链透明有效运行。供应链相关联企业在核心企业的协调下，在主计划运营节奏的约束中，在供应链系统运营基础上，确定出各阶层生产周期的范围和允许偏差，使供应链相关联企业合理安排自己的生产进度和节拍。同时制订出各阶层总体计划框架，明确过程关键线路，并把焦点集中在关键资源上，优先制订关键资源的运作计划，并以此为实施标准，运用同步制造的理念，协调同阶相关联企业的交货期，以确保生产负荷与生产能力的匹配。

(3)制订非关键资源的运作计划，以支持关键资源的运作计划的顺利实施。在协调交货期时，以下游企业的生产要求为关键要素，调整上游企业的交货期，协调非关键资源，以同步运营的措施，规避供需不衔接的风险。

(4)企业在制订各自的生产日程、采购、物料需求、运输与到货计划的同时，要对上游企业的订单承受能力及生产应变能力，进行生产进度管理控制分析，使制订的各项生产运营计划能够适应供应链的不确定性需求，以确保在市场需求发生变动时，能够及时调整，实现按时交货。

(5)在编制日计划时，核心企业应对关联企业进行协助和信息监控，通过分析周期中可压缩的交货期空间，制订合理、科学的日生产运营计划。生产日程计划是企业生产运营过程中的核心板块，也是供应链生产运营计划管理中不可或缺的基础。相关联企业应当根据核心企业的运营节奏，进行有针对性的业务流程调整，即对企业的组织管理方式、供需网络等进行重新设计和定义。综合考虑微观生产作业和宏观系统运作模式，建立计划控制系统，以时间为维度，通过年、月、周、日甚至小时的多层计划，量化具体工作内容，以减少影响计划达成的不稳定因素。

(6)各生产节点在制订计划及实施生产的过程中，应互通信息，对异常现象要快速反馈。

四、供应链环境下生产运营计划实施与应用

供应链生产运营计划的实施，可以有效地避免无效生产而引起的浪费与额外成本，在实施与控制过程中需要统筹兼顾，主要对策如下：

(一)提高核心企业对市场需求预测的准确度，降低采购环节的不确定性

(1)准确地进行市场需求预测，是合理制定供应链生产运营计划的前提。企业只有既了解自身状况，又知晓上下游企业的生产状态，才能结合市场需求情况及时调整自身的生产运营计划安排，使供应链的各个环节紧密相扣。因此，生产运营计划部门要收集整理销售历史数据，结合月度销售明细，选择出适用于企业自身环境的预测模型，进行精确的需求预测分析，并且不断地调整与滚动。通过对需求预测和效益分析模型的选定和建立，为确定产品的合理生产方案提供重要的理论支撑。“协作计划、预测与补货”正是在这种理念指导下的一种新型的供应链生产运营计划管理模式。将客户需求信息数据纳入到生产运营计划的预测分析中，同时对供应链相关联企业进行联合计划与生产排程的设计，对同步生产运营计划的实施进行反馈，实现供应链协同过程中的异常信息共享，以及强化对供应链一体化的管理等，也使数据的分析提炼更具实用参考价值。

(2)与供应商建立战略协作关系，带动供应商参与到生产计划制定过程中，是保证计划顺利执行的重要条件。建立互信机制，并保证合作企业具有与采购企业共享相关信息的权力，包括订单预测和生产信息的共享等，是供应链生产计划能否顺利构建和实施的重要影响因素。

(3)把信息管理纳入计划部门。通过开辟多信息渠道，如订货会、推介会、新品发布会、展销会等，以及回访、调查用户需求状况，全面客观反映市场动态，促使供求双方在及时共享数据的前提下，形成计划协调机制。此外，企业还要增强对市场信息的掌控力度，提高对市场信息分析与预测的能力，从而减少生产运营计划的变动。

(二)建立面向客户需求的供应链协同生产运营计划

(1)企业的制造加工过程、数据模型、信息系统和通信基础设施等，只有同步运作，才能建立面向客户的同步化生产运营计划。在物流支持下，通过将预计和实际的客户需求转换成可执行的生产运营计划时，整合所有相关的计划实施活动，落实各层面行动目标，并通过与分销商或物流企业的紧密合作，压缩产品销售前置期，缩短非增值的时间，加速渠道库存流转，实现需求与供应的平衡，达到资源利用效率最优化。

(2)供应链生产运营计划下的生产是网络化、协同化生产，信息共享、风险共担、利益共存。以核心企业为主导，将分散型企业集合于供应链平台上，进行合作、协调，这就要求各企业内部以及企业之间，及时进行信息的沟通、共享、跟踪、反馈与合作，建立有效的内外协调响应机制。只有企业内部各部门以及各企业之间掌握充分的信息并将其统一集成，才能实现资源的共享、生产的同步化以及生产的高度协作化，使上下链在统一的节奏下进行生产安排，为生产运营计划的可行性提供了基础保证。因此，要求企业对计划的信息有较强控制能力，在将需求计划信息传递给上游企业的同时，能够同步获取上游企业反馈而来的供给计划的安排。

(3)供应链环境下的生产模式体现的是协同生产。供应链各企业必须通过EDI/INTERNET等信息化手段，实时交换生产运营计划信息，协调各伙伴之间的生产节奏，保证生产的同步性，其本质是一个由内到外、内外整合的协同价值链。这是供应链环境下生产运营计划的必然要求，是企业最终实现敏捷生产模式的必然选择。要实现协同生产与供应这个客观目标，就必然要实现组织管理结构的扁平化和整体的网络化管理。

(4)建立多代理组织模式。供应链生产运营计划决策模式是分布式群体决策，其生产运营计划的制订不仅要考虑到单个企业的能力、物料的供应等约束，还必须要考虑到所有成员的同步性和协作性等。因此，建立基于多代理的组织管理模式，就成为不可回避的问题。基于核心企业主计划，产生一个互联信息控制平台代理，可以屏蔽合作企业之间的软硬件异构性，为合作企业基于核心企业主计划业务框架下的信息交互共享，提供安全可靠的技术支撑工具。多代理技术的安全性、交互性、智能性和协作性等优势，正适合供应链生产运营计划跨企业边界的需求，成为建立供应链框架结构的重要支撑技术，正日益为业界所重视。

(三)建立和完善客户订单评审模式

(1)进行全面的订单评审，具有双重的意义，不仅有利于了解生产运营计划的执行情况，同时也有利于更好地按时完成订单。核心企业应根据客户需求，整合供应链的资源，建立完善的产能负荷分析基础数据库，通过计划分派系统和终端客户系统，与供应链相关联企业和客户进行沟通、协商，准确而快速地生成制造订单，使生产能够顺利完成。

(2)对订单的前期评审是工作的首要环节。在计划部门主持下，与订单生产涉及的相关部门共同参与评审，明确其品质要求、技术保证、生产工艺、交货期等。针对订单每个环节的处理时间节点，将责任落实到每个部门每个人。同时生产计划人员全程监控，及时反馈过程异常，快速解决主要问题，确保保质保量和按时交付。完善的订单评审，能够使生产、仓储、搬运、运输、包装和分销等环节，趋近“零时间成本”对接，使得生产运营计划准确度和协调度得到提高，以速度和质量为优势，为企业赢取更高的市场满意度。

(3)核心企业要对自身和上下游企业的供需能力，进行全面的系统评估。计划人员组织相关部门主管，对短、中和长期的销售和供应计划，作实时的预测、调整和系统的安排。其中企业短期和中长期指标，如对需求预测、生产供应、采购调整、实际订单、新品上市期、库存等指标的评估、分析和再确定工作，这是重要评估内容。同时供应链物流部门对其关键指标，包括零售终端销售状况、渠道销售流转速度、供应链库存周转周期、生产供应快速响应程度、促销及价格调整后需求变化等，也需要定期监测、预警和调整。这些指标的变化，直接影响企业战略目标的实现。因此，一旦变量中的任何一项产生变化，与之相关的部门，必须在计划部门的统一协调下做出迅速响应、分析，并调整生产计划。

(四)实施提前期优化策略

(1)供应链生产运营计划不仅需要具有快速响应的敏捷性，还要求具有自我补偿能力的柔性，以降低缺货成本。因此，基于预订单思想，实施提前期的优化策略，是实现“质量管理/可靠性”(QCR，Quality Control/Reliability)、有效客户反应 (ECR，Efficient Consumer Response)管理的重要条件。关联企业在订单正式下达前，执行在“负提前期”内的资源调配等准备工作，将以生产计划为核心的订单事后流程控制，变为正式下单之前的准备流程控制，将供应链的节点串行运作，优化为并行运作，缩短多阶响应周期，减少供求环节响应时间。通过缩短提前期，实现供应链的柔性和敏捷性，从而提高交货期的准时性。

(2) 实施提前期策略，有利于供应链的协调运作。核心企业提前一定时间，将生产计划的预订单传递到上下游企业后，相关联企业就可以提前进行物料需求分析、技术评审、采购申购、资源调度、通用件生产、前置工序加工等基础准备工作。下游企业也可以通过信息反馈，预先了解上游企业的供给状态。一旦正式订单下达，就可“零等待”进入生产，从而将供求环节时间降低到最低限度，同时加快了物资流转，降低整个供应链的库存。

(3)供应链的采购和分销订单以“电子看板”或电子信息形式，共享传递。关联企业可以据此对自己的生产运营计划进行调整，提前消除协调障碍，使供应链运作通畅。

(五)打通瓶颈环节 提高供应链效率

企业生产运营计划除了受到自身能力的约束之外，还会受到供应链配套厂商和分销商等诸多外在要素的约束，因此，识别过程瓶颈并打通，是提高供应链效率的重要方面。具体如下：

(1)通常应考虑的约束要素主要有：一是各关联企业工序瓶颈。首先，把零部件加工计划的工序按照无限排产倒排法，通过生产负荷率分析找出瓶颈点，即最高的为瓶颈设备。其次，生产依据瓶颈点的工序，把生产网络分为瓶颈要素网络和非瓶颈要素网络。瓶颈要素网络由瓶颈作业及其下游作业(包括市场需求和客户订单)构成，其余为非瓶颈要素网络。最后，用“有限能力排产法”安排瓶颈点加工工序的生产作业进度计划，再以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间和之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定。同时动态制订每个作业的运输批量、加工批量，保证物流平衡，使在制品库存合理，以及瓶颈工序利用率最大。二是寻找出瓶颈后并平衡产能。能力平衡是企业进行外包决策和零部件(原材料)外购决策的重要依据。核心企业以及上游企业的产能状况，反映了供应链的生产负荷，是制定供应链生产运营计划的依据。但在动态市场环境下，本企业和上游企业的能力投入状态，存在实时变化的可能性。在信息技术的支持下，供应链相关联企业通过生产能力的柔性组合，可以对供应链的生产负荷实时调整，以满足市场的变化需求。当然，生产能力是有限能力，生产能力的柔性也是有限度的，要力求掌握生产能力最佳点。此外，当环境变化时，各相关联企业应及时修改生产运营计划，贯彻滚动编制生产运营计划的思想，使生产运营计划发挥最大效用。也可以选择突破瓶颈点的方式，通过对超出负荷工序的改善或者外包支持，甚至调动全员进行攻关，优化瓶颈点工序，从而提高瓶颈工序的负荷，以保证生产的流畅。

(2)对供应链效率按照执行和计划两个层面进行分解。供应链效率包含多维指标，如客户订单准时交货率、到货准确率、仓库提货准确率、货物破损率、运输装卸速率等。供应链效率一旦按照执行和计划两个层面被分解后，管理者就会发现，影响供应链效率的因素很多时候并非单独来自于某一层面。由于在供应链系统运作过程中，存在着包括技术、时间、资源等，尤其是客户需求的不确定变动，这些因素对供应链效率的影响很大。因此，企业与企业之间，企业与客户之间，必须加强协商，打通瓶颈，提高供应链效率。

(六)优化生产运营计划和控制流程

计划由预测与决策两个环节构成，是企业对需求的预测以及对生产流程的决策，而控制则是对生产流程的测量与评价。优化生产运营计划和控制流程，是保证供应链生产运营计划能够顺利运行的重要工作内容。具体如下：

(1)提升生产运营计划和控制流程的敏捷与柔性。一般而言，供应链的生产运营计划和控制，是诸多子计划基于信息共享平台，围绕主计划开展生产经营协调的过程。核心企业通过对内外信息动态掌握，可以依据市场动态，对子计划供给能力进行优化整合，以此解决生产运营计划中供需波动的不确定性，提高企业的应变能力。

(2)计划与现实之间偏差的控制方法。供应链核心企业作为协同计划的组织协调者，要定期对实际销量和计划数量的差异比率进行多角度和全方位地衡量。通过对计划执行的定期评估，及时纠正偏差，并确定下一次计划应注意的问题。供应链计划的运营，需要企业之间信息的传递及时、准确，生产运营计划与控制才更有效、更具可行性，也因此要求企业建立和不断完善企业内外的信息处理流程。

(3)以生产进度信息核对、校正各流程的同步性。生产进度信息，是企业检查生产运营计划执行状况的重要依据，也是滚动制订生产运营计划过程中，用于修正原有计划和制订新计划的重要依据。通过检查物料的投入和产出数量、以及相应的时间和过程配套性，及时纠偏，动态控制和优化流程，保证产品能准时出货。

(4)加强信息的实时反馈，建立完善的生产协调控制工作流程。为了保证生产的同步性和实时响应，主计划与子计划之间应当建立紧密的信息跟踪反馈和控制流程，使供应链的生产与供求关系同步进行。首先，通过信息的实时反馈，企业实现对订单的全面跟踪监控与协调检查;其次，通过对子计划流程细分的再分析，与主计划比较，及时发现生产问题并予以纠正，提前消除可能发生的隐患，使整个计划流程的执行，处于有效地可控状态。

(七)动态控制生产库存的存量与流量

影响库存流量和存量的主要因素，一是库存决策机制，二是企业生产运作管理效率，三是物流管理运作绩效。其中库存决策机制是主要影响因素。在满足客户需求前提下，如何进行库存管理才最有效?这是库存决策机制所要回答的问题。如果企业能够与客户以及供应商建立紧密的合作关系，在设计开发上互相合作，特别是“物联网”技术越来越普及，可以有效地缩短供货提前期，并且相互之间的需求信息也将更为确定，从而减小因放大订货和增加安全库存量而造成的“牛鞭效应”。

(1)在一种网络式的供应链模式下，通过建立多级、多点、多方管理库存的策略，建立供应链上企业之间库存管理合作模式，有利于加强供应商和制造商之间的合作关系，提高合作效率。

(2)供应链库存管理的效率体现在通过整体协作，各关联企业能够同步实时获取终端市场信息，使整个供应链与市场变化同步，使供应链各节点上的库存量相应减少，上下游企业可最大限度地减少对库存资金的占用，从而达到节省库存成本，提高资金使用率的目的。

(八) 选择适合企业发展的组织形式和绩效考核

(1)调整企业组织机构。组织机构设置必须符合“生产交付”的核心目标，以生产运营计划管理部门为主体，采购与物流、人力资源、质量、技术等为辅助支撑，组建以“生产交付”为核心的项目管理团队，将人员定岗在生产各环节上，及时解决生产环节的设备和产品技术问题。

(2)建立员工晋升与淘汰管理制度，同时设立人员素质标准化评价体系，建立高效薪酬绩效管理制度，采取科学激励手段。

(3)完善企业绩效考核机制。科学、全面地分析和评价供应链管理绩效，是提升供应链整体服务水平的关键因素。企业的绩效评价指标体系，只有根据企业发展需求，识别企业长处和不足，针对薄弱环节不断调整，才能在客观评价的基础上，激励企业的活力。各部门及岗位的考核要与企业总绩效挂钩。在考核指标上，充分体现岗位与绩效之间的关系，有效控制偏离企业整体利益的行为。

五、未来趋势及研究结论

(一)未来趋势

未来供应链生产运营计划的发展是以所有相关配套企业为基础，以组建完整的供应链为系统，形成产业合作战略同盟，从而使各企业同步共享客户信息，形成协调一致的生产运营计划和灵活的应变机制。未来发展趋势，主要体现在以下方面：

智能化、全球化将是供应链生产运营计划管理的必然选择。供应链生产运营计划系统管理控制，已是大势所趋。面对复杂的市场竞争环境，将人工智能技术与方法快速地植入供应链生产运营计划管理的实践中，是信息时代供应链生产运营计划管理的必经之路。统一标准的信息化平台将给供应链相关联企业带来前所未有的优势，建设智慧型供应链协同计划信息平台，是今后关注的热点。另外，虚拟供应链也将成为未来的主流，是基于全球化的信息技术而建立的动态供应链，使各企业因摆脱供应链上的从属地位而感到平等和安全，故而能使供应链企业效益最大化。面对消费者需求的不断变化，生产运营计划与控制也必须处在一个与之匹配的不断完善的过程中，采用PDCA、ISO/TS16949：2002五大工具、六西格玛、新旧QC七大手法、质量屋等多种工具进行审视，查找生产运营计划缺陷所在并持续改进，从而使企业整体利益最大化。

供应链生产运营计划实施策略呈现多样化。企业如何选择生产运营计划与控制的策略或策略组合，是实施供应链战略成败的关键因素之一。制造企业供应链管理策略受制于多因素影响，如外部竞争环境和企业自身环境、不同阶段的同一种产品、同一阶段的不同种产品、产品生命周期的不同阶段、产品的保质期等，所选择的生产运营计划与控制策略不同，不能单纯地比较每一种策略的优或劣，而应根据企业与环境现状不同情况具体分析评价。

(二)研究结论

要实现供应链生产运营管理控制系统的优化，其前提条件必须有先进的信息技术支持。无论是理论研究还是企业实践，都需要做进一步地探索，使之匹配适应;与此同时，无论采用何种方式方法实施供应链生产运营计划，都要从企业战略、经营理念、组织模式、业务流程等方面实施变革。运用有效的管理思维模式与操作工具，将分散型、经验型、手工型管理改变为系统化、规范化、科学化、数字信息化管理，加强对基础数据的收集和反馈，提高信息传递的效率和准确率，达到信息实时协同化，真正提高现有生产管理水平，优化生产运营计划管理体系。未来供应链生产运营计划将更加注重相关联企业之间的协调与合作，向全球化、虚拟化、战略协同化、一体集成化、高端化、敏捷化和绿色化方面发展。本文也具有一定的局限性，如有非对称信息情况，希望通过供应链生产运营计划的相关理论和有效操作方法的更进一步改善使其落到实处。虽然集中式计划与分布式计划相比而言成本降低、利润增加，但对于企业而言，信息完全对称在实践层面还需要一定的过程。今后的研究将更多考虑非对称信息条件下的相关理论的探索和有效方法的创新，不仅仅通过供应链生产运营计划单一的操作方法，更多地从企业的实际问题来深度思考新的有效模式。

参考文献

[1] 李建祥，唐立新.钢铁供应链生产计划与调度研究综述[J].控制工程，2010，17(01)：123-126.

[2] 周威，金以慧.基于增广Lagrangian算法的供应链生产计划协调优化[J].清华大学学报：自然科学版，2012，37(10)：1324-1327.

[3] 董鹏，张东明.制造业内部物流所处的困境及优化管理研究[J].广西大学学报：哲学社会科学版，2014，36(5)：67-73.

[4] 葛健，李燕风.不确定环境下跨国供应链生产计划研究[J].计算机集成制造系统，2014，11(08)：1120-1127.

[5] 周金宏，汪定伟.分布式多工厂、多分销商的供应链生产计划模型[J].信息与控制，2011，30(02)：171-174.

[6] 方晗炜，肖人彬.双源渠道闭环供应链生产计划的一种干扰恢复模型[J].控制与决策，2011，85(09)：1303-1310.[7] 梁玲徐，伟佳.需求不确定下闭环供应链生产计划优化研究[J].上海管理科学，2013，35(04)：5-9.

[8] 周荣辅，王涛.供应链生产计划研究综述[J].物流技术，2014，59(01)270-273.

[9] 丁斌，陈晓剑.客户服务型供应链生产计划体系[J].系统工程， 2014， 23(10)：58-63.

[10] Li-Chih Wang，Sian-Kun Lin.A multi-agent based agile manufacturing planning and control system[J]. Computers & Industrial Engineering， 2014， 68(2)：115-117.

[11] Bilge Bilgen. Application of fuzzy mathematical programming approach to the production allocation and distribution supply chain network problem[J]. Expert Systems With Applications . 2014， 33(6)：3384-3398.

作者：董鹏 吴炬文 梁钦 刘冠荣

第2篇：地铁运营线路施工检修计划编制时冲突检测和消解研究

摘 要：合理可行的地铁运营线路施工检修计划有利于施工作业项目的执行。首先阐述了施工检修作业管理的内容和流程，找出施工检修计划编制的关键点在于冲突的检测和消解。根据冲突产生的原因，建立了时间资源、空间资源和用电资源的冲突表现形式表以及冲突消解方式表，最后通过案例验证了可行性。

关键词：地铁运营线路;施工检修计划;冲突检测;消解

地铁运营线路施工检修是为了确保运营安全对发生故障的行车设备、服务设施(办公室、生活用房设施除外)以及达到修程的设备进行的检查和维护，它牵涉到行车、供电、信号等多个专业，作业时经常几个专业交叉在一块，是个复杂的系统工程。由于施工检修作业进行时会影响到轨行区的正常行车作业，所以检修作业一般安排在运营结束后的23∶30至次日04∶00，作业时间稍纵即逝，如何在有限的时间内利用非常稀缺和宝贵的资源(作业时间、作业区域、用电区域及行车线路等)最大限度地、合理地安排施工检修作业项目，是所有地铁运营企业研究和追求的目标。

1 施工检修作业管理流程

施工检修作业管理主要包括前期的施工计划管理和后期的施工执行管理，合理的施工计划能更好地实现施工执行的兑现率，具体内容如表1所示。具体流程如图1所示。

2 施工计划冲突

在施工资源(作业时间、作业区域、用电区域及行车线路等)紧张的情况下，出现施工计划所需求的资源发生冲突是不可避免的，冲突的产生增加了施工管理的难度，也是施工管理工作最主要的安全隐患。为最大限度地执行施工计划，首要条件是要保证制定出的施工计划要合理可行。由图1可以看出，在计划编制时核心工作是检测冲突，包含冲突的施工作业计划是无法实施的，不断地消解冲突，优化施工计划，找到施工作业项目与施工资源的最佳组合。

2.1 冲突产生原因

地铁运营的特点决定了施工作业只能安排在运营结束之后至次日首班车运营前1小时的这段时间(一般四五个小时，有些城市的地铁留给施工检修的时间甚至更短)，加剧了施工资源的匮乏。制定施工计划其实是把匮乏的施工资源以最优的组合分配给不同的施工作业，而由于施工资源的稀缺性，导致供给无法满足需求，势必会造成不同部门、中心提交的作业项目出现相互交叉重叠或者非交叉重叠的施工作业项目相互之间不满足安全防护规定，即产生了冲突。冲突产生的因素复杂多样，甚至还不可调解。

2.2 冲突检测和消解

施工作业冲突不仅种类多样，而且构成因素复杂，有时甚至还具有不可调解性。冲突通常体现在时间冲突、作业区域冲突及用电资源冲突等。

2.2.1 时间冲突检测和消解

一般的施工作业计划安排在非运营期间，施工最早开始时间应在末班车出清施工作业区段、停电区段和安全防护区段后，最晚结束时间应在首班车开始前40分钟。时间冲突往往是施工计划开始时间早于末班车出清相关区段的时间以及施工计划结束时间迟于首班车开始前40分钟。具体冲突表现形式如表2所示，冲突消解方式如表3所示。

2.2.2 用电资源冲突检测和消解

带电作业与断电作业两者相互矛盾，互相冲突，不可在同一时间、同一区间存在。具体冲突表现形式如表4所示，冲突消解方式如表5所示。

2.2.3 作业区域冲突

作业区域冲突实质上是同一时间对立的两个施工作业项目在空间上的重合或者是无法满足安全防护空间的需要。作业区域主要包括七类：施工作业安全防护区域;车辆段动车作业区域;影响车辆段行车的人工作业区域;导致车场线信号、联锁失效的施工作业区域;正线、辅助线动车作业区域;影响正线、辅助线行车的人工作业区域;导致正线、辅助线信号、联锁、闭塞失效的施工作业区域。

(1)作业区域冲突表现形式。①与施工作业安全防护区域发生冲突的作业区域为：施工作业安全防护区域;正线、辅助线动车作业区域;影响正线、辅助线行车的人工作业区域。

②与车辆段动车作业区域发生冲突的作业区域为：车辆段动车作业区域;影响车辆段行车的人工作业区域;导致车场线信号、联锁失效的施工作业区域。

③与影响车辆段行车的人工作业区域发生冲突的作业区域为：车辆段动车作业区域。

④与导致车场线信号、联锁失效的施工作业区域发生冲突的作业区域为：车辆段动车作业区域。

⑤与正线、辅助线动车作业区域发生冲突的作业区域为：施工作业安全防护区域;正线、辅助线动车作业区域;影响正线、辅助线行车的人工作业区域;导致正线、辅助线信号、联锁、闭塞失效的施工作业区域。

⑥与影响正线、辅助线行车的人工作业区域发生冲突的作业区域为：施工作业安全防护区域;正线、辅助线动车作业区域。

⑦与导致正线、辅助线信号、联锁、闭塞失效的施工作业区域发生冲突的作业区域为：正线、辅助线动车作业区域。

(2)作业区域冲突消解方式。根据作业区域冲突表现形式，采取的冲突消解方式如下：①针对三种作业区域与施工作业安全防护区域发生冲突采取的一一对应消解方式为：根据作业优先级取消其中一个或缩短作业区域错开安全防护区域;取消人工作业或缩短人工作业区域错开安全防护区域。

②针对三种作业區域与车辆段动车作业区域发生冲突采取的一一对应消解方式为：根据作业优先级取消其中一个;取消人工作业;取消导致车场线信号、联锁失效的施工。

③针对与影响车辆段行车的人工作业区域发生冲突采取的消解方式为：取消人工作业。

④针对与导致车场线信号、联锁失效的施工作业区域发生冲突采取的消解方式为：取消导致车场线信号、联锁失效的施工。

⑤针对四种作业区域与正线、辅助线动车作业区域发生冲突采取的一一对应消解方式为：根据作业优先级取消其中一个或缩短作业区域错开安全防护区域;根据作业优先级取消其中一个或缩短作业区域错开作业区域;取消人工作业;取消导致正线、辅助线信号、联锁、闭塞失效的施工。

⑥针对两种作业区域与影响正线、辅助线行车的人工作业区域发生冲突采取的一一对应消解方式为：取消人工作业或缩短人工作业区域错开安全防护区域;取消人工作业。

⑦针对与导致正线、辅助线信号、联锁、闭塞失效的施工作业区域发生冲突采取的消解方式为：取消导致正线、辅助线信号、联锁、闭塞失效的施工。

3 冲突检测和消解案例

某轨道交通线路正线设有A—P共16座车站(具体线路如图2所示)，P站连接1号停车场，C站连接2号停车场;2号停车场只停放电客列车。4：15图定巡道车出场，23：30图定所有列车回场，表6为某日施工计划安排。

根据上文所述的冲突检测表现形式表，序号2施工计划是结束时间冲突;序号4与施工1施工计划是用电资源冲突;序号4施工与序号3施工、序号5施工与序号1施工、序号6施工与序号3施工是作业区域冲突。

根据上文所述的冲突消解方式，对该施工计划进行冲突消解，消解后的施工计划如表7所示。

4 结束语

经过案例中冲突的检测和消解证明了本文建立的时间资源、空间资源和用电资源的冲突表现形式以及冲突消解方式是实用可行的，这将极大地提高施工部门编制施工检修计划的合理性和适用性，便于施工作业项目的执行，达到满意的兑现率。

参考文献

[1]张学兵，俞太亮，张正贵.地铁运营线路施工安全控制要点[J].现代城市轨道交通，2012，(2)：65-67.

[2]窦亮，赵留杰.地铁施工管理系统研究[J].铁道通信信号，2013，(5)：49-51.

[3]刘纪俭，沈小兵.基于地铁运营施工管理系统的资源冲突管理系统实现路径[J].城市轨道交通研究，2014，(7)：85-88.

[4]何志铭，罗妙堃，何志波，等.地铁运营施工管理系统设计与实现[J].现代计算机，2009，(301)：155-157.

[5]史小俊，王亞超.天津地铁运营线路的维修施工管理[J].城市轨道交通研究，2009，(5)：58-60.

作者：王晓飞

第3篇：基于综合计划管理与预算监测的发电企业运营管理分析

摘要：随着我国经济的飞速发展，电力市场也发生了很大的变化，在以往发电企业的实际发展过程中，以往传统的计划编制、计划管理的方法已经无法满足现阶段发展的需求，需要结合实际情况基于综合计划管理与预算监测的方式来解决发电企业在实际发展过程中存在的问题，这样才能为我国的发电企业带来更多的经济利益。

关键词：综合计划管理;预算监测;发电企业;运营管理;分析

前言

在我国电力体制改革之后，以“厂网分离、竞价上网”作为运行机制的电力市场慢慢地形成，在我国发电企业在市场上有了一定的主体地位，在我国市场规则的约束之下，为了获取更多的经济利益，为发电企业的发展赢得一定空间，本文就发电企业实施综合计划管理与预算监测做了详细阐述，并提出了综合计划管理模式总体框架设计和发电企业综合计划管理方法，以期为我国的电力发展作出一定贡献。

一、发电企业实施综合计划管理与预算监测的必要性

随着我国电力体制工作的进一步改革以及电力市场的重组，我国电力市场的竞争也愈发激烈。现阶段，发电企业现在实际发展的过程中竞争是十分激烈的，并且伴随着我国区域电力市场的不断完善，发电企业在经营环节中需要考虑到更多的因素，要结合实际情况做好预算监测工作，控制好发电成本，这样才能在市场上获得更多的市场份额。在现如今的市场经济环境下，我国政府部门主要调控宏观经济，一般采取各种政策手段来调控市场经济，解决市场经济中所存在的问题。对于发电企业来说，在实际发展过程中，需要围绕公司战略、统筹需求能力、优化资源配置，制定出完善的综合计划以及不断完善预算监测工作，并随着市场的动态发展作出相对应的调整，这样才能在市场竞争中不会被抛弃[1]。

二、综合计划管理模式总体框架设计

在发电企业发展的总体框架上做好综合计划管理工作最显著的一个特点就是系统化。发电企业在实际发展过程中需要不断完善综合计划管理和组织体系。完整的综合计划管理体系往往需要具备以下三个层级体系：

第一层级往往是具备最高的管理权限，这一层级是由发电企业的上层领导所组成的，主要负责公司综合计划管理制度制定及监督执行;构建及优化完善综合计划指标体系，对相关管理工作进行协调，解决在管理工作中存在的各种问题，并站在宏观的角度提出相对应的问题。

第二层是综合计划管理办公室，主要负责编制年度综合计划，并进行汇总和审核。同时，做好各个部门的协调管理工作，在实际计划的制定过程中，一般是由这一部门的主任领衔进行管理，结合实际情况设立专门的负责人，制定出生产计划以及经营指标。

第三层主要是由综合计划管理负责人所组成，这一层级的管理者需要完成的任务就是配合电力市场来制定运营计划并做好经济分析工作。对以发电企业来说，合理地采用综合计划管理模式可以有效降低成本以及经营风险，这样才能促进发电企业的可持续发展。最后需要结合实际情况做好资源的优化配置，这样才能有效提升发电企业的经济收益，节约成本。所以，做好综合计划管理以及预算监测工作对于发电企业的稳定发展来说有着积极深远的意义[2]。

三、发电企业综合计划管理方法

(一)建立综合计划管理的机构和职责

首先是完善发电企业综合计划管理机构。为了保证相关的综合计划管理工作可以顺利地开展下去，需要结合发电企业发展的实际情况设置专门的负责人，将各部门的负责人结合在一起组成综合计划管理机构，并将每个环节的工作和任务都严格落实到个人头上，与此同时还需要明确归口管理部门。其次，做好综合计划职责工作。综合计划管理机构主要负责的工作是对管理工作进行监督，并进行计划实施，结合实际情况制定年度、季度以及月度计划，并针对现阶段的综合计划进行进一步地调整，在归口管理部门中，还需要专门设立综合管理岗位，对发电企业日常管理工作做进一步的协调。比如说，在财务、人力资源、办公室等多个职能管理部门中，都需要安排专门的管理兼职人员，这些工作人员需要结合实际情况落实好综合计划工作，这样才能有效发挥出综合计划管理工作的最大价值[3]。

(二)综合计划管理中的经济活动分析

对于发电企业来说，进行综合计划管理的主要目标是为了有效提升发电企业的经济收益。所以，在实际的管理过程中难免会涉及到很多的经济活动，这是开展电网工作的必要途径。在综合计划管理中，所需要考虑的经济活动工作需要综合考虑以下内容：第一，是进行经济技术指标分析，分析的内容包括了发电企业的偿债能力以及盈利指标等;第二，是做好生产能力指标分析工作，对于发电企业来说，还需要充分考虑到计划发电量的完成情況，并对用电生产指标做进一步的分析，在实际生产过程中还需要对供电煤耗、发电量、厂用电率以及机组利用小时进行可靠分析;第三，是做好发电企业电量的结算工作，主要是对企业的用电情况、市场上的电价以及煤炭价格做进一步的分析;第四，做好对未来电力市场的分析工作，一般来说就是发电企业需要利用好网络信息技术，充分分析实际的用电需求以及发电企业在市场上所占据的份额，并对电价上网情况做合理分析[4]。

结束语

综上所述，发电企业在实际的发展过程中，需要做好综合计划管理以及预算监测工作。但是，需要注意的是，因为所涉及到的管理内容是比较多的，这就需要改变以往传统的发电企业管理模式，对这些内容进行深入研究。本文主要是分析了综合计划管理和预算监测的内容，在发电企业经营的过程中还需要不断将这些内容进行细化，促进发电企业的可持续发展。

参考文献

[1]赵彦， 楼峰， 王亮，等. 基于综合计划管理与预算监测的电网企业运营管理[J]. 三峡大学学报(自然科学版)， 2016， 38(6)：75-79.

[2]华斌， 王伟. 电网企业综合计划与项目预算监测分析体系应用实践[J]. 经营与管理， 2016， No.381(03)：41-43.

[3]张立中， 沙卫国， 郭飞，等. 基于统一平台集成模式的综合计划与预算实时监测，分析及预警机制应用[C]// 全国第四届“智能电网”会议论文集. 2019.

[4]龚廷志， 徐斌， 郑学勤. 探索三层次、四视角、五维度的综合计划与预算监测分析新模式[J]. 农电管理， 2016， 000(002)：38-39

作者：汤蓓蕾

第4篇：品牌运营计划

天猫商城新店运营策略运营计划方案

淘宝商城是机遇，是挑战，但我更认为是一种坚持，天猫双十一的战绩，让更多传统企业看到电商的威力!

“事实证明，中国消费者的消费力是巨大的，” 天猫总裁张勇表示，“利用电子商务，就能激发巨大的内需增量，引发产业的巨大变革。” 经营理念

做好产品和服务，一时的炒作会提高我们的业绩，但那不是长久之道，未来比拼的绝对是产品和服务，好的产品加好的服务，我们才能够在未来胜出。 可以将商城发展分为五个阶段来执行：

1、 商城孕育期

2、 商城开张期

3、 商城成长期

4、 商城成熟期

5、 商城稳定期

第一阶段：商城孕育期(分解)

1、运营团队准备(运营、美工、客服、仓管)

2、仓储物流准备(制定好公司内部的仓储发货流程规范，选择价格服务比较合适的快递公司，制定好全国的物流价格表)

3、经营商品准备(考察市场，针对淘宝商城同行分析，做出热销款式的价格战略方案，初步制定出有竞争力的主推款、活动款)

4、商城上线准备(拍摄产品主图、细节图、美工图片处理、产品上传、宝贝关键词优化、产品详细说明等)

5、市场营销计划(报名参加淘宝官方活动或制定店铺开业促销计划进行站内和站外相结合的推广)

第二阶段：商城开张期(分解)

1、塑造品牌形象(从店铺装修、品牌介绍及殊荣、设计理念、顾客需求上着手，给消费者留下一个深刻的印象)

2、制定独特且适合家具产品的营销方式，培养顾客粘性(如关链营销、派送优惠券)

3、根据每个季度的SKU数进行全年的销售目标分解，目标分解至每季度材质每个类目的数量配比以及金额配比;主推款、促销款与当季的SKU数配比;PV、UV、转化率、客单价目标分解;广告投入与其他活动资源的配比。

4、基础人员的学习及培训(目前主要针对客服及仓储物流)

5、利用软件记录每天商城的各项数据并进行分析(此项工作须长期持久)(如其它店铺成交量、UV、PV、转化率、跳失率等) 第三阶段：商城成长期(分解)

1、制定周期性的推广计划，分阶段的完成目标并分解指标

2、根据店铺PV、UV、转化率、客单价等数据分析店铺可能存在的问题并及时改善，周期性的进行店铺诊断

3、根据商城销售情况，以及淘宝同类目销售情况进行分析，适当的调整主推货品，做出自己的爆款

4、成长期的推广以参加商城活动为主，直通车、钻石展位、淘宝客推广为辅(站内站外SNS的推广)

5、策划有针对性的活动，商讨后优化方案并执行，引进流量打造爆款 第四阶段：商城成熟期(分解)

1、安装管易ERP系统(进销存管理、客服绩效管理、批量打印快递单和发货、财务报表等功能，能日处理1000-2000单)

2、推广以硬广为主，主推单品，结合店铺其他单品进行联带销售

3、品牌形象打造(统一设计包装盒、包装袋、品牌形象小礼品等)

4、规范团队组织结构

1、店铺品牌形象出众–感性

2、产品品质出众–感性

3、各项指标优于行业平均水平(DSR评分、退款率、回头率)

4、产品用户定位符合商城定位(客单价、用户定位)

5、负责人认可淘宝商城的模式、有品牌理想创业激情–人

6、工厂供应链稳定、工厂品质优 第五阶段：商城稳定期(分解)

1、淘宝内部分销-建立庞大的淘宝分销网络体系，提升品牌的影响力

2、淘宝外部分销：把品牌逐步覆盖到所有外部网络市场，提升公司整体销量和品牌知名度

3、加大对产品的投入力度，产品质量的提升、研发力量的提升

4、维持团队的稳定性，体现团队核心价值

5、启用独立顶级域名，并建立独立的B2C平台 工作流程规划与细分：

1、创意拍摄 (需要自己拍摄) 根据产品特性、产品定位，每款产品拍摄不少于八张照片。包括但不限于街拍棚拍、环境内拍摄、领口、袖口、吊牌、细节等照片

2、产品图片处理以及上传

图片处理符合淘宝对图片尺寸、像素、大小的要求，根据产品特性以及用户浏览习惯进行图片处理。上传至淘宝服务器之后，按产品特性进行分门别类的 更新、维护

3、产品文案优化

色、尺寸、数量等销售属性外，产品描述将延伸至消费者利益点的突出、产品使用人群的生活态度、产品精工细作的流程等多个方面，以提升产品购买转化率、进一步传播品牌文化

4、淘宝基础排名规则优化

优化宝贝描述关键词、上下架时间、橱窗位推荐等

5、关联销售优化

每件单品按照质地、颜色、相关搭配、其他同类产品等属性关联10件以上其他产品，以提升其他关联产品的购买

6、商城装修、优化

根据品牌定位以及淘宝用户使用习惯设计商城UI进行商城装修。以月为周期，根据全网以往类目销售情况结合上月销售状况以及当月销售策略进行局部调整，包括但不限于促销焦点图、分类导航、关联展示等调整。使热销产品的销量能持续稳定增长。及时发掘其他可能热销的产品或分类，不断打造新的热卖产品。

7、产品选择

根据全网同类目热销产品特征如款式、价格等因素、季节变化、当季营销策略选择主打产品，通过主打产品的推广以及关联销售长期带动全店销售增长，增加初次进店消费会员的购买信心

8、套餐优化

如上衣和裤子同时购买的形式获得相应折扣。根据商城的当周或当月销售情况，逐步的优化套餐的搭配以及价格，以拉升平均客单价

9、促销方式选择

结合淘宝网平台和其他店铺促销方式出现的频率和买家接受情况，不断选择调整商城促销方式。整店促销主题以月为周期，按周调整单品促销方式，参与平台整合促销。包括但不限于折扣促销、赠品搭配、新品预售、秒杀、限时特价、抽奖、优惠券、满就送、满就减、积分换购、买家秀等

10、促销数据分析

根据当期促销活动，提供基于该促销活动的点击量、平均单人购买金额、购买转化率等多方面数据的促销数据、优劣势分析。同时基于本次数据分析、下次促销主题，提供下次相关促销活动的方案

11、商城数据分析

按月提供商城运营数据分析，包括但不限于销量变化、单人购买金额变化、商城产品热销排行趋势，以及商城在调整中销售数据的变化和原因等

12、协调纠纷

遭遇到竞争对手恶意购买和评价、物流等不可控因素、个别专职的不良买家，提前培训客服并和淘宝网进行协调，最大化保证公司利益。 13.推广方式

推广方式就不一一列举了，无非就是付费和免费的，站内和站外，不管任何推广，一定要清楚为什么去做这个推广，做的目的是什么，并预估ROI，为了这个目的去做并去达到这个目的。小结： 淘宝商城运营 第

一、爆款。每个大类。找一二款特别、不类同的产品。就是打了5折还是有利润。先炒作加直通车预热产品。然后报名免费的促销活动。做好关联营销。销路就此打开。(屡试不爽的方法)。

第二、不能全面开花、什么都做、什么都推。专注于某一个类或某个单品。推出爆款。(备注：筛选产品一定要选对。要不全盘皆输) 每个大类选一款产品主推! 第

三、活动很重要。活动分站内和站外活动。站内做新品上架、定期特价产品。遇到各种节日。不管与自己有没有关系。都去凑个热闹。搞个活动。例：情人节、淘宝新风尚、抢红包、双

11、双12等。

第四、找到自己的组织、加入自己的帮派.活跃于自己的社区。多参加些线上、线下的活动。积累人脉。 天猫运营服务 入驻淘宝商城平台

市场调研/运营规划——— 结合品牌与线上消费者情况确定网络销售品牌定位，并制定三阶段规划。

项目团队组建 ————— 网营为每个客户建立一个完整项目团队，并协助企业培养自身团队

入驻平台 ——————— 提供入驻淘宝等高流量电子商务平台一站式服务 店铺设计装修 ————— 根据品牌定位确定设计风格，并提供专业网页设计 产品上架铺货 ————— 按一定模版将商品信息上传到网销平台 网店管理规范 ————— 建立网店规章，规范经营管理 品牌推广提升

软文植入 ——————— 博客、论坛、SNS软广告植入 品牌主题活动策划 ——— 定期主题活动推出、定期参加淘宝固定的市场推广活动

营销工具应用 ————— 淘宝直通车、淘宝客、钻石展位等营销工具管理。 圈子营销 ——————— 店铺SNS社区建立，例如店铺与消费者互动的独立站点(淘江湖)，产品帮派建设与维护等。

广告投放 ——————— 资源利益最大化的广告投放计划与效果跟踪反馈，协助企业进行淘宝直通车等营销工具推广使用

客户管理 ——————— 客户关系管理团队与回访机制

渠道控制 ——————— 网络品牌形象维护，整顿网络侵权与盗版 产品拍摄包装

拍摄定位 ——————— 专业的视觉营销团队提供建议并与客户确认风格需求

拍摄策划 ——————— 拍摄方式选择、模特选择、妆容与搭配、 场景选择、创意构思

正式拍摄 ——————— 专业模特内外景拍摄、平铺拍摄等多种形式可选， 在杭州有一个高配置摄影棚。

后期图片处理 ————— 色彩、比例、结构调整;页面点睛，加入设计元素 网络运营服务

数据分析 ——————— 行业、品牌、店铺网络销售数据统计分析 销售支持 ——————— 销售团队组建、基于数据支持的精准销售与改进反馈

客户服务 ——————— 专业的客服团队为消费者提供售前、售中、售后服务 软件支持 ——————— 网店数据与公司订单及库存系统打通，实现同步管理

分销平台建设 ————— 分销商招募与接洽，分销渠道铺开。 物流支持 ——————— 提供物流接口，为客户物流部门提供培训 店铺管理软件 ————— 使用店铺管理软件进行日常店铺运营与监测 电商深层策略咨询

企业电商整体方案 ——— 为客户量身定制从平台搭建到品牌推广的一整套电子商务解决方案，选择最佳的渠道整合。

独立B2C平台建设 ——— 基于淘宝底层数据但是拥有独立域名的独立B2C平台，具有交易及支付功能

网络推广策略咨询 ——— 整体品牌推广方案制定与投放预算咨询

网络规范辅导 ————— 网络平台有重多规则需要学习，以确保店铺正常运营。网营将提供资深平台运营规范辅导服务。

客户公司团队培训 ——— 帮助客户培养内部团队，以增强企业自身的电子商务能力。

第5篇：服装品牌2013运营计划

莲山 课件 w w

w.5Y k J.cO m文秘 服装品牌2013运营计划

回眸2012，注定是个不平常的一年。继08年经济危机后，市场再度步入低迷状态，政策不再强拉内需保GDp，终端遭遇到了前所未有的零售持续下滑冲击，以致库存满满，很多店铺处于亏损或基本不盈利状况。另外，近两年网销的迅速崛起，单双十一就造就了191亿同比增长260%的销售神话，给整个行业带来“侵略性和透支性”的影响。总之，全国经济的疲软、网销以及服装行业产能的严重过剩造就的大量的货品积压，冻结了大量的流动资金。为了盘活资金生存下来，中国的零售行业将更为混乱，传统的零售、订货会、加盟商模式将受到更为严峻的挑战。

面对如此复杂的市场环境，我们品牌经营管理者要始终保持清醒的头脑，“居安思危”，更新观念和思路，从粗放式经营走向精细化运作，从经验型操作方式走入数据化、理性化的专业操作模式。“渠道为王”，这不是一个口号，而必须落实到我们的日常工作中，甚至于我们的血液里。加强终端管控，一切以终端店铺的要求为我们工作的基本出发点。从最初的关注回款额转变为终端店铺的存活率和盈利水平，否则品牌的发展将是无源之水，无本之木。

基于这么一个大形势，2013年我们的根本工作目标是“稳增长、控库存、促终端”，在逆境中求发展，整顿、拉升品牌深度，提升终端存活率、盈利水平，做有效店铺。

“稳增长”，不是“保增长”，佳人苑往年基本上有30-35%的递增比，2012年只有12%的增长，但毕竟新增了150多家店铺，而且公司出台了更大力度的装修支持方案，这是我们新的增长点。2013年佳人苑省代计划达到1.25的递增率。“控库存”，在降低增长率的前提下，库存的控制更为重要，每季库存计划控制在12%以内。“促终端”，维护、服务终端，促进终端业绩提升，满足市场需求，是我们一切工作的出发点，更是我们每个营销人不可推卸的责任和义务。

要完成上述目标，2013年我们佳人苑营销部需重点做好以下几项工作：

一、更新观念、思路，树立信心，加强同省代的联系，学习先进省代的成功经验，帮助落后省代加快调整，完成品牌的升级和转型。省代作为佳人苑品牌发展的中坚力量，其运营管理水平直接关系着佳人苑品牌今后的发展状况。这几年公司一直本着“诚信经营、相生共荣”的原则，希望我们的省代能和企业一起发展壮大。我们当中有很多优秀的省代：兰州的贾紘、成都的马岳明、昆明的叶仙鹤、西安的马珉、株洲的唐利明，较早地完成了转型，在市场如此低迷的情况下，照样以1.2-1.4%的比例增长;而我们很大一批代理商基本上处于去年水平或不同程度的下滑;还有一批代理商还处于批发会员阶段。2013年，我们要将安排省代到兰州、成都、昆明、株洲、西安参观学习、培训，作为一个大事来抓。

我要说的是，暂时的业绩下滑并不可怕，可怕的是面对这种状况，缺乏改变的方式方法乃至决心，那些面对业绩下滑时的无动于衷，甚至认为理所当然，才是最最可怕的东西。在市场低迷的情况下，信心甚至比黄金还可贵。

二、努力学习、提升自我，敢于担当。大区经理和品牌管理者是品牌良性发展的重要力量。这些年佳人苑品牌一直致力于内部生产系统的规范和提升，缺乏对市场的了解和跟进，营销相对比较薄弱，对省代的支持也相对有限，更多的是在货品的沟通和掌控上。为了改变这一不足，接下去，我们营销人员必须多走出去、多跑市场，多学习先进省代的管理经验，多关心帮助那些主动要求上进、想发展的省代。作为管理者，必须要有全盘的考虑，把每个人的工作分配合理，让大家拧成一股绳，才能共同把事情做好。在2013年里，我们必须这么去做，必须大力加强同省代的联系和配合。现在每个大区经理的助理通过一年的磨合，对公司对品牌的认知度也提高了很多，日常的工作完全可以交给她们去处理，这也是对她们的成长负责。

三、加强对终端的管控，2013年除了完成上述五家重点省代的参观、学习、培训外，全国每个省代至少要走一圈，熟悉每个省代的经营状况、市场情况和终端现状。彻底深入终端，把全国终端的摸底排查和竞争对手的情况收集有机结合。该淘汰的淘汰，该升级的升级，并向公司递交终端调查报告和整改方案，同省代一起监督落实。同时要帮助落后省代规范日常流程管理。在出差过程中，营销人员还必须承担收集样衣做“买手”的任务，可以制订每个人采购的数量，做登记备案。设计师采用的做大货的，根据最终实卖情况给予适当的奖励。

四、必须把“加强和深化商品管控能力，降低库存风险”作为一个重要内容来抓，时时关注库存。在目前的市场情况下，我们可以少要递增率，但一定不能忽视库存。库存的控制是一个系统的问题，从公司内部来说，产品的设计、生产、销售每个环节都会产生库存。对销售部来说，我们要做的是关注分析从订货会的订单落实，到订单的整理，每个款的订货数据与我们看款时评估的对比差异，每个款订单的分布情况，找出潜在的畅销款。根据全国气候的差异，做好科学的分波段挤压式的上市计划。再根据终端的实卖情况，结合前面潜在畅销款的分析，如果吻合，就可以提前下单。再综合考虑款式订单分布的广度和实卖时间以及订补比，再确认单款的数量。对单店来说，从选址、销售利润评估、装修、订货、上货、促销流程建立，营销人员要对所开的每个店铺负责，做有效店铺。要着重关注每个省代重点店铺的销售情况，掌握销售进度，货品的销售折扣，分析同比、环比，提出合理化建议。这项工作主要靠AD人员跟进，所以要加快内部商品管控知识的培训，让他们更多地参与到品牌管理中来。

五、2013年华东营销部会搬到萧山来，两个营销部之间要加强沟通、学习，取长补短(如省代有商品管控优势、华东有陈列搭配优势)。公司内部更要搞资源整合，发挥每个人的强项，增强营销部的凝聚力，真正形成全国营销一盘棋的概念。

六、品牌管理者必须随时关注市场风险，确保资金的安全性。目前公司的盘子越来越大，资金的压力也越来越大。我们必须加强对省代授信额度的合理性的掌控，降低资金风险，把货品的配发与资金的回笼有机地结合，确保资金的安全性，每季的授信额度要和订单金额、前季10%返货金额、回款计划有机结合。只有公司真正有利润，资金状况良好，才有可能对省代、对市场、对终端提供更大力度的支持。

七、关注终端的销售信息，跟进终端的销售进度，分析各个数据之间的逻辑关系，必须加快打造佳人苑的信息系统，实现信息共享。没有装依友软件的尽量让省代安装，公司可以给予40%的补贴，要把这项工作和清查网销工作有机结合。已经装了系统的必须发挥系统的作用，不要让系统只是完成一个数据采集的功能。系统是管理者解决管理问题的一个重要工具。我们的AD工作也要有所侧重，除日常的货品工作外，要培养自己数据分析的能力，要善于从数据中发现问题、解决问题。新的一年，我们必须加强这方面知识的培训。

八、2013年公司出台了新的装修支持方案和绩效提成方案，对65平米以上的店铺实行全额装修补贴，1500万回款额以上的省代在原先基础上增加了1%的提成。我们要督促省代完成店铺整体形象的升级，开大店、扩新店，做好佳人苑品牌在市场上的“脸面”工程，为2014年的发展奠定更好的基础。

九、网销已经成为实体店铺的头号杀手，在全国经济疲软、萧条的情况下，这种危害将更为恶劣。我们必须把清除网销工作当做日常工作的一个重要工作来抓，线上线下共同配合，并把清查结果公告全国客户。清理网销，绝不动摇。

品牌的发展已经进入到数据化的时代，渠道建设和渠道规划是摆在每个营销者面前最重要的课题。我们有信心也有能力在新一年里完成公司既定的目标，这需要每个人营销人用心用力的付出，就像应总所说的——“真诚用心，就是一切”。

2013，我们拭目以待。

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第6篇：服装品牌2013年度运营计划

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w.5Y k J.cO m文秘 服装品牌2013年度运营计划

回眸2012，注定是个不平常的一年。继08年经济危机后，市场再度步入低迷状态，政策不再强拉内需保GDp，终端遭遇到了前所未有的零售持续下滑冲击，以致库存满满，很多店铺处于亏损或基本不盈利状况。另外，近两年网销的迅速崛起，单双十一就造就了191亿同比增长260%的销售神话，给整个行业带来“侵略性和透支性”的影响。总之，全国经济的疲软、网销以及服装行业产能的严重过剩造就的大量的货品积压，冻结了大量的流动资金。为了盘活资金生存下来，中国的零售行业将更为混乱，传统的零售、订货会、加盟商模式将受到更为严峻的挑战。

面对如此复杂的市场环境，我们品牌经营管理者要始终保持清醒的头脑，“居安思危”，更新观念和思路，从粗放式经营走向精细化运作，从经验型操作方式走入数据化、理性化的专业操作模式。“渠道为王”，这不是一个口号，而必须落实到我们的日常工作中，甚至于我们的血液里。加强终端管控，一切以终端店铺的要求为我们工作的基本出发点。从最初的关注回款额转变为终端店铺的存活率和盈利水平，否则品牌的发展将是无源之水，无本之木。

基于这么一个大形势，2013年我们的根本工作目标是“稳增长、控库存、促终端”，在逆境中求发展，整顿、拉升品牌深度，提升终端存活率、盈利水平，做有效店铺。

“稳增长”，不是“保增长”，佳人苑往年基本上有30-35%的递增比，2012年只有12%的增长，但毕竟新增了150多家店铺，而且公司出台了更大力度的装修支持方案，这是我们新的增长点。2013年佳人苑省代计划达到1.25的递增率。“控库存”，在降低增长率的前提下，库存的控制更为重要，每季库存计划控制在12%以内。“促终端”，维护、服务终端，促进终端业绩提升，满足市场需求，是我们一切工作的出发点，更是我们每个营销人不可推卸的责任和义务。

要完成上述目标，2013年我们佳人苑营销部需重点做好以下几项工作：

一、更新观念、思路，树立信心，加强同省代的联系，学习先进省代的成功经验，帮助落后省代加快调整，完成品牌的升级和转型。省代作为佳人苑品牌发展的中坚力量，其运营管理水平直接关系着佳人苑品牌今后的发展状况。这几年公司一直本着“诚信经营、相生共荣”的原则，希望我们的省代能和企业一起发展壮大。我们当中有很多优秀的省代：兰州的贾紘、成都的马岳明、昆明的叶仙鹤、西安的马珉、株洲的唐利明，较早地完成了转型，在市场如此低迷的情况下，照样以1.2-1.4%的比例增长;而我们很大一批代理商基本上处于去年水平或不同程度的下滑;还有一批代理商还处于批发会员阶段。2013年，我们要将安排省代到兰州、成都、昆明、株洲、西安参观学习、培训，作为一个大事来抓。

我要说的是，暂时的业绩下滑并不可怕，可怕的是面对这种状况，缺乏改变的方式方法乃至决心，那些面对业绩下滑时的无动于衷，甚至认为理所当然，才是最最可怕的东西。在市场低迷的情况下，信心甚至比黄金还可贵。

二、努力学习、提升自我，敢于担当。大区经理和品牌管理者是品牌良性发展的重要力量。这些年佳人苑品牌一直致力于内部生产系统的规范和提升，缺乏对市场的了解和跟进，营销相对比较薄弱，对省代的支持也相对有限，更多的是在货品的沟通和掌控上。为了改变这一不足，接下去，我们营销人员必须多走出去、多跑市场，多学习先进省代的管理经验，多关心帮助那些主动要求上进、想发展的省代。作为管理者，必须要有全盘的考虑，把每个人的工作分配合理，让大家拧成一股绳，才能共同把事情做好。在2013年里，我们必须这么去做，必须大力加强同省代的联系和配合。现在每个大区经理的助理通过一年的磨合，对公司对品牌的认知度也提高了很多，日常的工作完全可以交给她们去处理，这也是对她们的成长负责。

三、加强对终端的管控，2013年除了完成上述五家重点省代的参观、学习、培训外，全国每个省代至少要走一圈，熟悉每个省代的经营状况、市场情况和终端现状。彻底深入终端，把全国终端的摸底排查和竞争对手的情况收集有机结合。该淘汰的淘汰，该升级的升级，并向公司递交终端调查报告和整改方案，同省代一起监督落实。同时要帮助落后省代规范日常流程管理。在出差过程中，营销人员还必须承担收集样衣做“买手”的任务，可以制订每个人采购的数量，做登记备案。设计师采用的做大货的，根据最终实卖情况给予适当的奖励。

四、必须把“加强和深化商品管控能力，降低库存风险”作为一个重要内容来抓，时时关注库存。在目前的市场情况下，我们可以少要递增率，但一定不能忽视库存。库存的控制是一个系统的问题，从公司内部来说，产品的设计、生产、销售每个环节都会产生库存。对销售部来说，我们要做的是关注分析从订货会的订单落实，到订单的整理，每个款的订货数据与我们看款时评估的对比差异，每个款订单的分布情况，找出潜在的畅销款。根据全国气候的差异，做好科学的分波段挤压式的上市计划。再根据终端的实卖情况，结合前面潜在畅销款的分析，如果吻合，就可以提前下单。再综合考虑款式订单分布的广度和实卖时间以及订补比，再确认单款的数量。对单店来说，从选址、销售利润评估、装修、订货、上货、促销流程建立，营销人员要对所开的每个店铺负责，做有效店铺。要着重关注每个省代重点店铺的销售情况，掌握销售进度，货品的销售折扣，分析同比、环比，提出合理化建议。这项工作主要靠AD人员跟进，所以要加快内部商品管控知识的培训，让他们更多地参与到品牌管理中来。

五、2013年华东营销部会搬到萧山来，两个营销部之间要加强沟通、学习，取长补短(如省代有商品管控优势、华东有陈列搭配优势)。公司内部更要搞资源整合，发挥每个人的强项，增强营销部的凝聚力，真正形成全国营销一盘棋的概念。

六、品牌管理者必须随时关注市场风险，确保资金的安全性。目前公司的盘子越来越大，资金的压力也越来越大。我们必须加强对省代授信额度的合理性的掌控，降低资金风险，把货品的配发与资金的回笼有机地结合，确保资金的安全性，每季的授信额度要和订单金额、前季10%返货金额、回款计划有机结合。只有公司真正有利润，资金状况良好，才有可能对省代、对市场、对终端提供更大力度的支持。

七、关注终端的销售信息，跟进终端的销售进度，分析各个数据之间的逻辑关系，必须加快打造佳人苑的信息系统，实现信息共享。没有装依友软件的尽量让省代安装，公司可以给予40%的补贴，要把这项工作和清查网销工作有机结合。已经装了系统的必须发挥系统的作用，不要让系统只是完成一个数据采集的功能。系统是管理者解决管理问题的一个重要工具。我们的AD工作也要有所侧重，除日常的货品工作外，要培养自己数据分析的能力，要善于从数据中发现问题、解决问题。新的一年，我们必须加强这方面知识的培训。

八、2013年公司出台了新的装修支持方案和绩效提成方案，对65平米以上的店铺实行全额装修补贴，1500万回款额以上的省代在原先基础上增加了1%的提成。我们要督促省代完成店铺整体形象的升级，开大店、扩新店，做好佳人苑品牌在市场上的“脸面”工程，为2014年的发展奠定更好的基础。

九、网销已经成为实体店铺的头号杀手，在全国经济疲软、萧条的情况下，这种危害将更为恶劣。我们必须把清除网销工作当做日常工作的一个重要工作来抓，线上线下共同配合，并把清查结果公告全国客户。清理网销，绝不动摇。

品牌的发展已经进入到数据化的时代，渠道建设和渠道规划是摆在每个营销者面前最重要的课题。我们有信心也有能力在新一年里完成公司既定的目标，这需要每个人营销人用心用力的付出，就像应总所说的——“真诚用心，就是一切”。

2013，我们拭目以待。

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第7篇：品牌运营管理制度

为规范各品牌系列产品运营管理工作，提高品牌市场竞争力，现特结合公司实际情况制定本管理制度。

一、为强化产品运营管理工作，提高商品运营管理水平，特组建品牌运营管理部，由其全权负责商品运营管理工作。

二、品牌运营管理部共配置3人，具体为品牌运营总监、商品陈列主管和运营助理。

三、品牌运营管理部职能

品牌运营管理部主要负责整合利用品牌产品市场资源，优化运营运营产品结构，增强品牌市场竞争力和影响力。具体工作职责如下：

1、负责据公司经营管理目标，制定和分解部门工作计划，并组织实施。

2、参与公司和各供应厂商合作谈判工作，全力争取各供应厂商各项支持，负责合理整合运营各项市场资源，监督各品牌市场销售政策投入执行工作，确保合理高效的使用各项销售政策，为产品运营提供有力保障。

3、定期或不定期组织相关部门及人员对公司代理的各品牌系列产品进行市场调研，据营销部和门店连锁经营部提交的《销售报表》，统计分析各品牌系列产品市场营销目标完成率、市场营销方案和促销政策执行情况和商品库存结构比例，对各营销部门工作提出奖惩意见;对各系列产品进行市场分析，组织开展产品引进、推广和淘汰等工作，并制定下月工作计划。

4、审批销售部、连锁经营部和采购部制定的市场推广方案、促销活动政策等，并监督执行，对方案和政策制定及执行相关责任人提出奖惩意见。

5、定期或不定期检查各门店产品陈列管理情况，指导各形象店产品陈列工作，据商品管理规定对门店提出奖惩意见。

四、品牌商品运营管理目标为明确各品牌系列产品常规配置产品、代营商品(直销品)和滞销品，制定产品市场运营管理目标，优化产品库存结构。

1、商品运营管理部据厂家主推产品、市场优势产品和云南区域内该产品运营推广情况，定期或不定期对各品牌系列单品进行分类管理，按厂家主推单品、上市新品和上周期销售量营销份额大幅上升或下降等因素编制《商品配置管理表》，明确畅销品、常规配置品和滞销品，制定商品运营管理工作计划，审批销售部、门店连锁经营部提交的市场运营方案和促销活动。

3、常规配置产品包括厂家主推产品、上市新品和畅销品(注：畅销品是指销量排名进入系列产品前二十名的产品。)，常规配置产品库存比例约为该品牌系列产品库存量的95%，连续三个月销量均排在该品牌系列产品后10位的产品视为非常规配置产品，该类产品成为下月特价品或主推品，特价促销还未实现销量的则调整为滞销品，由采购部与厂家协商退货。滞销品特指连续三个月未由任何销量或全年销售量拍在系列产品或同类竞品销售后10名的产品。

4、各品牌系列畅销品原则上不得同时进行促销推广活动，如大

型区域订货会或市场区域内因竞品、新核心客户因素而需开展，则由销售部申请，经品牌运营管理部和总经办审批后，由品牌运营管理部向供应商争取，由营销部和连锁经营部组织实施。

5、品牌运营管理部负责据供应商市场推广支持条件，制定市场资源投入使用方案，经总经办审批同意后，由品牌运营管理部和销售部共同组织实施。

6、各连锁经营门店据商品运营管理部编制下发的《品牌商品配置管理表》，据门店客户需求特性和系列产品销售情况，明确门店常规配置商品目录表，并及时调整门店产品陈列，将畅销品、主推新品和特价促销产品陈列在合理位置，将门店滞销品及时退回仓库，由采购部集中组织退换工作。

7、商品库存管理遵循高周转畅销品批量采购、常规畅销品库存计划采购和兼营商品不得长期库存的管理原则，非常规配置产品库存量不得高于1%。

8、凡属于滞销品范畴的商品，由采购部和销售部及连锁经营部相关人员确认，由采购部和供应商协商退换货事宜，如出现品牌系列产品单批量退换金额超过2000.00元以上，如已申请付款，则由采购部通知厂商和公司财务部暂缓付款或冲减相应款项。

五、本制度2011年8月1日起开始试行，如出现不合理或与实际工作情况不相符的现象，则由品牌运营管理部、采购部和销售部提出修改意见，由行政人事部汇总，经总经办审核同意后再行修订。

昆明锐进商贸有限公司

2011年7月

供应商管理，建立多层次沟通体系，每季拜访1家，对已实现的销售进行畅销品排名，列出销售部对品牌的认知，明确后期市场投入费用、促销、新品。

供应商的分级管理，A级供应商B级供应商C级供应商

新品牌新产品引进规则，供应商结款：产品表现力：

第8篇：服装品牌运营策划书

衣食住行是我们生活中必需品，服装行业一直是很赚钱的一个项目，以下是小编整理的服装品牌运营策划书，欢迎阅读参考!

服装品牌运营策划书一

(一)、服装产品营销策划目的

计划要对本服装产品营销策划所要达到的目标、宗旨树立明确的观点(如：提高市场占有率;扩大产品知名度;树立规模、优质、专业、服务的良好形象)，作为执行本策划的动力或强调其执行的意义所在，以要求全员统一思想，协调行动，共同努力保证策划高质量地完成。

(二)、分析当前的服装产品营销环境状况

另外对同类产品市场状况，竞争状况及宏观环境要有一个清醒的认识。它是为指订相应的营销策略，采取正确的营销手段提供依据的。"知己知彼方能百战不殆"，因此这一部分需要策划者对市场比较了解。

(三)、市场机会与问题分析

服装产品营销方案，是对市场机会的把握和策略的运用，因此分析市场机会，就成了服装产品营销策划thldl.org.cn的关键。只是找准了市场机会，策划就成功了一半。

(四)、服装产品营销目标

关于营销目标是在前面目的任务基础上公司所要实现的具体目标，即服装产品营销策划方案执行期间，经济效益目标达到：总销售量为×××万件，预计毛利×××万元，市场占有率实现××。通过市场分析，找出市场机会，提炼自身优势，确定销售目标。例如确定的目标市场：以行业销售为主(利润和稳定市场)、渠道销售为辅(提高知名度，扩大市场占有率);行业主要主要系指工矿，交通，建筑，消防，制造，工厂等有一定采购规模的目标客户;渠道销售主要系指区县级的加盟或者代理商。

(五)、服装产品营销战略(具体行销方案)

(六)、服装产品策划方案各项费用预算

这一部分记载的是整个营销方案推进过程中的费用投入，包括服装产品营销过程中的总费用、阶段费用、项目费用等，其原则是以较少投入获得最优效果。

(七)、销售增长预测与效益分析

该部分对营销行动方案投入实施后的效益分析，包括服装产品营销后未来1-5年的销售增长、利润与收益分析、现金流分析、投资回报率等。

(八)、服装产品营销方案调整

其中这一部分是作为服装产品策划方案的补充部分。在方案执行中都可能出现与现实情况不相适应的地方，因此方案贯彻必须随时根据市场的反馈及时对方案进行调整。

(九)、费用的预算。

服装品牌运营策划书二

一、服装促销计划的种类

现在随着服装促销目的的不同，服装促销计划有下列不同的种类

(一)服装促销计划

一般而言，为营造卖场的气氛与动感，应以为计划基准，规划服装促销计划时程，并且以下列为主要重点：

1、与当的营销策略结合

专卖店与消费者接触最为亲密，公司与消费者之间是有赖营销沟通策略的展现，每年推出不同主题的营销策略，可以建立消费者对品牌形象的认知更为肯定，因此服装促销计划结合营销策略，将可以使得品牌形象更加强烈，消费者对品牌好感度增加，同时结合营销策略也能使得资源运用更为集中，具有延续效益。例如某休闲服饰店营销沟通策略主题为“社区生活伙伴”，举办的服装促销活动以社区为主要目标群体，表现出对社区的关怀与共同生活的信念，因此举办“社区休闲大赛”服装促销活动，以凝聚社区情感，并且增加社区消费者对本店的好感度。

2、考虑淡旺季业绩差距

任何品牌几乎都会有季节趋势的特性，对于业绩会有不同比率的变化，因此在经营计划应已考虑此特性，当然服装促销活动的规划必须要考虑淡旺季的影响，淡季的服装促销活动除了会延缓业绩下降外，并可以尝试以形象类服装促销活动，来增加品牌形象的认知，旺季的服装促销活动因竞争较为激烈，通常以业绩达成为主要目标。

3、节令特性的融合

节令包括国定假日与非国定假日，国定假日型例如国庆日等，非国定假日例如情人节、母亲节、父亲节等，另外中国传统习俗节令也是不能忽视的。

4、服装促销行事历

服装促销行事历是以营销计划为策略始点，将整的服装促销活动，以行事历的方式表达，目的在使得品牌以策略的观点充分掌握服装促销活动的重点，同时也能以整合性的营销策略规划服装促销活动。

(二)主题式服装促销计划

所谓主题式服装促销计划是指具有特定目的或是专案性服装促销计划，最常使用在店铺开业、周年庆、社会特定事件以及商圈活动。

1、店铺开业

店铺开业代表新通路点的开发以及服务地区的延伸，为专卖店的一大要事，开业期间能吸引多少顾客，会影响未来店铺营运的业绩，因此通常店铺开业期间会搭配服装促销活动，以吸引人潮并且刺激购买欲望。店铺的经营有赖顾客的维系，因而顾客资料相当重要，所以在开业期间的服装促销活动就得在此多费心思，不妨利用开业服装促销留下顾客资料，作为未来商圈耕耘的基础。

2、周年庆

店铺既然有开业，当然也有周年纪念，因此周年庆的服装促销活动成为目前最常被炒作的话题。虽然周年庆年年都有，若是能多加一点创意，多用点心，仍然可以走出刻板的模式，创造出新鲜感的话题。

3、社会特定事件

专卖店除了销售外，就另一种层面而言，也是资讯信息流通中心，是以专卖店对于社会发生的事件，必须时时保持敏感度，平时与顾客接触时可当作闲聊话题，拉近彼此距离建立情感，遇某一事件发生时，也可以举办服装促销活动，一则表示企业关怀社会，一则刺激购买提高业绩。

4、商圈活动

零售店的经营具有区域性，商圈顾客的掌握为最根本之道，连锁店虽然拥有多家店经营的规模利益，仍不能脱离商圈耕耘的基本动作，因此商圈活动必然成为未来区域经营的重点。

(三)弥补业绩缺口的服装促销计划

业绩是专卖店维持利润来源最主要的管道，也是代表品牌在竞争下市场占有的态势，营业人员每日所为即是在确保业绩的达成，因此以月为单位，以周为单位或以日为单位，都应设立预警点，若发现到达预警点即以服装促销活动来弥补业绩的缺口，为了能有效而准确地达到目的，平日应建立“服装促销题库”，遇有状况即能派上用场。至于预警点的设立标准，则会因各业态及专卖店特性而有差异，不妨以过去正常业绩趋势为参考值;某店铺在当日下午六点累积业绩通常为该日业绩的60%。诸如此类，以专卖店特性，建立预警点的参考值，对业绩的达成有相当大的帮助。当然设立预警点不能一成不变，必须随时参酌每一个时点的各种因素，才能符合当时的效益。

(四)对抗性服装促销计划

经营本身是动态的，在市场的激烈竞争之下，专卖店随时要有接受挑战的准备，由于连锁店的蓬勃，竞争的加速化是可以预期的，消费者长期地笼罩在服装促销的诱惑，竞争对手的服装促销活动很可能使得我们的顾客流失，造成业绩的减少，必要的对抗性服装促销活动因此而产生，由于对抗性的服装促销活动通常较为紧急，可运用的时间较短，若能平日建立“服装促销题库”，在面对应变时，将可以立即运用。

二、服装促销方案计划

经过上述阶段的策略思考之后，接下来便是拟定服装促销方案，服装促销方案的内容包括以下的项目：

(一)目标对象

只针对某一群消费者举办的服装促销活动，以便拟定最适合的服装促销手法。

(二)主题

主题的设定必须具有创意性、话题性，若能创造出口语或标语，则可兼具广告效果。

(三)诱因

诱因是指消费者获得的部份，例如赠品、折扣等，诱因的大小要同时考虑消费者的接受度，以及企业成本的负担。

(四)参加条件

参加条件是界定哪些消费者可以参加，以及如何参加此服装促销活动，例如：购买金额满300元可参加抽奖。

(五)活动期间

活动期间指服装促销期间的设定，依过去经验及消费行为特性，决定长短合适的活动期间。

(六)媒体运用

媒体的运用是指通过讯息传递的管道，将服装促销的讯息传达给消费者，由于讯息是否准确且即时的传达给消费者，对于服装促销期间的来客数会有相当的影响，因此必须谨慎地评估及选择媒体。

第9篇： 《爸爸去哪儿》的媒介品牌运营

摘要 《爸爸去哪儿》作为2013年收视率最高的综艺节目，黑马腾空出世，一炮而红，而它成功的品牌经营也非常值得学习研究。湖南卫视《爸爸去哪儿》整合了多种营销策略，不仅有效地进行了品牌延伸，传递了父爱、亲情、家庭教育的理念，还把该栏目作为商品来经营，在取得较高收视率的同时，也获取了较高的广告收益。本文就该节目的品牌运营手段进行分析。从品牌形象，品牌定位与品牌个性，品牌传播，品牌知名度和品牌忠诚度，品牌延伸和品牌创新方面进行分析。

关键词

品牌运营 品牌延伸 温情营销

前言：2014年6月中旬上档的《爸爸去哪儿2》，自从被网络曝出曹格、黄磊、陆毅 等组成的新奶爸团名单后，引发了大众更多的热议与期待。在《我是歌手》、《中国最强音》、《快乐男声》、《中国好声音》等十三档音乐节目齐上场的2013 年，第四季推出的《爸爸去哪儿》以小清新之风吹开全年龄段亿万观众的心门。第一季开播前因前景不明不被看好，甚至遭遇冠名商临阵脱逃的该节目，而第二季广告招标则达到了10.053亿，总金额超越了《我是歌手》。在竞争最激烈的周五晚上，湖南卫视《爸爸去哪儿》第二季首播当期全国网收视率2.43，收视份额14.24的好成绩毫无悬念在同类节目中拔得头筹，同时第二季首期节目比《爸爸去哪儿》第一季第一期收视率上涨了120%，成功打响湖南卫视“越成长越青春”暑期档开门红的第一炮。

正文：一个好的电视节目不仅要在品牌传播上精心考量，还需要从市场经营的角度来进行品牌营销，从而塑造电视节目的品牌影响力。湖南卫视《爸爸去哪儿》整合了多种营销策略，不仅有效地进行了品牌延伸，传递了父爱、亲情、家庭教育的理念，还把该栏目作为商品来经营，在取得较高收视率的同时，也获取了较高的广告收益。下面，笔者对该节目的品牌运营手段进行分析。

一、精良且有经验的制作团队为节目保驾护航

有激情、有经验、专业、敬业、细心的制作团队，配合细致精美的制作技巧，才有了《爸爸去哪儿》的精彩播出。制作该节目的谢涤葵团队曾做过5季生活类角色互换节目《变形记》，被称为“被边缘、有才华、有爱”的队伍。对于拍摄中孩子们会遇到的困难，他们可以临危不乱地处理和解决，如对于拍摄过程中孩子的情绪调节和安抚等。同时，在韩国团队的帮助下，该团队还在5个明星宝贝的甄选、星爸的力邀、上千小时连轴取材、摄制组轮流守夜、超级玛丽的配乐、精致的配图，“神字幕”解说兼吐槽的剪辑等方面，付出了很大的心血，打造了该节目的看点、笑点和卖点。

二、利用新媒体和社交网络助推传播

(一)、与视频网站深度合作，丰富线上节目宣传。

跟喧嚣的选秀节目相比，《爸爸去哪儿》的推广算是低调的，就连前期宣传也似乎少了很多气势。没有炒作，没有绯闻，没有微博的话题推荐，它的成功可以说是靠节目内容口碑的自然聚合和传播。但在节目播出和推广期间，它综合运用了电视、报纸等传统媒体，并结合网络、短信平台、微信平台、微博平台等进行宣传推广。它与爱奇艺、腾讯视频、PPS开展深度合作，如爱奇艺影视推出“独家策划”、“妈妈在这儿”、“星爸育儿经”、“亲子阵容”、“现场趣图”、“亲子生活”、“亲子节目”、“奇谈热议”板块，让观众了解和回顾节目细节。

(二)、 新媒体提供平台，实行口碑营销策略。

该节目还开通了官方微博，节目播出期间，电视屏幕下方字幕与观众实时互动，不仅有戚薇、明道等明星的微博话语，还有网友、观众的评论。湖南卫视电视互动社交智能手机客户端“呼啦”的运用，让明星成为该节目的粉丝。关于爸爸教育问题的讨论，也在很长时间内成为微博的热门话题。该节目的播出赢得了“零差评”，受众对于该节目的认可度和喜爱度可见一斑。高收视的同时，网络关注度也惊人地高热运行。关于《爸爸去哪儿》的微博话题讨论量也突破11亿，超过世界杯的9亿，霸气登顶话题榜第一位。热门品牌超强发力，再次打造湖南卫视“最强周五”，频道赢得了周五晚收视量的提升效果!《爸爸去哪儿》无论是观众还是媒体的关注度都居高不下。不仅得益于开播前媒体秘籍宣传，更要归功于节目热度、视频网站联播引发的话题点。五队父子的首度亮相得到了观众、媒体的高度认可，诸多微博话题短短半个小时就被推上了热门话题榜，网络影响高居榜首。

(三)、网友自发传播，社交网络助推品牌宣传。

该节目播出后，网络上出现了不少关于五对嘉宾的搞笑短片、漫画以及网络流行语。如田亮牵着森碟的照片被网友互换父女头像，模拟森碟长大后的情景;张亮和天天的漫画亲切可爱;“×××上辈子拯救了银河系„„”等网络流行语出现。这些网友自发运用不同形式表达自己对《爸爸去哪儿》的喜爱，推进了该栏目的品牌推广，同时这种“病毒式营销”策略也影响了更多的网友，扩大并巩固了该节目的受众基础。

三、借助卫视栏目平台，加大品牌宣传力度。

该节目的开播不仅得到了湖南卫视王牌节目《天天向上》黄金时段的让位，还得到《快乐大本营》的邀请宣传，青海卫视的《老爸老妈看我的》也邀请张亮、李湘等讲述他们儿女的故事。这些都为该节目在成长期和成熟期的品牌宣传提供了社会化的营销和传播平台。

四、温情营销：携手贴合度满分的品牌冠名

关于该节目的品牌冠名，还出现过美的家电临时撤退的情况。但这也给了“999感冒灵”和《爸爸去哪儿》一个“互选”的机会。《爸爸去哪儿》由“999感冒灵”冠名，完全符合节目的主题——“没有妈妈的关心，999感冒灵帮你贴心守护”。且“999感冒灵”及“999小儿感冒药”二者完美契合。节目的零差评，也给“999感冒灵”在品牌认知和品牌口碑上以极大的助推。当然，另外两个冠名商“思念水饺”和“英菲尼迪”也是相对契合的，尤其是“思念水饺”这个品牌浓浓的居家气质和强调家庭亲情的《爸爸去哪儿》，也有着天然的高度契合。思念公司在营销上及时跟进系列平面广告、创意微博和微信，在终端卖场设置“爸爸吃神马”的亲子互动促销活动，让思念品牌在节目场外获得了极高的关注度，实现了两者的共赢。

五、产业链的多维延伸

(一)、携手360手机助手，开发手机游戏《爸爸去哪儿》

湖南卫视将产业链延伸至了 炙手可热的游戏上，手游版《爸爸》首日 下载100万次，曾一度占据了各大移动平 台游戏类App下载排行榜榜首。

《爸爸去哪儿》360社交版，是湖南卫视与360手机助手合作开发的一款休闲益智跑酷游戏，二者的携手也成为电视媒体与无线互联网合作的典范。这是中国文化出现的一个新现象，这也 可以被看成是湖南卫视发展的第二个高潮 期。这个高潮期以多元融合为特征，是从 单一IP(版权)向多元化IP发展的阶段。

(二)开拍电影延伸节目品牌

随着“零差评”口碑的《爸爸》热播，五位爸爸乃至五位宝宝的粉丝数，都发生了翻 天覆地的变化。其中“爸爸粉”年龄横跨 了“50后”至“00”后。有观众说，在疲惫的 周末夜晚，被“星爸萌娃”温暖后安然入 睡，简直就是“治愈系”减压。《爸爸去哪儿》电影的开拍，无疑是对该节目的延续和拓展，也是一种成功的营销手段。第一，这部电影特别适合在春节上，全家老小一起看。第二，它拥有巨大量的粉丝 群体，所以一定不缺乏忠实的观众。最终，用时五天时间拍摄的《爸爸》大电 影，获得了高达7亿的票房收入。尽管一 些业内人士对这部电影有很多“专业”质 疑，但《爸爸去哪儿》给业界带 来最大的启发在于：让人们看到了中国整个社会对新产品模式的一种好奇心和追逐感。

与湖南卫视的很多节目一样，在推广这部 电影的过程中，湖南广电动员全台力量为 之造势。从湖南卫视跨年演唱会再到小年 夜春晚，再到其兄弟频道，都可以看见电 影《爸爸》的身影。其终极预告在2014 年1月18日晚登陆《快乐大本营》黄金时 段，吸引了超过十万网友参加“拍屏”活 动。

很显然，电影《爸爸去哪儿》不是孤立的，它是综艺节目产业链布局上的重要延伸。这次延伸所扮演的角色就是：除了赚钱，还能延长观众对《爸爸》的讨论热度，培养更多的粉丝，让观众对《爸爸2》产生更多的期待。

六、一直被模仿，从未被超越

在《爸爸》火爆后，山寨“爸爸”和“宝 宝”便在全国俯首皆是。2014年，从央视 到各卫视，亲子类节目数量将达到24档 之多。很多同质化的节目会稀释掉这种节目未来的吸引力，但是，《爸爸去哪儿》坚持自己的风格和追求，走心和真实，别人能模仿节目形式，但是却模仿不了节目和团队的整体气质，因此，《爸爸去哪儿》依然是无人能及。

七、总结

高举高打的时代已经到来，靠一个“小作 坊”单打独斗做出有影响力的产品，已越 来越难。真人秀的最大魅力在于，你不知道下一 秒会发生什么。综上所述，《爸爸去哪儿》的成功不仅表现在内容上新颖真实和形式上独特创新，还在于它能进行准确的定位、精心的策划包装和采取多种营销策略有效地传播，在品牌的构建、推广、延伸方面都给予同类节目很大的启发。当然，该节目也存在着不足之处，如被网友吐槽节目模式为“分房子+做游戏+做饭”，缺少挑战和创意等。

参考文献：

①李光斗：《品牌竞争力》，中国人民大学出版社，2004年版

②程文：《我国电视传媒品牌营销的研究现状分析》，《现代传播》，2010年第3期

③韩虎：《〈爸爸去哪儿〉背后的营销关键词》，《河北日报》，2013年11月6日

④吴琼：《英菲尼迪营销凶猛 戴雷借力〈爸爸去哪儿〉》，《上海证券报》，2013年10月31日

⑤刘景洋：《爱在那儿!〈爸爸去哪儿〉大数据解读》，《新华每日电讯》，2013年11月8日

⑥ 谢丹丹 ：《爸爸去哪儿：集团军作战的完胜》《中外管理》杂志 2014年5月1日