公司人员年度考核方案

方案是对一项活动具体部署的安排和计划，那么方案的格式是什么样的呢？如何才能写好一份方案呢？以下是小编整理的关于《公司人员年度考核方案》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

第一篇：公司人员年度考核方案

XX公司设计人员绩效考核方案

一、总体设计思路

(一)考核目的

为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。

(二)适用范围

本公司所有技术研发人员。

(三)考核指标及考核周期

针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。

考核周期分布表

考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力

考核周期 项目结束/ 月/季/ 月/季/

(四)考核关系

由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。

二、考核内容设计

(一)工作业绩指标

工作业绩考核表

人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分

研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前 15天 30

技术评审合格率技术评审合格率达到100% 25

项目计划完成率项目计划完成率达到100% 20

设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于3次 15

研发成本降低率研发成本降低率达到85%以上 10

技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到85%以上 30

技术方案采用率技术方案采用率达到85%以上 25

技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到80% 2

5技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在 95分以上 10技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到100% 10

(二)工作态度指标

工作态度考核表

优良中差

指标名称标准得分得分标准

工作责任心强烈30有24一般18无 630

工作积极性非常高25很高20

团队意识强烈25有20

学习意识强烈20有16

(三)工作能力指标

工作能力考核表

指标名称 考核标准 总分 得分

优 良 中 差

标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分

分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20

判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20

计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20

创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15

学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15

应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10

理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10

(四)绩效考核

绩效考核表

被考核者部门岗位

考核者部门岗位

指标类型 平均得分 所占权重 折合分数

工作业绩70%

工作态度15%

工作能力15%

合计 100%

一般15一般15一般12无 525无 525无 420

特别加分事项 分数 证明人

注：特别加分事项需要附相关证明材料

绩效考核总评

绩效改进意见

期末评价

□优秀：出色完成工作任务□符合要求：完成工作任务□尚待改进：与工作目标相比有差距

考核者：被考核者：

年月日

三、考核实施

技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

(一)计划沟通阶段

① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。

② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。

(二)计划实施阶段

① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。

② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。

(三)考核阶段

考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。

1.绩效评估

考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。

2.结果审核

人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。

3.结果反馈

人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

四、绩效结果运用

(一)绩效面谈

考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。

(二)绩效结果运用

1. 薪酬调整

技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。

① 绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

② 绩效考核得分在80分到95分(含)的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

③ 绩效考核得分在60分到80分(含)的，薪资等级不变;

④ 绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。

2. 培训

绩效考核得分在80分(含)以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。绩效考核得分在70分(含)以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。绩效考核得分在60分(含)以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。

五、绩效申诉

(一)申诉受理

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。

(二)提交申诉

员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

(三)申诉受理

人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直

接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。

(四)申诉处理答复

人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。

六·总结与体会

公司的绩效考核中有以下几项应进行适当的调整。

1.绩效考核指标的确定包括其权重的分配应与公司阶段性任务目标一致。指标本身及其权重应能很好地向员工传达公司的相关信息。

2.绩效考核办法确定后，在绩效考核的期初应广为宣传，以便所有人员都能了解考核的内容、要求及公司的目标。

3.要定期检查考核项目及其权重，根据环境的变化及时地进行相应的调整。

4.原有的八项主要绩效考核准则中，存在高度的相关性，不是独立的考核准则。根据本研究的结果，可将其简化为四项指标作为其考核准则。

5.根据各类人员的岗位特点，设置关键业绩指标。并对各指标进行明确定义。6.加强部门主管的绩效反馈面谈技能培训，通过有效的反馈沟通进一步改进和提升员工的绩效水平

体会

实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。

第二篇：2011年度物流公司动产质押业务开发人员绩效考核方案

市场营销文件

2011年度物流公司动产质押业务开发人员绩效考核方案

适用版2011年3月(文件编号WLYW201103)

1. 目的

为激励公司业务人员引进更多有价值的客户，特制订本方案，以期实现公司2011年度业绩任务指标。

2. 适用范围

物流动产质押监管业务的业务开发人员。

3. 适用时间

2011年3月1月起正式适用，终止时间为2011年12月底。

4.业绩计算年限与提成年限

 从合同签署完毕并正式运作当月起，计算12个月业绩;

 第12个月以后，有一定比例提成，但是不算作业绩;

 单个业务的提成年限为两年。

5. 业务人员业绩考核方式与任务指标

5.1监管项目收费标准为一千万(含)内万分之七，一千万以上视情况而定。如果低于该收费标准必须申报总经理审批后执行。

5.2按月进行考核，提成按月发放(自然月);

5.3考核收入即为每月监管费收入。

6. 业务人员晋升及待遇

6.1业务人员晋升：业务收入超过50万，则可晋升为业务主管。同时也要评估业务人员基本素质以确定是否晋升。

6.2业务人员岗位调整：如果业务人员连续3个月无营销业绩，即不胜任工作要求，解除劳动合同或调岗;

6.3业务人员工资结构：业务人员工资=基础工资+岗位补贴+月度绩效任务奖金+营销提成+其他奖罚。业务人员基础工资为1000，基础工资根据出勤状况及岗位绩效考核发放，岗位补贴为交通补贴200元，电话补贴100元，月度绩效任务奖金标准为200元;

6.4业务主管工资结构：业务主管工资=基础工资+岗位补贴+月度绩效任务奖金+营销提成+其他奖罚。业务人员基础工资为1300，基础工资根据出勤状况及岗位绩效考核发放，岗位补贴为交通补贴300元，电话补贴200元，月度绩效任务奖金标准为200元;

市场营销文件

7. 业务人员(含兼职)提成比例

 提成比例

 1-12个月，1-5个监管点按考核收入(监管费)提成比例5%，5个点以上的按8%; 13-24个月，1-5个监管点按考核收入(监管费)提成比例3%，5个点以上的按5%;  专职业务人员不参与公司年终目标绩效奖金的分配。

8.提成执行

8.1提成发放。业务人员每月2日前统计完毕上月业绩，并报公司副总经理/财务审核，总经理审批通过后与当月工资一起发放。

惠州市金泽国际物流有限公司动产质押管理部生效日期：2011年3 月1日起

拟订：审核：批准：

第三篇：公司中高层管理人员绩效考核方案

公司中高层管理人员绩效考核方案 一、评分办法确定原则 ● A级上下限的确定：

l 当该项工作属于应该完成的常规工作时，一般将该项指标的满分作为A级的上限 l 当该项工作属于有一定难度的创新工作时，一般将该项指标的满分作为A级的下限 l 部分长期性发展指标的A级的下限可以超过该项指标的满分 ● 每一等级分数增幅的确定 Ø 当达到该项指标的难度大，或者该项指标的达到是公司大力鼓励的方向，或者达到该项指标将创造经济收益，或者达到该项指标承担的风险和压力大时，分数增幅20%-50% Ø 当达到该项指标的难度小，或者达到该项指标承担的风险和压力较小时，分数增幅5%-10% ● 评定办法 得分与本职位满分比例在80-100%区间，绩效考核结果定位第5档;

得分与本职位满分比例在60-80%区间，绩效考核结果定位第4档;

得分与本职位满分比例在40-60%区间，绩效考核结果定位第3档;

得分与本职位满分比例在20-40%区间，绩效考核结果定位第2档;

得分与本职位满分比例在20%以下，绩效考核结果定位第1档;

二、各部门绩效考核方案 本方案是针对各部门的具体职责而设计的，不仅仅适用于部门第一负责人，可根据情况进行调整而应用于部门内的其他人员。

1、董事长 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 考核完成值 考核期间 备注 1、组织实施公司的经营计划和投资方案，保证公司资产的保值增值 45% 销售收入(15%) A级：超计划完成标准10%以上完成 B级：按计划完成标准完成95-110% C级：基本完成计划完成标准90-95% D级：未完成计划完成标准 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 计划完成指标应比去年有适当比例的提高，如30% 利润(15%) A级：超计划完成标准5%以上完成 B级：按计划完成标准完成95-105% C级：基本完成计划完成标准90-95% D级：未完成计划完成标准 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 计划完成指标应比去年有适当比例的提高，如30% 加权净资产收益率 (15%) A级：加权净资产收益率在10%以上 B级：加权净资产收益率在6-10% C级：加权净资产收益率在0%-6% D级:加权净资产收益率小于0 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 2、审查批准计划内的经营、投资、改造、基建、研发等项目，保证公司的 可持续发展 30% 研发投入占销售收入的比例 (10%) A级：加大科研投入，研发投入占销售收入的比例比计划增加10%以上，提高科研人员的待遇 B级：重视科研投入，严格按照计划投资各种科研项目，保证科研的资金需求 C级：基本按照计划投资科研项目， A级：10-12分 B级：8-10分 C级：8分以下 科研成果对效益的增加值(10%) A级：科研成果对公司效益的增加值非常显著，完成计划值的120%以上 B级：科研成果对公司效益的增加值明显，完成计划的增加值(浮动5%) C级：科研成果对公司效益的增加有一定作用，完成计划增加值的80-95% D级：完成科研成果对公司效益的增加在计划增加值的80%以下 A级：10-12分 B级：8-10分 C级：6-8分 D级：6分以下 项目投资的资本回报率(10%) A级：项目选择恰当，经营管理好，投资的资本回报率超过30% B级：项目的资本投资回报率超过要求，在20-30% C级：项目的资本投资回报率在15-20% D级：项目的资本投资回报率在15%以下 A级：10-12分 B级：8-10分 C级：6-8分 D级：6分以下 3、负责召开董事会会议及股东大会，汇报有关生产经营投资情况 15% 按计划完成 A级;

严格计划完成，股东满意 B级：基本按计划完成，未受到股东的质疑 C级：未能按计划完成，受到证监会批评 A级：15-20分 B级：12-15分 C级;

12分以下 4、综合管理能力(对公司总经理和高级职员合理选聘，公司经营管理投资处于正常状态，各项规章制度逐步建立健全) 10% 公司高级职员的素质，公司经营管理和投资状况，各项规章制度是否按计划建立健全 A级：公司高级职员齐心协力为集团发展努力工作，未出现违法乱纪情况，公司经营管理正常，各项规章制度严格按计划进度建立健全 B级：公司高级职员未出现违法乱纪情况，公司经营管理基本正常，各项规章制度基本按计划进度建立健全 C级：上述三项内容有一项出现小问题 D级：上述三项内容有两项以上出现问题，或有一项出现大问题 A级：10-12分 B级：8-10分 C级;

6-8分 D级：6分以下 2、总经理级 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分方法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、组织公司的生产经营管理工作，保证现有资产的保值增值 45% 销售收入(15%) A级：超计划完成标准10%以上完成 B级：按计划完成标准完成95-110% C级：基本完成计划完成标准90-95% D级：未完成计划完成标准 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 计划完成指标应比去年有适当比例的提高 利润(15%) A级：超计划完成标准5%以上完成 B级：按计划完成标准完成95-105% C级：基本完成计划完成标准90-95% D级：未完成计划完成标准 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 计划完成指标应比去年有适当比例的提高 加权净资产收益率 (15%) A级：加权净资产收益率在10%以上 B级：加权净资产收益率在6-10% C级：加权净资产收益率在0%-6% D级:加权净资产收益率小于0 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 2、审查批准计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、贷款担保的可行性报告，维持公司的可持续发展 30% 研发投入占销售收入的比例(10%) A级：加大科研投入，研发投入占销售收入的比例比计划增加10%以上，提高科研人员的待遇 B级：重视科研投入，严格按照计划投资各种科研项目，保证科研的资金需求 C级：基本按照计划投资科研项目， A级：10-12分 B级：8-10分 C级：8分以下 科研成果对公司效益增加值(10%) A级：科研成果对公司效益的增加值非常显著，完成计划值的120%以上 B级：科研成果对公司效益的增加值明显，完成计划的增加值(浮动5%) C级：科研成果对公司效益的增加有一定作用，完成计划增加值的80-95% D级：完成科研成果对公司的计划增加值的80%以下 A级：10-12分 B级：8-10分 C级：6-8分 D级：6分以下 各种技改、攻关效益总和(10%) A级：各种技改和攻关项目均按计划完成，提高企业效益总额超过预计10%以上 B级：各种技改和攻关项目按计划完成，达到预计的提高企业的总效益(95-110%) C级：各种技改和攻关项目基本完成，基本达到预计 的提高企业效益额(90-95%) D级：各种技改和攻关项目完成数额在90%以下，或者虽然基本完成但提高的企业效益额未完成预计额的90% A级：10-12分 B级：8-10分 C级：6-8分 D级：6分以下 3、制定和组织实施公司方针和目标计划，拟订公司的基本管理制度和负责制定公司的具体规章 15% 工作进度 A级：公司各项方针和目标的组织实施均提前完成，提前完成各项规章制度的制订， 并且执行情况良好 B级：公司各项方针目标的制定和实施能及时完成，各项规章制度的制订能及时完成 C级：方针目标的制定和实施，及规章制度的制定中的个别项目未及时完成，但不影响经营管理大局 D级：由于某些非不可控因素的影响，使公司方针目标的实际执行情况与计划有较大出入 A级：15-18分 B级：12-15分 C级：9-12分 D级：9分以下 符合计划 4、生产经营综合管理能力(决定各副总和各部门负责人以及其它高级职员的聘任或者解聘、报酬、奖惩，公司经营管理投资处于正常状态) 10% 生产经营综合管理能力 A级：公司高级职员齐心协力为公司发展努力工作，未出现违法乱纪情况，公司经营管理正常 B级：公司高级职员未出现违法乱纪情况，公司经营管理基本正常 C级：出现一些不影响经营管理的小问题，已经得到妥善解决 D级：出现经营管理的问题或问题一直未得到妥善解决 A级：10-12分 B级：8-10分 C级：6-8分 D级：6分以下 3、生产部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、原辅材料、半成品和产成品的供应 30% 供应原材料和发货的及时性(10%) A级：按时完成供料计划和发货计划 B级：未及时完成供料计划和发货计划，但未造成损失 C级：未及时完成供料计划和发货计划，且造成经济损失 A：8-10 B：6-8 C：6以下 符合计划 每月 采购价格降低率(10%) 采购价格降低率=(计划物品采购平均价-实际物品采购平均价)/计划物品采购平均价 A级：采购价格降低率大于10% B级：采购价格降低率为5%-10% C级：采购价格降低率小于5% A：10-12 B：8-10 C：8以下 每年 原辅料合格率 包材合格率(10%) A级：两项指标均超额完成 B级：两项指标均达到 C级：只有一项指标未达到 D级：两项指标均未达到 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8以下 98% 85% 每月 2、组织指挥分厂的生产 30% 产量(5%) A级：按时完成生产计划 B级：未及时完成生产计划，但未造成损失 C级：未及时完成生产计划，且造成经济损失 A：4-5 B：3-4 C：3以下 符合计划 每月 产品市场抽查合格率(5%) A级：产品市场抽查合格率100% B级：产品市场抽查合格率小于100% A：4-5 B：4以下 100% 每月 成本控制率(20%) 成本控制率=(计划成本-实际成本)/计划成本 A级：成本控制率大于+5% B级：成本控制率为±5%以内 C级：成本控制率小于-5% A：20-24 B：16-20 C：16以下 每月 3、仓储管理 15% 库存定额(15%) A级：实际库存定额小于目标库存定额的比例大于5% B级：实际库存定额与目标库存定额的误差在5%之内 C级：实际库存定额大于目标库存定额的比例超过5% A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 4、对部门的管理 15% 综合管理素质 A级：具有很强的生产组织和控制能力;

下属员工工作积极性高;

与其他部门协助性强 B级：具有较强的生产组织和控制能力;

下属员工有一定的工作积极性;

与其他部门协助性较强 C级：生产组织和控制能力不够;

下属员工工作积极性不高;

与其他部门协助性不强 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 5、安全生产 10% 千人负伤率 重大安全事故发生率 A级：两项指标均达到计划目标值 B级：只有一项指标未达到计划目标值 C级：两项指标均未达到计划目标值 A：4-5 B：3-4 C：0 小于0.3 0 每月 4、采购部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、原料、辅料的采购和供应 40% 生产部门对供货及时性的满意度(10%) A级：供货及时，各部门非常满意 B级：供货基本及时，各部门基本满意 C级：供货略有不及时，但不影响正常生产，各部门希望供应部有所改进 D级：供货不及时，各单位不满意 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8以下 及时供应，保证生产 每月 各部门可从供货不及时的次数和造成损失的程度进行评价 采购价格降低率(10%) 采购价格降低率=(计划物品采购平均价-实际物品采购平均价)/计划物品采购平均价 A级：采购价格降低率大于10% B级：采购价格降低率为5%-10% C级：采购价格降低率小于5% A：10-12 B：8-10 C：8以下 每月 原辅料合格率 包材合格率(10%) A级：各项指标均超额完成 B级：各项指标均达成 C级：只有一项指标未达成 D级：两项指标均未达成 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8以下 98%， 85% 每月 库存定额(10%) A级：实际库存定额小于目标库存定额的比例大于5% B级：实际库存定额与目标库存定额的误差在5%之内 C级：实际库存定额大于目标库存定额的比例超过5% A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 2、制定公司年生产计划和月生产计划，并在执行过程中根据市场情况及时进行调整 20% 市场应变力(10%) A级：收到市场信息3日内进行生产计划调整 B级：收到市场信息3-5日内进行生产计划调整 C级：收到市场信息后，在5日之后才进行生产计划调整 A：10-11 B：9-10 C：9以下 收到市场信息5日内进行生产计划调整 每月 市场缺货程度(10%) A级：计划制定合理，生产与销售保持平衡，未出现市场缺货现象 B级：计划制定保守，小于1%的销售订单难以满足 C级：计划制定不合理，1%以上的销售订单难以满足 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 3、仓储物资的管理 15% 帐、卡、物相符率(15%) A级：达标准完成 B级：未达标准，但误差在5%之内 C级：未达标准，且误差在5%之外 A：4-5 B：3-4 C：3以下 每月 5、营销部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、营销计划的执行和控制 25% 全年营销计划的控制能力 全年营销计划的控制能力=(预算费用-实际费用)/预算费用 A级：全年营销计划的控制能力大于+5% B级：全年营销计划的控制能力为±5以内 C级：全年营销计划的控制能力小于-5% A：25-30 B：20-25 C：20以下 每年 2、制定营销策略计划 25% 营销策略计划创意水平(10%) 从营销策略计划的创新性、有效性和系统性三方面进行评价，分为ABC三个等级 A级：营销策略计划富有新意、紧扣市场发展趋势，并且系统性强 B级：营销策略计划贴近市场状况，并且有一定的系统性 C级：营销策略计划创新性不够，且与市场状况有所脱离 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 营销策略计划贡献率(15%) 营销策略计划贡献率=(营销计划实施后的销售量-营销计划实施前的销售量)/营销计划实施前的销售量 A级：营销策略计划贡献率超过计划目标值的比例大于5% B级：营销策略计划贡献率与计划目标值误差在5%之内 C级：营销策略计划贡献率小于计划目标值的比例大于5% A：15-18 B：12-15 C：12以下 每年 3、完成销售目标 20% 销售目标达成比率 销售目标达成比率=全国市场实际销售/目标销售 A级：100%以上 B级：90-99% C级：80-89% D级：70-79% E级：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5以下 每月 4、营销业务管理 15% 业务管理能力 按所属人员与人员不良事故发生率分三等：

A级：5%以下 B级：6-10% C级：10%以上 A：15-17 B：12-15 C：12以下 每月 5、对部门的管理 15% 综合领导素质 A级：有很强的市场敏感度，制定的市场策略规划富有前瞻性;

富有领导才能，激励部门员工努力工作：与其他部门协助性良好 B级：有较强的市场敏感度，制定较合理的市场策略规划;

部门员工有一定的工作热情：愿意和与其他部门合作 C级：了解市场，但是制定的市场策略规划不成功;

部门员工工作不够努力：与其他部门合作不愉快 A：15-17 B：13-15 C：11以下 每年 6、市场部主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、各项促销费用的预算与控制 30% 促销费用的控制能力 促销费用的控制能力=(预算费用-实际费用)/预算费用 A级：促销费用的控制能力大于+5% B级：促销费用的控制能力为±5以内 C级：促销费用的控制能力小于-5% A：30-36 B：24-30 C：24以下 每月 年终考核以全年促销费用预算控制为基数，月度考核以单项促销费用预算控制为基数，取平均 2、促销计划的制定、执行和控制 30% 促销方案的有效性 促销方案的有效性=有效方案/促销方案发生数 A级：80%以上 B级：60-79% C级：59%以下 A：30-33 B：27-30 C：27以下 每月 3、市场调研、分析与预测 20% 市场敏感度(10%) A级：及时捕捉市场信息，充分把握市场变化趋势 B级：了解市场信息较及时，较好的把握市场变化趋势 C级：了解市场信息不及时，反应滞后于市场变化趋势 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 投入产出比(10%) 投入产出比=市场信息成本/新增销售量 A级：投入产出比超过计划目标值的比例大于5% B级：投入产出比与计划目标值的误差在5%之内 C级：投入产出比小于计划目标值的比例大于5% A：10-12 B：8-10 C：8以下 每年 4、促销人员的业务培养、工作指导与绩效考核 20% 业务管理能力 A级：及时抓住市场机会，促销活动卓有成效;

培养了出色的促销人员;

很好的控制了物资采购质量和价格 B级：把握市场机会，促销活动时机恰当;

培养了较能干的促销人员;

较好的控制了物资采购质量和价格 C级：促销活动时机不恰当;

促销人员不够敬业;

对物资采购质量和价格控制不够 A：20-22 B：18-20 C：18以下 每年 7、销售部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、完成销售收入 20% 销售回款目标达成率 销售回款目标达成率=全国市场实际回款/目标回款 A级：100%以上 B级：90-99% C级：80-89% D级：70-79% E级：70%以下 A：20-24 B：16-20 C：12-16 D：8-12 E：8以下 每月 2、控制销售费用 20% 销售费用控制能力 销售费用控制能力=(预算费用-实际费用)/预算费用 A级：±5%以内 B级：±(5-10%) C级：超过10% A：20-24 B：16-20 C：16以下 每年 3、达成销售目标 20% 销售目标达成率 销售目标达成率=全国市场实际销售/目标销售 A级：100%以上 B级：90-99% C级：80-89% D级：70-79% E级：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5以下 每月 5、保持良好的销售增长潜力 20% 销售增长率 销售增长率=(本销售量-上销售量)/上销售量 A级：销售增长率大于10% B级：销售增长率为5%-10% C级：销售增长率在5%以下 A：24-30 B：18-24 C：18以下 每年 4、对销售业务的管理 10% 销售业务的管理能力 按所属人员与人员不良事故发生率分三等：

A级：5%以下 B级：6-10% C级：10%以上 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 5、综合领导能力 10% 综合领导素质 A级：销售队伍出色，富有团队精神，与其他部门协助性强 B级：销售队伍较出色，团队精神强，与其他部门较好的合作 C级：销售队伍不够出色，团队精神不够，与其他部门合作型不够 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 8、大区销售经理 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、区域销售计划、预算的制定、执行与控制 30% 销售回款目标达成率 销售回款目标达成率=目标市场实际回款/目标回款 A级：100%以上 B级：90-99% C级：80-89% D级：70-79% E级：70%以下 A：33-39 B：27-33 C：21-27 D：15-21 E：15以下 每月 2、区域销售网络的建立、优化和管理 20% 销售目标达成率 销售目标达成率=区域市场实际销售量/目标销售量 A级：100%以上 B级：90-99% C级：80-89% D级：70-79% E级：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5以下 每年 3、保持良好的销售增长潜力 15% 销售增长率 销售增长率=(本销售量-上销售量)/上销售量 A级：销售增长率大于10% B级：销售增长率为5%-10% C级：销售增长率在5%以下 A：17-20 B：13-17 C：13以下 每年 4、区域销售政策的制定、执行与控制 15% 销售费用控制能力 销售费用控制能力=(预算费用-实际费用)/预算费用 A级：±5%以内 B级：±(5-10%)以内 C级：超过10% A：15-18 B：12-15 C：12以下 每年 5、下属人员的工作分配、协调和绩效考核 10% 销售业务的管理能力 按所属人员与人员不良事故发生率分三等：

A级：3%以下 B级：4-9% C级：10%以上 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 6、对下属区域市场业务的协调与统筹 10% 综合领导素质 A级：销售队伍出色，富有团队精神，与其他部门协助性强 B级：销售队伍较出色，团队精神强，与其他部门较好的合作 C级：销售队伍不够出色，团队精神不够，与其他部门合作型不够 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 9、财务部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分方法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、集团资本经营事务 40% 投资项目资本回报率(20%) 公司要求的投资项目的资本回报率在20%。

投资项目资本回报指标=实际投资的资本回报率/20% 本项得分=20*投资项目资本回报指标 每年 本项得分上限60分 资本回报率增长率(15%) 资本回报率增长率=(投资项目本资本回报率-上资本回报率-)/上资本回报率 A级：资本回报率增长率大于10% B级：资本回报率增长率为5%-10% C级：资本回报率增长率在5%以下 A：17-20分 B：13-17分 C：13分以下 每年 投资的安全性和合理性(5%) A级;

投资项目经过充分的比较考察和论证，结合本身优势选择高成长性项目，投资后产生了良好的回报，超过了赢利预测 B级：投资项目经过了严格的分析论证，投资后产生了较好的回报，达到了盈利预测 C级：投资项目论证较为充分，但有个别因素未充分考虑，投资后未达到盈利预测 A：5-8分 B：4-5分 C：4分以下 每年 2、负责公司财务预算决算，审定公司经营和投资预算，保证公司财务安全 20% 工作进度(5%) A级：及时完成公司的各项预算和决算，保证公司正常经营投资的进行 B级：基本及时完成公司的各项预算和决算，能够保证公司经营投资的正常进行 C级：完成公司各项预算和决算的情况有延迟，对公司经营投资的正常进行有影响 A级：4-5分 B级：3-4分 C级：3分以下 符合计划 每月 预算与决算的差异率(5%) A级：预算与决算的差异率小于10% B级：预算与决算的差异率为10%-20% C级：预算与决算的差异率大于20% A：5-6 B：4-5 C：4以下 小于20% 每年 资产负债率(10%) A级：在保证公司正常运营的情况下，将公司的资产负债率控制在40%以下，较好地完成了财务安全任务 B级：保证公司正常运营，基本完成财务安全任务，公司的资产负债率在40-50%之间 C级：保证公司正常运营，但公司的资产负债率高于50% A级：10-11分 B级：9-10分 C级：9分以下 ≦40% 每年 3、进行项目评估，向公司领导提出投资和资本运作的报告和建议 10% 提出投资和资本运作的可行性报告和项目建议书的数量和质量 A级：提前完成报告，而且有质量，得以实施的项目超过50% B级：完成预计的报告，且有质量，得以实施的项目在30-50%之间 C级：未完成的预计报告，但质量高得以执行的项目在30-50%之间 D级：未完成预计报告，而且得以执行的投资建议在30%以下 A级：12-15分 B级：10-12分 C级：8-10分 D级：8分以下 每年 4、负责制订公司内部财经制度及监督实施 10% 工作进度(5%) A级：各项财经制度的制订和修订均提前完成 B级：各项财经制度的制订和修订基本按计划完成 C级：部分财经制度的制订和修订未按照计划要求完成进度 A级：4-5分 B级：3-4分 C级：3分以下 符合计划 每年 财经制度执行情况(5%) A级：各单位均能严格按照制订的财经制度遵照执行 B级：有个别单位未能严格执行财经制度，经教育很快改正 C级：出现重大违反财经制度情况 A级：5-6分 B级：4-5分 C级：4分以下 每年 5、各种财务报表和分析报告的制订 10% 工作进度(5%) A级：及时完成各种报告 B级：未及时完成各种报告，但不影响报告提交部门的正常工作进度 C级：未及时完成各种报告，且引起报告提交部门的不满 A级：4-5分 B级：3-4分 C级：3分以下 符合计划 每月 报告质量(5%) A级：财务报表真实可靠;

分析报告论点明确，论据充分，成为高层领导正确决策的有力依据 B级：财务报表真实可靠;

分析报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性 C级：财务报表真实可靠性受到质疑;

分析报告无价值，或者错误的引导了高层领导决策 A级：5-6分 B级：3-5分 C级：3分以下 每月 6、协调与国家审计、金融纪律、税务、工商等部门的关系，充分利用国家政策，促进企业发展 10% 利用国家优惠政策，为公司带来的费用节省额 A级：费用节省额超过100万元 B级：费用节省额为50-100万元 C级：费用节省额50万元以内 A：12-15 B：9-12 C：9以下 每年 10、审计部主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、财务审计，协助全程信用管理 40% 财务收支审核进度(10%) A级：及时达到计划的阶段 B级：未及时达到计划的阶段 A：8-10 B：8以下 符合计划 每季度 审核工资二次分配的进度(10%) A级：及时达到计划的阶段 B级：未及时达到计划的阶段 A：8-10 B：8以下 符合计划 每季度 专项审计进度与效果(10%) A级：及时且达到预期目标 B级：及时完成 C级：未及时完成或者未达到预期目标 A：8-10 B：6-8 C：6以下 及时并提供有价值的报告 每季度 内部控制能力(10%) A级：发现内控薄弱点，并提出纠正方案 B级：及时发现内控薄弱点 C级：未及时发现内控薄弱点 A：8-10 B：6-8 C：6以下 每季度 2、基建审计，监督资金使用的情况 20% 审计计划完成率 A级：及时达到计划的阶段 B级：未及时达到计划的阶段 A：16-20 B：16以下 100% 每季度 3、物价审计 20% 发现问题能力 A级：及时发现问题 B级：未及时发现问题 A：16-20 B：16以下 每季度 4、利润审计，为企业经营提供建议 15% 审计报告的真实可靠性(5%) A级：审计报告真实可靠 B级：审计报告的真实可靠性受到质疑 A：3-5 B：3以下 每年 建议被采纳率(5%) 建议被采纳率=被采纳的建议数/提供建议的总数 A级：建议被采纳率超过50% B级：建议被采纳率为20%-50% C级：建议被采纳率小于20% A：5-6 B：4-5 C：4以下 每年 建议被采纳率的增长率(5%) 建议被采纳率的增长率=(本建议被采纳率-上建议被采纳率)/上建议被采纳率 A级：建议被采纳率的增长率大于10% B级：建议被采纳率的增长率为5%-10% C级：建议被采纳率的增长率在5%以下 A：5-6 B：4-5 C：4以下 每年 5、承担审计风险 5% 问题发现能力 A级：不存在应该发现而没有发现的重大问题 B级：出现应该发现而没有发现的重大问题 A：4-5 B：4以下 每季度 11、人事部主任 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、人力资源规划 20% 每年进行企业人力资源规划 A级：提前或及时完成人力资源规划，规划有新意，有前瞻性、有质量 B级：及时完成规划，规划质量高,符合企业当前要求 C级:及时完成规划,规划质量基本达到要求 C级：完成规划过于耽搁或者规划质量不合乎要求 A级：20-25 B级：18-20 C级：12-16 D级：12以下 符合计划 每年 第一次制订人力资源规划权重相对较高,以后每年修订时权重相对降低 2、职员招聘 15% 岗位配备合格率(10%) 岗位配备合格率=正式录用人数/推荐使用人数 A级：岗位配备合格率95%以上 B级：岗位配备合格率90%-95% C级：岗位配备合格率80-90% D级：岗位配备合格率小于80% A级：10-11 B级：8-10 C级：6-8 D级：6以下 90% 管理人员在大专以上学历人员比例≧30%， 每半年 人员供应的及时性(5%) A级：及时完成招聘计划 B级：未及时完成招聘计划，但未造成损失 C级：未及时完成招聘计划，且引起人员需求部门的不满 A级：5 B级：3-4.9 C级：3以下 外部招聘，耗时2-4周：内部招聘，耗时1周 每半年 3、人才储备工作 15% 人才储备年工作计划的修订工作(10%) A级：及时达到计划的阶段 B级：未及时达到计划的阶段 A级：10-12 B级：10以下 符合计划 每年 第一年制订工作计划时本项权重大点 人才储备工作的具体执行(5%) A级：工作认真,高质量完成人才储备工作计划 B级：工作认真，基本完成人才储备工作计划要求 C级：工作态度不认真,人才储备工作计划没有完成 A级：5 B级：3-4.9 C级：3以下 每年 本项在第二年权重增大 4、员工考核 25% 制订员工考核方案 (15%) A级：及时完成员工考核方案的制订工作,考核方案注重可操作性、前瞻性、量化、和业绩挂钩 B级：及时完成考核方案的制订,方案符合企业当前要求，切实可行 C级：及时完成考核方案的制订，,方案的质量基本达到要求 D级：方案质量不合乎要求 A级：15-18 B级：12-15 C级：9-12 D级：9以下 100% 每年 此处及时是指不影响使用;

首次制订员工考核方案权数相对较高，以后每年修订时权数降低 进行员工考核工作(10%) A级：工作认真,高质量完成考核工作，得到大部分领导和员工好评 B级：工作认真，基本完成考核工作，得到大部分领导和员工的正面评价 C级：工作认真，但出现一定的工作失误，部分员工提出了正确的工作失误指认 D级：工作不认真,出现重大的考核工作事务，员工有较大的意见 A级：15-18 B级：12-15 C级：9-12 D级：9以下 每年 5、员工培训 10% 受培训人数比例 A级：受培训人数比例大于80% B级：受培训人数比例为70%-80% C级：受培训人数比例小于70% A级：8-10 B级：6-8 C级：6以下 80% 每年 6、劳动用工 10% 工资奖金福利的核定和发放的及时性和准确性(10%) A级：及时、准确地完成计划的工作 B级：基本及时完成计划工作，没有大的工作失误 C级：未及时完成计划工作，或有大的工作失误 A级：8-10 B级：6-8 C级：6以下 7、公司人力成本的核算、监督和及时建议(15%) 5% 定期提交关于公司人力成本状况和建议的报告 A级：及时、准确地完成每期报告 B级：基本及时完成每期报告 C级：未及时完成每期报告，耽误相关决策 A级：4-5 B级：3-4 C级：3以下 12、技术部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、研发 30% 争取成为国家级技术中心(15%) A级：提前达到计划的进度 B级：及时达到计划的进度 C级：未及时达到计划的进度 A级：10-11 B级：8-10 C级：8以下 符合计划 每年 新品研发进度(15%) A级：提前达到计划的进度 B级：及时达到计划的进度 C级：未及时达到计划的进度 A级：10-11 B级：8-10 C级：8以下 符合计划 每年 2、体系认证 15% 质量保证体系认证进度(15%) A级：提前达到计划的进度 B级：及时达到计划的进度 C级：未及时达到计划的进度 A级：10-12 B级：8-10 C级：8以下 通过 每年 3、中长期科研战略规划 10% 完成的及时性和质量 A级：及时且高质量的完成 B级：及时完成 C级：未及时完成或完成质量不好 A级：10-13 B级：7-10 C级：7以下 完成每年修订 5、ERP的实施、修改和维护 10% 硬件软件运行故障率(5%) A级：完成公司硬件软件维护工作，未出现大的事故 B级：未完成公司硬件软件维护工作，出现大的事故 A级：3-5 B级：3以下 每年 软件维护更新工作进度(5%) A级：提前达到计划的进度 B级：及时达到计划的进度 C级：未及时达到计划的进度 A级：5 B级：3-4.9 C级：3以下 符合计划 6、技术改造 15% 技改完成率 (5%) A级：完成率大于90% B级：完成率75-90% C级：完成率在75%以下 A级：4-5 B级：3-4 C级：3以下 100% 每年 技改提高效益额(5%) A级：技改提高效益超额完成计划额10%以上 B级：基本完成90-110% C级：完成计划额的90%以下 A级：5-6 B级：3-5 C级：3以下 比上年技改提高效益额增加比例(5%) A级：比上年技改提高效益额增加比例超过20% B级：比上年技改提高效益额增加比例在5-15% C级：比上年技改提高效益额增加比例在5%以下 A级：5-6 B级：3-5 C级：3以下 7、设备管理 10% 对设备使用定期检查 (10%) A级：及时完成对设备使用工艺的定期检查 B级：未及时完成定期检查 A级：5-8 B级：5以下 8、研发中心费用的控制 10% 费用控制能力(10%) 费用控制能力=(年初财务预算费用-实际费用)/年初财务预算费用 A级：费用控制能力高于20% B级：费用控制能力在0-20% C级：费用控制能力低于0 A级：10-12 B级：8-10 C级：6-8 D级：6以下

第四篇：[b]A公司中层管理人员绩效考核改进方案

A公司中层管理人员的现有考核制度诊断

(一)A公司绩效考核现状

A公司存在管理水平较低,基础管理薄弱的瓶颈,尤其管理人员的素质还不能很好地满足企业快速发展的要求;企业管理者对绩效管理方法盲目崇拜,不加选择地套用别人的东西,而且对绩效管理系统本身的理解不力,掌握不彻底,结果半途而废或收效甚微;企业管理者口头上欣赏、重视绩效管理系统,但在具体的实施过程中不能始终提供必要的时间、资金等资源支持,导致“雷声大雨点小”,绩效管理执行不力。在绩效管理方面往往只做到了绩效考核,而忽视了对绩效管理全过程的把握。因此,在考核时,人力资源部把一些固定的表格发给各个部门主管人员,各个部门主管人员在规定的时间内填完这些表格交回人力资源部。于是主管人员忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾,再加上一些轻描淡写的评语,然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟,最后在每张考核表上签上名,考核工作也就完成了。员工又回到现实工作当中。考核结果与激励没有必然联系，只是通过奖金体现部分，激励作用不能及时发挥，激励效果减弱。

(二)A公司中层管理人员的绩效考核现状

这里我们将突出强调A公司在对中层管理人员的考核方面存在的问题。A公司在对中层管理人员进行考核时缺乏正式的考核流程，这样即不利于员工个人的发展，同时也不利于公司的发展。民主评议方式的评价并不能反映其真实业绩，只能使一些所谓的老好人受益。

A公司目前对中层管理人员采用的考评模式是360度考核法，但该公司在执行考核时存在如下问题：(1)中层管理人员的上级、同级、下级对其考核采用相同的维度。中层管理人员与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价。(2)考核中，中层管理人员的上级、同级、下级在考核过程中占有相同的权重。各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素。(3)现有的评价指标单一，这样的指标体系容易导致企业管理者对企业长远发展考虑不足。(4)缺乏科学的考评指标，无法正确引导中层管理人员向公司所需要的方向发展。

A公司中层管理人员绩效考核制度的改进方案

总则

1、考评目的

(1)通过对中层管理人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握其工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确其工作的导向;

(2)保障组织的有效运行;

(3)给予中层管理人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正民主，激发其工作热情和提高工作效率。

2、考评原则

(1)以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳;

(2)以绩效为导向原则;

(3)考核力求公平、公开、公正的原则来进行;

(4)多角度考评原则。

(二)考评对象与考评周期

(1)公司中层管理人员

(2)考评分为月度考评、季度考评和考评。

月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩及工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩。(A公司此次将针对的考评对象为中层管理人员，由于此类人员的工作绩效需较长时间才可得到客观反映，因此可省去对该类人员的月度考评)

季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行考评。考评：考评的主要内容主要是本工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考评，考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。

(三)考评机构、考评时间与考核程序

(1)考评机构：公司成立考评委员会(非正式常设机构)作为考评工作领导机构，考评委员会构成：总经理、副总经理、人力资源部经理。人力资源部作为

考评工作机构负责考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。

(2)考评时间：月考评于次月初五日内完成;季考评于次月初十日内完成;年考评于次年一月二十日前完成。

(3)考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并将其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据考评结果归档，同时用于计算效益工资及奖金。

(4)考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如表一所示。[/b]

[b](5)结果分级：中层管理人员日常考评及年终考评打分结果换算为得分。直接上级根据结果的出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格

考评方法、考评纬度、考评权重设计

(1)考评方法：A公司将主要采用360度绩效考核(多角度考评)的方法对中层管理人员进行考核

(2)考评主体：直接上级、同级人员、下级

(3)考评纬度主要有绩效纬度：指被考评人员通过努力所取得的工作成果(绩效纬度包括任务纬度、周边纬度和管理纬度);能力纬度：指被考评人员完成各项专业活动所具备的特殊能力;态度纬度：指被考评人员对待事业的态度和工作作风。每一个考评纬度相应的又是由相应的测评子指标组成。

(4)考核纬度的权重：权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：突出重点目标：在多目标决策或多指标评价中，突出重点目标和指标的作用。使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。完成PI到KPI的转变。在节省管理成本的同时，提高了工作效率确定单项指标的平分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。

不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一

个较长时间段中才能准确评价，因此在考评中，态度、能力指标的权重要高于季度考评。

(五)考评结果的使用

(1)人员日常考评结果作为考评的重要参照因素。季度考评中一次不合格的，考评结果不得为优。

(2)考评结果对应不同的考评系数。人力资源部根据考评系数计算效益工资、年终分红。

考评结果与相应的考评系数对照表如表四所示。[/b]

[b] (3)依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有几下几类：

职务晋升：考评为优或者连续两年考评为良的中层管理人员，优先列为职务晋升对象。

职务降级：考评一次不合格或者连续两年基本合格的中层管理人员给予行政降级处理。

工资晋升：考评为优或者考评连续两年为中等以上的员工在本工资岗位级别内晋升档次。

降档：季考评连续两次不合格的中层管理人员进行降档;考评结果不合格或连续两年考核基本合格的进行工资降档。

(六)申诉及其处理

被考评者对考评结果如持有异议，可以直接向考评委员会申诉。考评委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。

第五篇：A公司中层管理人员绩效考核改进方案

(一)公司绩效考核现状

A公司存在管理水平较低,基础管理薄弱的瓶颈,尤其管理人员的素质还不能很好地满足企业快速发展的要求;企业管理者对绩效管理方法盲目崇拜,不加选择地套用别人的东西,而且对绩效管理系统本身的理解不力,掌握不彻底,结果半途而废或收效甚微;企业管理者口头上欣赏、重视绩效管理系统,但在具体的实施过程中不能始终提供必要的时间、资金等资源支持,导致"雷声大雨点小",绩效管理执行不力。在绩效管理方面往往只做到了绩效考核,而忽视了对绩效管理全过程的把握。因此,在考核时,人力资源部把一些固定的表格发给各个部门主管人员,各个部门主管人员在规定的时间内填完这些表格交回人力资源部。于是主管人员忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾,再加上一些轻描淡写的评语,然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟,最后在每张考核表上签上名,考核工作也就完成了。员工又回到现实工作当中。考核结果与激励没有必然联系，只是通过年度奖金体现部分，激励作用不能及时发挥，激励效果减弱。

(二)A公司中层管理人员的绩效考核现状

这里我们将突出强调A公司在对中层管理人员的考核方面存在的问题。A公司在对中层管理人员进行考核时缺乏正式的考核流程，这样即不利于员工个人的发展，同时也不利于公司的发展。民主评议方式的评价并不能反映其真实业绩，只能使一些所谓的老好人受益。

A公司目前对中层管理人员采用的考评模式是360度考核法，但该公司在执行考核时存在如下问题：(1)中层管理人员的上级、同级、下级对其考核采用相同的维度。中层管理人员与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价。(2)考核中，中层管理人员的上级、同级、下级在考核过程中占有相同的权重。各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素。(3)现有的评价指标单一，这样的指标体系容易导致企业管理者对企业长远发展考虑不足。(4)缺乏科学的考评指标，无法正确引导中层管理人员向公司所需要的方向发展。 A公司中层管理人员绩效考核制度的改进方案

总则

1、考评目的

(1)通过对中层管理人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握其工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确其工作的导向;

(2)保障组织的有效运行;

(3)给予中层管理人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正民主，激发其工作热情和提高工作效率。

2、考评原则

(1)以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳;

(2)以绩效为导向原则;

(3)考核力求公平、公开、公正的原则来进行;

(4)多角度考评原则。

(二)考评对象与考评周期

(1)公司中层管理人员

(2)考评分为月度考评、季度考评和年度考评。

月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩及工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩。(A公司此次将针对的考评对象为中层管理人员，由于此类人员的工作绩效需较长时间才可得到客观反映，因此可省去对该类人员的月度考评)

季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考评。年度考评：年度考评的主要内容主要是本年度工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考评，年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。

(三)考评机构、考评时间与考核程序

(1)考评机构：公司成立考评委员会(非正式常设机构)作为考评工作领导机构，考评委员会构成：总经理、副总经理、人力资源部经理。人力资源部作为考评工作机构负责考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。

(2)考评时间：月考评于次月初五日内完成;季考评于次月初十日内完成;年考评于次年一月二十日前完成。

(3)考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并将其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据考评结果归档，同时用于计算效益工资及奖金。

(4)考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如表一所示。

(5)结果分级：中层管理人员日常考评及年终考评打分结果换算为得分。直接上级根据结果的出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格

考评方法、考评纬度、考评权重设计

(1)考评方法：A公司将主要采用360度绩效考核(多角度考评)的方法对中层管理人员进行考核

(2)考评主体：直接上级、同级人员、下级

(3)考评纬度主要有绩效纬度：指被考评人员通过努力所取得的工作成果(绩效纬度包括任务纬度、周边纬度和管理纬度);能力纬度：指被考评人员完成各项专业活动所具备的特殊能力;态度纬度：指被考评人员对待事业的态度和工作作风。每一个考评纬度相应的又是由相应的测评子指标组成。

(4)考核纬度的权重：权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：突出重点目标：在多目标决策或多指标评价中，突出重点目标和指标的作用。使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。完成PI到KPI的转变。在节省管理成本的同时，提高了工作效率确定单项指标的平分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。

不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长时间段中才能准确评价，因此在年度考评中，态度、能力指标的权重要高于季度考评。

(五)考评结果的使用

(1)人员日常考评结果作为年度考评的重要参照因素。季度考评中一次不合格的，年度考评结果不得为优。

(2)考评结果对应不同的考评系数。人力资源部根据考评系数计算效益工资、年终分红。

考评结果与相应的考评系数对照表如表四所示。

(3)依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有几下几类：职务晋升：年度考评为优或者连续两年年度考评为良的中层管理人员，优先列为职务晋升对象。

职务降级：年度考评一次不合格或者连续两年基本合格的中层管理人员给予行政降级处理。

工资晋升：年度考评为优或者年度考评连续两年为中等以上的员工在本工资岗位级别内晋升档次。

降档：季考评连续两次不合格的中层管理人员进行降档;年度考评结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。

(六)申诉及其处理

被考评者对考评结果如持有异议，可以直接向考评委员会申诉。考评委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。

第六篇：食堂管理人员年度考核制度

食堂承包公司为全面评价各食堂和食堂管理人员的工作业绩，激发工作热情，促进经营、管理、服务工作，提高工作效率，确保工作效率，确保中心各项工作目标的实现，特指定本制度。

一、考核对象和基本原则

年度考核的重点是对各食堂的整体工作和食堂经理以上管理人员的考核。考核的基本原则是突出特点，以德为首，以绩为主，客观公正，民主公开事实求实。

二、考核制度和基本内容

(一)分层考核，食堂与食堂之间，管理人员之间，进行比较评定。

(二)按定量与定性两大指标进行考核。

1.定量指标主要通过财务报表来体现各食堂的经济效益和增长比例(包括全年完成营业额、人均完成营业额，全年完成利润总额，人均完成利润，全年上交中心管理费总额，人均上交管理费)。

2.定性指标主要是体现管理效益和社会效益，一是通过问卷对食堂管理人员的素质和工作业绩进行考核;(包括：服务宗旨，改革开拓精神、相互协调情况、执行中心指标态度、业务管理水平、工作责任心及奉献精神、员工中的威信，思维反应、处理解决问题能力、写作、表达能力、廉洁自律情况);二是通过问卷对食堂的工作成绩进行考核;三是通过问卷对食堂的服务水准和一般员工的服务态度、执行规章制度情况进行考核;四是平时中心监控组、学生火管会、上级部门检查情况和就餐者对伙食工作的评价。

三、考核标准

(一)考核标准分为：一等、二等、三等。一等为优秀，二等位合格，三等为不合格。

(二)确定考核等级的原则：

一等，出色的完成了全年的各项任务，定量、定性两大指标考核为优秀。二等，较好的完成了全年的各项任务，定量、定性两大指标考核为良好或合格。三等，未完成全年的各项工作任务，定量、定性两大指标考核为较差，或在本年度发生重大卫生、安全、实物中毒等事件。

四、考核程序

(一)先由各食堂经理认真总结本食堂的工作，并在中心经理以上管理人员参加的考评会议上述职;

(二)由参加考评会议的成员根据平时掌握的实际工作情况结合工作总结述职情况背靠背打分，提出考核等级意见;

(三)中心考核领导小组在听取群众意见的基础上，根据平时考核、结合食堂总结述职、综合定量、定性两大指标考核等级。

五、考核结果

考核每年进行一次，安排在年末进行，通过对食堂和管理人员的考核，对食堂和管理人员的工作做出基本评价，明确成绩，找出差距或不足，并作为确定食堂和管理人员年终奖、是否续聘和工作调整的依据。