矿业企业成本控制论文

在企业制定成本控制的相关策略过程中，管理会计工作已经为企业提升成本控制综合质量发挥了重要积极影响。实现管理会计工作的创新改良，可为企业优化成本控制提供高水平支持。成本控制是影响企业市场竞争力的关键因素。本文分析了管理会计在企业成本控制中运用存在的不足之外，并提出相应策略建议。以期为企业成本控制总体质量的优化提供有利支持。下面是小编整理的《矿业企业成本控制论文 (精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

矿业企业成本控制论文 篇1：

FJTB矿业集团股份有限公司成本控制体系的优化

[摘 要]本文从公司现状出发，提出优化企业成本控制体系的措施和建议，以期建立闭合的、循环的、全方位、全过程的成本控制系统。从而实现提高员工的成本意识，有效地节省资源，实现企业战略目的，提升企业的竞争力。

[关键词]成本控制;管理体系;不足之处;优化措施

1 集团现有成本控制体系

集团目前成本控制体系是一个开放的系统。该系统主要由预算计划、成本核算、绩效考评、内部管理四个子系统组成。其中，内部管理子系统又包括了财务管理制度和内部审计监督两部分。

2 集团现有成本控制体系的不足

2.1 现有成本控制体系最重大的不足是集团成本控制体系与企业战略脱节

企业战略是企业的根本，企业的一切生产经营活动都应在企业战略指导下进行。企业的成本控制管理也不例外。在FJTB现行的成本控制体系中没有体现与企业战略的联系。说明FJTB成本控制还只是停留在职能管理层面上，没有与企业的战略紧密联系起来，存在与企业战略脱节的可能性。

2.2 预算计划不科学

首先，集团下达的预算目标过于粗放。年初集团只对子公司下达成本费用及利润预算目标，但由于矿业企业生产的不确定性，集团对子公司的生产经营情况不了解，预测目标有失控的可能。其次，集团根据历史数据制订成本控制目标，当实际成本波动较大时，可能会造成预算与实际的脱节。再次，当前预算对成本控制缺乏全员参与。在实际工作中大家往往将成本控制看成财务部门的职责，由于财务部门只是职能管理部门，所以编报的预算大局意识弱，而且财务人员并不一定同时精通业务，容易脱离实际，造成纸上谈兵。

2.3 该体系没有形成封闭的循环系统

由于目前集团成本控制体系缺少信息反馈机制，无法将系统运行情况反馈给信息使用者，导致企业的管理者无法及时纠正在成本控制体系运行中出现的偏差及不合理现象。

2.4 内部管理制度作用受限制

其一：内部管理仅作用于成本核算一个环节，其他环节没有受到内部管理的制约，如预算管理和绩效考评不能进行监督。其二：内部管理的内涵狭窄，内部管理不仅包括财务管理制度和内部审计监督两部分。还应按照企业内部控制制度的要求对成本控制体系进行环境、手段、内容的监督管理。其三：这种监督时效性差。受到现有的定期审计制度和财务资料获得经济信息滞后性的约束，目前，这种内部监督属于事后监督，还不能够做到事前、事中的监督。

2.5 公司现有考核机制不完备

恰当的激励机制可以使员工将自己的行为纳入到企业的战略目标当中去，并取得更好的效果。然而从目前集团实际情况看，成本控制的激励机制仅停留在奖金发放的层面，对员工的个人考核方面还是空白，员工无法从绩效考评过程中发现自己的优缺点，无法引导他们在以后的工作中发挥特长，改正缺点。

3 优化FJTB集团成本控制体系的具体措施

3.1 优化集团成本控制体系的框架

由于成本是一项综合性指标，它涉及企业的所有人员和整个生产过程，成本控制应当形成一个完整的管理体系。集团成本控制体系应当采用系统化的管理方式，它以企业战略为中心，以全面预算管理为基础，以日常核算为手段，以绩效考评为激励，以内部控制为监督，以信息反馈为辅助。形成闭合的、循环的、全方位的、全过程的管理模式。

3.2 调整集团有关的发展战略

第一，适当下放权力，为子公司成本控制制度“松绑”。

目前集团采用高度集权的管理模式，这种模式对于子公司来说存在着管理层次多、职能重叠、审批手续繁杂冗长、管理效率低下等问题。由于集团各矿山遍布全国各地，规模、矿种、品位、开采难度、采矿和选矿工艺及外部环境因素各不相同，因此，集团内部各子公司之间成本控制的方式方法存在一定的差异也是正常的。所以，建议集团可以鼓励各子公司积极探索适合自身实际的成本控制方法，为子公司更好地开展成本控制活动打下良好的基础。

第二，寻找好的资源，减少成本控制的管理难度。

勘探矿山周期长、风险大、成功率低。而一个成熟的矿点的取得成本也就比较高。集团应根据拟收购矿山的储量、开采年限、矿业权价款来综合计算、比较、评价。

第三，开拓海外市场，实现“走出去”战略。

实现走出国门，开拓海外矿业市场的企业战略，可以减轻国内矿业权市场竞争的压力。相对国内矿业竞争激烈程度而言，一些发展中国家矿产资源丰富，可选择的投资项目多、开发成本低、投资回报率较高，而且国外市场矿产储量丰富、品位高、开采难度小、成本控制的优势明显。

3.3 优化集团成本控制体系的组织机构

在现代企业中，任何一项制度的实施，都应当有相应的组织机构作保障，如果要将集团的成本控制体系提升到企业战略的高度，可以考虑设立四个相应的专门委员会来进行管理。

一是预算管理委员会。二是成本控制委员会。三是业绩考评委员会。四是内部审计委员会。

3.4 优化集团成本控制体系的全面预算

全面预算管理要体现成本管理的现代理念。集团目前成本控制以成本最小为目标。这种方法对成本控制理念存在一定的误解。现代成本控制的理论普遍认为，成本控制的最终目标是追求合理成本而非最低成本，不是单纯的追求削减成本而是为了增加效能;这就要求在预算管理中应当重视不能产生直接效益，但对未来效益起支撑作用的工作内容。比如矿业企业有一个三级矿量的管理，在生产中掘进，采准与矿是有一定比例的，其中掘进、采准不对当期产生效益，而是对企业长期效益产生影响，如果违背规律减少当年掘进，采准工作量，看似大量节约成本，当年形成可观效益，却给企业今后的生产经营照成不良后果。这种短期行为与企业的长远目标是相悖的。应当避免和纠正。

3.5 优化集团成本控制体系的日常管理

成本核算是财务部门职责，但成本控制的日常管理就不仅是财务部门的工作，它涉及企业生产经营的方方面面。集团要做好成本控制的日常管理，应注重以下几点。

第一，完善成本控制范围，实行全成本管理。

现代成本范围应当是全价值链成本，基于价值链的成本管理不仅要考虑企业内、外部各环节的成本，还要考虑各环节之间的有机联系和相互作用，从而得出完全成本。需要特别提及的是，当前矿产资源日趋紧张，环境污染日益严重，安全事故频发，面对这种局面，集团应当将外部成本尽快纳入成本构成的范围之内。外部成本的大致范围是：矿业权的取得成本、安全生产成本、生态环境防护与治理成本以及矿山闭坑以后的退出成本等。

第二，加强采矿生产技术的精细化管理。

矿山采矿工作的成本约占生产总成本的70%。矿业企业的工作重点也是采矿生产，又因为地下工程的单价都很高，稍有失误就会造成巨大的损失，所以采掘工程中就更应该加强生产技术的精细化管理，向科学要效益，向管理要效益。集团应大力提倡与鼓励员工通过技术创新、工艺流程创新、管理方法创新来实现对成本控制的全过程优化。

第三，采用外包方式管理采掘工程和选矿工程。

由于采矿、选矿工程属于卖方市场，通过竞争可以有效控制和降低成本。集团采用外包工程的方法使外包方分担了风险，从而使自己的成本可控、风险可控。

3.6 优化集团成本控制系统的内部监督机制

内部控制制度是集团公司开展成本控制活动的行为准则，集团可以参照财政部等部委联合颁发的《财务(2010)11号》文件精神，提前执行《企业内部控制基本规划》，尽快制订集团《内部控制手册》和《风险控制手册》，做到责任制度明确，责任目标明确，责任人明确。

3.7 优化集团成本控制体系的绩效考评机制

绩效考评是企业成本控制体系中的重要环节，激励机制不完备会严重影响成本控制体系的建立与实施。集团应改进经济责任目标体系与绩效奖金分配形式，调动员工的主动性与创造性。

首先，绩效考评指标要兼顾企业短期利益与长远利益，考评指标的设置范围不应是简单的财务指标，应尽力做到责任成本全覆盖。

其次，进一步完善绩效考评的评价功能。要使集团每个员工的收入真正与绩效挂钩，打破平均主义的倾向，发挥分配的正向激励作用，同时更重要的是通过绩效考评来判断自己做的好还是不好，引导员工自我管理，自我提高。

最后，是引进先进的绩效考评方法。集团可以借鉴同行经验，采用先进的绩效评价方法，比如试行平衡记分卡法。

3.8 建立集团成本控制体系的信息反馈机制

集团成本控制的信息可以考虑设计到各子公司的统计日报表中，在每月的会计报告中综合反映。集团也可以考虑设置专职责任会计岗位，按照责任考核的要求，设置专门的明细账簿，负责日常的成本控制信息处理工作，并按期将结果上报到集团高层管理人员处。

集团进行信息管理系统的建设，应当抛弃以往手工管理为主的管理方式，首先从提高成本控制体系的自动化管理水平入手，更好地实现公司资源共享、信息共享。为此集团应统一规化集团网站的维护与运行，各子公司、各责任中心局域网的建设与维护。集团建立信息管理系统的关键在于软件系统，集团应努力构建适合集团自身特点的ERP系统，其中就包括成本控制子系统。在ERP系统中应嵌入成本控制业务流程，关键控制点和处理规划，并设立相应的预警机制，使成本控制体系具备智能的特点。

作者：檀涛

矿业企业成本控制论文 篇2：

管理会计在企业成本控制中的运用策略

在企业制定成本控制的相关策略过程中，管理会计工作已经为企业提升成本控制综合质量发挥了重要积极影响。实现管理会计工作的创新改良，可为企业优化成本控制提供高水平支持。成本控制是影响企业市场竞争力的关键因素。本文分析了管理会计在企业成本控制中运用存在的不足之外，并提出相应策略建议。以期为企业成本控制总体质量的优化提供有利支持。

管理会计在企业成本控制中存在的不足

管理会计工作体制机制不够完善

从当前大多数企业管理会计工作开展的情况来看，其体制机制创新水平不高，难以为企业成本控制工作提供有效的支持。部分管理会计岗位人员缺乏对企业运营管理的深入研究，在进行内部管理体制机制建设过程中，缺乏对环境等影响因素的全面总结，导致管理会计工作未能体现出应有的价值和发挥应有的作用;同时，一些企业对于管理会计工作重视不够，没有为管理会计工作的创新提供必要的支持。部分管理会计工作体制的改革缺乏对企业结构情况的关注，在处理工作体制构建方案创新的相关工作过程中，缺乏对成本控制相关工作所需条件的有效研究，导致管理会计相关业务的应用需求无法得到明确，难以在会计业务各部门主体需求得到明确的基础上，充分适应企业结构创新的具体需要。在管理会计相关工作体制改革过程中，一些管理会计专业人员对于员工积极性的重视度较低，缺乏对现有工作体制对员工具体影响的总结，无法在成本控制方案设计的过程中提升会计基础工作的运行一致性，难以在提升管理会计成员积极性的同时，保证管理会计工作体制的优势得到显现。

对管理会计工作投入力度不足

从当前管理会计相关工作的开展情况来看，虽然企业成本控制需求较为迫切，但管理会计工作所获得的客观支持依然不够，尤其在管理会计专业经验不足的情况下，企业对管理会计相关的工作投入力度不足，导致其难以在提升企业管理水平和运营质量方面发挥作用。部分企业管理会计工作在具体实施过程中，缺乏对外部成功经验的吸收借鉴，尤其对于管理会计相关基础性工作的重视程度不够，难以在人、财、物方面为其提供必要的支持。部分企业对新型管理会计理念认识不足，对管理会计工作的重要意义宣传贯彻不够，难以形成企业员工对管理会计工作的认同感。

人才培养和选用存在瓶颈

部分企业对管理会计岗位人员的专业素质关注不够，没有对现有人才队伍结构进行调整优化，不注重培养或引进管理会计人才，导致管理会计专业人才缺乏。部分企业现有人才培训体系存在弊端，在制定人才队伍建设方案时，没有对现有会计队伍的专业能力进行全面梳理、总结，导致具备较强工作能力的会计工作者难以在现有岗位发挥积极作用，不利于成本控制工作方法的创新。部分企业的人才选拔制度不够科学合理，导致具备较强成本控制能力的管理会计人员被限制在关键岗位之外，无法为提高企业成本控制水平提供支持。

管理会计工作方法创新不足

管理会计工作方法直接决定了企业的成本控制水平，但有些企业对管理会计工作的创新关注、支持不够，导致其局限于传统的会计核算等常规性工作层面，难以为企业成本预算分析和控制提供有力支持。在处理管理会计方法创新的相关具体工作过程中，部分管理会计人员缺乏对平衡计分卡等主要方法进行价值的总结，未能根据管理会计行业的发展需求处理管理会计根据应用措施，难以实现对成本管控相关工作的调整，无法为管理会计业务方法的改进提供有利支持。部分管理会计工作方法的创新缺乏对企业核心竞争力影响因素的重视，没有实现对成本费用控制工具的关联因素进行价值的分析，无法保证管理会计方法的创新工作可以在明确价值链体系构成内容的基礎上得到改进。

成本核算缺乏足够的精准性

部分管理会计缺乏对成本核算方法的关注和改良，没有对管理会计和财务会计的各方面差异进行全面分析，导致管理会计无法充分明确自身业务的侧重点，难以在充分掌握企业经营状况的基础上，实现对成本核算相关业务价值的完整开发，也使得成本控制战略难以借此得到改进。部分成本核算工作在设计过程中，缺乏对企业财务状况构成因素的有效研究，在进行投资计划设计等工作处理的过程中，未能实现对企业财务状况构成因素的有效分析，难以保证企业的投资计划得到高水平设计，也使得成本核算的精准性无法得到充分维护。

管理会计在企业成本控制中的运用策略

提升工作机制的建设水平

企业在开展成本控制相关工作的过程中，要注重加强管理会计工作机制建设，使管理会计工作与现有工作体制相结合，以提升企业的成本控制水平。在成本控制工作方案设计中，要鼓励支持包括管理会计在内的内部管理机制创新，使得符合企业成本控制工作需求的创新性举措能够在方案设计中充分体现，调动管理会计人员参与成本控制工作的积极性，以助力企业成本控制工作的开展。管理会计岗位人员要加强对企业竞争环境等情况的研究，更好地适应管理会计工作机制建设和成本控制工作的需要。企业的监督考评机制还需要加强管理会计工作的价值评估，明确管理会计工作的职责和相应权限，以适应管理会计工作机制建设及应用需求。在进行管理会计新型工作机制探索过程中，会计人员需要对企业结构的变化情况和变化趋势进行总结分析，结合企业发展过程中结构的具体变化需求，处理管理会计工作机制的改革方案设计工作，使管理会计相关业务可以在明确应用需求的基础上，充分适应各部门主体工作调整的实际需要，为管理会计工作机制的进一步改良创新提供充足保障，并为企业内部会计人员积极性的高水平调动提供帮助。

加大对管理会计工作的投入力度

在制定管理会计相关工作的投入方案时，要加强对外部经验的吸收借鉴，并对成本的生成原因进行全面考察分析，使符合管理会计基础性工作运行需求的举措能够得到合理设计，并在成本控制工作中发挥更大的作用。在企业内部，要加强对管理会计工作性质、职能及重要性的宣贯彻，充分肯定管理会计工作的成绩，注重培养选拔管理会计人才。

提升管理会计的专业水平

企业管理会计岗位人员要加强对成本控制工作的的研究，不断提高参与成本控制工作的能力，使自身工作适应企业运营管理工作的需求。企业要创造条件，通过各种方式抓好管理会计人才的培训工作，加强管理会计人才队伍建设，使之适应企业发展的需求。

提升工作方法的创新水平

管理会计岗位人员要对成本控制相关工作进行多方面的研究总结，根据成本管理工作的实际需要开展管理会计工作方法的创新，以满足企业成本控制相关工作的需要。管理会计方法的创新需要提升对会计工作选择和应用情况的关注，尤其要对平衡计分卡法等主体方法进行有效的调整，并制定科学的选择方案，使管理会计所具备的多方面应用价值能够得到完整的开发，更好的实现管理会计方法的创新。务必加强对管理会计相关工作价值构成情况的关注，尤其要对影响企业效益的因素进行全面的作用分析，使新型会计工具的应用可以具备更强的针对性，有效适应管理会计业务创新的具体需求，并保证管理会计工作可以借此发挥成本管控等重要价值。

提升成本核算的精准性

成本核算策略的设计一定要对管理会计可以发挥的各方面作用加以总结，并对财务会计与管理会计的主体差异进行深层次分析，使管理会计工作可以在明确侧重点的基础上，更好的适应成本核算相关措施的实施需要，为成本管理相关决策的合理设定提供必要支持。管理会计工作的创新需要加强对会计工作侧重点构成情况的分析，尤其要对企业投资计划的构成情况进行合理分析，使企业管理会计工作可以与投资计划实现有效融合，以便能够更加精准的满足成本核算战略的创新实施需要。

成本控制是影响企业市场竞争力的关键因素，同时受到企业内外部诸多因素的影响，加强管理会计工作机制建设，创新管理会计工作方法，可以为企业成本控制工作提供有效的支持。因此，企业应提高对管理会计工作重要性的认识，加大对管理会计工作的支持力度，注重培养管理会计人才，充分发挥其在企业成本控制工作中的积极作用。

(山东黄金矿业(莱州)有限公司三山岛金矿)

作者：李彦娟

矿业企业成本控制论文 篇3：

精细化管理下的企业成本控制探究

摘 要：成本控制是企业内部管理的重要内容，直接关系到企业战略性发展的有效构建。本文立足企业成本精细化管控的意义，分析了精细化管理下企业成本控制中存在的问题，并在此基础之上，从成本控制模式的转变、管理制度的建立、全面预算管理的推进等方面，具体阐述了企业强化精细化成本管理的措施，促进降成本、提质量，实现又好又快发展。

关键词：现代企业 精细化管理 成本控制 措施

现代企业在不断完善内控管理建设的进程中，应以创新发展的思维视角，实现成本控制的有效构建。精细化管理相比于传统粗放式管理，强调管理模式、管理内容、管理责任的精细化，以战略性发展为目标导向，实现企业内部管理环境的有效创设。当前，市场竞争日益激励，多元化的市场环境，要求企业在精細化管理的视域之下，优化成本管理建设，为企业战略性发展提供有力支撑。企业在成本控制建设中，面临诸多问题，精细化管理的实施，应从实际出发，通过内外环境的优化，发挥成本控制的实效性。本文立足对精细化管理的研究，就如何深化成本控制建设，做了具体阐述。

1 企业成本精细化管控的意义

在多元化的市场经济环境之下，企业成本控制的有效开展，是构建战略性发展的有力支撑，同时也是优化内控管理建设的重要保障。面对日益激烈的市场竞争，以完善的成本控制机制，优化成本管理环境、促进经营管理效能提升，是新时期现代企业可持续发展的重要基础。因此，从经营管理、成本效益等视角而言，企业成本精细化管控，具有重要意义。

1.1 成本精细化管理是优化成本管理环境的内在需求

面对日益激烈的市场竞争，以精细化成本管理为导向，有助于优化成本管理环境，促进新视域下的新发展。首先，传统粗放式管理模式，弱化了成本管理效益，不利于成本控制的有效落实。成本精细化管理的实施，能够优化成本管理环境，解决成本控制冗余等问题，提高成本管理效率;其次，传统成本管理模式，难以满足企业的发展需求，精细化管理的实施，能够进一步优化企业的管理体系，实现高效率的成本控制;最后，成本管理涉及面广，要求企业要以“低成本、高效率”的发展理念，促进成本管理的有效构建。

1.2 成本精细化管理是提高企业经营管理水平的途径

经营管理能力的提升，是推进战略性发展的重要保障。精细化成本管理，强调管理目标的导向，在细化的管理视域之下，实现企业经营管理环境的有效创设。首先，成本精细化管理为企业经营管理的实施，创设良好条件，高效率的管理机制、高水平的管理措施，转变了传统低效率的经营管理现状;其次，成本控制直接关系到企业经营发展的有序推进，在高质、高效率的基础之上，推进低成本的经营管理建设，能够有效推动企业发展，为企业创造更多竞争优势。

1.3 成本精细化管理是促进内部管理建设的重要基础

在企业现代化建设的过程中，构建完善的内部管理机制，要求企业要着力转变传统管理思想，以创新发展的思维空间，促进成本精细化管理的实施。成本精细化管理，为企业成本控制完善了管理流程、健全了管理制度，是促进企业可持续发展的内在动力。此外，企业内部管理建设应以成本管理优化为依托，通过完善的管理制度，实现内部管理规范化、制度化，不断适应新时期的市场发展环境。因此，从内部管理建设的视角而言，成本精细化管理为内部管理建设提供了有力保障，是制度化构建的重要出发点。

2 精细化管理下企业成本控制中存在的问题

相比于传统粗放式管理模式，精细化成本控制，为成本管理创设良好条件。但从实际而言，企业成本控制存在诸多问题，特别是精细化管理意识淡薄、制度不完善等问题，弱化了成本精细化管理的实效性。因此，具体而言，精细化管理下企业成本控制主要存在以下几个方面的问题。

2.1 管理意识淡薄，缺乏精细化管理环境

趋利性是企业的天性，在多元化的市场环境之下，以短期经济效益为导向的发展布局，影响了企业精细化成本管理的实施。首先，企业成本管控意识淡薄，短期经济效益的追求，影响了精细化成本管理的有效实施。由于精细化成本管理效益的产生，是一个过程，而企业对精细化管理缺乏认识，在组织开展、人员保障等方面，缺乏良好的精细化管理环境;其次，管理体系不完善，成本控制存在“漏洞”。传统成本控制流程冗余，且低效率的成本管理现状，影响了成本效益的发挥，反而不利于企业战略性发展的有效推进;最后，企业在成本控制中，缺乏明确的管控责任，浮于表面的成本控制现状，导致成本控制效能低，影响成本控制的实效性。因此，以战略性发展为视角下的成本控制，要求企业精细化成本管理的实施，有效解决当前成本控制所面临的问题。

2.2 管理制度不完善，成本控制落实不到位

完善的管理制度，是实现规范化管理的重要保障。当前，企业在精细化成本控制的实施中，一是缺乏完善的制度保障，精细化管理流于形式，仍沿袭着传统的管理思维与模式，成本控制效率低等问题比较突出;二是成本控制缺乏完善的激励机制，成本控制工作落实不到位，难以发挥重要的作用;三是企业成本控制措施单一，在滞后的成本控制中，难以实现全面有效成本控制。对于现代企业而言，精细化成本管理强调管理的全面性，成本控制表现出较大的“随意性”，极易造成成本控制混乱，影响企业内部控制管理建设;四是成本控制制度体系不完善，成本控制缺乏良好的内外环境，是当前成本控制效益低等问题的主要原因。因此，现代企业要完善制度体系，从制度化建设的视角推进精细化成本控制。

2.3 成本控制效能低，影响企业经营管理

成本控制是企业经营管理的基本要素，是企业战略性发展的有力支撑。就当前的情况而言，企业在经营管理构建中，更注重市场效益的获取，而弱化成本控制中，企业核心竞争力的培育，以至于企业经营管理环境欠缺，战略性发展的内核动力不足。一方面，企业成本控制效率低，成本超支、随意便跟等问题，造成了管理上的混乱性，影响企业经营管理的有序开展;另一方面，激烈的市场竞争，要求企业建立高效的成本控制环境，而低效能的成本控制现状，显然与实际需求相冲突，影响企业经营管理的战略性构建。因此，如何提高成本控制效能，是精细化管理实施的重要出发点，旨在优化成本控制流程，为企业经营管理发展提供有力保障。

3 精细化管理下企业成本控制的策略

新的市场环境、多元化的市场竞争，要求企业要转变成本控制理念，以精细化管理为依托，优化成本控制环境，构建成本控制机制，为企业战略性发展的有序推进，提供有力支撑。在笔者看来，精细化管理下企业成本控制的实施，着力点在于成本控制模式的转变、管理制度的建立、全面预算管理的科学推进，为新时期企业成本控制创造有力条件，切实发挥成本控制效能。因此，具体而言，精细化管理下企业成本控制的优化，可从以下几个方面具体展开。

3.1 转变成本控制模式，構建精细化管理机制

传统粗放式成本管理模式，弱化成本管理效能，不利于企业战略性发展的有序推进。为此，为适应新的环境，企业要以创新发展的思维视角，以精细化的管理模式，实现企业内控管理的有效落实。首先，企业要重视精细化管理的组织开展，从人员配置到组织保障，保障精细化成本管理的有效落实;其次，要转变当前被动的管理意识形态，提高精细化管理的实施效率。一方面，企业要明确精细化成本管理的意识，从提高管理效率的视角，发挥成本管理的效能;另一方面，要建立完善的责任机制，提高成本控制的经济效益;最后，要优化精细化成本控制的内部环境，提高财会人员的综合素质。特别是财会人员，要熟练掌握精细化成本管理，通过各项工作流程的有效落实，确保精细化管理科学到位。

3.2 建立健全管理制度，提高成本控制效率

为了进一步推进成本控制建设，企业要建立完善的管理制度，为精细化管理的实施创造条件。一是要建立精细化管理制度，规范管理行为、提高管理效率，确保精细化成本管理有效实施;二是建立完善的内审机制，对成本控制管理强化监督管理，严格避免舞弊等行为的发生;三是建立激励考核制度，对精细化成本管理进行科学考评，并将考评结果与职务晋升、薪酬待遇等挂钩，有效提高管理效率，解决当前管理效率低、管理松散等问题;四是建立责权统一的管理制度，切实明确各部门、各岗位的职责，全面推进成本精细化管理，有效发挥精细化成本管理的实际作用。

3.3 推行全面预算管理，优化精细化成本控制环境

全面预算管理作为新的管理理念，强调企业要以战略性发展为目标导向，构建成本控制的新环境。在精细化管理的视域中，企业要优化全面预算管理，切实保障精细化成本控制的有效实施，发挥成本管理的重要意义。为此，一是要从实际出发，强化预算编制工作，切实发挥预算管理在企业成本控制构建中的导向性作用;二是要强化预算执行，对于预算执行中“随意变更”等问题，要有效避免，切实保障预算的执行效力，为精细化成本控制提供有力保障;三是完善预算管理机制，从成本效益出发，提高精细化成本控制的经济效益，为企业科学决策、战略发展提供核心动力。

4 结语

总而言之，精细化管理理念的实施，要求企业要转变传统思想观念，以战略性发展的思维视角，优化成本控制，提高成本控制效率，实现企业又好又快发展。在本文的探讨中，精细化管理下企业成本控制面临诸多问题，要求成本控制的优化应着力于从以下三个方面的工作开展：一是转变成本控制模式，构建精细化管理机制;二是建立健全管理制度，提高成本控制效率;三是推行全面预算管理，优化精细化成本控制环境，以创新发展的视角，构建高效率、高效益的成本控制。

参考文献

[1] 刘荣.精细化管理在酒店成本管理中的应用[J].经济管理(文摘版)，2017(14).

[2] 吴正琴.精细化管理在企业成本管理中的应用探究[J].企业改革与管理，20107(3).

[3] 李勤勤.精细化管理在企业成本控制中的应用研究[J].商场现代化，2015(3).

[4] 吴寅寅.光学膜制造企业成本精细化管理探析[J].当代会计， 2017(10).

[5] 薛震.黄磷矿业公司的精细化管理与成本控制研究[J].中国管理信息化，2017(5).

作者：陈红宇 吉彦帧