供应链系统案例

第1篇：供应链系统案例

组织间信任演化影响供应链信息系统应用的案例研究

[摘 要] 供应链信息系统是目前供应链信息共享、流程整合的最重要的手段，但目前供应链信息系统的应用存在着很多障碍。本文通过对由一个供应商和一个制造商组成的局部供应链案例的分析，得出了组织间信任治理在信息系统环境下的演化路径和条件，以及其对供应链信息系统应用的影响机制。案例研究表明，组织间信任与供应链信息系统应用之间存在着相互制约、相互促进的关系。

[关键词] 信任;供应链;信息系统;演化

[

一、引言

随着经济全球化与科学技术的发展，市场竞争已不再是单个企业间的局部竞争，而转变为了供应链之间跨时间、跨空间的多方位竞争。企业要想在竞争中取得优势，必须和供应链伙伴建立起紧密的合作关系，通过供应链的整体协调，增强各节点企业的核心竞争力，加快市场反应速度，降低生产成本、交易成本，提高竞争力。

根据Michael E.Porter的价值链理论，企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，其总和即构成企业的“价值链”，每一项经营管理活动就是这一价值链上的一个环节，竞争者之间价值链的差异是企业竞争优势的一个关键来源。而随着经济全球化以及产品生命周期的不断压缩，企业很难在跨市场的竞争中保持价值链各个环节上的竞争优势，或在新产品设计、开发、制造及营销等过程的所有技术范围中都处于行业领先。Prahalad和Hamel认为企业的竞争优势根本源于企业具有的核心竞争力(Core Competence) [1]。核心竞争力是企业技术和技能的综合体现，是企业的整体能力渗透在企业的组织中，其他企业难以模仿，具有持久性，可形成企业的持续竞争优势。因此，企业如何能有效地专注于其核心竞争力领域，而将非核心竞争力领域进行外包整合，以形成稳定高效的供应链体系成为了现代企业管理中一个重要问题。

合理有效的供应链管理不只是简单地将价值链上的资源交换活动进行加总，更是合作伙伴形成的关系网络，是一个多方共赢的战略联盟。因此供应链的治理模式与供应链上下游成员之间的关系紧密相联，如何促进供应链成员间的信任关系成为供应链有效治理的关键。

另外一方面，随着科学技术的进步和信息技术的发展，跨组织信息系统(IOS)已经逐渐成为供应链企业间进行信息交流共享、流程整合等活动的主要工具与平台，IOS能使信息自动地在供应链企业间进行流动，加强供应链的协作[2]。通过IOS，供应链企业能不分时间、地点地向合作伙伴发送订单、提单、发票等各种文件，能够减少各种劳动、物料以及交易成本，并提高企业竞争力[3]。但是从企业的管理实践来看，供应链IOS的使用存在有比较大的障碍，我们可以把这种障碍分成两个方面，一个是来自技术方面的障碍，如供应链上下游厂商的软硬件的兼容性问题，数据交换的格式标准问题，但随着技术标准和软硬件技术的发展，技术障碍将不会成为阻碍IOS的主要因素;另一个是来自于成本与关系方面，主要是指IOS的建设需要投入大量的人力物力，在信任水平不高的情况下，这成为阻碍大多数中小企业应用IOS的主要因素。

本文将通过案例分析的方法，从企业使用供应链信息系统的实践经验出发，分析IT环境下信任的演化过程，并讨论信任的演化对IOS应用的推进机制和路径。本文的主要贡献有以下几点：第一，本文关注信任这种非正式治理机制对推进IOS应用的作用机理，突破了已有研究主要集中于正式治理机制如契约的局限。正式契约或权威治理虽然对IOS的使用具有直接而重要的作用，但是由于契约的不完全性会导致供应链企业利用契约漏洞来从事机会主义行为，从而导致“敲竹杠”问题，甚至出现由于契约的不完全性导致整个投资失效的情况[4][5]。我们将信任治理引入到IOS投资问题中来，使IOS建设能在正式治理和非正式治理中寻求平衡。其次，本文的研究模型将信任划分为不同的维度，区分了不同维度水平对推动供应链信息系统使用的作用机制。虽然目前的研究中将信任划分为不同的维度已经成为共识，但是在大多数研究中仍然是将不同维度的信任作为单一的构念(construct)进行处理，而没有具体分析不同信任维度对IOS不同功能的需求。最后，本文还构建了一个信任在IT情境下的演化方式和路径，从该路径出发可以比较容易地分析正式治理机制与非正式治理的相互关系和作用机理，这也为更好地研究治理机制对供应链信息系统应用的影响提供了一个思路。

二、理论回顾

(一)信任的定义

组织研究中，学者们从心理学、社会学、组织行为学和经济学等不同视角，以及个人之间、组织内部和组织之间等不同研究层次来讨论信任问题，形成了不同的信任的定义[6]。McEvily等通过对不同领域关于信任概念的文献进行归纳，得出一个结论：“研究者们已经认识到信任是一个多维度的概念，要对它的定义进行界定往往取决于研究者的研究问题，并因此持续地使用这个定义。”[7]信任的早期定义可追溯至20世纪50年代，Deutsch认为，信任是个体预期这件事会发生，并且根据这一预期做出相应行动，虽然该个体明白倘若此事并未如期实现，该行动可能带来的坏处比如期出现带来的好处要大[8]。Zand认为信任就是一种在对对方行为缺乏控制的情况下，对产出的正面期望[9]。这种信任产生于双方的自觉努力、能力以及理性。Johnson等认为，信任就是相信合作伙伴愿意并且能够完成义务和做出承诺，同时合作伙伴对联盟的行为都出于好的意愿[10]。Granovetter从成本与收益的角度对信任进行了定义，认为委托人通过评估信任的成本与收益来决定是否采取信任行为，而这里的成本主要是指代理人为了最大化收益，有可能会采取机会主义行为的预期成本[11]。从这个角度来看，信任是一种制度现象，是个体在一定的制度安排下做出的最理性的行为[12]。

另外，还有不同的学者分别从心理学、社会学等角度对信任进行了不同的定义，如Rousseau et al认为信任是一种由基于对他人意图和行为的正面期望而愿意接受处于易受损失位置的意图所构成的心理状态[13]。Luhmann认为信任是广义的期望，即期望他人会保持他的人格，或者说保持他已显露出的、为社会看到的人格，并控制他的自由，控制他做出有损他人行为的欲望[14]。相较而言，心理学者倾向于将信任做为个体间的一种关系;而社会学者则认为信任是不可以从社会环境中分离出来的，是一种群体关系下的决策。

根据不同的研究内容，我们可以看出目前关于信任的不同定义主要体现了信任的三方面特征：认知的特征、经济的特征和社会的特征[15]。因此信任被认为是认知过程的结果、理性的经济决策和社会关系。

我们根据现有研究以及本研究需要，定义信任为：信任是基于风险与相互依赖的前提下，合作双方相信另一方有能力并且愿意去履行承诺和义务，双方都不会背叛对方以获取更高的收益，并且愿意为整体利益而接受易受损失的地位。

采用这个定义的原因在于，这个定义包含了信任的三个方面特征，也包含各种有利行为的期望，而不区分这种态度是自利的经济决策还是基于社会关系的[16]。

(二)信任的维度

现有的研究者们已经发现组织协同中的信任是由不同的层级和维度构成的。Zucker认为：信任可分为个人信任和制度信任，相互信任的产生机制则有过程型、特征型和规范型三种[17]。Barney和Hansen认为，信任是在交换过程中，对另一方不会利用己方弱点的信心，在不同的交换过程中会有不同类型的信任，可分为三个维度：弱信任、半强信任和强信任[18]。Sako将信任区分为了三类，称为合同信任，指基于口头或书面协议的信任;能力信任，指基于完成协议能力的信任;意愿信任，指认为合作伙伴愿意按照协议要求来完成工作的信任[19]。Das 和Teng构建了一个复杂的关系网络，其中将信任分为意愿信任和能力信任，本文将延续这一信任维度划分方法，将信任划分为能力信任与意愿信任。能力信任是信任中的理性成分，建立在伙伴能完成供应链任务的能力基础之上;意愿信任是信任中的感性成分，建立在伙伴的“善意”基础之上，即供应链企业主观的合作意愿和态度[20]。

从另外的文献来看，与本文这种维度划分比较类似的还有如Charness等从信任动态变化的角度将信任分为了值得信任(trustworthiness)与信任(trust)两种形式[21]，对应于本文中的能力信任(competence trust)与意愿信任(willing trust)，前者源于供应链合作伙伴的生产能力、技术水平等因素，后者源于交易过程中对合作伙伴的期望。也从另一个侧面表明本文需要研究信任演化机制而采取这种分类的合理性和一般性。

从现有的文献来看，虽然大多数文献都将信任从不同维度进行了划分，但是在实证过程当中又没有将二者严格区分，并且没有考虑不同维度的信任在不同阶段的特点，仅仅是从静态的角度对不同维度信任的产生、影响因素以及作用结果进行分析。此外，虽然已有学者认识到信任是一个动态的和连续的过程[22][23]，但是很少有文献分析信任建立的整个动态过程以及信息系统应用中信任演化的特征。Zahedi和Song从利用第三方信息中介的角度分析了信任的动态过程[24]，但是现实中的企业间联系往往却是通过IOS来进行供应链的整合，在没有信息中介支持下信任如何发生演化以及如何推动供应链信息系统的应用则是本文要研究的一个问题。

三、案例研究

(一)研究设计

1.案例选择

案例选择是案例研究中非常重要的一个环节，一方面，由于案例研究是非抽样的研究，需要结合使用目的抽样和理论抽样;另一方面，由于案例研究采用的是复制逻辑，所选择的案例应该尽可能涵盖重要的其它影响因素。同时由于供应链是一个由多个企业所构成的有机链，而本研究着眼于供应链的一个局部，即一个最简单的二元供应链，因此在所选的案例中必须是包括一个供应商和一个生产商的配对案例组，这也大大加剧了案例选择的难度。

基于本研究的目的和理论框架，我们选择案例企业的标准为：核心企业必须满足：(1)每个核心企业都有供应链网络;(2)核心企业处于不同的行业中，并在行业内具有较强的市场竞争力，目的是为了获得更广泛的覆盖范围;(3)核心企业在使用信息系统方面具有一定的传统和优势。供应商应该满足的条件为：(1)他们必须是核心企业的战略供应商;(2)他们必须至少具有两年的与核心企业的合作经验。

2.案例研究过程

为了保证研究的科学性和严谨性，本研究严格按照以下步骤进行：(1)案例企业确定。本研究筛选案例的方法是，首先向熟悉这些企业的联系人了解情况，然后去企业实地考察并通过与企业负责人交谈来获得进一步的信息，以及尽可能利用网络搜寻相关资料，然后将案例企业的基本情况与上述两类选择标准进行对比，在确定符合标准后，与企业家正式联系，取得他们的同意。最终确定了案例企业。(2)案例资料收集。在正式开始研究之前首先给案例企业发出企业文化案例调研计划，以便他们为本研究做好充足的准备。同时在征得对方同意的情况下，将访谈内容进行录音。(3)报告撰写，首先将案例进行全面分析并单独撰写案例报告，然后发给案例企业进行意见反馈，最后进行统一的抽象和归纳，进而得出文章的结论。

3.提高研究的信度与效度的手段

案例研究与其他研究方法如大样本定量研究相比，其研究的信度和效度一直受到质疑，因此如何保证案例研究的信度和效度，是案例研究的重点。郑伯埙和黄敏萍[25]在其文章中介绍了如何使案例研究具有建构效度、内部效度、外部效度和信度的方法，我们针对本研究的情况选择了其中合适的方法加以借鉴。本研究试图通过以下措施来提高研究的信度和效度。

(1)定性数据与定量数据相结合

案例研究主要通过不同数据源、证据链进行三角测量来增加案例的信度和效度。本研究收集的数据主要包括：{1}文献。包括案例企业的相关人力资源统计资料、组织文化价值观书面资料、企业内部刊物、相关制度规定等。{2}访谈。所有访谈进行了录音，并进行了文字文件转化。{3}直接观察。研究者在案例企业进行实地调查，包括参观企业办公场所和生产流水线、企业的典礼和仪式以及观察员工的行为等。我们期望通过分析这些来自不同数据源的资料增加案例的说服力。

(2)建构效度

建构效度就是要使研究中的概念得以准确地测量，我们采用的方法是证据来源三角检验和信息提供人的审查。在证据来源方面，本研究虽然以访谈为主，但仍然尽可能辅以来自公开信息的文献资料、公司内部的档案记录和对企业负责人的问卷调查，同时对企业实际生产和管理情况加以直接观察，从而形成了稳定的证据三角形。在信息提供人审查方面，我们结合访谈记录和录音进行整理，并就模糊之处与访谈对象进行再次交流，同时咨询熟悉相关情况的第三方，以保证客观地反映研究现象。

(3)信度

信度是指一个案例研究的所有过程是可以复制的，需要详细地研究草案和构建研究资料库。在研究草案中我们明确了：研究目的、研究背景;研究问题;所需资料来源;研究程序和时间安排;访谈提纲。在正式访谈之前，我们会向被访谈人介绍研究和访谈的目的，但并不会向其展示访谈提纲，以避免其从提纲中推测我们的研究结论，而调整谈话内容，对研究结果的客观性产生影响。本研究的资料库包括了现场笔记、直接观察记录、访谈录音、文字整理稿件、文献档案资料以及资料分析记录，以方便以后的检查与分析，加强本研究的信度。

(二)案例背景

基于上述研究设计的要求，我们选择了一家服装行业企业与其供应商作为我们的研究对象，为了保护企业的隐私需要，我们在本文中隐去他们的企业名称，仅以英文字母A和B来代表这对案例企业，其中A表示核心企业，B表示对应的供应商。其中主要的面访对象包括各核心的IT部门主管和员工、销售部门主管和员工以及供应商的生产部门主管。

其中A企业是一家大型的外企，创立于1975年，创立之初以生产加工为主，零售为辅，主要提供对外的加工模式。随着产量增加，开始发展自己的品牌，1993年在上海成立第一家销售店铺，现在的规模大约是3000家店铺，以品牌经营为主，生产大量外包。B企业也是一家外资企业，创建于1994年，是A企业的主要供应商之一。案例企业的主要背景如下表1所示：

表1 案例企业背景

(三)案例研究发现

1.供应链能力信任的形成需要依赖技术契约

在供应链双方交易初期，双方都在寻求是否有进一步建立稳定关系的必要性，而长期合作关系建立的关键则是双方能否在交易中实现双赢。在这个阶段，双方从自身利益最大化的角度出发作出决策，对合作持续时间并没有作出长期的打算，因而此时双方的合作信任关系几乎完全是基于双方能力上的信任，即通过核心企业的供应商评价体系来进行。例如在A企业访谈时，受访者说“我们有复杂的评估系统，选择比较好的厂家”。而B企业的受访人则说到在交易之初，“……像我们， A引进一些合作伙伴，就是同一个毛衫类的，他们会同时对比价格，这个款式里面你多报了两块钱，就是说我这个单可能就不给你了”。很显然这种信任是非常脆弱的，很容易因为双方地位差异导致权威企业压榨另一方的利益，造成信任的破裂。当双方首次交易成功后，自身利益都得到充分满足，就会产生继续交易的动机。而在这个阶段中，契约的公平性与合理性则成为信任关系建立，并逐渐过渡到稳定阶段至关重要的因素。

但是，以Williamson和Hart为代表的经济学家认识到，由于某种程度的有限理性或者交易费用，使得现实中的契约是不完全的，具体地说，可以将契约不完全的原因概括为三类成本[26]：一是预见成本，即当事人由于某种程度的有限理性，不可能预见到所有的可能状态;二是缔约成本，即使当事人可以预见到可能状态，以一种双方没有争议的语言写入契约也很困难或者成本太高;三是证实成本，即关于契约的重要信息对双方是可观察的，但对第三方(如法庭)是不可证实的。正是由于这些原因所导致的契约不完全性，使得供应链的成员容易利用契约漏洞，采取机会主义的“敲竹杠”行为，而投入专用性资产的一方则会由于对方的机会行为造成投资的边际收益被对方分享，最后导致投资不足。

在供应链管理中，为了避免这种机会主义行为，往往通过加强控制的方法来解决。Das 和Teng将控制分为三类：行为控制、产出控制和社会控制[27]，而在这里主要是对供应链成员进行机会主义行为控制，以降低这种行为发生的概率以及破坏性，IT毫无疑问是一种非常好的进行控制的工具和手段[28]。A企业的受访者谈到利用信息系统来加强控制的问题时说：“内部方面，辅助他们查找生产问题，提供应用系统给他们应用，加强他们的生产效率，我们有专门的人员专门巡查工厂。”B企业的受访者则有更加深刻的体会，“……就是要求工厂每天一个生产进度，生产进度就是他可以实时实效地控制你的产量的变化，监控货品……”。通过利用IOS的实时控制功能，能有效地防范供应链成员间的机会主义行为，当然，也能够通过对外部市场的监控降低市场风险，提高企业绩效。

但是，利用IOS的监控功能来控制供应链中的机会主义行为又会产生一个新的问题。IOS使用所需的投资会形成对系统的资产专用性，无论是制造商还是供应商通常都会通过契约来绑定长期关系。虽然这可能是有益的，但它有一些缺点。随着时间的推移，其他供应商(非合作伙伴)可能会提供更高品质、低价格或是更好的服务与产品，在这种情况下，选择建立新联系的转换成本会很高[29]。另一方面，强资产专用性的存在会提高机会主义行为发生的几率，容易出现敲竹杠行为。这里，所谓的敲竹杠行为是指“一方利用交易伙伴已经做出了专用性投资并且治理交易关系的契约是不完全的这一事实，来侵占来自关系专用性投资的准租金”[30]。Ghoshal 和Moran指出交易成本方面的信任会导致合作伙伴怀疑对方，强迫对方投资专用性资产更会导致强烈的不信任[31]。所以在现实中，供应商往往会比较抵触供应链信息系统的投入。如B的受访人在谈到刚刚使用供应链信息系统时说到：“因为我们从工人到领导层都不懂得这个系统，为了这个系统我还要专门分一个人或者两个人在弄，还要学习一段时间，我只是生产那几百万件货物，我有没有必要这样去做呢?也产生过这样的怀疑。”这个时候往往就要求利用核心企业的权威能力和谈判能力，将IOS的使用强制纳入到契约之中。如B的受访人就指出“他(A)也会有一些系统啊、供应链啊等各方面的配套要求，要求工厂要配合他，他才会给你订单”。

因此，在合作的初始阶段必须依靠正式治理的契约形式来规定供应链双方的权利与义务，以形成能力信任。而为了避免契约的不完全性，核心企业又需要使用信息系统来加强对供应商的控制，形成在原契约基础上的技术契约[32]。由此，我们可以推出如下命题1。

命题1：供应链成员能力信任的形成与发展需要依赖技术契约。

2.意愿信任的形成会加强供应链信息系统的使用

当双方度过了交易的探索期，形成了一定的原始信任，随着双方交易的持续进行，信任水平会逐渐提高，双方的相互依赖程度也逐渐加强，而双方对利益的关注点已逐渐从个体的单方面利益转移到供应链整体的利益上。因此这时双方都会适当降低对对方的要求来维持信任水平，比如在单次采购数量、价格等方面都会有不同程度的放松，同时双方会建立起默认的交易标准，比如供货的方式、供应数量的保证、提前期的确定、货款支付方式和时间等。与此同时，在前期多次成功交易的基础上，双方会产生建立长期稳定合作关系的期望，并会将这种期望付诸实践。

在这个过程当中，供应链成员对信息系统的使用从陌生到熟悉，从抗拒到接受，并逐渐感受到信息系统对自己企业绩效带来的推动作用和价值所在。如B企业受访者谈到：“(信息系统)用开了以后就觉得比较有条理性，各方面的东西感觉有条理性，就感觉到串货、串码还有短货方面的问题会减少。”这种切实的利益，使供应商对信息系统监控的抗拒慢慢转变为接受甚至是主动地使用与配合。

如果供应链交易继续发展，双方就能建立更加稳定的合作关系。此时，双方的信任水平达到了一定的高度，供应链双方都愿意投入更多的专用性资产，并建立人际关系来协调供应链的整体关系，信任从原始的能力信任逐渐上升为较高层次的意愿信任。供应链双方由于较高的信任水平而节省了大量的监督、谈判的交易成本，整个供应链的机会主义行为减少，合作关系稳定，即使是出现了冲突或是供应问题，双方也能很好地通过协商来解决。

此时，意愿信任的发展也将使供应链信息系统的使用达到一个新的高度，信息系统的功能将会被进一步的扩展，以加强对整个供应链的协调。低层次的订单发送、生产监控功能已经不能满足供应链成员的需求，供应链的协调需要进一步发掘信息系统在信息、价值共享以及知识传递方面的功能。如B企业的受访者就切实感受到供应链信息系统随着信任发展带来的变化，“他的系统功能也是逐步完善。后来增加了一个销售，销售查询，就是说我输入一个订单号，然后按回车就可以看到这个款销售多少，库存还有多少，有这个数据出来……我工厂还可以了解到这个货品卖得怎样，这个我觉得也是一个进步”。

值得我们注意的一点是，意愿信任的产生并不是由供应链信息系统的监控功能所直接带来的，而是通过有效的监控降低关系风险、提高组织绩效作为中介来提升意愿信任。由此我们可以得到命题2和命题3。

命题2：供应链信息系统的监控功能通过降低风险、提高组织绩效来深化交易，形成意愿信任。

命题3：意愿信任的发展将会强化供应链信息系统的功能。

3.案例分析的总结与讨论

通过案例分析得到的命题表明，供应链成员间的信任水平将会有效地推动供应链信息系统的使用，并推动了供应链的协同运作，为供应链上下游的企业创造出新的价值，这也突破了组织间信任经验研究中认为信任只能降低成本的局限。这使得信任不仅仅只能作为正式治理机制的补充存在，它成为供应链信息化过程中的关键治理因素。

本文通过案例分析表明了供应链成员间的信任在IT情景下的演化路径，并体现出在IT情境下的信任演化的特点，如下图1所示。

从图1中，我们可以看到基于IOS的供应链信任演化具有以下特点：第一，信任的形成和演化离不开契约和权威治理。现有文献[33][34]一般认为信任是契约的补充，是规避契约不完全所产生的不确定性和机会主义行为的主要治理方式，二者是一种替代或是互补的关系[35]，信任与契约治理没有明显的依赖关系，与权威之间更是相互冲突。而在供应链信息系统应用中，我们发现原始信任的产生不仅依赖于契约而且更依赖于权威。如果没有核心企业利用权威治理强制推行信息系统，通过IOS来控制机会主义行为，契约的不完全性就会导致敲竹杠问题使得契约失灵，而契约失灵则会造成能力信任向意愿信任演化的困难。因此，我们在现实中常常可以看到在中小企业之间往往难以构建供应链信息系统，一方面当然是由于生产规模的限制，而另一方面权威力量的缺乏也是一个重要的因素。

图1 信任演化与信息系统功能

第二，信任与控制的共同演进。一般的经验主义认为信任与控制呈现负相关，强控制会使被控制者产生强烈的不满，从而导致不信任。而我们发现信任与控制并不是简单的负相关，二者呈现一种动态的共同演进趋势。而其中对二者的共同演进起到关键作用的有两个因素，一个是组织绩效，一个是关系风险。控制与信任之间并不是简单的直接联系，控制必须通过上述两个因素的中介来发挥对信任的推动作用，而信任通过对企业绩效的提升与关系风险降低的感知来进一步推动控制。

当然，这里要说明的是，无论是控制或是信任都不会一直上升。正如前文所说，过度的控制会造成不满，降低信任，而过度的信任同样也存在问题。一般情况下，我们认为信任将会减少机会主义倾向，但是我们也必须明确，信任并不是水平越高越好，一方面高度信任的实现难度很大;而另一方面就如 Gallivan和Depledge指出的，过多的控制会产生负面作用，而过多的信任同样会导致合作伙伴倾向于机会主义行为[36]。我们可以将信任水平与机会主义行为的相互关系表示为下图2。

图2 信任水平与机会主义行为的关系

那么，如何在控制与信任的相互演化下选择一个最合适的信任水平则成为下一个需要解决的问题。

第三，不同阶段的信任对应不同的IOS资产专用性水平。根据信任不同水平的特点与需要，应配合信息系统不同的功能，从而形成不同的资产专用性水平。在以能力信任为主的交易初始阶段，供应链信息系统主要提供简单的订单服务、生产监控的功能，所以在这个阶段不宜使用较为复杂和昂贵的信息系统形式，为供应商提供的应该是一种廉价的、简洁的窗口服务，此时跨组织saas或是第三方saas将是一个不错的选择。而随着交易关系的深化和信任水平的增强，对信息系统的功能要求也会随之增加，深度的系统直连和知识传递成为主要方向。

四、结束语

本文基于组织间信任演化的视角，通过案例研究分析了信任治理对供应链信息系统应用的影响路径，并得出了具有一般性的命题，补充了现有跨组织信息系统的信任治理研究理论。在供应链管理中，信息系统的使用是信息共享与交流的必要工具，而信任对于供应链信息系统的使用具有重要的影响。研究表明，信任的演化是一个多维度的动态过程，不仅受到信任自身特点的影响，而且还受到其他治理方式的制约。不同治理机制如何相互作用，影响供应链信息系统的建设将是我们进一步研究的内容。信任与供应链信息系统的使用呈现一个强烈的反馈式上升的形式。

另外，本文构建了一个供应链信息系统使用的基本框架，在案例分析之中实际是暗含了一个假设，即供应链的双方在建立信息系统之前的信任水平是较低的，并有针对性地选择了案例。而在现实当中，很多企业在建立供应链信息系统之初已经有多年的合作经验，这种情况下的信任对供应链信息系统的建设又会有哪些特点也值得我们关注。

最后，虽然我们严格遵循了案例研究的方法与步骤，但是作为一个探索性的案例分析包含了较多研究人员的主观判断，并且本文仅针对单一的案例进行了研究，其结论的可靠性和普适性仍然需要得到关注。随着研究的深入，我们需要扩大样本企业的范围和数量，并采用调查问卷和统计抽样的方法对研究结论进行补充验证。

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[35]Poppo， L. and Zenger， T.R. “Do formal contracts and relational governance function as substitutes or complements?”[J]. Strategic Management Journal， 2002， 23，p707～725.

作者：程兆麟 曾孟佳

第2篇：供应链业务不良贷款审计案例

某单位在对T分行和S分行公司资产业务审计中发现，供应链项下保理及应收账款质押贷款业务受到外部骗贷影响，形成不良贷款。

案例背景

（一）T分行小企业保理业务形成实质性不良贷款

T分行于2014年11月7日至2015年6月26日期间，向 5家商贸企业累计发放小企业国内有追索权保理业务12笔，放款金额合计1.05亿元，不良贷款余额合计1.02亿元。

（二）S分行应收账款质押贷款风险暴露

2013年6月和9月，S分行先后为某公司办理了2笔金额均为2000万元的应收账款质押贷款业务，合计金额4000万元，期限12个月。2014年6月和9月，两笔贷款到期后均形成逾期，不良贷款余额合计3897万元。

审计发现问题

（一）骗贷者精心预谋，依靠“三假”实施诈骗

借款企业实际控制人与中介共同研究银行该项业务的办理模式，寻找业务漏洞，通过聘请假人员、营造假场景和私刻假印章三个主要手段，麻痹银行人员，以达到骗贷并转嫁风险的目的。

1.假人员。S分行借款公司法人雇佣社会人员扮演核心企业高级管理人员并冒充财务人员，欺骗银行调查人员，致使调查人员认定核心主体资格有效。

2.假场景。T分行5笔贷款应收账款确认环节，由借款企业负责人或贷款中介带领银行调查人员前往核心企业，在其周边的宾馆完成签署工作。S分行2笔贷款应收账款确认环节，借款企业负责人引领银行调查人员前往核心企业驻地公共区域会议室，完成签署工作，降低了调查人员的警惕程度。

3.假印章。骗贷者伪造核心企业印章，用于应收账款确认环节。经司法鉴定，T分行12笔贷款核心企业印章和S分行GD物资集团有限公司印章均为虚假印章，实为骗贷者伪造，导致银行丧失了对核心企业追索债权的主张。

（二）贷款调查审慎性不足，忽视贸易背景调查

银行分行办理业务时，忽视了对贸易背景的真实性调查，未关注下游核心企业付款期限和过程的合理性，过渡依赖核心企业的国企背景，为骗贷提供了便利。比如，T分行向某公司发放贷款2990万元，调查环节未收集核心企业资信及付款能力相关材料，未通过结算单据、运输单据、银行流水等第三方资料交叉验证贸易背景的真实性，且被外部法院认定为骗贷者伪造，贸易背景虚假则核心企业无需承担付款义务。S分行供应链贷款项下的核心企业为GD物资集团有限公司，但发票购货单位为GD（北京）商贸有限公司，二者不存在股权、法人等关联关系，S分行仅通过GD物资集团有限公司出具的股权关系情况说明认定为母子公司关系，而该说明系骗贷者伪造。

（三）应收账款确认疏漏，丧失债权追索权

核心企业应收账款确认环节存在较大疏漏，主要表现在应收账款岗位员工未履职、核心工作未落实。比如，S分行仅对首笔业务进行了见证，随后因客户提出繁琐而未进行后续实地见证。T分行见证过程未执行实地见证规定，而是按照骗贷者要求开展见证工作，导致见证过程未收集公章、法人章授权书，未核查签署人身份信息的真实性，未现场核实公章、法人章的有效性，未留存核心企业人员用印时影像，最终造成银行确权环节无效，丧失后期债权追索权。

（四）贷后缺乏管理，未能及时预警风险

一是贷款发放后，两家分行未继续关注客户与核心企业贸易往来的持续性，未通过银行结算流水和发票交叉验证贸易背景的真实性。二是应收账款岗位管理人员未全面履职，未对回款账户进行监管。业务办理过程中，核心企业均未按照应收账款债权转让确认书约定要求回款至银行专户，应收账款岗位管理人员未就风险信号发起预警。三是未严格执行应收账款对账工作。业务存续期间，两家分行未定期与买卖双方对账，未出具应收账款对账单，无法保障受转让应收账款债权的真实有效性，对账环节风险控制未能得到有效落实。

审计过程及方法

（一）利用相关系统，捕获风险线索

1.非现场调阅业务影像，聚焦见证环节。利用公司信贷系统提前调阅贷款资料发现，两家分行12笔保理业务和2笔供应链融资存在贷前贷后调查影像个别雷同、贸易合同格式雷同及个别合同买方与核心企业非同一企业等情况。针对以上情况，审计人员确定后续现场审计实施方案。

2.依托外部信息平台，获取涉外案件的执行情况。通过天眼查、万德、失信被执行人信息查询、百度搜索等外部信息平台查询发现，两家分行已分别于2015年6月和2017年2月对此6户及其核心企业提起法律诉讼。根据这一情况，现场实施方案将法院宣判结果和公安机关侦查结果作为现场核实的审计要点。

（二）重视人员访谈，还原贷款流程

审计组成员组成3个访谈小组，梳理问题线索，针对客户经理、应收账款管理、审查审批、放款审核等10余个经办岗位，形成针对性访谈提纲（示例见表1），假设各种应对情况，提前进行模拟演练。通过查阅档案与访谈结果验证发现，应收账款类供应链业务在三方确权、担保审查、账户监控、应收账款对账等环节操作严重不当，导致核心企业印鉴不真实、担保责任失效、风险控制缺失等一系列问题，最终导致信用风险集中爆发，形成不良贷款。

（三）调查骗贷动机，排除道德风险

现场审计期间，调阅了外部司法部门的卷宗和记录。审计发现，骗贷者所控制的企业，因经营不善、多元化经营或从事民间借贷，导致资金流断裂，因此铤而走险，联合中介寻找银行无抵押类新产品的漏洞，虚构基础交易，以达到将风险转嫁银行的目的。由于该类模式的贷款，不同于传统的抵押贷款，主要依赖贸易结构本身的自償性，所以易出现骗贷者与银行人员内外勾结的风险，因此审计人员通过员工花名册、直系亲属名单与多个借款企业高管人员名单，编制审计模型，筛选出内部人员与外部人员资金往来的线索，并根据线索进行排查，未发现道德风险事件。

思考与启示

一方面，银行要加强应收账款确权管理。配备专业人员进行审核及鉴别，保证岗位从业人员有效履职，确保贷款“三查”的有效性。

另一方面，应完善内部控制。该案例中的借款企业大多盲目扩张经营，参与民间拆借，过度负债经营，导致经营性现金流极为紧张。为避免资金链断裂，勾结贷款中介人员，骗取银行贷款。由于银行内部控制缺失，最终导致贷款的第一和第二还款来源均悬空失效，企业的经营风险全部转嫁给银行。

（作者单位：中国邮政储蓄银行股份有限公司审计局沈阳分局，邮政编码：110013，电子邮箱：384348008@qq.com）

作者：孙杰 赵茜

第3篇：供应链融资中的担保形态与监管设计:华兴案例

摘要：供应链融资是当前银行业切入物流融资服务领域的新型业务，信用风险在核心企业的集聚是其薄弱环节。博兴县“融物通”融资担保模式运用新型的浮动抵押制度，以第三方监管与回购承诺等流程控制手段对冲了融资信用风险。

关键词：供应链融资;浮动抵押;流程控制;回购协议;风险管理

一、引言

当前，在中小企业融资领域，互助性担保与动产抵押担保日趋流行。互助性担保因创造出“点对面”的信贷交易模式而提高了效率(陈刚，2008)，理应成为县域发展信用担保的主流模式(赵卫东等，2009)。若互助性担保是从担保主体关系角度进行的创新，那么动产抵押便是担保客体在范围上的扩展。

然而，大部分互助联保类型是建立在财务软约束机制之上的信用担保，与金融机构尤其是大型国有商业银行的信贷制度仍难以实现有效对接;普通动产抵押担保仍然为净值担保，而且存在创设、执行成本高等问题(王银光，2008)。从传统的担保运作流程看，无论是互助信用联保还是基于各种资产净值的抵押保证，一旦贷款担保关系形成，担保的主客体等要素相对处于一个静态的模式中，即使包含了反担保契约的担保模式也不例外。之所以将传统担保模式称为“静态”，主要表现在既往的担保行为缺乏全流程性的控制，缺乏或没有过程性的担保互动机制，抵押资产的变现能力不足以致执行效果差。但是，担保全流程控制需要相应的人力、物力和操作成本，银行难以实施，借款企业也不可能义务地更多关注担保资产的安全性。因此，无论是“点对点”还是“点对面”，其担保主体关系实质界定于银行与借款企业双方，要确保担保效率与担保风险的最小化，理论上须由第三方动态地全流程或在关键环节参与担保运作，而当前融合了多层次多主体的供应链融资即为此提供了土壤。另外，《物权法》创设的浮动抵押将担保物由现有动产进一步扩展至抵押人预期资产，在银行业供应链融资等业务中初步得到了应用。

供应链融资和“物流银行”相似，指的是银行通过审查整条供应链，基于对供应链管理程度和核心企业的信用实力的掌握，对其核心企业和上下游多个企业提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。由于供应链中除核心企业之外，基本上都是中小企业，因此从某种意义上说，供应链融资就是面向中小企业的金融服务。建设银行博兴支行研发的“融物通”业务即为供应链融资业务在融资担保模式方面进行的一种创新。

二、竞争压力下的融资担保机制探索：融物通

(一)“融物通”贷款担保方案的出炉与系统性认可

山东省博兴县兴福市场是江北最大的金属薄板集散基地，同时也是全国最大的厨房设备加工基地，市场年交易量在170亿元以上，被誉为“江北温州”。兴福市场中小板材加工企业集群的形成与快速发展导致了金融机构对该目标市场的集中锁定。建设银行博兴支行(以下简称为“博兴支行”)于2000年进入市场设点，前期业务发展与效益在入驻市场的金融网点中处于中游水平。面对内外竞争压力，该支行尝试通过业务创新占领市场份额。该支行发现，兴福市场中小企业信贷发展面临两个问题：一是中小企业管理不规范。该市场大部分企业没有财务报表。二是担保方式雷同导致的风险控制问题。目前各行中小企业业务的担保主要采取“三户联保”方式。如出现政策性风险、行业性风险和系统性风险，很难确保银行信贷资产安全。

在此背景下，博兴支行认为要占领业务竞争的制高点，必须另辟蹊径。基于2008年10月博兴县物流龙头企业——山东华兴金属物流有限公司在中小板材产业集群企业中开办供应链融资业务，不失为一个好的选择。山东华兴金属物流有限公司成立于2008年9月，注册资本6760万元，是华兴集团的一个子公司。华兴金属物流公司主要从事金属材料、钢材等批发销售，并具备物流运输、电子商务、仓储装卸、加工配送等功能，建有4万平米的仓储加工车间和室外20万平米的露天料场。山东华兴金属物流有限公司成立以来，先后与上游客户济钢、首钢等国内大型钢铁企业建立了业务合作关系，以下游客户兴福市场和集团公司的钢构公司为支撑，业务发展基础条件较好。然而，由于公司成立于2008年金融危机蔓延期，市场需求低迷，下游客户关系的建立难以快速打开局面。

2008年末，博兴支行与华兴金属物流公司确定了三方合作框架等重大事项，并经过进一步磋商确立了合作和融资担保流程的主要细节。2009年，博兴支行颁布了《“融物通”物流融资业务管理办法》，2009年8月成功办理了第一笔“融物通”流动资金贷款业务。

(二)融物通业务流程简介

融物通业务总体围绕银行、核心企业与借款企业签订的三方协议进行。该协议主要是框架性地明确了三方合同主体，指定浮动抵押的登记方式、专用账户，规定授信额度及货物的转账购买、监管及销售回笼的账务处理流程，并确定货物跌价和回购处置等细节。该协议为三方合作总协议，额度授信项下单笔支用时，无需再另行签订三方合作协议。从具体的操作流程看，主要包括客户准入等7个环节(图1)。“融物通”物流融资业务授信额度及贷款申请批复后签订《三方合作协议》，同时借款人、物流公司均须在经办行开立专用账户，专项用于“融物通”物流融资业务资金往来。在贷款结清前，借款人专用账户资金只能流向物流公司专用账户用于购货，物流公司专用账户资金只能流向具体购货合同约定的供货商账号。

在开立专用账户的同时，银行客户经理和借款人到工商管理部门办理浮动抵押登记手续，经办行向物流公司签发《抵押确认书》，通知物流公司购货并履行监管责任。购货后物流公司按照《三方合作协议》将购入货物移交借款人，同时履行监管责任，对借款人生产经营环节的监管货物进行全流程现场监管。在非正常条件下，融物通业务通过附加设计货物回购环节进一步降低信贷资产风险。在出现货物贬值等情形时，经办银行在3个工作日内向物流公司发出《货物回购通知书》，要求物流公司限时履行回购义务，回购款项用于偿还贷款。

(三)融物通业务开展情况与初步运行绩效

融物通业务的推出对银行与核心企业提高市场占有率发挥了突破性带动作用，并在一定范围内解决了中小企业融资难问题，取得三方共赢的效果。自2009年8月启动以来，至2010年末，该行累计办理业务57笔，新增中小企业授信客户40余家，贷款余额7.16亿元，2010年实现盈利3000万元。同时，因客户市场占有率的提高，融物通有效带动了银行财务顾问等中间业务的开展，提高了银行综合效益。

融物通业务显著带动了核心企业——华兴金属物流公司的市场销售。借助为中小企业贷款需求与购货需求搭桥的双重优势，华兴金属物流公司的下游客户数量迅速从2009年的6户增加到30户。截至2010年末，华兴金属物流公司资产总额34216万元，年销售收入由2009年的8亿元猛增至2010年的25.23亿元，实现净利润4126万元，增长36.40%。

三、融物通对担保机制形态的突破：浮动抵押与全流程联动监管设计

(一)浮动抵押与流程控制从技术上突破了静态固化式的传统担保形态

虽然我国早在2007年颁布的《物权法》中就对浮动抵押做了相关规定，但我国银行业目前对其应用较少。融物通业务的浮动抵押品为借款人拥有或将有的钢材等金属产品，在市场上交易量大、产品销售周期较短、变现能力强，在物理性质上具有性能稳定、易储存、通用性高和价值易确定的特点，非常适用于浮动抵押和储存保管。

更深层次来讲，融物通中的浮动抵押事实上突破了静态担保规则的限制。综观传统的担保客体，固定资产、动产抵押均以存量资产作为抵押品，保理业务锁定未来现金流，以上担保形态无一不是静态的契约。而融物通中的浮动抵押则同时锁定货物和现金流，其担保形态不可能局限于一个关于人或物的担保协议。办理浮动抵押登记之后，抵押权人即博兴支行将贷款打入借款人在本行的专用账户，企业具体使用时通过博兴支行将贷款资金转入物流公司在博兴支行的专用账户，物流公司将货款打入上游钢铁企业账户，货物中间流转过程由物流公司实施监管，博兴支行经办人员对物流公司、借款企业的仓储货物也同时施以监管，整体上融物通业务的担保流程是一个组合联动的形态。

(二)回购承诺是融物通业务对核心企业风险的“终极锁定”

供应链融资模式中核心企业信用风险是中心环节，但在核心企业作为非借款企业时银行对其难以约束，因此已有的供应链融资模式在技术上或走入强化对中小企业物的保证的传统担保路线。融物通模式创造性引入的商业化回购技术解决了这个难题，虽然当前尚未实际发生，但其前瞻性的设计有效屏蔽了可能存在的风险隐患。它设定在发生以下三种情况时核心物流企业回购货物并偿还贷款：(1)非正常压库。经办行在前期调查中确定借款人日常生产经营周期，监管货物超过正常经营周期60天后未销售，且在专用账户中无足额覆盖贷款行债权的资金。(2)监管货物价值下跌。监管货物市场价值下跌幅度超过基准价值5%时，经办行向借款人发出《跌价补偿通知书》，要求借款人在合理时间内缴存资金或补充准入范围内的押品以补齐差价。以后每下跌比例达到5%补齐一次。当借款人未在合理时间内将监管货物市场价值差价补充到位或监管货物市场价值下跌幅度累计达到20%时，由华兴金属物流公司回购。(3)贷款到期，借款人未足额偿还贷款时回购。

(三)贷款与货物监管的“流程化”设计实现了全方位联动担保监管

首先，从制度设计上，融物通业务体现了“流程银行”的现代经营理念。为最大限度地防范贷款风险，《融物通业务管理办法》主要条款均以风险管理为中心。不仅如此，融物通业务对从抵押开始的实际融资、担保流程均进行了精密的细节化设计，如抵押环节设定远低于市场波动率的浮动抵押率(70%)，贷款收放及货物资金结算以专用账户实现资金封闭运行，对实际货物流动实施银行、核心企业双责监管确保货物与资金安全等。

其次，在贷后管理上，融物通的全程化担保特色和联动式担保特色比较显著。银行不仅监测有关货物价格变动情况，而且检查核心企业对货物的监管情况。贷款发放后，经办行客户经理每周查阅物流公司货物监管流水账，并与借款人专用账户资金余额进行核对，填制《账实核对表》。在国内市场板材价格波动频繁期，该行贷款营销人员加大了检查频率，2010年7次要求借款企业将跌价损失值补齐存入专用账户。另外，回购协议也是核心物流企业与银行互动的产物。在融物通业务酝酿和经办初期是没有回购设计的，华兴金属物流公司为扩大客户源，打消银行顾虑，主动承诺在货物价值跌幅大时进行回购，使融物通业务在2009年末进入快速发展阶段。

四、融物通业务的担保成本与效率

(一)银行管理成本与收益分析

成本角度来看，融物通较其他贷款业务多出的成本是监管成本，主要包括人员实地勘察费用、监管信息查询检查费用。由于主要和日常的监管由物流公司实施，银行侧重于账户信息和价格信息查询，费用支出可忽略不计。收益方面，单从利润数据看，融物通业务与其他贷款业务盈利水平区别不大。2009—2010年融物通累计贷款11.2亿元，贷款平均余额5亿元，累计盈利3000万元，年均资金利润率3%，与其他种类贷款相当。但融物通业务扩大了中小企业客户群体，增加了银行理财等中间业务收入。同时，融物通业务全部基于核心企业与中小企业间真实的贸易合同，银行信贷资金始终处在一个封闭的运作环境中，风险容易控制，至今未发生一笔不良贷款。

(二)核心企业成本收益比较

从其成本投入看，华兴金属物流公司在融物通业务中主要涉及的是对浮动抵押品的监管成本。事实上，华兴金属物流公司对货物的管理在其与下游企业的正常业务范围之内，华兴金属物流公司对其下游企业销售板材，即使无融物通业务，日常的交易也需要货物安全性监管和保持一定的仓储库存。从收益方面看，华兴金属物流公司通过融物通业务快速挖掘了下游客户资源，实现了销售业绩的快速增长。而且，当前借款人按贷款金额1.8%的比例向华兴金属物流公司支付监管费用，实际上是一种担保费收益。因此，融物通业务使华兴金属物流公司以微小的成本支出换取了巨大的市场营销收益。

(三)中小企业贷款成本收益比较

板材加工企业在融物通业务中的成本是浮动抵押登记费、货物监管费和贷款利息。浮动抵押登记费率为0.3‰，监管费1.8%，融物通贷款利率上浮40%(低于一般贷款50%的上浮水平)。以一年期1000万元的融物通周转贷款为例，企业实际支出成本0.3+18+88.34=106.64万元，即资金成本综合费率为10.66%，低于农村合作机构贷款费率水平，但高于国有银行机构普通贷款9.47%(中小企业上浮50%)的水平。企业获得贷款使用权收益，板材加工企业单批货物加工周转期一般为60天，板材加工企业的平均利润率为5%，融物通贷款可周转使用，一年可周转6次，最高累计实现毛利30%，年实现含税利润19.34%。因此，通过融物通业务循环使用贷款，企业可以稳定获得利润和信用增值效应，资金获得权加收益足以覆盖成本。

五、融物通担保制度的改进路径探讨

(一)监管费的定价和分担机制有待改进

据调查，部分中小企业反映贷款费用偏高。根据对企业使用融物通贷款的成本分析，若将货物监管费率降低为1%，企业融资的综合费率则降为9.86%，而9.86%是在当前背景下市场和企业相对普遍认可的负担水平。目前在银行资金头寸吃紧趋势下，30%—50%是银行对中小企业贷款利率的平均上浮水平，下调空间不大，因此降低监管费率是下一步改进融物通担保制度的首选路径。同时，监管费的分担机制也需改进。由于浮动抵押权人是建设银行，以监管保证货物资金流安全的受益人也是建设银行，从此方面看，1.8%的监管费应由建设银行买单;加工企业与核心物流企业的货物贸易虽是正常交易，但不通过货物监管担保，建设银行不能发放融物通贷款，企业不能融入资金从事采购和生产活动，企业也是监管受益人。因此，融物通监管担保制度改进的方向是货物监管担保费用由中小企业和建设银行协商合理分摊。

(二)打破核心企业对市场的垄断

融物通担保模式中只存在一个核心物流企业，缺乏其他板材物流企业对市场和融资平台的竞争，贷款的中小企业处于弱势地位。根据建设银行对融物通业务的发展规划，该行准备适时引进更多的核心企业以创造竞争机制，客户可以自主选择核心企业，防范核心企业实行价格垄断损害中小企业利益并阻碍融物通业务发展的现象。

六、结论

通过融物通业务的设计和运作分析，得到以下结论：一是融物通业务借助浮动抵押等技术实现了担保机制由静态契约向流程动态控制的突破，提高了担保对贷款风险的覆盖功能，具有广泛的借鉴意义。二是融物通担保模式通过第三方回购协议拓展了担保边界，突破了传统的反担保技术瓶颈，通过担保实现了各参与企业的信用增值。三是融物通担保模式可以通过降低监管费率、引入多行业链条核心企业等措施进一步促动制度效率的帕累托改进，优化我国供应链融资担保技术，在更大范围内缓解中小企业融资难问题。

参考文献：

[1]王银光.动产抵押贷款业务发展中存在的问题[J].金融发展研究，2008，(1).

[2]陈刚.互助联保介入模式下信贷交易效率的实证分析[J].金融发展研究，2008，(9).

[3]赵卫东等.当前县域信用担保的主流模式：基于青州市三种信用担保的比较[J].金融发展研究，2009，(9).

(特约编辑 赵映光)

作者：中国人民银行滨州市中心支行课题组

第4篇：【供应链管理案例】马莎百货更新供应链系统

马莎百货更新供应链系统

(2013年5月)对于发展到到一定的阶段的企业是否应该更新包括系统和设备等后台技术支持?答案是肯定的，但是能做到的企业却是少数。近日，英国零售商马莎百货表示，由于20年来的投资不足，导致整个供应链系统效率滞缓，难以跟上公司发展的节奏。更新采购和物流系统迫在眉睫。

百年老店遭遇挑战

英国知名零售商马莎百货因售卖高质量的流行服饰、食品及家居用品而被全球消费者所熟知。目前，该零售商在45个国家拥有1000多家店铺。然而，近日马莎百货的服装业务遭遇挑战，年销售额大幅下降让许多人备感意外。

截至3月底，马莎百货今年的销售额同比降低了4.1%，但是作为英国最大的服装零售商，该公司强调通过改革，其业务正在取得良好的进展。执行官MarcBolland说：“我们正在努力使百货业务回到正轨。”

据英国媒体报道，据统计马莎百货年利润将下跌6.5%，从去年的4.89亿英镑跌至4.58亿英镑。服装和鞋类产品同比销售下跌4.1%。销售人员对此解释道：“服装市场的大力促销以及反常的天气状况，都加重了我们的困境。”

然而，不可否认的是，反常的天气恰恰反映出企业的库存管理能力及应对突变天气的能力都相当薄弱。那些按照以往惯例早早上市的针织衫、薄外套由于根本无法应付今年一季度的寒冷天气而遭遇滞销，不仅没能带来销售利润，反而使企业陷入尴尬境地，同时付出了不小的代价。

最终，马莎百货最近表示，由于20年来的投资不足，导致整个供应链系统效率滞缓，难以跟上公司发展的节奏。其负责人表示，“我们将对企业内部进行调整，加强库存管理，改变总部向各个门店的分配方式。同时，把采购、销售程序更紧密地与营销活动联系在一起，利用市场数据提高服装产品的可销售性。”

减少配送中心数量

目前，该公司已经开始着手更新采购和物流系统。公司财政总监艾伦(AlanStewart)表示：“现在，供应链是马莎百货的软肋，我们已经遇到了挑战，必须马上对此情况作出改善。”

马莎百货已经成为国际知名零售商，并拥有大量在线业务。为了支持全球业务的壮大发展，公司决定优先实行更新供应链及采购系统的计划。该计划包括，精简配送中心的数量，同时配送中心将按照FOB模式运营，即在港口对货物进行分配。

采购主管KrishanHundal表示，该模式将使整个业务流程变得更简单，有了统一的采购及配送模式才能够将使供应链系统变得更透明。目前，系统更新工作正在进行，大部分业务

将在今年年底完成转换。这一举措将使公司利润每年提高4500万英镑。

第一步，马莎百货决定减少配送中心的数量，并使配送系统将变得更加灵活，以缩短交货周期、降低存货成本。目前，该公司在全英国有超过100个货品存放地，而该公司打算将其精简至3个。

1号配送中心面向位于东南方向的零售商;若产品的发送目的地在北方，其将被运输至位于布拉德福德的2号配送中心;而其他产品将被送至位于多宁顿城堡的3号配送中心。

供应链总监DirkLembregts表示：“现在货品从港口运送到店面需要两周的时间，配送系统改革后有望将交货周期减少至1天。他强调，交货时间的减少不仅可以帮助马莎百货更快速地抓住消费者，同时还意味着公司将减少33%的库存，物流成本也将降低40%。”

目前库存的分配和补给是由每个店面独立完成的，而新物流系统将对此进行集中处理、统一分配，减少中间不必要的环节，同时使库存情况更加透明化。该项目负责人斯蒂芬(StephenFitzgerald)表示：“这一举措将充分发挥系统的实用性，并很好地改善目前马莎百货复杂的库存局面。”不仅如此，产品也将被更好地进行分类，根据店铺需求规划订货产品的分配，由此实现店面布局的改善。”

该计划是马莎百货多宁顿城堡配送中心启动运营的时候被揭晓的。90万平方米的配送中心，设置了众多高度自动化的装备，每天可处理上百万件货品的配送。这样的规模让投资人足以相信马莎百货有能力走出目前的困境。

调整货品采购方式

此外，马莎百货还将针对3类不同的产品——核心产品、季节性产品以及快速跟踪产品，调整采购方式，同时减少10%的供应商。

目前，核心产品占马莎服装产品总量的30%，包括内衣和羊绒制品。Hundal说：“从去年开始，马莎百货已经降低了女士羊绒外套的价格，从69英镑降低至65英镑，但是品质不但没有降低，反而增加了羊绒含量和一些细节。这是因为公司设法将生产地转移到成本更低的地区。”

如泳衣等这类季节性很强的产品占马莎百货总产品的60%。公司将在这些产品大量推向市场之前，先在线对其进行试卖。“如外罩长袍，我们已经将该系列产品的生产地从斯里兰卡转移到土耳其，并先生产了22种不同的色彩进行试卖，从而测试出哪些颜色最好卖、最受欢迎。这一举措使公司增加了11%的销售，同时降低了100万英镑的成本。试卖可以加强产品的针对性和有效性，降低周期较短的季节性产品滞销的风险。”

快速跟踪产品是指需要公司快速跟踪的畅销系列，马莎将加速此类产品从设计到销售的全过程。目前，该过程需要6～8周的时间，但是要想跟上市场的脚步，马莎不得不缩短相应的时间。然而，对产品生产线进行提速需要公司拥有灵活的应变能力和快速的物流系统，此次系统更新将帮助公司提高对市场反馈的反应速度。

分析人士对马莎百货此举表示看好，“尽管现在还难以保证马莎百货未来一定会成功，但是我们对其内部更新后的成果十分期待。”

第5篇：管理信息系统供应链管理案例分析2

供应链管理案例分析

案例一：中国石油电子商务

石油石化企业的物资采购管理体制形成于计划经济时代，采购管理存在4个方面的不合理：首先是物资采购业务流程被拉长，环节增多，效率低下，为中间商层层加价、从中牟利创造了条件;其次，同类物资由各地区公司自行采购，不能形成批量优势，被供应商各个击破，造成效益流失，在进口物资采购中，国际市场上少数占据主导地位的供应商在应对中国石油各地区公司时，往往结成价格同盟，抬高价格;再次，在买方市场中，由于供应商各种销售手段无所不用其极，采购中容易造成暗箱操作，产生腐败;同时，石油石化物资采购往往数量大，动辄数千万元、数亿元乃至十多亿元的资金占用，如采用传统方式采购，资金周转缓慢，效率低下。因此，运用现代信息技术，变革物资采购管理体制和业务流程，达到降低成本,提高公司整体效益，进而提高公司价值的目的，是中国石油的内在需求。

建立电子商务网站，通过电子商务整合内部物资采购与产品销售业务，对提升整个中国石油管理水平也有着重要意义。首先，作为一家脱胎于传统国有企业的国际上市公司，中国石油需要引入国际大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此时，国际知名的大石油公司普遍采用了电子商务的手段，对其采购和销售业务进行更高效的管理，收到了良好的效果;其次，中国石油的油气操作成本要降下来，采用传统手段，在生产领域里降低成本的难度越来越大，需要找到降低成本的新途径，而电子商务可以有效地整合物资采购与产品销售业务，改造管理和运行流程，减少中间环节，堵塞漏洞，在采购中享受批量优惠，从而达到节约成本的目的;第三，中国石油率先在石油行业开展电子商务，在业务计划、选择战略合作伙伴等方面率先完成，能够抢占行业的市场先机。

建设中国特色的供应链信息处理通用平台、实现供应链的电子商务化，关键是企业在彻底转变传统管理和经营理念的基础上，必须在流通领域及其相关领域切实做到信息资源共享。

[8]案例二：丰田汽车精细流程

从时间及空间上，重新规划企业的运作流程，以提高客户满意度，是企业目前的紧迫任务，要么重构，要么被淘汰，企业已经站在精细供应链管理的十字路口。

日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km，克莱斯勒公司为875.3km，福特公司为818.8km，通用公司为687.2km。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看出，合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司这种平均

[8]距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1.5 次，每周平均为7.5次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。由于丰田公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人/天，通用公司为1107人/天。丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量，并降低经营成本。

当运货卡车还未到达工厂大门之前，安装在车上的基于卫星全球定位技术的移动数据终端，很快将卡车即将到来的消息传递到工厂的计算机系统，同时下载指令指引司机到正确的卸货区。当卡车驶入工厂大门时，计算机系统自动记录下所装货物的品种和数量，并使得零部件恰巧在需要时的前几分钟就到达装配线上„„丰田汽车还通过信息的实时沟通，实现了零库存的目标。

精细供应链管理创造了丰田汽车称霸全球汽车行业的神话。

案例三：戴尔公司

戴尔公司以“直接经营”模式著称，其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT行业不景气的情况下逆市而上。根据权威的国际数据公司(IDC)的最新统计资料，在2002年第三季度，戴尔重新回到了全球PC第一的位置，中国市场上戴尔的业绩更加令人欣喜。戴尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链，直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供应链的无缝集成。

事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30-40天。这样，以IT行业零部件产品每周平均贬值1%计算，戴尔产品的竞争力显而易见。

在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在valuechain.dell.com网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113,000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司先进的网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。

戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直接经营”插上了腾飞的翅膀，极大增强了产品和服务的竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9.2亿人次浏览。

随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，激烈的国际竞争对中国企业提出了前所未有的挑战。在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著。戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值，我们在取其精华的同时，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径。

案例四：德州仪器的供应链管理

美国德州仪器公司(TI)成立于1930年，是一家全球性的半导体公司，提供创新的DSP和模拟技术，以满足客户在现实世界中信号处理的需要。除了半导体之外，公司的业务还包括传感器和控制器，以及教育产品。德州仪器公司总部设在美国得克萨斯州的达拉斯，在全球超过25个国家设有制造、研发或销售机构，全球雇员约34,500多人，在2003年德州仪器的销售收入达98.3亿美元。

20世纪90年代以来，由于科学技术的进步和生产力的发展，经济日益市场化、自由化和全球化趋势，使得企业之间竞争变得越发激烈，各个企业面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。德州仪器做为一家历史超过50年，并且在世界主要大陆拥有制造和销售中心的制造型企业来说，如何协调遍布世界各地的工厂的采购、生产和销售，使他们能够整合在一个架构之下，就可以像人体的各个部分一样即时协调工作，这是首先要解决的问题。

德州仪器根据调查分析，在半导体工业中，全球化是获得市场竞争力，提高市场份额和获得商业回报的必然趋势。然而，对分布在不同国家的生产制造部门的供应链进行有效的管理却很难做到，这就使得管理者在开拓全球市场的同时要面对许多问题。同时，半导体行业的特点是制造流程复杂，供应链长，而公司正在从商品驱动性很强的业务向客户定义型业务转变以适应社会的发展，但是公司现有的供应链系统已经不能够很好的支持这种转变，必须对供应链系统进行改革，使公司能够在世界范围内将他的运营实现最优化，使得生产部门能够提高对客户的响应时间，同时缩短产品到达客户的时间，降低产品的生产周期和减少库存。

通过仔细的选择和分析，德州仪器最终选择了美商智佳科技公司(i2 TechnologiesInc.以下简称i2)作为他们的合作伙伴，因为i2所提供的解决方案与德州仪器想要达到的目标基本一致。德州仪器公司利用i2解决方案开展了新的供应链管理计划来优化全球的业务，这其中包括了

①采购管理：包括支持多种货币、运输成本管理、以及向多个供应商采购的多个订单、计算、进行供应商业绩分析等功能。

②运输管理：包括交通工具租赁成本管理、运输路线及交付状态跟踪等功能。

③仓库/配送中心管理：包括计算机辅助商品货位查找及分配、商品的质量检验、仓库间商品调拨/配送等功能。

④库存控制，支持多种成本计算方法;质量管理功能可根据销售额和利润自动进行ABC分类，支持商品的批次和保质期管理等。

⑤直接交付：指根据客户的要求从供应商订货，并且供应商直接将货交付顾客的过程。一个直接交付定单可以包括多个来自不同供应商的商品，可以将一个直接交付定单分成多个送货单、多种定单状态。

⑥需求分析预测与自动补货：能够为缺货的商品自动地产生配送调拨单或采购单，实现商品的自动补货。

⑦财务系统，包括应收账款、应付账款、总账、现金管理和固定资产管理等功能模块。

⑧供应商关系管理等。

供应链成功改革后，使德州仪器的晶片加工、成组测试部门以及产品配送中心可以协调工作，即使是分布在不同的地区，也可以像在一家工厂一样。这也就是我们常听到的虚拟工厂的概念。

同时，也缩短了产品规划周期和客户订货交付时间。现在德州仪器公司利用以天为单位的系统代替了他们之前以周为单位的系统，进而转向连续规划系统，这使公司能够基于对企业在全球范围运营的认识，为所有下属公司根据销售计划制定工厂的开工计划。并且对一些个性化市场的客户需求做出最迅速的反应。同时，由于缩短了生产周期和简化了生产流程，德州仪器公司降低了城本，这在经济不景气的时期是最大的收获，找到了点“时”成金的方法。

采用i2的解决方案，使德州仪器公司降低了库存量，并提高了对于市场预测的准确度，公司的规划人员现在可以通过分析数据来做出生产计划，而不是围着数据转，更好地集成了公司的物流和市场推广部门。i2的解决方案还使德州仪器公司可以全面地了解其全球供应链的情况，真正将所有的生产分布统一到一个管理架构之下。供应链规划方案为公司的规划流程增加了制约管理，使公司能够发现问题，并迅速采取措施解决问题。

采用新的供应链管理系统后，德州仪器公司进一步增强了其产品在国际上的竞争力，提高市场占有率，从而改善股东权益。“在我看来，我们能在实施i2解决方案后的第一年轻松收回2400万美元的投资”，美国德州仪器公司供应链规划总监莎丽·坦普尔对i2方案如此评价。据有关资料，2002年德州仪器的销售收入为84亿美元，到2003年，公司收入增长到98.3亿美元，增长率达17%。2003年公司收益为12亿美元，而2002财年还亏损3.44亿美元。

第6篇：案例21 京客隆的供应链系统分析

来自商务部的统计显示，一些虽在全国名不见经传，但在当地却小有影响的超市如济南万隆、成都森威、杭州菜博士、广州福特玛和广州家谊、青岛佳世客等已先后倒闭。其中一些企业倒闭的一个原因是其发展建立在非健康模式上，即盘剥供应商等等。在市场日趋成熟情况下，这种弊病失去了生息土壤。

现代连锁超市竞争的核心就是供应链管理。如何运用供应链管理新思维，利用现代的信息技术将供应商与零售业整合在一起，优化商品流通链条是零售商们亟待思考和解决的问题。

中国现代商业零售企业崛起的基本特征是：最大的利润来源于供应商的进场、促销、条码等通道费，最大的现金流来自对供应商结算账期内的货款沉淀。现在通道费等各种费用已经占到销售额的26%。因疯狂扩张带来的资金链断裂深深刺痛着零售业，除了因资金链条断裂而猝死的连锁超市外，当前 “看上去很美”的连锁超市的缺货率也高达9.9%。

零供矛盾不断升级，严重影响了产业链的良性发展，作为产业链条终端的零售企业，也深受其害。部分连锁超市开始重新审视自己的经营模式和发展战略，调整运营模式、优化供应链，北京京客隆商业集团股份有限公司 (以下简称 “京客隆”)就是其中之一。

一、快速发展的京客隆

京客隆的前身是北京市朝阳副食品总公司，2006年9月25日在香港联交所创业板成功上市，一举奠定他在北京乃至华北地区连锁超市业的地位。如今，京客隆的店面已经从最初的7家发展到178家，营业面积15万平方米，遍及北京市16个区县及河北廊坊地区。

京客隆重点发展批发业务，向供应商取货，然后批发给零售门市、贸易公司等客户。批发业务所占的经营溢利比重最大、增长最快、经营溢利率最高。该集团在北京及周边地区的批发网络，是其核心竞争力所在，为集团带来稳定现金流。

目前，经过20年的积累，京客隆的批发网络日趋成熟，独家代理61个品牌，下游零售商客户1000多个，是北京地区最大的食品、副食品、快速消费品的批发代理商。正因为集团拥有这么多下游客户，品牌才愿意让他们代理。由于京客隆独家代理品牌，零售客户只得向集团采购，带来稳定现金流。

京客隆发布的2007年年报显示，去年营业额为56.4亿元，较2006年增长24.5%。在其去年的销售业务中，批发业务销售额达29.48亿元，较2006年增长约32.3%，超出零售额近2.6亿元，成为京客隆最大的收入项目。

二、京客隆以批发业务占主导的运营方式

在以零售业务一统天下的连锁超市业，京客隆独树一帜。京客隆销售业务的变化显示了其多业态发展的变化。2007年，京客隆投资设立了朝批中得和朝批汇隆两个批发市场，分别从事日化用品及面向餐饮娱乐业的批发业务，辐射北京、华北等地的百货商场和超市等

1 行业。以批发业务为主，得益于京客隆拥有一个经营批发业务的全资控股子公司——朝批商贸公司。目前朝批商贸有13个事业部，主要向超市、商场及餐饮等企业提供粮油、调料、酒类、日用品的批发业务，各事业部独立核算。

为扩大多业态竞争的实力，京客隆今年将在批发市场引入自动分拣设备，以提高效率降低成本。另外，生鲜直采和自有品牌商品的扩大，也为京客隆带来较大收益。其去年新增202种新商品，销售额达4360万元，增幅达46%;水果、蔬菜的基地直采达到93%，大大降低了成本。

批发业务占主导的运营方式，不但缓解了京客隆与供应商的矛盾，而且减少了商品流通的中间环节和商品的流通成本，加快了京客隆的产品流通速度、资金回笼，为理顺“零供关系”奠定了良好的基础。

三、依托信息技术建立供应链系统

高效运作的供应链系统，对降低企业的物流成本无疑将起到巨大的推动作用。一项调查显示，我国零售业的物流成本比发达国家足足高出了10个百分点。如何降低物流成本?在国外众多连锁巨头的答案中，以IT技术为主体的信息化网络建设的 “命中率”最高。

以批发为主的京客隆，目前在全国17个省、64个县镇建立了采购基地和种植基地，共有1800多家供应商，全国采购网络基本搭建成型。面对众多的供货商，如何提高与供应商交互的效率?在京客隆副总经理高京生看来，京客隆构建的以信息化技术为依托的商业自动化系统和供应链管理模式，对提高企业的工作效率、节约社会资源、减少企业内耗和方便企业管理等方面作用不可忽视，而高效运作的供应链系统则起着决定性的作用。 高京生认为，信息技术是企业的生命线，对改善零供关系、优化供应链条、完善企业内部管理和经营模式，将起到革命性的作用。

京客隆的店铺大部分在居民社区，加上多业态的模式，从各门店自行采购到总部统一采购，他们在进行信息化建设时，充分考虑了京客隆的业务特点。推行了无障碍结算体制。 如今，至少有900家供应商是通过京客隆的采购平台进行业务往来。 当京客隆进行采购时，会将采购信息发送到供应商的系统里，供应商发货后，可以通过京客隆的网站看到货品验收情况和退换货情况。这些数据将在京客隆的系统中产生结算数据，再根据前台售卖和库存验收等情况，自动形成结算清单，定期发给供应商。供应商在自己的系统里对此进行确认后，再开具发票。

京客隆此举，一方面避免了大量信息的重复复制、确认和修改的繁琐工作，提高了工作效率;更重要的是，在京客隆的采购平台上，每个送货、确认、验收等中间环节，将生成动态的过程报表，清晰了零供双方的账目，避免了结算账目时互相推诿，而产生不必要的矛盾。 京客隆对信息系统的运营效率的追求，也体现在京客隆的物流体系中。以仓库管理系统为例，货品在仓库内部的多次移动、组合和分拆等数据并不计入系统，因为这些数据对供应链体系没有任何意义，只有当配送单传给门店后，将自动加入门店库存，门店收货不用确认与填写 2 收货单，这样可以大幅提高工作效率。

与其他零售企业将物流系统并入MIS或ERP系统的IT设计理念不太一样，目前京客隆有两个配送中心：一个干货配送中心，一个生鲜配送中心。同样，支撑物流业务的信息化系统与后台MIS系统是分离的。之所以这样设计系统，是因为物流配送的每个流程将产生海量数据，而企业真正在做业务分析时只会用到部分数据，因此只需要将物流系统的最终数据导入MIS系统即可。

以信息技术为依托的供应链系统的建立，使京客隆时刻感受着信息化建设带来的显著效果。一方面，在信息系统的带动下，整个公司的工作效率大大提升，以往繁琐的业务流程变成了自动化和智能化，极大地降低了企业内部及与供应商合作中的物流成本;另一方面，新开分店在自动化、智能化的信息系统带动下，很快进入一个良性循环，继续高速、健康发展。

案例来源：根据《21世纪经济报道》资料整理

教学目的

了解以批发业务为主导的京客隆，如何构建自己的供应链系统，了解以批发业务为主的商业企业供应链的运行特点。

思考问题

1. 结合案例，谈谈京客隆成功的主要原因。

2. 分析京客隆建立两个配送中心，一个干货配送中心，一个生鲜配送中心的原因是什么?

分析思路

京客隆成功的主要原因有两方面：一是在以零售业务一统天下的连锁超市业，京客隆独树一帜的发展批发业务;二是在于高效运作的供应链系统，对降低企业的物流成本，提高工作效率起到关键的作用。

客隆建立两个配送中心，一方面便于不同类商品的保管， 另一方面方便物流配送流程的信息处理。

第7篇：供应链案例题目

案例：亚马逊网上书店

1.为什么伴随亚马逊网上书店的成长，建立了更多的仓库？到底需要多少仓库？仓库选址在哪里比较合适? 答：随着亚马逊书店的成长，其市场也逐渐扩大，商品需求量不断扩大，仓库如果不增加则容易引起供应中断或迟缓，不利于巩固消费者忠诚度，这对处于成长期的亚马逊是极为不利的。仓库的多少应由亚马逊市场覆盖面来决定。而仓库的选址应符合现有顾客群和潜在顾客群商品配送最优路线。

2.与传统书店相比，网络售书提供了什么优势？网络售书有什么弱势？

答：优势主要有：网上销售的地点选择不像传统商店那样，要处于黄金地段，而且要有好的建筑设施；网上销售所需要的雇员较少，可以节省开支；网上销售的产品可以直接从仓库销售，有时候还可以从制造商订货，省去了商品库存的阶段，减少了库存的开支；亚马逊不受时间限制，遍布世界各地的营销网络和全天24小时运作。现在全球通过亚马逊订阅图书的读者已经遍及160多个国家，亚马逊冲破地区时差、工作时间与商店营业时间的客观限制；由于通过网上销售可以更好的了解顾客，当客购买产品时候，留下一些个人信息，这样就可以根据顾客信息进行分类，提取有用的顾客信息，留住老的顾客，与顾客建立长期的客户合作关系。

3.亚马逊网上书店是否应对其销售的每类书籍都保有存货？

答：亚马逊公司的库存图书很少，维持库存的只有200种最受欢迎的畅销书。一般情况下，顾客买书下了订单后，亚马逊才从出版商那里进货。购书者以信用卡向亚马逊公司支付书款，而亚马逊却在图书售出46天后才向出版商付款，这使它的财务周转较传统书店顺畅得多。因为库存小，所以，亚马逊的库存周转很快，并且从2001年以来越来越快，2002年第三季度平均周转次数达到19.4次，而世界第一大企业Wal-Mart的库存周转次数不过7次左右。与供应商保持好的关系是控制库存得保证。

4.建立在线渠道可以为传统商业带来哪些好处？他们如何利用这两个渠道获取最大利益？

答：（1）建立在线渠道是对原来的传统渠道的一种补充与加强，有如下好处： 可以缓解原来传统渠道的压力，让销售变得更加多样化，多区域化，增加传统商业的销路。

可以满足客户的个性需求，让顾客有更多的选择余地以及多样的购买方式，促进产品的销售。

增加了利润的来源，在增加相关附加价值的同时也能够通过减少运输等形式减少物流的成本，提高利润。

（2）使两个渠道能相互融合，取长补短，实现最大价值。原来的传统通渠道照样进行，以满足那些老客户的需要，在线渠道的开通，不仅有利于产品的进一步销售，还能提高其知名度，在这样的结合下，就能够吸引更多的客户，满足不同区域不同年龄段的顾客前来购买，增加商品的销售量，从而实现厂家的最大利益。

5.像巴诺这样的传统书商是应该把电子商务整合到现有供应链中，还是对其进行单独管理？

答：应将电子商务整合到供应链系统中

（1）供应链管理解决了过去传统管理中按照职能部门进行管理所带来的弊端，不仅将企业内部的流程进行最优整合，使各部门协调工作，创造最大化价值。 （2）对企业外部的供应商、分销商、客户进行了有效地管理。通过采用现代通信技术，及时得到来自上游和下游企业的反馈信息，消除由于信息不对称而带来的“牛鞭效应”，为实现竞争提供优势

（3）电子商务整合到供应链系统中，实现企业采购、生产、销售、库存、运输、信息一体化，加快客户订单循环，提高响应性，满足客户需求，降低成本。

6.电子商务渠道哪些商品带来了很大的优势?这而产品具备什么特征? 答：以下商品利用电子渠道可以带来很大优势：书籍、软件、计算机整机与配件、特色礼品、百货日杂、家用电器等。

这而商品具有以下特征：1）稀缺性，利用电子商务渠道可以很便捷的搜索到生活中找不到或者不容易找到的商品；2）标准性，商品需要拥有一个统一的标准；3）可描述性，可描述性指对产品有什么样的外观，它可以用多媒体形式加以体现；4）运输的可行性，电子商务中商品需要可以方便的运输；

第8篇：供应链案例（推荐）

供应链管理案例

案例1 销售和供应链计划的预测

夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。

但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。

我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。

供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测。

案例2 物流模型的建立

化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划，这样企业才可以更合理地做出是否购买中间产品或最终产品的重要决策，以有效地实现贸易交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。同时，企业需要针对不同的市场需求做出具有可行性的供应安排。企业利用这些信息，可以判断是否有机会捕获更多的针对某些特定产品的需求，或者是否有可能在供应紧张的情况下提高产品的价格。

三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年销

售收入达140亿美金。公司主要经营范围涉及石化产品、农用化学品、医药产品、塑料制品、专用化工产品。因此，对三菱化工来说，一条高度集成和完整的供应链就显得格外重要。我们受聘为三菱化工提供管理咨询，并帮助其建立起一套完整的包括产品销售、供给、生产和筹资计划等在内的供应链业务流程;同时协助三菱化工建立起整个供应链的计划运行机制，使其能够高效的运行;还协助三菱化工建立起与其相适应的物流模式。

整个项目包括以下五方面的内容：

1.需求计划设计：用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测，用包括互联网和协同引擎在内的通讯技术帮助生成企业间的最新和定时的协作预测。

2.生产计划和排序：分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物料和能力约束的生产进度计划，并且还可以按照给定条件进行优化。各软件供应商根据不同的生产环境应用不同的算法和技术，提供各有特色的软件。

3.分销计划：帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销计划帮助企业分析原始信息。然后企业能够确定如何优化分销成本或者根据生产能力和成本提高客户服务水平。

4.物流和运输计划：帮助确定将产品送达客户的最好途径。物流和运输计划的时标是短期的和战术的。物流和运输计划对交付进行成组并充分利用运输能力。

5.企业或供应链分析：以整个企业或供应链的图示模型，帮助企业从战略功能上对工厂和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析，注意和发掘到问题的症结。

供应链管理系统在三菱化学公司试点单位的实施，使得生产线的准备时间和生产物料供应提前期有了明显提高;通过整合和优化供应链中需求和供应计划，达到了公司管理层预先设定的要求：当客户有新的需求时，可及时查阅整个供应链上的资源重新配置概况。

三菱化学公司试点单位的供应链计划员可以编制高精度的月生产、销售计划，同时可以通过系统模拟客户需求量的变化对整个供应链的潜在影响程度。高精度的月生产计划帮助公司减少浪费、降低生产成本;整个供应链上各要素的综合计划如生产能力、可用库存量和客户对产品的特殊要求等，帮助三菱公司提高了客户满意度。

案例3 库存管理和库存控制

许多CEO们在制定今年的战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常重要的KPI，而库存居高不下也经常困扰上市公司的CEO们。先锋电子公司是一家总部位于日本东京的年销售收入642万亿日元的全球化电子消费品公司。公司在全世界设立了150多个分支机构。在激烈的市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性。因此决定对其整个供应链进行整合，并且确定了明确的战术目标，即：

*削减库存

*库存风险的明细化 *降低生产销售计划的周期

公司通过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的;通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化;同时通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低。

在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。在组织方面，重新设计和计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能;在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程。由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。

有了以上的准备工作，就得以为先锋电子在系统中构筑新的生产销售流程。公司基于零售实际业绩的预测模型和产品竞争力、季节性、因果要素(需求变动要素)等的统计性预测这两方面的因素，设计了新的预测模型，进而在此基础上，在系统中构筑了新的生产销售流程。这一流程主要基于统计性预测的需求预测系统，实现了需求变动信息的累积功能，以及月、周生产销售精细计划的功能，并可以对需求预测和销售计划之间的差异进行管理，还可以实现批量处理的需求预测、销售计划、生产计划等方案的优化，以上手段结合起来，确保新的生产销售流程的顺利推行。

销售计划的预测模型在先锋电子的推行取得了积极的成效：在管理咨询公司的帮助下，先锋电子可以依靠系统制定出综合多方因素的销售计划，并且，通过生产、销售计划的编制精度的提高，使得原材料等物料的采购提前期从4天减少到2天。

案例4 供应链的评估与企业价值创造(EVC)

国内某特钢集团在产品、技术、人才方面，集团正在努力和国际先进水平接轨，但企业内部经营水平的提升需要更加高效的业务流程和体制的支持，同时，激烈的竞争需要他们整体经营效率的提高。为此，该集团公司启动了“企业价值创造”项目，开始对公司进行整个供应链体系的评估，并拟应用企业价值创造方法(EVC)为客户服务。

EVC是一套进行企业价值链分析的方法框架。它可以帮助企业确定应该优化的关键业务流程/子流程，以提高企业管理水平。EVC一般采用通过与客户的讨论及研究竞争对手来达到了解和验证企业业务与管理改进需求的目的。我们运用EVC为该特钢集团的主要业务部门进行了四个阶段的业务管理分析，即价值影响分析、关键流程和管理模式分析、价值实现途径分析以及企业价值记分牌分析，并对改革对运作的可能影响进行了指标量化。

公司参考国际钢铁行业较佳管理模式，定位于细化公司业务流程改革目标，设计了流程改革的目标管理模式，制定其改革途径和相应组织建设的要求，确认对ERP和其他IT.EVC解决方案为客户分析了对应改革可能对企业产生的价值，公司继而从战略层面开始评估流程改革对组织架构调整的要求，并设计提出了一套组织变革解决方案，根据以往的经验和对于流程工业的理解，提出了职能核心型模式比较适合客户现阶段的发展需要，并相应分析了组织架构调整的理由及带来的收益。

整个价值创造的方法是通过参照世界钢铁行业较佳管理模式，发掘适合客户的管理方法，寻找有效的增加利润或降低成本的突破口，定义各流程层面的管理远景和管理模式，评估该改革对企业效益的总体效益;研讨流程目前存在的问题;根据所定的管理模式，以ERP的主体功能作为参照和驱动力，对各目标业务流程进行定义和重新设计，推荐实施步骤;评估改革对于组织架构调整和变革管理的需求;推荐相关目标流程的绩效评估体系;根据BPR改革的规划，定义对所需ERP平台和其他IT解决方案的需求;协助ERP平台的确认，推荐首选平台和选型标准。

该公司通过实施的EVC/BPR项目，通过参考世界水平的管理模式，紧密结合客户业务流程，设计了最有效的提高管理水平、增长利润和控制成本的管理模式。同时，项目在流程层面规划的相关改革愿景、途径和顺序，帮助客户评估了对组织建设的要求。

案例5青啤的物流公司

【导读】在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。而且就运送成本来说，由0.4元/公里降到了0.29元/公里，每个月下降了100万元。

6月的青岛，天气异常闷热。此时，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。

“车坏了?要过几天才能回来?”“货拉错地点了?要隔一天才能送到?”“没有空闲的车辆来运货了?”„„当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简直就是有心无力。

都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。而那时的青啤，却因为自己内部混乱的物流网络先输一着。

“有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货„„”

——混乱的运输，高库存量的“保鲜”之痛

“当时我们在运输的环节上，简直可以用‘失控’来形容。由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来我们也管不了。最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天„„”

随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。 吕大海举了例子说，由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户青啤也不知道。经常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来。在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。

而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。

可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。

北京商业管理干部学院副院长杨谦说，整个物流网络的规划和设计，与快速消费品销售的顺利进行密切相关。青啤在运输上的混乱，肯定会带来蹿货、损耗过多等一系列问题。

而事实验证了杨谦的说法，青啤不仅内耗严重，对市场终端的管控也力不从心。这样的结果是对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。

“当时对仓储的管理都是人为管理，没有信息化。有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货„„”一位曾经参与过仓储管理的员工说。

那位员工这样描述当时的仓库:陈旧、设备设施非常落后。不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现。

就这样，青啤人坐不住了。如果没有合适的解决办法，青啤制订的“新鲜度战略”根本实施不下去。而此时，供应链管理(SCM)的概念被引入到青啤，这个百年企业的变革也随之开始。

“我们辞退了青啤的两个物流操作方面的经理，招商物流那边也换过人。”

——供应链管理不是简单地调整物流配送网络

青啤销售分公司总经理陆文金回忆说，自己接触供应链管理的概念是在1997年。当时由于同日本的朝日啤酒有合作关系，青啤便组织大家去参观学习。

陆文金在参观以后可谓感触颇深，他感慨地说，朝日啤酒的“鲜度管理”，不仅实现了生产8天内送到顾客手里的目标，库存还控制在1.5天到1.6天，“供应链管理让他们的啤酒保持了最新鲜的口感，当时的我们，只能望其项背啊!”

而陆文金的供应链管理情结延伸到2001年，才从构想落到了实处——青啤提出要实施自己的供应链管理了。

2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场。

形容这次的结盟，吕大海用了“结婚”这个词，形容双方都是诚心诚意地“过日子”。因为他们知道，“供应链管理”在当时还被视为一件新鲜事，迎接他们的必然是荆棘重重的障碍，要实施成功，他们必须密切合作。

“当时很多人不理解也不支持，为此我们还辞退了青啤的两个物流操作方面的经理，招商物流那边也换过人。”吕大海回顾起当时的情景，不禁有些感慨。

在三年跌跌撞撞的摸索中，青啤意识到，供应链管理给予企业的影响是巨大的。它不是简单地调整物流配送网络那么简单，在没实施之前，大家都认为只要拥有以MRP(Material Requirement Planning，物料需求计划)为核心的ERP系统就足够解决问题。

不少制造业的企业都认为，ERP等软件能解决以下的问题:制造什么样的产品?生产这些产品需要什么?需要什么原料，什么时候需要?还需要什么资源和具备什么生产能力，何时需要它们? 而这些问题解决完了，制造商们似乎就可以高枕无忧了。

“但供应链管理的意义，并不是一个软件、一个操作系统就能涵盖的。而我们这三年在苦心操作的，也不过是整条供应链里的营销供应链一环而已。”吕大海解释说。

可以说，企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条。供应链管理是从原始供应商到终端用户之间的流程进行集成，从而为客户和其他所有流程参与者增值。

在整个供应链中，良好的供应链系统必须能快速准确地回答这些问题: 什么时候发货? 哪些订单可能被延误? 为什么造成这种延误? 安全库存要补充至多少? 进度安排下一步还存在什么问题? 现在能够执行的最佳的进度计划是什么?

上面的问题几乎个个都切中了青啤的要害。可以说在以前，一想起何时能发货，仓库里还有多少的货品，管理人员不由得“头皮发麻”，因为他们对这些都不能做到心中有数。但现在，情况在逐渐好转。

“每个环节我们都希望能改进，如果能从采购—生产—营销，都能全部改革，形成一个完整的供应链，这当然是最佳的。但在研究后发现，营销供应链是当时我们最短的一块‘短板’，所以，由运输和库存为主的变革迫在眉睫了。”而操刀这次变革的陆文金和吕大海，对供应链管理的认识也在摸索中逐渐清晰。 “可以说我们以前80%的精力都在处理物流的问题上，但现在，我们可以把精力完全放到营销上了。”

——“物”与“流”的相辅相成产生了明显效果

从变革一开始，青啤就狠心在服务商和经销商上“动刀子”。

“在严格的评估后，只在山东一个省，我们几乎把运输方面的服务商全部换掉，区域的经销商则换掉了一半。这些改变可谓牵一发而动全身。”

吕大海解释说，虽然青啤自己拥有进口大型运输车辆46台，但实际上是远远不够用的，必须拥有大批的运输服务商来解决运力问题。而以前这些服务商都由青啤自己管理，精力有限。现在评估筛选以后，青啤挑选了最优质的服务商，然后交给招商物流来运作。

由于有严格的监控，现在每段路线都规划了具体的时间，从甲地到乙地，不仅有准确的时间表，而且可以按一定的条件客户、路线、重量、体积自动给出车辆配载方案，提高配车效率和配载率，这都是之前不能做到的。

而对于区域的经销商的要求，则是要有自己的仓库。青啤由于将各销售分公司改制为办事处，取消了原有的仓库及物流职能，形成统一规划的CDC-RDC仓库布局。 所谓CDC-RDC仓库布局，可以说是重新规划了青啤在全国的仓库结构。 青啤的员工解释说，青啤原本在各地设立了大量的销售分公司，而每家分公司都租有一定规模的仓库并配备车辆、人员、设备来负责当地的物流配送。

让人感到不可思议的是，这些仓库的管理方式仍是传统的人工记账，所以出错率高，更无法保证执行基本的“FIFO”先进先出原则。这样直接导致的原因就是总部对分公司仓库的情况无法进行监控，成为管理盲点。

而CDC-RDC，则是先设立了CDC中央分发中心，Distribution Center Built by Catalogue Saler、RDC多个区域物流中心，Region Distribution Center和FDC(前端物流中心，Front Distribution Center)，一改以前仓库分散且混乱的局面。

这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓-区域仓-客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。

吕大海说，全国设置了4个RDC，分别是在北京、宁波、济南和大连。在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。 而FDC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。 不仅仓储发生了变化，库存管理中还采用信息化管理，提供商品的移仓、盘点、报警和存量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表，例如有进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询和跟踪等等。

对比以前，分公司不仅要做市场管理和拓展工作，还要负责所在范围内的物流运作。

“可以说我们以前80%的精力都在处理物流的问题上，但现在，我们可以把精力完全放到营销上了。”青啤办事处的人员深有感触地说。

由于有全部的精力投入到市场终端，销售人员对终端的情况能及时掌控，所以缺货的要求能步步紧跟，青啤的销量也就慢慢往上走了。

吕大海对此表示欣慰:“‘物’与‘流’的相辅相成在实施供应链管理后明显产生了效果。”

在供应链管理里面，有一个难题来自于市场方面需求的不确定因素。匹配供应与需求如何达到平衡，是每个快速消费品企业都深感头痛的问题。而且到了销售旺季，供应链中库存和缺货的波动也比较大。

但由于终端的有效维护，青啤能较为准确地做好每月的销售计划，然后报给招商物流。而对方根据销售计划安排安全库存，这样也就减少了库存过高的危险。 可以说，从运输到仓储，青啤逐步理清头绪，并通过青啤的ERP系统和招商物流的SAP物流管理系统的自动对接，借助信息化改造对订单流程进行全面改造，“新鲜度管理”的战略正在有条不紊地实施中。 “要像送鲜花一样送啤酒” ——效果评估

可以说，在供应链中存在大量削减成本的机会。大量企业通过有效供应链管理大幅增加收入或降低成本，而青啤就是一个很好的例子。

在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。而且就运送成本来说，由0.4元/公里降到了0.29元/公里，每个月下降了100万元。

在青啤运往外地的速度上，也比以往提高了30%以上。据称，山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒。而在其他地区，如东北的啤酒一出厂，直接用大头车上集装箱，运到大连时还是热乎乎的

案例6戴尔电脑公司的供应链管理

近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边;论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。

事实上，沃尔玛的成功得益于其出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力;戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链，其经常以200%以上的年均增长速度飞速发展。

戴尔成功的诀窍在哪儿?该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”

亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴

尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”

供应商管理———严格遴选，控制风险

戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT(JustInTime)生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。

戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作，都能在几个小时内完成。

戴尔有一整套的供应商遴选与认证制度。考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定———由于戴尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。

考核是一个循序渐进的过程。戴尔采取了“安全量产投放(SAFELAUNCH)”的办法，根据对供应商考核的结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。

由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。

风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素。供应商有可能无法及时调整供应能力，从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求;供应商也可能无法适应产品的升级与技术的换代而导致供应中断;此外，政治、经济和环境因素的变化，乃至出现短缺时供应商的忠诚度等因素，都有可能影响供应链的稳定，对此，戴尔都加以充分考虑，并制定了相应的预案。

库存管理———物料的低库存与成品的零库存

在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势

而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。

当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。

需要注意的是，当我们为戴尔“物料的低库存与成品的零库存”给予喝彩和掌声的同时，应该看到：戴尔没有仓库，但是供应商在它周围有仓库。

事实上，戴尔的工厂外边有很多配套厂家。戴尔在网上或电话里接到定单，收了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。在这段时间里它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。

无须讳言，戴尔把库存的压力转移给了供应商。这是加入戴尔供应链的代价，也是一件两厢情愿的事情。因为戴尔需要货物的量很大，加入戴尔的供应链就意味着拥有不断增长的市场和随之而来的利润。

库存物料的品质如何，直接决定了成品的质量。为了确保库存的物料没有瑕疵，戴尔把监督的视点延伸到了对源头的控制和对供应商生产过程的监督。首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的交流，共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供应商与戴尔就库存品质的预期及实现途径达成共识;在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体验反馈给供应商，并通过定期业务分析等方式，帮助供应商总结经验、吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提高。

采用符合行业标准的、模块化的产品，是戴尔库存管理的另一个重要内容。戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场，而是要等到技术已经标准化、产品已经成熟时，才大规模进入市场，并力争在进入后马上成为市场的领导者。正因为如此，戴尔大量采用符合行业标准的、开放的技术，而不是独家、封闭的技术。这一点反映在库存物料的管理上，就使得戴尔特别强调库存本身的标准化，要求它们符合行业的标准，并尽可能地实现模块化与可互换，以最大限度地降低重复开发的成本。

流程管理----电子化贯穿始终

电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔还推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，此网站堪称供货商的入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。

不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。以销售管理为例，强大的管理信息系统不仅使戴尔能够实现成品的零库存，而且还可以大大提高物流与运输的效率。

戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是：(1)1998年成品库存为零;(2)零部件仅有2.5亿美元的库存量(其盈利为168亿美元)：(3)年库存周转次数为50次;(4)库存期平均为7天;(5)增长速度4倍于市场成长速度：(6)增长速度两倍于竞争对手。

尤为难得的是，在大力开展电子化的同时，戴尔特别强调要分清主次，以避免不当的电子化措施而形成本末倒置的局面。戴尔认为，商业模式及其所构建的供应流程是“本”，而电子工具是“末”，应用电子工具的目的是为了加强供应流程的效率，而不是替代供应流程本身，不能舍本逐末，为了电子工具应用的方便而破坏供应流程自身的合理性。(消息来源：中国经营报 王冉汪灏)

案例7沃尔玛供应链管理对我国企业的启示

沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

在刚刚过去的一年里，沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸宝座多年的格局，同时，沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。

通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴(如供应商等)，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，

沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。

沃尔玛给人们留下的另一个深刻印象是：它的CEO李·斯科特先生，并非出身于传统的商业企业管理层或者生产、销售部门，而是从运输部门干起，再到物流副总裁，直至2000年被任命为沃尔玛的总裁和首席执行官。对于李·斯科特的任命，在过去人们几乎是无法想像的。通常人们会认为，物流管理人才能够干到企业的物流副总裁已经到头了，而总裁和CEO，即使不是产生于最重要的生产部门，也应该是身份显赫的销售或财务部门。

供应链变得日益重要，尽管沃尔玛的经验有其特殊性，比如：它是一家连锁商业零售企业，生产部门本来就不是它的强项，但是，透过表面的现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

有经济学者指出，沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理(SCM)系统。离开了统

一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。

供应链外包好处多，不仅仅是商业企业，已经有越来越多的其他行业的企业正在从供应链管理中收获巨大的效益，例如DELL、可口可乐、海尔等。通过IT技术构建起的基于Internet的供应链管理系统，企业正在突破ERP仅仅管理企业内部的局限性，形成以自己为主、以供应商为后盾的生产采购一条龙，共同为消费者提供更优良的产品和服务。那么，企业如何尽早成为全球供应链体系的一员，

如何快速构建自己的供应链管理系统呢?

沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。

这是否就意味着我们只能面对沃尔玛的优势而放弃努力呢?当然不是。一方面，我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。因此，笔者建议我国企业尽可能地采用世界先进的供应链管理软件，在管理思想和信息化技术方面，我们应该承认与世界先进水平的差距。

另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业整体信息化程度不高的问题，一个比较理想的解决办法是：采用外包的供应链管理“平台”服务，即企业主要关注自身的业务发展，而将自己不擅长的IT专业技术、管理软件、服务器网络、维护升级等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。

目前，这样的供应链管理“平台”服务供应商已经悄然在我国出现。前不久，国内某供应链管理平台服务供应商正在准备推出这样一款名为“齐赢先锋”的产品，并且已经得到了国内多家大型企业的高度评价和合作意向。据了解，一些企业在最初组建自己的供应链管理系统时，就面临着供应商信息化程度参差不齐、难以纳入统一的管理体系的困难。采用基于SAP等国际先进技术和管理思想的国通“齐赢先锋”供应链管理平台，企业除了投入少、无须购置管理软件和硬件设备以外，更是一步跨入了世界先进的供应链管理的技术平台，取得了与世界跨国企业集团的对话资格。同时，企业和它们的所有供应商都能够更好地使用到同样的公共平台服务，对供应商的培训和技术支持等专业服务都完全交由专业化的“第三方”去做，又为企业节省了大量的人力和物力，可谓一举多得。

在“沃尔玛现象”而引发的全球供应链管理系统建设潮流中，为我国企业提供从国外先进的管理软件到巨型服务器集群的“平台”式服务的出现，也使我们再一次感受到，我国正在迎来一个供应链管理的盛餐时代。(中国商报 闫 雷)

案例8麦德龙的商品供应链管理

只有清楚地限定你的客户群，才能高效率地利用标准化供应链管理流程降低成本，赢得生存和发展空间。

很多时候，经理人觉得自己经营的企业就像“风箱里的老鼠，两头受气”：一面是市场降价压力巨大，另一面是供应商不肯让价。两头的挤压使企业喘不过

气来。无疑，低价策略是企业竞争中常用的一张王牌。但相同的策略导致的结局却不尽相同：有的企业得以成功扩张，大多数企业却黯然出局。为什么会这样?企业到底怎样才能生存?如何才能扩大利润空间?

最近记者对麦德龙公司(Metro)中国区董事总经理Oliver Heil进行了专访，揭示了欧洲批发商麦德龙公司如何对客户范围进行定义和限制，通过严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间

供应链管理是中国大部分企业最薄弱的环节，随着国外优秀企业的大量涌入，越来越多的中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。通过本次专访，Heil先生为中国经理人提供了富有借鉴意义的实务操作经验。

麦德龙公司于1964年创立，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。它是Fortune 500强企业之一。1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。至2000年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设8家分店。Heil先生在专访中欣然向中国同行揭开了麦德龙的成功秘诀。

动态管理

供应链管理的目标之一，就是要降低商品库存。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。Heil先生说：“电子化商品管理系统是管理物流的关键。我能在任何时间知道，我们有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行操控。如果能控制整个经营，当然也可以控制成本。”

在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。

Heil先生认为，如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。他说：“麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。”早在20世纪70年代，麦德龙的最高领导人之一Conradi先生就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司(MGI)，它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。

“有时候，人们会被这些数字和图表搞得很懊恼，抱怨有太多的事需要掌控，但这些都必不可少。你可以通过信息技术来协助管理，”他说道。经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。

当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。Heil先生讲：“我们有专

门的监督人员检查整个系统。检查订货数量和交货数量是否相符。一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。”采购预测是影响整个供应链的关键环节,预测的准确性将影响到其它各个环节效率,对成本高低产生直接影响。电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。

标准化操作

Heil先生指出，中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控。他坦言：“麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样,麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则,所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。就像工厂的机械化操作一样,每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。”

“我们有两个降低成本的标准化原则：一是整个店铺的设计，我们的分店不豪华但很有效率，” Heil先生说道。作为仓储式的配销中心，麦德龙采用的是门店和仓储合一的方式，不但节省了店面投入成本，而且能够从时间上能做到快速补货。而且，其工业大货架将销售和存货合为一体的设施，使空间上的垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快的商业模式，有助于麦德龙实现低成本高效运作。

限定客户

Heil先生说，“无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。有时，人们一味地追求标准化，而忽略了他们的客户。”麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。因而，它能站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。

麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。

Heil先生说：“如果我不限定我的客户，让所有人都来，我的运营成本就要增加，管理难度也加大。例如，我可以在货架上放一件一件的商品，也可以在货架上放一箱一箱的商品。如果我要在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就够了。我们可以从接货处直接用机器将货品摆上货架。我选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户，这样可以减少操作成本。操作成本的减少就意味着人员成本的减少，因此我的商店不需要太多的人。这是其一。”

“其二，如果我们知道有哪些用户，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，移去他们不需要的商品。这可以优化我们的商品品种。其他零售店可能需要40万种商品去满足他们的顾客需求;我们只需要15万种。通常来讲，他们需要的品种可能是我们的双倍。

“我们只关注目标客户，我们知道他们需要什么，因此我们可以控制品种数目。如果我们服务所有人，就需要更多的投入、更多的供应商、更多的洽谈„„这就是成本。从技术的角度讲，限制客户范围可以提高经营效率。”

麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。

Heil先生说：“别人是等待客户，我们则是主动接近客户。在中国，我们每家店有15个客户咨询员。他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求。我们按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。”同时，麦德龙还对其客户(特别是中小型零售商)提供咨询服务。除定期发送资料外，他们还组织“客户顾问组”，对客户购物结构进行分析，同主要客户进行讨论，帮助客户做好生意。

与供应商双赢

高效地把产品从供应商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程的优化管理。在整个供应链上，不仅仅需要企业内部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。

麦德龙的价格优势，来自于从采购到销售有一套严谨的，标准化的管理程序。而这一套标准化管理顺着供应链一直延伸到供应商处的供货流程。麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面。麦德龙通过这种规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为它服务的社会化配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。

Heil先生在讲述麦德龙的核心价值观时提到：“我们寻求与供应商建立长久的关系，为共同的利益合作。”麦德龙采用中央采购的形式就是一种双赢的形式。Heil先生说：“如果我有8个商店，每个商店都有一个采购部门，就有8个采购部门，运作成本很高。如果只有一个采购部门，运作成本就低多了。而且，集合订购数量多，得到的价格更优惠，实行中央采购有助于降低运作成本，也便于管理。同时，我们的供应商也从中受惠。例如，如果麦德龙在其他地方开店,供应商不必在当地设办事处,他们只需和麦德龙总部联系就可以了，中央采购也节省了供应商的运作成本。”

“同时，有的供应商还可从麦德龙的互联网站点上直接下载订单，降低订单处理成本，”Heil先生补充说。为了进一步降低供应商的成本，麦德龙还为供应商提供某些管理协助，如选择最快，最节省成本的送货路线。麦德龙在同供应商交易时，能严格遵守合同所规定的交易期限，按时结算，而且批量大、周转快，加上它奉行的双赢策略，所以供应商都愿以最低价位向其出售商品。

结语

供应链管理涉及方方面面，归根到底，实现低成本高水平服务的关键是什么呢?Heil先生最终一语道破：“一是利用信息技术对进销存各个物流的流程进行整合，使商品以最快的速度到达最终用户。二是利用管理和业务规则把业务伙伴纳入自己的体系，赢得协作优势。”

对中国企业来讲，对员工的标准化管理一直是供应链管理中比较薄弱的一环。Heil先生认为对员工的管理要着重标准化和纪律性。Heil先生说：“顾客要的是高质量和持续的低价。将不同水平来自不同部门的人结合起来，让他们互相帮助，互相了解，需要不断地对他们进行培训。我们的操作方法是公司准则对每个人都一样，人人平等。但每个员工的工作职责和操作规范说明不同。”这些职责和业务操作规范相互衔接，形成麦德龙一整套标准化的管理。

案例9沃尔玛的供应链管理

沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成:

1.顾客需求管理;

2.供应商和合作伙伴管理;

3.企业内和企业间物流配送系统管理;

4.基于Intemet/Intranet的供应链交互信息管理。

顾客需求管理

沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。

零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。

“让顾客满意”排在沃尔玛公司目标的第一位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”，是公司的基本经营理念。

公司为顾客提供“无条件退货”保证和“高品质服务”的承诺，绝不只是一句口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔

玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。

只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场 上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。为此，公司要求采购人员必须强硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，而不必对供应商感到抱歉。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，惟一要的就是要得到最低价。

供应商和合作伙伴管理

供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供 应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。

在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%—6%，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。

直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关 系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。

在经济萧条时期，一直有“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。10多年过去了，

沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。

沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。

物流配送系统管理

有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。

在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。也就是在这种情况下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配送组织。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50%。历%的商品采用集中配送方式。

配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时，传送带每天能处理20万箱的货物。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过48小时。

沃尔玛的自动补货系统采用条形码(UPC)技术，射频数据通讯(RFDC)技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成

本，加速了商品流转以满足顾客需要。

90年代初沃尔玛有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达7.7万辆次，并创下了310万公里无事故记录。车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。

许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样可以降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，以保持灵活的和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，

而凯玛特平均5天一次;沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。

沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。

供应链交互信息管理

信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。

80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。

80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDl)与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。1990年沃尔玛已与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术

的全美国最大用户。

沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信 息。

正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。

案例10敏捷的供应链--戴尔、思科、沃尔玛经营灵魂

2003年4月“非典”爆发时，对于那些生产清洁和防护用品的厂商来说，主旋

律是“供不应求”。而到去年6月当疫情逐步趋于稳定时，那时很多厂商不再是喜上眉梢，而是忙于处理堆积如山的库存。与此形成鲜明对比的是宝洁公司生产的舒肤佳香皂。由于宝洁公司备有供应链应急反应系统，所以即使在非典爆发时候，在其它同类产品相继断档的情况下，它还能保证当时疫情重灾区北京地区的供应，而且在非典过后宝洁也能够迅速调整产能，没有发生库存过剩的情况。

传统上在制造业领域大家都在通过诸如“零库存”、适时供应(JIT)等所谓“精益生产”管理理念来降低成本提高竞争力。而在当今快速变换的市场环境下，低价格不再是保持公司竞争力的主要手段了，至少不是最重要的手段了。如何迅速响应客户的需求使之转化为商机，为公司的销售收入和利润作出贡献将会变得越发重要了。供应链管理不再仅仅是生产运营人员用来提高制造效率，削减成本的工具了，它同时也成为市场营销人员在产品同质化、价格竞争越来越激烈的环境里用来区别于其它竞争对手的有力武器。“敏捷供应链”为此提供了实现的手段。

什么是敏捷供应链?

敏捷性是一个企业范围的能力，它包括组织结构、信息系统、物流和意识形态。敏捷的企业也有快速适应环境变化的能力。但是我们不能把“敏捷”和“精益”混淆起来。“精益”是指用少投入多产出。精益生产起源于“丰田生产系统”，它重点着眼于减少和消除浪费。可是精益生产只是使得制造厂商从中受益。例如，虽然汽车生产厂商可以把整车的装配时间缩短到两个小时或更少，但是库存量却相当于两个月的销售量，而且客户们往往需要等几周或更长时间才能得到他们需要的车。虽然有时精益可能是组成敏捷供应链的要素之一，但其本身并不能使得企业能够快速、准确地满足客户的需要。

在有些情况下，如产品的需求具有较高的可预测性和需求量以及较少的种类，运用“精益生产”的理念是有意义的。但是当我们把“精益生产”的理念使用到多品种、少需求且产品需求多变的环境上时，它往往会带来一系列问题。有三个因素决定了应该是使用“精益生产”还是运用“敏捷供应链”，它们是：可预测性、需求量以及多变性。当产品的需求多变、较难预测且产品的品种较多时，我们应该使用“敏捷供应链”;而当产品的需求比较平稳变化不多、品种较少且需求量较大时就应该使用“精益生产”。

另外决定是使用 “精益”还是“敏捷”，还要取决企业的市场竞争战略。当企业以低成本和低价格来获取竞争优势时就应该考虑使用“精益生产”方式;而当企业是以优良服务来赢得客户时“敏捷供应”可能会是一个好的选择。表1列出了“精益供应”和“敏捷供应”的主要特点。

精益生产体系

7个“零”极限目标是指零切换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞和零灾害。5S是指整理、整顿、清扫、清洁和修养。精益生产的主要目标是消除制造过程中一切不必要的浪费。

敏捷供应链特点

敏捷供应链包含以下几个特征：

●市场敏感

所谓市场敏感是指企业应该掌握并对实际需求进行反应。企业的生产计划应该以实际需求为驱动，而不是基于对历史销售数据统计分析的基础上所做的需求预测。现代的科学技术使得厂商可以直接获取终端销售数据(POS数据)。

案例 1

戴尔公司不像其它企业一样对最终成品保有库存，而只是对部件，如硬盘、内存、键盘等持有少量的库存，用户通过戴尔的因特网根据自己的需求对机器进行在线配置并下订单。当收到客户下的订单后，戴尔的电子商务系统将自动向工厂下达制造工单并向相关的供应商发出采购订单。

●虚拟链

通过使用信息技术在供应链上下游的各个环节之间共享数据形成一个虚拟的供应链。许多在供应链上游的企业不能掌握供应链末端最终用户的实际需求。这些企业只能根据其直接下游客户的订单安排生产计划。由于最终用户的实际需求在从供应链下游向上游传递产生的扭曲，形成所谓的“牛鞭效应”，即最终用户实际需求的微小变化会导致上游企业订货量的大幅度变动。

案例 2

思科公司是运用因特网实现虚拟供应链的典范。超过90%的公司订单是来自因特网，而思科的工作人员直接过手的订单不超过50%。思科公司通过公司外部网连接零部件供应商、分销商和合同制造商，以此形成一个虚拟的、适时的供应链。当客户通过思科的网站订购一种典型的思科产品如路由器时，所下的订单将触发一系列的消息给其生产印刷电路板的合同厂商。同时分销商也会被通知提供路由器的通用部件如电源。思科的那些生产如路由器机架，组装成品的合同制造商通过登录到思科公司的外部网并连接至其生产执行系统可以事先知道可能发生的订单类型和数量。

●流程集成

在买主和供应商之间实现协同工作、产品共同开发、通用系统以及信息共享。通过这种流程集成的方式企业可以更关注其核心竞争力的开发，而把其它活动外包出去。

案例 3

现在有许多零售企业如沃尔玛实施供应商管理库存(VMI)。供应商时刻

监视其客户(这里是指零售企业)的库存，当库存下降到一定水平的时候，供应商会自动对其进行补仓。零售企业也会及时提供销售数据给供应商，为供应商决定补仓数量提供决策依据。而零售企业本身则从繁重的库存管理业务中解放出来，而可以用更多的精力研究客户需求，开发更多适销对路的商品，为客户提供更好的服务。

●基于网络

供应链应该是像网络一样联系在一起的合作伙伴的联合体。个体企业不再是以单独的形式进行竞争，而是以供应链网络的形式进行竞争。我们已经进入了的“网络竞争”时代，最终能够胜出的将是那些能够更好组织、协调和管理与其合作伙伴的关系，使其所处的网络能够提供更好、更贴近和更快的服务给其最终用户企业。

案例 4 日本最大移动电话服务提供商NTT DoCoMo从1999年开始提供手机上网服务“i-mode”。到2002年初i-mode用户已经达到3000多万。根据DoCoMo调查多数用户每天使用i-mode发送电子邮件和上网浏览。另据统计到2001年4月有将近30%的股票买卖是通过i-mode进行的。

i-mode能够取得如此成功，与其独到的合作伙伴战略是分不开的。i-mode的合作伙伴战略主要特点是i-mode只专注其提供信息传输服务的功能，并为其上下游企业获取利润和发展空间提供便利，以此迅速扩大i-mode的网络效应。首先，NTT DoCoMo通过开放i-mode协议，使得手机等通信设备生产商能够容易地生产与i-mode功能匹配的手机，提高了i-mode手机的市场影响和占有率，也促进了i-mode手机价格的下降，使得更多的用户能够买得起i-mode手机。其次，当NTT DoCoMo开发i-mode协议时考虑到与现行网站广泛使用的HTML协议的兼容，使得为网站开发的内容能够很容易地转化为i-mode手机可以阅读的形式，吸引更多的用户使用i-mode手机浏览网站。再次，i-mode的收费策略也吸引了网络内容提供商乐意为i-mode制作网页，提供服务。在i-mode之前，网络内容提供商要自己向用户收取信息费，而i-mode则对经过NTT DoComo审核的i-mode内容提供商代为向用户收取信息费，使得内容提供商的收入得到了保证。最后，i-mode的定价策略也促使了用户能够长时间的在线。以往的移动通信都是按使用时间来收费的，而i-mode则推出按数据传输量来计算费用，从而使用户可以长时间的在线而不必担心支付高额的通信费。

混合模式

在某些情况下可能可以使用纯的“精益制造”或“敏捷供应链”的战略，但在

多数情况下一种混合模式可能会更加适合企业所处的产业环境、其所提供产品的特性以及市场对所提供服务水平的要求。在这里我们提出一个“分割点”的概念，它是指实际需求从供应链下游往上游所能达到的最远点。

如图2所示，分割点把供应链分割成两部分：在分割点的左边供应链是以需求为驱动的，而在供应链的右边供应链是以预测为驱动的。当实际需求(如上图例1)只是停留在零售商处，所以制造商只能根据对最终产品进行销售预测，并且库存是以最终产品的形式存在。这里存在的问题是，如果销售预测不准确时，极有可能产生供不应求或供过于求的情况;而当实际需求(如上图例2)向上传递到制造商时，制造商可以根据实际需求安排生产，而此时的库存将以通用部件或半成品的形式存在，在收到客户确切的需求时再进行组装生产。我们称之为“延迟”策略。“延迟”策略是敏捷供应链的重要组成要素之一。“延迟”策略的好处有几点：第一，因为库存是以通用部件的形式存在，可以减少库存的种类和水平;第二，可以更好应付需求的变化，因为通用部件可以用来生产不同的产品来满足客户的需求;第三，对通用部件的预测远比对最终产品的预测要来得容易。

以上图例2为例，由于可以掌握实际需求，其左边的供应链可以运用“敏捷供应链”的模式来获得较高的客户服务水平和销售利润;而其右边由于对最终需求无法掌握，只能根据预测进行生产。此时如何提高产品质量并削减成本成为其关键制胜要素。而“精益生产”模式正好适应这方面的需要。如我们前文所举的戴尔、思科等著名企业的例子无一不使用了这里所谓的“混合模式”。(21世纪经济报道 石 鹏 作者为毕博咨询公司咨询顾问

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案例117-11便利店选址策略

在日本的零售业中，便利店作为一种追求便捷的优质服务的商业形式，一直占据着举足轻重的地位。而在这一新型零售业态中，7-11公司可以说是鹤立鸡群，俨然成为世界便利店的楷模。7-11公司卓越的店铺和商品管理是它经营的最大特点和优势，也是其生存发展的基石。良好的店址选择是其店铺开发过程中首要的和最需重视的要素，店址选择的失误将直接导致店铺运作的低效率和投资损失。因此，选址历来是7-11店铺管理中十分重要的内容。

便利店店铺开发过程中主要考虑四个因素：一是店址;二是时间;三是备货;四是快速(不需要加工)。在店址的选择上，7-11考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或学校附近等等。总的来说，7-11特别注意在居民住宅区内设立店铺，而且在决定店铺位置的时候，

非常注意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。

加盟四原则

7-11店铺设立决策除了考虑地点和周围环境外，还有一个因素是十分重要的，那就是7-11对加盟的经营者的素质和个人因素有较高的要求，正因为如此，7-11在与经营者签订契约之前，都要按一定的标准严格审查加盟者的素质和个人条件。在素质方面，主要是强调经营者要严格遵守7-11店铺经营的基本原则，这是7-11经营的核心和诀窍，所以作为经营者不仅要能够理解这些原则对店铺运营的作用，而且在实际经营中能很好地执行。这些基本原则主要有四点，即鲜度管理(确保销售期限)、单品管理(单品控制，防止出现滞销)、清洁明亮(有污垢立即清扫，保持整洁明亮的店铺)和友好服务(热情、微笑待客)。个人因素是7-11公司在店铺设立过程中十分注重的因素，这也构成了7-11店铺管理的一大特色。这些因素包括加盟者的身体健康状况、对便利店的了解程度、性格、夫妻关系融洽与否、孩子的大小以及本人的年龄等等。

辅助决策机制

如果说以上还是从细微之处来考察店铺设立的话，7-11公司还有其他一些战略性的措施以确保店铺设立的正确性和及时性。第一，店铺的建立是否与伊藤洋华堂的发展战略相吻合。在伊藤洋华堂已进入的地区，由于商业环境和商业关系都已经建立和完善。所以，在这些地区，7-11可以立即进入;第二，在进入新地区时，根据地方零售商的建店要求从事店址考察，并在此基础上，探讨有无集中设店的可能，即在目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资，有利于市场发展的连续性和稳定性，便于7-11的高效率管理，因此，它已成为7-11在店铺建立管理中的主要目标和原则，在实际操作过程中，7-11往往会收到很多要求建店的申请，却并不是接到申请后就立即建店，而是根据7-11的地区发展规划，在同申请者充分沟通后再作决定。

7-11店铺的开发由其总部负责，总部内设有开发事业部，在开发事业部中，店铺开发部与店铺开发推进部是分开的，前者是对既存的零售店进行开发;后者是从事不动产开发和经营。从工作的难易程度讲，前者更为困难。因为前者是在对现有商家进行改造的基础上形成的，那些商家投入了大量的资金和人力、物力，颇有背水一战之意，这就要求7-11能及时给他们以指导，保证其经营获得成功。而对7-11来说，从大量的申请者中选出富有竞争力的商家也是一件极具挑战而工作量又很大的工作。

7-11便利店的智能供应链

7-11(SEJ)是日本最大的连锁便利店。它也是获利最丰的零售商，在日本的每平方英尺的销售额最高。

7-11的成功在于其供应链管理的方法。该公司已经创建了坚实的信息系统，可使公司对市场需求及时全面地获得反馈，并与供应商及物流服务提供商建立了强大的合作网络。其物流系统极为灵活，可一日三次向各店输送鲜活易坏产品。7-11与其竞争对手的主要区别在于，对于产品补给和新品开发7-11拥有将数据转换为有用信息的智能程序。

7-11数据系统面广，能收集详细的销售点数据，包括产品识别、数量、购买时日及对客户的年龄和性别的估计。这些数据在ISDN线路上集合并传送至7-11总部，控制便利店全部电脑设备和外设的便利店计算机系统对数据进行处理。便利店计算机可使便利店经理对每小时销售趋势及客户群体的全部库存单位(SKU)脱销率进行分析。

7-11总部使用统计方法对这些详细数据进行分析，找出关联性、趋势、便利店和产品的特殊关系。这些结果由高级管理人员每周进行审查。该分析有助于确定上架哪些产品、补充计划、便利店种类管理、货架摆设及一些商店的特别送货要求。

7-11还使用其统计分析法对POS数据进行分析，以向供应商提供产品情况。有关客户喜好的预测及趋势信息将和供应商共享，共同制定引进新产品、进行货源补给的计划。 (文章来源：中国经营报)

美国讯宝科技实现海尔供应链管理最大化

美国讯宝科技有限公司(Symbol Technologies Inc.,)是全球领先的企业移动整体解决方案和服务的倡导者和供应商，凭借多年深厚的、丰富的专家级企业移动技术，为遍布全球的零售、制造、医药、物流等行业无缝集成了诸多满足客户业务需求的移动解决方案，确保客户在实施解决方案的初期和整个生命周期中都能获得更高价值。Symbol及其全球网络业务合作伙伴提供的端对端企业移动解决方案，使客户能够在业务活动端实时采集信息。用户可以即时移动信息，将信息移入和移出能使其发挥最大效用的地点;用户也可以非常高效和安全地对通畅无阻的信息流进行管理。这些全面和集成的功能代表了可伸缩、可扩展移动体系结构的所有要素。这便是Symbol提出的“采集、移动和管理”的企业移动解决方案的精髓。

在我国，Symbol企业移动解决方案对大型企业物流供应链的构建发挥了巨

大的作用：包括从制造商到运输服务商、批发商、零售商和客户这一流程以及同样的反向流程;在业务活动的每个关键点，如交货码头、制造产地仓库、起运码头、货车、乃至商店、合作者、经理和客户端，Symbol的企业移动解决方案无处不在：它将人群和流程与他们所需的实时信息连接起来，管理移动资产，推动生产力发展、提高效率、提升客户满意度和销售水平。所有这一切都降低了运行费用，为投资资本释放现金并打造竞争优势。在大型商业企业领域，Symbol的“采集、移动和管理”的企业移动理念同样适时地将产品、管理者、空间和时间有效地结合在一起，实现了数据的高度可管理。我国海尔集团物流系统中对Symbol企业移动解决方案的采用，就是一例成功的范例。

海尔现代物流战略

海尔实施物流战略以来，共投建了两座立体化仓库。最新启用的海尔国际物流中心因采用了以激光导引无人运输车系统为代表的一系列先进技术，从而全部实现了物流的自动化和智能化。该物流中心高22米，拥有原材料、成品标准托盘位共18056个，不仅所有货物从入库到出库中间的一切活动均实现无人操作，而且这些出入库信息经由条码和红外线扫描信息终端还同步传送到了海尔物流的计算机管理系统。由于软、硬件等领先技术的运用，该物流中心7200平米的货区，完成的吞吐量相当于普通平面仓库的30万平米，而整个物流中心的操作人员却仅有10名。

海尔集团在全国各地建有42个配送中心，这42个配送中心构成了海尔集团服务市场和客户需求的重要物流网络。为确保配送中心实现高效运转，并为管理系统提供及时、准确的物流数据，配送中心的日常作业必须改变传统手工作业的方式，建设一套高效和准确的数据采集系统。经过多方面的对比和考核，海尔集团最终选定基于迅宝科技产品的解决方案。针对海尔配送中心的业务特点，利用Symbol的企业移动全套解决方案，海尔集团在各地的配送中心，全面部署了Symbol的SPT1800便携式数据终端设备、LS 1902 手持式条码扫描器、并利用 AP 4131无线接入设备搭建了一个无线库存数据管理网络，在配送中心的入库、出库、盘点、移库等作业环节，实现了高效、准确、及时的数据采集和管理功能。

企业移动第一步：采集

Symbol的“采集、移动、管理”企业移动解决方案方案中，首先要解决的是业务活动端采集信息的能力。在海尔，42个配送中心都配备了Symbol的LS1902 条码扫描器、SPT1800系列便携式数据终端。讯宝公司的工业级条码扫描器和便携式数据终端都具有坚固耐用，人体工学便于操作和携带，可摆脱线缆的束缚。它在物流作业和数据采集方面具有独特的优势，目前已在海尔各地的配送中心取得了良好的应用效果。

在配送中心的入库作业环节，数据终端从主机系统下载有关的入库数据后，

操作人员通过在数据终端上输入相应的入库单据编号，便可获得详细的入库数据，具体包括入库产品条码、单位、数量等。操作人员通过对实际入库产品条码的扫描，并将实收数据与应收数据核对，实现了对入库数据的高效采集和流程控制功能。最后，数据终端上采集的数据被上载到主机系统中，供物流管理系统作进一步的处理和分析。

在配送中心的出库作业环节，在数据终端下载主机系统的出库数据之后，操作人员在数据终端上输入相应的出库单据号，便可获得当前批次出库的产品条码和数量。依据数据终端中的出库数据，操作人员可实现对出库产品的扫描、核对和确认，从而实现了对出库作业的严密管理。最后，数据终端的实际出库数据被上载到主机系统中。

在仓库盘点作业中，在数据终端下载由主机系统生成的盘点数据之后，操作人员便可在数据终端的操作提示下，对库存商品进行逐项扫描、清点和确认，待盘点数据上载到主机系统之后，便可获得库存的盘点差异数据。

在库位移动作业中，待数据终端从主机系统下载移库指令后，操作人员便可在数据终端的操作指示下，将某个库位的商品转移到目的库位，待所有移库操作完成后，再将数据终端上载至主机系统，实现移库作业的确认。

企业移动第二步：移动

十年前，Symbol率先创造了基于标准的无线通信网络和移动技术。今天，Symbol提供了经实践证明经济有效的、全面的移动架构解决方案，该解决方案涵盖了LAN，WAN 和PAN 等无线接以及相关的标准和技术，其中包括蓝牙, CDMA, GPRS和GSM。 Symbol集中式的无线架构解决方案的特点是易于网络集成，简化管理，令客户可以更轻松和经济有效地进行迁移，升级。它们还具有较高可用性，增强的管理功能，对服务等级和用户应用程序进行优先排序，同时提供如RF 控制和分段，XML 管理界面和内置的无线VPN 等功能。从功能强大的网络性能到最严格的安全性，从服务质量到可伸缩性，从降低总摇篮有成本到长期投资Symbol集中式的架构解决方案能满足用户自由移动信息的实际需要，它可以从采集点自由移动到最需要信息的位置。

海尔集团也充分认识到无线通信网络在物流管理中的重要作用，于是Symbol的无线数据终端SPT1800和无线接入点AP4131最终走进了海尔的视野。无线数据终端产品在普通的数据终端产品上增加了无线网络功能，使数据终端在作业过程中可通过无线接入点与主机系统进行实时通讯、交换数据、获得指令。这使操作人员免去了数据上载和下载的环节，缩短了作业时间，提高了劳动生产率，能够更有效地服务于大业务量的作业环境。

企业移动第三步：管理

要获得移动性能特有的生产效率和竞争优势，用户需要的不仅是更高质量的

数据采集系统，还需要更可靠的无线LAN以及有效的网络数据管理。在成功实施了数据的采集和移动的后，讯宝公司计划在今后的合作中提供海尔数据管理的相关产品和服务。

由于具有动态的，性能独特的无线网络，并涉及到几乎所有移动设备，因此，企业解决方案通常高度复杂。 用户需要具备对实时采集信息和移动信息进行有效管理的能务。用户需要控制多个位置的成百上千的设备，当用户在网络之间漫游时要始终保持高级别的安全性，而且能够在网络之间顺畅动。用户还需要在整个网络架构和用户应用中轻松部署升级或应用程序，以增强用户的移动业务流程。Symbol认为，真正的移动性意味着要通过高效的集中的管理工具，不折不扣地支持成千的用户、客户端设备和接入端口，其范围从网络运行中心、网络交换机、接入端口、网络服务器等设备。

在今后的合作中，通过在作业现场搭建无线局域网络，实现了数据终端与主机SAP系统的实时连接，大大强化了海尔集团在产品装车、退货和换货过程中的作业管理和数据采集。以具体的装车作业为例，操作人员通过扫描或手工输入装车单据号，通过无线数据终端实时提交到后台主机的SAP系统，SAP系统便实时将装车单据的明细数据发送给无线数据终端，具体包括产品编码、产品描述、送达方、应发数量、单位等。然后，操作人员根据这些详细的装车数据，开始扫描待装车产品的条码，并通过无线网络与SAP系统进行实时通讯，以对装车产品进行核对。当操作人员将扫描完毕的一批产品装车后，便可通过无线数据终端向后台主机的SAP系统进行实时提交，从而使SAP系统及时、准确地记录装车产品的实发数量、扫描开始时间和扫描结束时间，并进行进一步的统计和处理。基于无线数据终端的作业管理系统，还便于后台主机系统根据实际作业进度，合理安排工作任务，实现对物流资源的统一调度，实现了物流管理和运作的最优化。

此外，在海尔集团的物流管理系统中，所有的物流资源包括作业人员、物流托盘、物流容器和作业表单等，都通过条码实现了数字化标识，并由数据终端扫描后实现数据采集，从而由物流信息系统实现了作业统计、流程控制、作业调度等功能，并实现了整个物流系统和资源的高效运作和管理。

Symbol企业移动解决方案集成了先进的数据采集技术、坚固强大的移动计算系统、无线系统、移动软件和世界级的Symbol企业移动服务。Symbol所提供的端到端、实时的企业移动解决方案可以提高员工生产力、降低运营成本、改进运营效率并增强竞争优势，是全球领先的零售商、运输和物流公司、制造商、公共部门和政府机构以及医疗保健、医院和安全机构供应商最可信赖的顾问。携手美国Symbol有限公司，您将能够和您的客户一同实现更多的服务增值，为您的业务开辟崭新的世界!

看TCL集团如何建立供应链管理系统

随着全球经济一体化进程的加快，势必推进国内企业与国际市场全面接轨的步伐，然而，就目前的管理现状与经营水平来说，我国企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距，尤其是一些企业在复关之后面对白炽化的市场竞争趋势已显得力不从心，不知所措，无从招架和难以应对。鉴于上述情形，我们的企业必须要敢于面对现实，积极研究对策，不断改善经营，提高管理水平，增强核心竞争力才是唯一出路，否则就会被无情，残酷的市场竞争所淘汰，这已是不争的事实!众所周知：供应链的管理已成为制约企业生存与发展的核心要素，日益突显，其中，如何有效地运用企业的物流采购供应链及其资源是现代企业面临的重大难题之一，并且在企业经营战略中占有攸关置要的地位，是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节，正因如此，加强供应链的管理就成为TCL集团今年经营管理的主题工作内容之一，受到广泛重视。

建立采购招标管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“黑箱”操作和采购腐败是极为有效和完全必要的。众所周知：国内众多知名家电企业在连年的“价格战”驱动下，已另辟蹊径，把眼光放在了加强采购供应链的管理上，并且收到较好的成效。例如连续二年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军出任董事长之初，即树老板之威。一句最经典的话就是：你们每花一块钱，就有我两毛钱。对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质、交货期、资信等方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活动，采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标，即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商，仅此一项就在顾老板入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。去年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元，由此可见，成效是巨大的，效果是明显的。

众所周知：对于技术性一般的企业，其物流采购成本比例在30%—80%之间;对于高新技术产业公司，其采购成本比例一般为10%—30%;对于多年成熟的简单技术，采购成本比例可能高达90%，例如电话机售价100多元/台，厂家仅有几元利润。由此可见，如何使企业在白炽化的竞争中求生存、谋发展，不仅要在研发、销售、制造上寻找改进点，而且也需要在物流采购供应链上挖掘潜力。采用一套科学、系统、有效的物流采购管理操作平台去指导、改善和实施物流采购运作，形成企业独有的物流采购优势，以促进研发、保障生产需求供应，为企业参与市场竞争、获得持久发展提供动力。同时，也是杜绝采购腐败的一剂“良药”。

笔者认为，建立现代企业物流采购管理平台应该按照“强化管理，理顺职能;明确职责，规范业务;杜绝腐败，降低成本;高效运作，增加收益”的原则。物

流采购管理操作平台(系统)由以下七部分组成。

一、采购计划与预算子系统：

采购预算是采购部门为配合公司销售预测或生产计划(包括产品品种、数量)，对所需求的原料、物料、零件等数量及成本做详实的估计，以利整个企业目标的实现。采购计划与预算是企业预算的重要组成部分，它的建立要以生产计划、用料清单和存量管制卡为依据，设定物料标准成本指标体系和监控价格涨跌变化之规律，针对现实状况进行必要求调整，实行动态滚动管理方法，提高采购计划与预算子系统在实际过程中的准确性、实用性和可操作性。

二、供应商开发管理子系统：

正确考查、评估、认证和选择适当的供应商，是物流采购工作成功的关键。俗话说“男怕入错行，女怕嫁错郎”，其实“采购最怕找错供应商”。不管价格如何便宜，如果供应商选择不当，日后会后患无穷。供应商的开发是为今后采购工作的顺利进行打下坚实的基础，为此，供应商的确立必须成立评选小组，确定科学、合理和系统的评审项目，一般包括经营状况、企业资信、制造能力、技术水平、品质性能、管理绩效等指标进行评审，把合格厂商按A(最好)、B(良好)、C(较好)分级建立档案。每半年重审评估一次，根据《供应商评估制度》，从品质、成本、价格、服务水平、交货周期、履行合约的承诺与能力等得分高低重新划分调整，进行动态管理，没有终身制，把供应商开发与管理有机结合起来，实现采购环境的最佳选择。

三、采购物流子系统：

是指任何物品从卖方(供应商)到买方场所(公司)进行的转移活动，包括：包装、装卸、运输、存储、配送、信息、管理等方面。采购物流子系统由包装运输物流、暂存检验物流和物料入库物流三部分组成。采购物流子系统的结构是由位移载体、存放载体、位移路径构成。如何设计一个有效的采购物流子系统，并且使之运作富有成效，是现代企业迫切需要解决的战略问题之一。优化采购物流子系统必须把握好以下几个环节：送货计划性强，批量规模采购合理，协作配送效率高，物流路径最优，信息电子网络化管理，最终建立企业的采购供应链模式，从而使之快捷高效的运作。

四、采购绩效评估子系统：

包括采购部门目标绩效考评制度，采购人员绩效考评制度，供应商绩效考评制度。在建立采购绩效评估子系统时，要正确、重点设定与选择最能反映和代表采购绩效的指标体系，明确绩效考评的目的、原则、程序与方法，合理选定考评人员和设置考评机构，正确及时反馈考评结果和认真搞好考评工作总结，保证考评内容重点化、考评指标定量化、考评手段科学化、考评结果客观化。一般来说，采购

组织绩效指标体系包括采购(计划完成及时率)、物料质量(来料合格率)、采购成本(价格差额比率)、采购周期、供应(供应准确率)、库存(库存周转率)、服务满意度等，与供应商绩效指标体系和采购人员绩效指标体系是有所不同的。企业如能建立部门绩效子系统，并持续进行评估，就能及时有效地发现工作中存在的问题，制订改善的措施和解决的方案，确保采购目标的实现和绩效的提升。

五、采购(资讯)信息子系统：

由资料数据库存、业务操作系统、业务管理系统、决策支援系统、电子商务系统五个部分组成。为了迎接全球电子化的挑战，企业界导入或引用电子商务已是大势所趋，更是提升其竞争力的有效手段。采购信息子系统的全面导入不仅提升采购效能，更为重要的是给采购部门及整个组织管理带来明显的收益。现在企业经常使用的是ERP(企业资源计划系统)，这能使我们获得更多、更新、更全面、更精确、更及时的资讯，利用这些资讯拓展采购视野，帮助在与供应商谈判时掌握主动权，提高工作效率和改善作业流程，有更多的时间放在采购策略和绩效提升等重要工作上去。

六、采购管理制度、工作标准、动作程序与作用流程子系统：

为了全面、准时、有效地完成物流采购工作，实现生产计划、物料需求计划同物料采购三者之间的同步运作与均衡制造，达成整个组织的目标，必须要有完善的管理制度，明确的工作标准，适用的运作程序和合理的作业流程为前提。在这里我们把采购管理组织分成四个层次：一是管理制度，主要是制定解决采购组织部门的方向、关键与重大的管理问题;二是工作标准，按工作岗位拟订、衡量工作做得好坏的基准，是用于检验考评工作人员是否称职的依据;三是运作程序，规定物流采购工作层面各接口环节的运作程序;四是作业流程，更为详细地制定出各项具体业务的作业流程图，明确指导采购人员按作业流程正确执行工作指令，及时完成本职工作任务。这些都是物流采购系统规范化管理的基础，有利于采购管理工作全面走上正轨。

七、采购策略规划子系统：

包括采购政策(大政方针)策略规划、成本价格策略规划、采购品质策略规划、支持供应策略规划、环境变动策略规划和存储策略规划等。全球经济竞争日趋白炽化，促使企业经营的策略规划与管理也愈来愈受到重视，如何制定企业未来发展的最佳策略，并付诸实施，无疑是企业决策者必须面对的重大问题。正因如此，实施采购策略规划之目的是通过策略性的规划管理，从企业长期经营目标出发，结合外部采购环境的变动，并分析企业所处的内外环境优劣因素，以求利用自己的长处和抓住外部的机遇，克服自身的弱点和规避外部的风险，采取积极的对策迎接挑战，使企业采购活动由被动变主动，化劣势为优势，从而实现企业在未来的发展中获得良好的采购收益。(来源：博锐管理沙龙)

一个成功的供应链绩效管理案例

电子制造服务(EMS)提供商弗莱克斯特罗尼克斯国际公司两年前便面临着一个既充满机遇又充满挑战的市场环境。弗莱克斯尼克斯公司面临的境遇不是罕见的。事实上，许多其他行业的公司都在它们的供应链中面临着同样的问题。很多岌岌可危的问题存在于供应链的方方面面——采购、制造、分销、物流、设计、融资等等。

供应链绩效控制的传统方法

惠普、3COM、诺基亚等高科技原始设备制造商(OEM)出现的外包趋势，来自电子制造服务业的订单却在减少，同时，弗莱克斯特罗尼克斯受到来自制造成本和直接材料成本大幅度缩减的压力。供应链绩效控制变得日益重要起来。

与其它公司一样，弗莱克斯特罗尼克斯首要的业务规则是改善交易流程和数据存储。通过安装交易性应用软件，企业同样能快速减少数据冗余和错误。比如，产品和品质数据能够通过订单获得，并且和库存状况及消费者账单信息保持一致。第二个规则是将诸如采购、车间控制、仓库管理和物流等操作流程规范化、流程化。这主要是通过供应链实施软件诸如仓库管理系统等实现的，分销中心能使用这些软件接受、选取和运送订单货物。

控制绩效的两种传统的方法是指标项目和平衡积分卡。在指标项目中，功能性组织和工作小组建立和跟踪那些被认为是与度量绩效最相关的指标。不幸的是，指标项目这种方法存在很多的局限性。试图克服某些局限性，许多公司采取了平衡积分卡项目。虽然概念上具有强制性，绝大多数平衡积分卡作为静态管理“操作面板”实施，不能驱动行为或绩效的改进。弗莱克斯特罗尼克斯也被供应链绩效控制的缺陷苦苦折磨着。

供应链绩效管理周期

弗莱克斯特罗尼克斯实施供应链绩效管理带给业界很多启示：供应链绩效管理有许多基本的原则，可以避免传统方法的缺陷;交叉性功能平衡指标是必要的，但不是充分的。供应链绩效管理应该是一个周期，它包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于风险中的数据、流程和行动。

弗莱克斯特罗尼克斯公司认为，定义关键绩效指标、异常条件和当环境发生变化时更新这些定义的能力是任何供应链绩效管理系统是令人满意的一大特征。一旦异常情况被确认了，使用这需要知道潜在的根本原因，可采取的行动的选择路线，以及这种可选择行为的影响。以正确的行动对异常的绩效做出快速的响应是必要的。但是，一旦响应已经确定，只有无缝的、及时的实施这些响应，公司

才能取得绩效的改进。这些响应应该是备有文件证明的，系统根据数据和信息发生以及异常绩效的解决做出不断地更新、调整。响应性行动导致了对异常、企业规则、业务流程的重新定义。因此，周期中连续地确认和更新流程是必要的。

在统计流程控制中，最大的挑战往往是失控情形的根本原因的确认。当确认异常时，对此的管理需要能确认这些异常的根本原因。供应链绩效管理应该也能在适当的位置上支持理解和诊断任务。这允许管理迅速重新得到相关的数据，相应地合计或者分解数据，按空间或者时间将数据分类。

成功的例子

弗莱克斯特罗尼克斯公司的成功，确认了供应链绩效管理作为供应链管理的基础性概念和实践的力量和重要性。

弗莱克斯特罗尼克斯使用了供应链绩效管理的方法，使它能确认邮政汇票的异常情况，了解根本原因和潜在的选择，采取行动更换供应商、缩减过度成本、利用谈判的力量。绩效管理的方法包括了实施基于Web的软件系统加速供应链绩效管理的周期。弗莱克斯特罗尼克斯在8个月的“实施存活期”中节约了几百亿美元，最终在第一年产生了巨大的投资回报。供应链绩效管理周期使弗莱克斯特罗尼克斯获得这样的结果。

识别异常绩效，弗莱克斯特罗尼克斯系统根据邮政汇票信息连续比较了合同条款和被认可的卖主名单。如果卖主不适战略性的或者订单价格是在合同价格之上的，系统就提醒买方。另一方面，如果邮政汇票价格是在合同价格之下的，系统就提醒货物管理人员可能的成本解决机会。向接近300个使用者传递的邮件通告包含详细绩效信息的Web链接和异常情况的总结。

弗莱克斯特罗尼克斯管理人员随后使用系统了解问题和选择方案。他们评价异常情况并且决定是否重新谈判价格，考虑备选资源或者调整基于业务需求的不一致。同样，采购经理分析市场状况、计算费用，然后通过商品和卖主区分成本解决的优先次序。在供应链绩效管理周期开始之前或者周期进行中，弗莱克斯特罗尼克斯确认数据、流程和行动的有效性。当实施它们的绩效系统时，弗莱克斯特罗尼克斯建立指标和界限，并且也保证数据的质量和合时性。使用绩效管理系统，弗莱克斯特罗尼克斯已经能通过资本化各种机会节约成本并获得竞争优势。(作者：倪娜)

先进的物流及供应链计划系统案例

关于先进的供应链系统的误解和迷惘在不断增加。什么是先进的供应链系统?它们做什么事情?它们究竟做什么事情?你的企业准备好了吗?最重要的，

这些供应链系统是否便于实施?有些问题是实际存在的，有些迷惘来自营销骗局，还有些误解纯粹是因为买方缺乏了解与知识。无论如何，这一情况的复杂性因为这些系统本身快速的变化、发展及整合而加剧。我们能看清的一点只有，如能成功实施并使用先进的供应链系统，企业的竞争优势将再上一个台阶。

本文的目的有三个。第一，讨论三种类型的新兴的先进供应链系统。第二，对这些系统的真正价值做出实事求是的评价。最后，提出一个跨国企业在全球快速部署先进的供应链系统的计划草案。

这三种类型的供应链系统分别是战术型(执行型)、战略型(计划型)和混合型(组合型)系统。从教育的角度出发，了解这三种类型的正确用途、区别及权衡将有助于实施者快速穿越先进供应链系统的重重迷雾。

什么是先进的供应链系统?也许有人认为这个问题很简单，但实际上，具体的系统可能包括或排除无数的功能，而且还必须考虑这三种类型的供应链系统之间的不同。

供应链系统的具体功能不在本文的讨论范围内。不过，我们将讨论上述三种类型的供应链系统以使人们对这些系统有一定的了解。

战术型或执行型供应链系统在活动层面(Activity Level)运作，作为其运作基础的供应链各主要参数(如存货地点数量，存货地点所在及存活地点的操作功能等)相对“固定”。此外，这类系统应用于业务的实际活动层面或发货层面，在这些固定参数的范围内计划、管理并指导实际的客户发货。一般地，在这一战术层面上工作，只能达到一定程度的优化及改善，改善程度往往受这些固定或给定参数的限制。 < 另一方面，战略型或计划型的先进供应链系统的运作使用了“战略”层面的信息，不用在具体的活动(订单/发货)层面上工作。 通过供应链活动的数字化表示来“模仿”活动层面，实现快速的模拟、优化及战略比较，从而确定最佳供应链战略。一旦确定了最佳供应链战略，即可在战术或执行层面上实施经过改进的新的“固定”或给定参数。此外，由于是在总结性或代表性的数字层面上运作，修改、测试及优化这些“固定”参数也要容易得多，可利用多种情境模式来完成。

先进的供应链系统的最后一种类型我们称之为“混合型”或“组合型”，它合并了以上两种类型的供应链系统，数据在这两种系统之间快速无缝地移动。虽然许多供应链系统在营销时均宣称其混合功能，但是，我们还没有看见一个真正的组合型系统的实施。从某些方面来看，这样一个系统的长期效用还颇为可疑。考虑到战略分析的不常用性，是否真的制定花费大量的人力物力来实施这样一个系统?相比较而言，分别实施战术型系统和战略性系统，然后进行适当的界面连接以实现两者间的数据及决策的流动，这样做速度更快，也具有同样的潜力。

另外，如果企业已经实施并运作了一个非常适用的战术型系统，再添加战略层

面及界面连接会很快，而且实施成本最低、破坏最小、对客户服务的影响最低、对整体业务的影响也最小。而且，由于组合型系统的边际效益被更高的采购、实施及业务影响成本所抵消，所以，不论是哪一种实施方案(组合型或战术-战略型)，最后的结果可能都差不多。

过去，我对任何类型的先进供应链系统的个人看法都一样，“眼见为实，做给我看”。换句话说，如果你有什么具体要求，就让供应商向你展示一下它是否真的实现你的要求。在决定购买某个供应链系统之前，务必确信你知道自己需要什么类型的系统。

我从80年代中期开始参与物流战略建模及仿真，当时是采用电子表格，然后是80年代和90年代初独立地点分析及运输建模工具，再就是最近几年的物流战略专业建模工具。基于我本人的经验和以上所述的环境因素，本文将在以下内容中集中描述一个计划草案，该计划草案代表了一种快速、低成本且卓有成效的供应链系统实施路径。

请注意，下面的计划草案仅反映作者观点，具有一定的普遍性，可能并不适用于具体企业或软件包的特殊情况及条件。此外，我们为该计划设定的快速、成本节约及成效标准对于该计划中的方向及方法的确定有直接影响。

首先要做出的决定是，你需要哪一类的系统才能对供应链产生较大影响?如果你已经拥有令人满意的战术层面工具，我们认为，你应该把重点放在战略层面的独立系统上。理由有两条：第一，实施更为快速;第二，战略层面的变化可能会要求替换或采用新的战术层面功能和/或系统，这样，你就能更好的确定这些要求。

我们认为，为了符合快速和成本节约的要求，任何跨国企业都要有一个独立的PC系统，从而更好地符合第三个标准(“卓有成效”的实施)。如何建立独立的PC系统?可以从10多个独立战略PC应用中选择一个，并通过一个快速的培训及部署方案来在企业的每一个主要地理或分公司区域安装应用。对具有前瞻性思维的跨国企业的物流及供应链管理者而言，只需召开一个为期一周的全球物流会议，就能很容易地发起这样一个行动。

在这样一个会议上，管理人员只需对计划做一个简要介绍，因为所必需的软件及产品培训信息都已预先载入笔记本电脑中。还可以在会议上提供相关数据资料以开始基准网络模型或战略网络模型的辅助安装。如有10个人参加这个会议，每个与会者的成本大约为15万美元(总共150万美元)，但是，这样一个战略层面的物流建模软件的应用可能会使总的配送成本节省10%到15%，对跨国企业动辄上亿美元的销售而言，这意味着每年节省1000万美元。当然，最终能省下多少钱，成本有所少，取决于你所选择的软件提供商，和你所支付的软件使用许可费。还有，省钱多少是个变量，取决于现在的效率水平和之前的战略网络设计

改进情况。

有些人也许会问，为何不采用混合型系统?简短的回答是，这些系统通常需要更高的软件与实施成本，而且由于它们直接与原有的战术层面的系统集成，实施起来更困难、时间更长、更具破坏性。另外，在企业从战略建模的角度熟悉其物流网络之前，他们通常不会充分认识到自己在这一领域的真正需求和最终愿望。一个独立的PC实施方案会让跨国企业快速而明确地确定这些需求，在改进全球网络的同时还会产生极大的衍生效益。以下说明了其中的4种衍生效益。

1、标准化的数据收集：整个全球企业上下均使用同一种战略性物流建模工具，无疑会实现标准化的数据收集。通过使用一种标准化的战略工具，所有国家和地区均以同样的方式收集、格式化和处理数据。这对于数据共享、数据可用性及数据总成(roll-up)均具有重要意义。

一旦跨国企业在各国地区实现这些战略工具的本地应用，通过一个物流集成及优化专家办公室即可快速实现数据的可用性和总成。使用汇总层面的战略工具，即可通过总成所有地区与国家数据来对全球网络建模。一旦总成结束，即可有效地实施全球网络及供应链优化战略。采取这类战略性物流建模实施方案的跨国企业还会发现他们自己处于极好的协作及创意生成状态。

2、协作及创意生成：使用标准化工具还会导致协作及创意生成。地区物流的建模者现在可与邻近地区或主要贸易国展开项目合作。另外，企业还可实现其所有成员地区之间的关于战略及分析创意的快速交流。

3、整体物流功能的持续提高：从基准模型的创建开始，然后是进行中的战略性建模，这样就能持续提高整体的物流功能。

4、方案共享：由于同一个工具的多地区实施，在一个地区开发出来并得到验证的方案可以快速地为所有其它地区共享，供其它地区分析，并利用当地数据验证这一方案对其它市场的适用性及潜在好处。

总之，不论读者是否赞同本文中建议的计划草案，我们希望他们在读完本文之后，至少会对这类工具的能力做现实分析。“眼见为实”。此外，我们希望本文能帮助实施者确定并鉴别他们所需要的具体系统类型，以避免不必要的成本和破坏。最后，我们一贯乐意接受新的领先技术，前提是这些技术已经事实验证能实现成本节约。至于前面讨论过的组合型系统，至本文截稿止，我们还没有看见任何明显证据表面它已从“高风险”阶段过渡到“具有领先优势”阶段。(作者：Jeff Ashcroft，联商网编译)

麦当劳的供应链管理

在麦当劳餐厅，巨无霸超值套餐常常能吸引很多食客的胃口。那松软的面包、喷香的牛肉、松脆爽口的生菜令食者开怀，但是很少有人知道他们手中的生菜在它一生中经历过几次浇水、施肥?用过什么牌子的多少克的农药?牛肉自被屠宰到做成汉堡每分钟的温度是多少?松软的面包有多少个空眼、空眼的密度又是多大呢„„< 这些问题或许普通的消费者并不关心。但问题背后却是麦当劳成长为全球商界“巨无霸”秘密所在。

在风靡世界的“M黄金拱门”背后究竟隐藏着怎样的管理哲学和成功之道?5月19日，麦当劳启动“汉堡开门”计划，对媒体开放生产工厂和餐厅厨房，记者得以一探究竟。 汉堡故事

“麦当劳不仅仅是一家餐厅”，这是麦当劳经营理念的精髓所在。餐厅的后面是全面、完善、强大的支援系统的配合。

雷·克洛克深刻认识到这一点，1955年，当这位前美国奶昔机推销商和麦当劳兄弟合作开出第一家麦当劳加盟连锁店时，就立志让自己的餐厅不同一般。这位来自芝加哥的批发商独具慧眼，非常看好麦当劳和特许经营，他于1961年买下了麦当劳的商标权，成为麦当劳的真正主人，并将“品质、服务、清洁和物有所值”作为麦当劳的经营哲学。

以汉堡中的生菜为例，本来农产品从地里生长出来就可能带有很多不明污染源，但麦当劳从作物种下去的那天起就进行全程监控，将这种污染降至最低。首先在种植地的选取上，就大有讲究，所有种植地周边一公里内必须无工业“三废”污染源，无养殖场、化工厂、矿山、医院、垃圾场，与生活区的隔离须超过20米，土壤和水中的重金属和微生物不能超过国家绿A标准。

种植过程则严格遵循GAP(良好田间管理)和适用于宇航员食品安全的HACCP(危机分析关键控制点系统)，对农药的使用有严格的规定，对使用农药名称、生产厂家、喷施浓度、次数、停药期都有明确规定和记录。如果工厂在原料接收时发现异物和农残超标时，立即退货。

在麦当劳的《全面供应链管理》手册中，规定从源头步骤选土开始，详细记录地段和土壤的资料，其后每一环节——养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫也一一详细记录，再加上完善的产品回收计划，包括定期模拟测试，万一有问题发生，可用最短的时间有效找到每一片菜的来源并及时解决。

在生菜的生产工厂，则实行的是药品企业的苛刻要求——GMP(良好生产规范)。在麦当劳的生菜供应商——上海莱迪士食品公司，进入车间之前，记者被要求穿上棉袄、消过毒的工作服和雨靴，戴上头套、口罩，就像是即将进入手术室的外科医生一般，然后洗手，再进入一个小屋接受风淋(全身被风吹)，最

后进入一个消毒池，这些之后才能够真正进入车间。

汉堡中的牛肉同样要经过层层把关才能进入餐厅，从被屠宰那刻起，每一批牛肉都有一个温度记录仪，全程记录每分钟的温度，新鲜牛肉立即会在零下18摄氏度时被冷冻，在整个物流过程中全程保鲜，为了防止在装卸货时温度变化，麦当劳的物流配送中心在冷餐库和冷冻库外面，都有一个预冷间，作为收货和装货时的温度缓冲区。预冷间设计了专用卸货平台，使运输车在装卸货物时能恰好封住对外开放的门，从而隔离外界温度和灰尘。

对温度的苛求同样体现在烹调环节上，麦当劳的每个产品都有电脑严格控制制作温度。例如，69摄氏度是国际权威的牛肉烹调安全温度标准，麦当劳设定这一温度，确保牛肉被彻底地加热到这个温度，以达到肉质安全，同时也锁住肉汁和营养。

而在牛肉的加工车间，工人在7-10摄氏度的环境下工作，每隔半小时洗一次手，在这些用巨大铁门相互隔开的车间里，牛肉饼要经过40多项控制指标和检测，只要有1.5毫米的金属混杂其中，就会立即被金属探测器检出并剔除。

经过层层“磨难”，牛肉、生菜和面包才能全部汇集到麦当劳餐厅，被服务员做成汉堡。 握手协议

要说到麦当劳的成功，供应商功不可没。麦当劳从原料到粗加工到物流配送都是由其供应商完成的，从这个方面来说，麦当劳“仅仅是个餐厅”。

麦当劳和供应商的关系，也是世界上最奇怪的“关系”。虽然大部分事情都由供应商完成，但麦当劳对供应商的影响和渗透却胜过企业自身，麦当劳有一套全球统一的产品品质规范和要求，供应商的每个生产和运输环节都一丝不苟地按照麦当劳的要求完成，分毫不差，但这一切都没有一份协议书。

麦当劳和供应商的所有商务往来，从来不签协议，只以双方握手作为标志。这在一般企业看来，简直是不可思议的事情。然而在麦当劳，这却是沿袭多年的惯例。当谈到这些时，上海华联麦当劳有限公司总经理陈清慧显得很自豪，她说：“我们相互之间依靠的是诚信，我们选择供应商第一位的要求是诚信，所以往往都是多年的合作伙伴。”

上海福喜食品有限公司的李铁军厂长和莱迪士公司的杨立群厂长对于成为麦当劳的供货商很是自得，他们说：“你看看多少有协议的不按协议执行，欠账欠得厉害，而麦当劳从来就没拖过货款，现款现货，我们这么多年从没有发生矛盾。”

福喜和莱迪士均为美国OSI公司在华的独资企业，它与麦当劳的合作始于1955年，即麦当劳第一家餐厅开业之时，可谓是和麦当劳共同成长。同样，麦当劳的面包提供商也是从1955年起就为麦当劳服务;麦当劳的全球物流公司首次与麦当劳合作始于1974年;中国的很多供应商从麦当劳在深圳开第一家店时

便与其合作。

1990年，麦当劳在深圳开设了中国第一家店，然而早在1983年，麦当劳系统的供应商已经先期进入，在中国开设工厂和农场，包括薯条、牛肉、鸡肉、鱼肉、苹果、菠萝、奶制品等，为麦当劳开业作准备，可谓用心良苦。

麦当劳的经营理念为“3S主义”，即简单化(simplification)、标准化(standardization)、专业化(special-ization)，这种标准化除了体现在食品加工上以外，麦当劳还有专用的餐厅厨房设备供应商、餐厅桌椅供应商、冷气设备和制冰机器供应商、专用招牌供应商等等，他们都应麦当劳的要求在中国设厂。Waster扔掉

如果没有在麦当劳餐厅厨房的现场观感，恐怕难以想象，注重细节的麦当劳竟会如此浪费，在厨房的垃圾桶里，扔掉的全是刚出炉不久的完好的麦乐鸡、麦鸡翅。生菜如果放在调理台上2小时未用，扔掉;鸡翅出炉后常温保持30分钟未售出，扔掉;麦乐鸡出炉后30分钟未售出，扔掉„„要知道，他们刚出炉的时候并不是次品。

对此，麦当劳的产品经理的解释是，经过他们的评测，这些产品过了规定时间虽然安全上没问题，但是已经开始失去它最好的风味了，为了保持麦当劳一以贯之的口味，他们必须丢弃。

如此严苛的要求对麦当劳的流程管理是个极高的考验，在每个麦当劳餐厅的厨房里，都有个巨大的钟，这个钟有内外两圈时间，内圈是正常的时间，而外圈则是各种产品规定的丢弃时间，当一组麦乐鸡在下午4点被摆上服务员身后的货柜的时候，就会有一个有颜色的时间牌放在它后面，到了这个时间牌规定的点如果该组麦乐鸡没有卖出去，那它们的下一个地点将是垃圾桶

而缺货也是不允许的，从顾客开始点餐到最后将所有餐点交到顾客手中，这段时间要求在60秒之内完成。

从60秒到30分钟，这高难度的动作每天每时每刻都要在麦当劳上演。所以，厨师们要对各个时段的各种产品的需求量有一个明确的判断，才既不会造成缺货又不至于大量浪费。而这个对顾客流量和口味的精确分析，麦当劳有一套多年研制的系统在背后支撑。

所以，麦当劳餐厅的每个环节都可用精确的数字来定义，鸡翅炸6分钟、牛肉饼煎制时，38秒起，一秒不多一秒不少，全由电脑来控制，一旦完成，你想返锅再炸，电脑已经锁定，不给丝毫机会。

包括洗手，这是麦当劳员工一天频繁进行着的动作，麦当劳的餐厅经理在狭窄而热闹的厨房示范这个动作时，认真地说，“洗手整个过程要求20秒。”(来源：第一财经日报 万里江)

解读国美的供应链系统

近年来随着我国家电行业的快速发展，竞争也日趋激烈，其中家电流通业竞争尤为激烈。在中国加入WTO后，国内家电市场的竞争格局与前景开始发生变化，新兴的中国家电企业即面临传统商业裂变的冲击，又要应对全球性规则和企业的竞争。于是一些地区性家电流通企业开始进行联盟性的保卫战;国美、三联、苏宁这样的国内大型家电连锁企业则进一步加快了覆盖全国的步伐。建立全国性的销售网络已经成为家电流通业的一个趋势、方向。竞争也已不仅是区域性的竞争，而是全国性的竞争。

市场是联动的，随着市场规则、竞争格局及竞争对手等多种因素的变化，家电流通企业的经营战略、经营手段、管理理念，以及核算体系和服务体系当然也必须开始随之发生变化。企业的信息化运营与管理于是成为家电流通业一个热门的话题。2002年全球零售业巨头沃尔玛之所以能超越石油、汽车、电器和高科技业的众多对手，首次荣升为全球企业巨擘中的龙头老大，其首要秘诀便是运用IT技术有力支撑了其现代物流，从而可以“天天低价”薄利多销。

从国际先进的企业发展经验中我们可以看出，企业信息化的有效实施可以行成行之有效的供应链(SCM)，从而在市场竞争如此激烈的今天，最大程度的降低经营成本来让利于民;同时信息建设还可以帮助企业从各种商业数据中分析出消费者的需求，进而满足顾客的需求。我们甚至可以清楚的看到，信息化程度不高的企业将逐渐退出市场竞争舞台。凯马特(Kmart)曾经是全美第一大折价零售商，它的衰落根本原因就在与此。

在这样的市场大背景下全国最大的家电连锁企业——北京国美电器有限公司开始为自己的信息化步伐提速。

北京国美电器有限公司是集家用电器和通讯产品的零售、分销、物流、服务于一体的超大型集团公司。目前，在北京、上海、广州、香港等地设有几十个外地经营分公司，上百家直营门店，年销售额百亿元以上。近年来，随着该公司的急剧扩张发展，公司的管理模式、管理结构、经营方式、业务流程、核算体系，以及物流配送和售后服务体系，需要根据家电行业的发展特性进行重新整合、优化和提高。于是，颇具远见的国美电器开始着手建设：企业供应链系统(SCM)。以便根本性地提高与整合本企业的“集团-分公司-门店-加盟店”的管理模式、管理职能、经营方式、经营手段、核算水平，以及信息共享等问题。同时，优化重组企业的“物质流、资金流、信息流、服务流”，为企业的低成本扩张提供保障。

要实现这些目标，选择具备大量行业经验，并能提供完整的行业化咨询、重组、

优化方案的专业化公司，是保证“高起点与高效率、先进与适用、稳定与保障、服务与推动”建立企业系统的基本保障。这样在经过长达一年半的系统选型后，从众多国内外竞争对手中，全球领先的数据管理及企业集成解决方案供应商Sybase公司与武汉金力软件有限公司最终脱颖而出赢得了国美领导层的一致认可。

在企业的信息化建设中，北京国美电器有限公司将在全国范围内实施“金力供应链系统JL SCM”，该系统中采用了Sybase最新版本的企业智能型关系数据库产品Adaptive Server Enterprise 12.5 (ASE12.5)及复制服务器产品Sybase Replication Server，由武汉金力软件有限公司开发并协助实施。目前，该系统已在国美北京总部、青岛分公司和济南分公司成功启用，并计划在年内将其实施遍及武汉、杭州、沈阳、北京、上海、天津、重庆、成都、西安、香港等全国其他所有分公司和门店。供应链系统的广泛实施将会大大提高国美电器行业运营与现代化经营管理水平。

解决方案

国美电器实施的“金力供应链系统JL SCM”，从现代企业理念、物流体系和全方位服务的角度，完全解决了企业的决策、计划、管理、核算、经营、物流、服务、人事及电子商务等问题。并且该系统的启用直接导致了今年五一期间青岛公司的销售额首创五月业绩最高。这次系统的实施转换，从管理的角度来讲，优化了集团-分公司-门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程，以及核算体系和单据流转环节;从直接运用效果来讲，理顺并提高了从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进货、结算的速度和效率。它的应用，得到了国美决策层的充分肯定。

在整个供应链系统中，数据库的选用具有无比的重要性。因此这一系统选择了Sybase强大的企业智能型关系数据库产品Adaptive Server Enterprise 12.5 (ASE12.5)及复制服务器产品Sybase Replication Server。ASE是一个深受用户欢迎的高性能企业智能型关系数据库，它具有一个开放的、可扩展的体系结构，易于使用的事务处理系统，以及低廉的维护成本。这一点对于利润率很低的联机商务运作尤其关键。Sybase的Replication Server能提供一种非常灵活的信息分发手段来适应商业需求的变化。它具有成熟高效的技术、提供灵活的解决方式、能够满足包括将实时的信息分发到远程的地方、对下级部门的信息的合并、实时的决策支持和持续的操作等等关键的商业需求，以及在一个异构的环境中实现这些要求，并且支持更高级别的本地定制功能。在经过反复的考察论证后，国美电器最终设计实施了“金力供应链系统JL SCM”。

经过国美近一段时间的实施应用，该信息化方案的优势开始表现的更加清晰。经过分析主要表现在以下三点：

1.集众家成功企业之长：

主要表现在，企业集团-分公司-经营门店的管理模式上，在经营手段、管理方式、物流体系、售后服务、电子商务，以及涉及到资金、库存、促销、计划、考核、分析、往来、返利、物流、服务等各个方面，都体现了许多家电企业思想与实现的方法。

2.体现现代企业个性：

在共性基础上，充分体现每个企业个性是这一系统的另一个重要特点。无论是在系统体系结构，还是在系统功能的具体内容方面，都表现得淋漓尽致。以“国美”等为代表的分布式结构，以“苏宁”等为代表的集中-分布式混合结构，以“工贸”、“五星”等为代表的集中式结构，都具备了长期成熟稳定的运用，效果是有目共睹的。

3.整合企业满足现代发展需要：

(1)随着家电零售连锁业的竞争发展，系统要为企业壮大实力、连锁经营、物流配送、售后服务、分析决策打下坚实的基础;

(2)系统具备行业化、专业化以及不断变化的要求，功能上要积聚大型家电企业的精华，代表家电行业的发展方向;

(3)系统为企业带来现代企业的经营理念，国际流行的核算体系和成本核算方法;

(4)系统要解决集团本部、各地分公司、连锁公司、加盟店的经营管理问题，以及企业的决策、计划、管理、核算、经营、物流、服务、人事及电子商务等问题，为“集中控制、分散经营、统一核算、库存共用、统一配送、规范服务”，利用系统实现“资源优化、低成本扩张”的集团化管理模式奠定技术基础。

(5)结合中国的实际情况，包括市场规则、经营方式、促销手段、财务体系、物流体系、用工制度、考核制度、售前中后服务、客户关系，以及分公司、连锁店及代理商的管理等实际运作模式;

(6)系统要彻底解决企业“物资流、资金流、信息流、服务流”的问题，充分体现“集中管理、分散经营”的现代化企业的管理模式，管理上由事后反映变成了“事前控制”;

(7)重新规划整合企业的经营管理方案，提供同行业典型用户的“工作流程、业务流程和单据流转环节”;

(8)从用户的使用情况来看，效果是明显的、反映是良好的，特别是对微利中发展的家电连锁企业，确实起到了加强管理、提高效率、周到服务及低成本扩张的目的;

(9)系统满足现代电子商务需求。

实施效果

“金力供应链系统JL SCM”和SYBASE ASE，四月份首先在国美电器集团和青岛国美电器有限公司，进行系统实施并获得成功，今年五一期间青岛公司的销售额创历史地，名列国美电器所有分公司的第一名，得到国美集团决策层和青岛公司管理层的充分肯定。

这次系统的实施转换，从管理的角度来讲，优化了集团-分公司-门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程，以及核算体系和单据流转环节;从直接运用效果来讲，理顺提高了从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进货、结算的速度和效率。因此，济南、武汉、杭州、沈阳、北京、上海、天津等几十个分公司，正计划加快实施“金力供应链系统JL SCM”的进程。

国美电器集团决策层认为，此次系统实施由于“金力供应链系统JL SCM”采用了SybaseASE12.5、Replication Server等优秀的产品，使系统实施效果极大满足了我们当初的设想，我们非常满意这个选择。青岛国美这次能够首创佳绩，和这个项目的实施是密不可分的。这是一个明智的选择，在一年之内，国美电器集团和所有分公司都能借这个系统的力量，创造出更好的成绩。其优势表现在以下两个方面：

从管理的角度来讲，这一系统优化了我们集团-分公司-门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程，以及核算体系和单据流转环节。

从直接运用效果来讲，它也理顺并提高了我们从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进货、结算的速度和效率。(来源：中国交通信息网)

百思买顶级供应链之旅

百思买(Best Buy)在过去的20年里成为北美洲最著名的零售品牌之一。

1983年，经营音乐连锁店的百思买开始改用现在的名字，并开出了它的第一个大型商场，从此以后，“Best Buy”的黄色标签商标开始广为人知。本着出售大箱产品和专注于专业零售领域的理念，百思买娴熟地利用了美国人民对家用电器的热情达到了现在的大规模增长。

今天，百思买创造了超过250亿美元的年收入，在美国和加拿大拥有超过780家商店，百思买已成为北美第一号家电、个人电脑、娱乐软件和器具的零售商。2004年，百思买入选了福布斯排行榜，并被美国AMR研究机构评为全国最佳供应链之一。

节约型系统

“3年前的百思买可不是这样。”百思买的物流主管翠克.窦说。那时候，百思买象许多公司一样，几乎没有什么供应链的系统整合和综合功能，“我们和我们所有的团队各自的业务都十分独立。”窦说。

后来，百思买公司在一家咨询公司的帮助下对自己的供应链进行了一次严密的回顾，公司认为，他们需要替换一定数量的核心系统和物流流程，以便支持公司未来的成长。“我们需要做某种遏制性的飞跃，”窦说，“我们建立了许多内部的系统，但它们并不能帮助我们达到理想的需求和供应整合，或者建立像玻璃管道一样透明的供应链。为了更有效地利用我们的商业模式、保持利润和进行下一步计划，我们必须要有所动作。”

就这样，几个团队被组合在一起，负责提出系统建议和进行具体的改革。窦领导这些团队从存货管理、零售交易和运输方面查看物流系统。最后，公司选择Retek公司来提供零售交易系统，而由达拉斯的i2技术公司为需求和补货计划、供应链管理和运输管理提供方案，加利福尼亚的甲骨文公司则被选择处理财政系统。

选择所有这些系统的关键标准之一是系统的开放性，因为所有的系统需要共同工作。“所有参加者被要求在一个开放式的空间里一起办公，以便获得在各个办公室分散办公所不能拥有的整合能力。”窦说。

技术实施在2000年3月开始。窦带领了两个不同的团队，一个是i2的需求计划和补货系统，另一个是运输。两个团队包括了百思买和软件商的雇员，他们一起合作IBM的全球需求计划服务系统和CapGemini Ernst和Young的运输系统。

运输团队有着最大的时间压力，因为公司想在接下来的每年9月的销售旺季里获得预期的系统收益。“我们有5到7个月的时间让系统接收、实施、测试、开发和成功运转，这样我们才能达到我们预期的效果。”窦说。

i2的运输和产品系列发行的主管欧默.巴卡巴西也承认，这个日程安排确实是很大的挑战，“但是我们能够完成，”他说，“后来，我们的挑战也基本上匹配他们的业务增长的速度，百思买在一个产品流动和变化都很快的环境里经营”。

从运输改革中得到的回报超出了期望。在评估过程中，运输团队预计公司将会在它每年4亿美元的运输预算中得到每年400万到500万美元的利润，但实际上，公司在第一年就超额完成了节约计划，并且从那以后每年都超额节约预算，到目前为止一共节约了约2000万美元。

许多预期的和实际的利润都来自于进向运输的节约，这也是第一个目标。从百思买物流中心到商店的外向运输由专一的运输队处理。窦认为，但是进向物流使用“Access数据库、Excel、白板和由50个员工手工进行管理。”窦知道对这一部分进行自动化和优化，百思买可以控制更多的进向货运，能为公司节省一大笔美元。“我认为总之我们可以比我们的卖主更好的节约运输费用，带来期望之外更多的利润。”窦说。

服务连锁店

百思买有一个专用的团队来帮助转换与供应商的预付货款到到货付款的进向货运。到目前为止，已经转换了大约40%的业务，而且转换工作还在进行。其它的成本节省来自运输部门的装卸优化和联合的能力，以及更准确的路线安排。“我们在TMS系统中输入我们所有承运人和单程任务，这样我们实际进行排程的时候，系统就可以给出让我们难以置信的任务优化和利润，”窦说，“我们也能轻松的处理原本应由员工手工操作的堆积如山的单据文件。”

百思买有一个复杂的运输网络，它的大多数产品是从亚洲进口，然后运到位于西雅图和长滩的二个西海岸的综合中心。接着，被百思买称作“棕色物品”的商品包括27英寸电视和任何更小的家电，被分配到国内及其周边的7个配送中心，其中的3个配送中心服务于网上商店和一般商店。

大屏幕电视和家用电器被运到14个本土运输中心。在富兰克林的一个专门的物流中心为连锁店和网上商店处理所有的音乐和电影产品以及这类产品的退货。其它产品返货运输到3个返货中心，这3个中心由匹兹堡的第三方物流供应商Genco操作。

百思买使用i2的供应链战略工具建立它的网络模型，分析一些数据和运输、配送中心的地点。现在，它运用这个工具框定公司要在2006年财政开展的新网络战略。

“我们正考虑重新编制存放在我们每个仓储基地的产品种类，”窦说。新战略会将一些现在存放在7个物流中心中的产品移到14家本土运输中心去。“这14家运输中心的总面积是我们物流中心的两倍，而且如果我们能把产品放到离连锁店近一点的地方，我们就可以提高交付频率。大多连锁店当前是每星期送货两次，有一些根据店的大小每星期送货1到3次。如果每星期我们能多送货几次，我们就可以为这些连锁店多做些工作。”

百思买在罗谢菲尔德的总部集中处理所有的运输。“我们和各个地区物流中心的运输经理紧密合作，”窦说，“我们给他们提供排程信息，和他们协调每天的运输情况，处理一些紧急送货。”公司与大约75到80个主要承运商根据每年合同的定价合作进站运输，出站运输则使用当地的专业运输团队。“我们像使用自有资产一样使用这些运输队，”窦说，“但实际上，我们在附加成本的基础上和几个不同的供应商合作。”

运输部门也雇用本地运输承运商，帮助一些连锁店的送货员完成当天或次日交货，百思买通用的电脑维修业务“Geek Squad”管理着800多辆卡车。对进口货物，毕林达.巴蒂是国际业务小组的头儿，他负责选择港口，同货运商和船运商进行合同谈判。同承运人的公关工作由埃里克.默雷领导的小组负责监督所有合同期限和条件。这些部门都要对物流运输副总裁韦恩.鲍纳进行报告。“我们就像

一个团队一样工作。”窦说。

百思买货物上架的过程也是体现了集体合作的努力，这一努力先从座落在上海的全球资源部门开始。这一部门利用从顾客那里得到的反馈来帮助产品供应商开发产品和性能改进，使之迎合特殊消费者的需要和消费群。一旦产品被引进，它就被Retek系统作为中心项目主要信息的一部分进行分录。“这个时候，我们有那个产品的所有属性数据，比如尺寸、重量以及这些产品是否可以进行堆叠存放和允许的堆叠高度，”窦说。“这可以帮助我们最有效的运用仓储空间，集装箱和货车装货，这一策略主要是为了节省从码头到储运库的时间和劳力。”

一旦产品战略发布，存货部门就利用i2的预测和补货系统使产品需求与广告时间和季节性波动相一致。i2和百思买联合开发的低价优化策略主要用于对处于产品生命周期末端的产品。

百思买的运输部门同零售部门、存储部门紧密配合，来监督货运直到货物顺利运到店面。“这些部门频繁保持联系来安排日程和其它每天发生的订单需求。”窦说。

为了进一步加强部门之间的协作，公司最近增加从i2获得的供应链进程管理。“这种可见性方案使所有股东都可以监督发货、订单和存货位置，”窦说，“比如，他们知道什么时候货物已经离港5天了。所以如果长滩是我们的后备支持，我们从亚洲运来某一广告的特定货物，我们可能会临时决定把货物转卸到西雅图。公司必须具有灵活性，而这项可见的项目管理能力使存货、物流和甚至连锁店都能了解到在销售渠道中产品处于什么位置，而不仅仅是一个项目产品还有多少在配送中心。”另外，每个紧急的和被监督的项目都能被捕捉到，然后输入数据库中以便于在制订方案时加以考虑。“如果有某一种情况以前发生过，系统会告诉你以前是怎么解决的。它可以给你一个方案，向你表明要如何处理它才可以减少特殊情况的发生。”他说。项目经理可以自动的提高紧急程度，以保证该项目可以被有效的完成。

百思买和i2公司一起为这种解决方案开发了特殊的工作流程，包括那些从购买订货到配送中心收货全程跟踪的产品。巴卡巴西介绍：“我们现在正在为国际订单和国际运输扩展这些工作流程，好让我们对这些货运也能实施全程跟踪，包括港口的整合和运输途中的运输模式的切换。”

这种点对点的可见性是确保顾客到百思买购物时可以找到他们需要产品的关键。“我们不想在码头上存很多货，特别是在我们的销售旺季时，和所有其它零售商在同一旺季雇用同一承运人，”窦说，“能知道我们的货物在哪里对我们来说十分重要。”这种能力正被不断加强以节省人力。“我们想要在连锁店的店员也能实际看到产品的存货位置——它究竟在哪儿，有多少将在什么时候被运输，这种能力不久就会实现了。”窦说。

这将帮助百思买采用新的连锁店分类方法。“过去，我们对连锁店只是采取简单的一刀切方法，全国的商店都是一样的，基本上得到同样类别的商品。在过去的6个月里我们转向更合适的方式，我们根据地理和人口分布以及顾客档案对不同的店采取不同的商品分类。”

预测需求

为了帮助供应商更好的了解未来的需求，百思买还在很大程度上运用了产业共同商务标准协会(VICS)开发的协作规划、预测和补货技术(CPFR)。“我们有9个人在VICS的委员会，因为我们认为CPFR 非常重要。”窦说。

同时百思买还与i2一起开发减价优化方案，二个伙伴也参与开发了现在世界零售商联盟(WWRE)所使用的CPFR模型。“我们在内部和我们一些主要供应商一起使用这个模型两三年，以此来证明它确实是非常成功的，”窦说，“我们无法在全部的供应商中实行，所以我们愿意在世界零售商联盟中实施。”

这4个和百思买一起实施这个模型的供应商是松下、索尼、惠普和汤普森。“我们都知道，这个游戏的成功十分依赖于预测的准确性，老式的方法是找出你预测正确的百分比——你能从供应商那里得到预测的40%还是60%的产品——然后根据你已知的你已得到的产品更改你的操作过程和产品超前量。但是和供应商一起分享信息恰恰是十分有用的。很多公司认为这全和交易有关，但我们确实相信与我们的供应商所建立起的关系。我们认为这是一个更加聪明的做生意的方式。”

百思买的供应商很明显同意他们的说法。窦就是i2的方案顾问委员会的一员，他还在一个特殊的小组协助开发方案。“其中使百思买与众不同的一点是百思买的员工很乐于创新，”巴卡巴西说，“他们不是决定一种做事方式以后，就一直按这个方式做下去。”

“依我所见，”他补充说，“这也是百思买为什么可以运用运输管理系统和可见性方案比其它公司更能节省成本的原因。当然，我们也乐于看到他们这样。”

后记(做成备忘录)

如今，市场竞争越来越激烈，商家们所比拼的不仅仅更好的产品，更高的利润，同时还有更低的成本。而物流管理成本作为商家尤其是零售业和制造业成本构成很大的一部分，如何有效的节约物流成本也成了重中之重。百思买的经验是，节约物流成本不仅仅是企业自身的任务。一个优化的供应链战略也应该与供应商们一起探讨，通力合作。“我们与供应商根据我们的直接进口战略协作，签订协议并成为对方的直接进口商，因此我们也在条款中约定，供应商将原来预收货款的方式改为货到付款，这样我们可以更好地管理货运和成本。”百思买在帮助自己重新规划供应链的同时，也帮助供应商们收集产品信息和反馈，以便供应商的产品更好的适应商场的需要。联合供应商，打造高效供应链，百思买的创新精神

第9篇：供应链案例分析

案例简介：

供应链管理案例分析

(考试)

2013年6月2日

飞利浦难题

2000年间，飞利浦在全国有40多家物流供应商，这其中有一些相对专业的第三方物流商，有些只是车队。而飞利浦供应链兼IT总监张俊回忆，当时市场上有品牌的第三方物流供应商不会超过20家。当时还没有EDI(电子数据交换)。40多个供应商，所有的东西靠“人海战术”——传真、打电话。张俊的部门队伍也很庞大，接近60多个人。一共18台传真机超负荷运转，处理着几百个品种、上百万张的单据。

2001年开始，飞利浦和物流供应商之间进行电子数据交换(EDI)。并对物流供应商进行淘汰和精简。当时，飞利浦约有15家物流供应商在飞利浦和近千家经销商之间运作物流业务，而2002年这个数字变成了5家。IT能力比较弱的物流公司退出了飞利浦的供应商行列。

通过EDI，飞利浦从接单中心接受客户的订单，然后在ERP系统中处理之后传输数据到第三方物流公司，第三方物流公司利用内部的仓储、运输等系统，对社会车队进行调度、运筹。然后将回单回传到飞利浦，进而反馈到飞利浦的ERP系统中，体现销售和库存的变化。

2000年时，有一家国内知名的第三方物流商和飞利浦合作了一段时间，飞利浦给了这个供应商很大的区域和份额。但是由于成本上无法承受，第二年，这个供应商要求飞利浦涨价，而涨价的幅度超过了飞利浦可以承受的幅度，双方只好分手。而由于其间双方一起搭建了EDI，分手给飞利浦带来的刺激很大。张俊发现之前投入的IT成本，包括时间和金钱，由于这家供应商的退出而打了水漂。而对方也扔入了很多IT的投入，根本没有赚到钱。双方损失惨重。

事情发生以后，飞利浦所能想到的只是，将来选择第三方物流商时，“一定要慎重一点”，不要以成本为惟一考量点，要保证第三方物流商有合理的利润，能够赚到钱。

但是，这种想法对于飞利浦来说有很多局限。第三方物流商赚不赚钱有很多自身因素，包括管理成本能不能控制得好，能不能在市场上拿到比较有竞争力的价格等等。这些是飞利浦无法控制的。

2001年下半年、2002上半年张俊开始寻找解决之道。他需要的实际上是一个平台，飞利浦只要把数据扔给它，这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理，并进行统一反馈。无须逐个进行。

引入第四方

华夏媒体与飞利浦的缘分始于华夏帮飞利浦做计划系统。系统实施期间，张俊和华夏老总林亮几番交流，启发了林亮建立平台的想法。林亮迅速搭建新的业务架构并很快开发出各种系统，搭建了NET-X平台。X意味着无限和不确定。基本思路是充当制造企业和物流企业之间的商流、信息流平台。

也有第三方物流公司上门找飞利浦，希望建立这个平台，让飞利浦在上面运行。但是张俊认为，第三方物流商平台的作用非常有限。通常客户希望平台有公正性或者独立性，为所有的的客户和物流供应商来服务。举例来说，如果这个平台为华运通拥有，宝供就会拒绝它的数据从华运通的平台走，因为双方是竞争对手，数据在上面走能知道运输量和运输目的地。无法保证商业机密。

而作为第四方物流平台，华夏媒体要向飞利浦收费。华夏媒体的收费模式是：对于大企业，月租+单据收费;对于中小企业，包月收费。 相比这部分额外增加的成本，张俊认为，第四方物流节约了几方面成本。

有了平台后，从飞利浦这边，只要维护一个标准，把数据扔到平台上去，就不需要重复投入了。对供应商也是这样，不会是因为飞利浦系统升级等原因而变化，还能维持原来的系统。都是用平台完成数据的耦合、匹配。通过这种方式可以提高第三方物流的效率，进而提高飞利浦的效率。简单地说，就是通过统一平台来节约成本，形成规模效应，厂商和第三方物流公司都不用因为供应商或客户的增加而增加IT投入。

此外，原来飞利浦的IT人员和供应链管理人员，是按照供应商划分来进行数据维护。因为有了这样的平台，数据传输现在只要跟平台维护就行了，人力成本大大节省了。

张俊表示，原来飞利浦需要维护四套EDI。虽然不用给供应商交钱，但是要维护四套EDI，了解对方的流程和系统，也需要人员的投入。飞利浦现在的平台，基本是由华夏开发的。按照项目进行平衡，第一次投入非常少。

2004年1月1日，飞利浦的SAP系统正式运行，作为信息技术总监的张俊和他的同事庆幸的是，系统只要和平台对接即可，无须和各个物流商对接，没有影响到项目的实施。

管理第三方和第四方

然而，毕竟华夏是一个年轻的公司，系统能否承受得了国际巨头飞利浦巨量的业务流?飞利浦在系统调研时就和华夏谈过，希望对方用国际标准，华夏用的是国际上两大标准之一的ROSETTANET，本身飞利浦就是这套标准成员组织之一，在技术上风险较小。此外，虽然飞利浦通过这个平台运作，但是仍然保留了一套流程，万一平台出事，依靠自身仍能度过一段时间难关(虽然在效率上有所下降)。

至于数据运行的安全性，张俊认为系统本身安全性的级别第三方物流商，因为第三方，本身不是IT的公司，IT只是他们的一项服务。在安全上，跟华夏媒体这样的IT公司有差别。飞利浦引进平台的时候做了很多评测，包括对于服务器、防火墙的设计等细节问题。对信息提供保密的能力、对技术上提供支持的能

力是这个平台能够生存下去的一些必要条件，这些都是和这个公司能够继续成长并发展有关系，第四方物流反而比客户更关心这些指标。

作为一个选择第

三、第四方物流服务的公司，飞利浦在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务-----性价比;其次，飞利浦非常看重第三方物流的IT能力;另外，是第三方物流的网络覆盖能力。

飞利浦还特别看重第三方物流的业务中心。通常，只有重量级客户才能够得到更多的关注。飞利浦希望自己占到供应商收入的10%以上。飞利浦的供应链倾向只用两到三家第三方物流商，正因为是两到三家，所以飞利浦第三方物流的业务量相当大，而这种情况下，飞利浦有权利要求供应商专注飞利浦，愿意和飞利浦一起投入和发展。

回单准时率、回单出错率、货物损坏率等在外面用的比较多的指标是飞利浦考核第三方物流的通常指标。飞利浦考核供应商一共有15条标准。每个权重不一样，平时最关注准时到达率-----因为客户把钱给飞利浦，非常希望货物准时到达。另外只有快速把货送到客户手里，库存维持相当低的水平才能正常周转。飞利浦目前的到达率是98.5%以上。除了这些关键指标(KPI)，飞利浦自己还有一套供应商管理系统，每个月对自己的供应商根据指标打分，列出排行榜。根据这些排行，一年或者一个季度，与供应商谈哪些做得好，哪些不满意。

对于第四方物流商，飞利浦看重的是实力、技术领先度，能保证解决方案可以提高工作效率，帮助完成飞利浦设计的方案，实现和供应商的对接。跟新进来的第三方物流商进行连接，以前飞利浦要花两到三个月，通过EDI方式对接，现在，在华夏平台的支持下，可以在一个星期内完成全部对接，而且不用付任何钱。而以后有新的供应商进来，飞利浦不用在EDI上有任何投入。

日常工作中，飞利浦对平台重点考核的是系统不能工作的频率。系统不能工作、不能传输数据的次数必须低于0.02%以上，除非是因国家的光缆、光纤施工等不可抗力出现的问题。

在数据安全方面，飞利浦还要求华夏配置备份服务器，提供双重安全保障。 此外，如果平台数据出现问题，第四方物流的响应时间也很关键，比如一级的问题两小时解决(如数据不能传输);两级的问题24小时解决。此外有条严格的规定，只要飞利浦的业务在做，华夏一个星期七天24小时都要为飞利浦服务，比如说春节和晚上都要有人值班。

案例分析：

第1章 供应链管理环境下的第三方物流

1.1第三方物流简介

第三方物流系统(3PL)是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给第三方物流承包者，企业能够把精力和时间放在自己的核心业务上，提高了供应链管理的运作效果。

第三方物流系统提供一种集成运输模式，它使供应链的小批量库存补给变的更为经济。第三方物流系统不但提供运输服务的实体，还为多条供应链提供运输服务。第三方物流未来的业务扩张主要来自于：老主顾外包其他业务;整合供应链作业，一体化供应链要求企业对整个供应链流程进行整合，而第三方物流是该领域的专家，相对于制造企业来说，它们可以做的更好;开发物流信息管理系统;处理供应链的末端任务等。

选择使用第三方物流可以使企业管理层把主要精力放在核心业务上，提高企业的核心竞争力;减少投资风险、降低成本;还能是企业产品快速进入市场。

1.2飞利浦早期与第三方物流合作失败分析

从材料中可以看出：为了提升自身的核心竞争力，飞利浦一贯坚持将非核心业务外包的策略，物流就是其中一项。因此飞利浦与第三方物流的合作起步较早，并且发展较快，早在2001年，飞利浦和其物流供应商就已经开始应用电子数据交换(EDI)进行合作。所谓电子数据交换(EDI)，就是指按照同一规定的一套通用标准格式，将标准的经济信息，通过通信网络传输，在贸易伙伴的电子计算机系统之间进行数据交换和自动处理的全部业务过程。与此同时，飞利浦还将当时现有的物流供应商进行了精简和淘汰，从当时的15家精简到了5家。可见，飞利浦公司对于跟第三方物流的合作是十分重视的，在对物流的管理方面也没有出现什么纰漏。但是，随着飞利浦和其最大的物流供应商的分道扬镳，它们共同构建的EDI也随之解体，之前的投资全部付之东流，双方损失惨重。

很明显飞利浦公司与第三方物流之间出现矛盾的导火索是：物流公司因为成本上涨要求飞利浦公司支付更高的费用，而飞利浦公司无法接受物流公司提出的新价格，因此双方分道扬镳。因此，当时的飞利浦负责人认为最直接的解决方法就是寻找新的出价合理的第三方物流公司。在我看来，这个想法是非常片面的，因为行业内的成本上涨是多数企业所无法控制的事，单纯的考虑价格因素并不能解决飞利浦公司当时的困境。若是一味的寻找新的物流公司，重新构建电子数据交换平台，恐怕最终的结果会是重蹈之前的覆辙。从我个人的观点出发，飞利浦公司之所以蒙受了如此巨大的损失，其根本原因就是过于依赖第三方物流。于第

三方物流共同开发EDI看似简单易行，但背后隐藏着很大的危机，一旦双方合作出现问题，双方共同开发的电子数据交换系统就会彻底失去价值。因此，最优的解决方案，就是独立的构建电子数据平台，统筹外包的物流，不再依靠一家或者几家第三方物流。

第2章 供应链管理下的第四方物流

2.1 第四方物流简介

第四方物流是一种解决物流规划功能外包的物流方案，是由独立于现有物流系统各个环节的、与原有物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将企业自身的资料、能力和技术集成起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。

第四方物流创造一种协同环境，从而使协同后的整体效果优于各个部分的简单相加，这种商业实践鼓励个体组织为了达到整体的优化而共享信息和资源。第四方物流有第四方物流服务的提供者运用自身的特长，为客户提供物流系统的决策。与第三方物流最显著的不同就是：企业可以将物流的规划功能外包给第四方物流，而进一步将能力将能力集中于其核心业务。具体的工作方式有正向协作、解决方案整合和行业革新。

2.2飞利浦引入第四方物流的成功之处

从材料中我们可以看出，飞利浦公司没有执着于寻找新的第三方物流开始新的合作，而是看到了原有合作机制的弊端并寻求新的思路加以解决，这个新的思路就是寻找一个平台，通过这个平台，飞利浦只要把数据扔给它，这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理，并进行统一反馈。无须逐个进行，这不但能够解决物流统筹管理的问题，还能够让企业减少对物流管理投入的精力以便让企业更加集中地开展自身的核心业务，提升企业的核心竞争力。飞利浦公司引入的“第四方”是一个年轻的公司，华夏媒体。此后飞利浦公司还拒绝了希望提供平台的第三方物流公司，可见其改革的决心与力度。

我认为，在飞利浦公司与第三方物流合作出现问题之后，公司想要建立独立的电子数据交换平台的方式有两种，一种是自行建立一个电子数据交换平台;另一种就是引入“第四方”，将建立新的电子数据交换平台的任务外包给“第四方”。这两种方法各有利弊，自行建立电子数据交换平台对外界的依赖程度最低，对数据的保密工作也最容易开展，但是公司势必要平台的建立方面投入不少的精力，对公司核心业务的影响是未知的。如果将建立新的电子数据交换平台的任务外包给第四方，则公司可以保持对核心业务的投入力度，但是数据的保密性将有可能

打折扣，并且作为建立平台的第四方会收取一定金额色费用，会加大公司在物流方面的支出。

最终，飞利浦公司选择了引入“第四方物流”将企业建立新的电子数据交换平台的任务交给了华夏媒体。我认为，这个选择是十分明智的。因为，华夏媒体所收取的费用确实会增加一部分开支，但是飞利浦公司不再需要持续维护公司和各个第三方物流公司之间的EDI，因此这部分费用不会给公司增加财务上的负担。另外，统一的平台省去了公司对于EDI管理上的许多琐事，使得飞利浦可以更加专注于其核心业务，这与飞利浦公司一贯的宗旨相吻合。最后，引入第四方物流的决策还给与飞利浦合作的一些第三方物流带来了实惠，使得第三方物流公司节省部分IT投入资金。综上所述，飞利浦公司引入第四方物流是一个十分成功的决策。

第3章 供应链管理环境下的物流管理

3.1物流管理简介

供应链管理是对供应链中的信息流、物流、资金流、增值流和工作流等进行计划、组织和控制的过程。现在，人们已经逐渐认识到，未来企业是否能够赢得竞争，不仅仅要看生产能力，还要看其物流能力。供应链管理的重点之一就是对物流网络的管理。根据提供服务的主体不同，物流可以分为代理物流和生产企业内部物流。物流通常具有的功能有：运输功能、存储功能、配送功能、装卸搬运功能、包装功能、流动加工、信息处理。一般认为，物流网络是供应链管理体系中的重要组成部分。

3.2飞利浦公司物流管理经验与教训

1、教训

飞利浦公司前期在构建物流时有两点不足：(1)太过倚重少数的第三方物流公司，造成了企业后来的惨重损失。(2)寻找合作的第三方物流时考虑不够全面，以成本作为唯一的考量点。

2、经验

飞利浦公司在经历了失败之后，及时作出了调整，并对自身的物流管理进行了优化，优化之后，飞利浦公司的物流管理有以下几个亮点：

(1)挑选第三方、第四方物流的时候综合考虑性价比，而不是仅仅将成本作为唯一的考量点。

(2)不过于依赖任何一家第三方物流或者第四方物流，自己预留了一套系统，以备不时之需。

(3) 量化对物流公司的考核指标：回单准时率、回单出错率、货物损坏率等指标是飞利浦考核第三方物流的通常指标。

(4)特别看重第三方物流的业务中心，争取成为合作的物流公司的主要服务对象，让自身成为物流公司的核心客户，这样就将自身企业的发展和物流公司绑定，双方共同进退。这样一来，物流公司对飞利浦公司的业务会格外的尽心尽力。

(5)注重数据的安全性，在数据安全方面对物流公司要求及其严格。这能使得公司的利益得到最大限度的保护。

3.3结论与建议

1、结论

飞利浦公司在遭受了一次不小的失败之后，对其自身的物流管理进行了积极的调整和大刀阔斧的改革，通过引入第四方物流使企业走出了困境。在物流管理方面也做的可圈可点，是一次成功的优化改革。

2、建议

我认为，飞利浦公司还可以通过以下措施进一步优化其物流管理：(1)完善其自有的数据系统，使之成为能够真正投入使用的平台，进一步降低企业的风险。(2)在不妨碍企业对物流控制的基础上进一步简化管理模式，做到资源的最大程度上节省，使企业能最大程度上的集中于自身的核心业务。