软件项目管理中有效人员管理方法的研究
摘 要：软件項目管理于20世纪70年代中期由美国首先提出，美国国防部对未按时完成的软件开发进行了研究，结果发现70%的项目是因为管理不善引起的，从此人们逐渐认识到对软件开发进行有效管理的重要性。开发管理工作中技术人员的管理对整个项目的成败影响较大。软件项目管理和其他的项目管理相比较有较大的特殊性。软件是知识产品，无具体实物存在，其开发进度和质量难以估计和度量，同时难以保证生产率和开发进度。为提高开发质量，除了研究软件的技术之外，还要研究技术人员的管理方法。一个良好的管理方法在软件开发中可以极大的鼓舞开发人员的积极性，对项目的开发起到推动作用。
关键词：软件项目管理;人员;管理
一、项目开发人员的组织
人是软件项目开发过程中的实施者，也是受管理者。人是软件开发过程的核心资源，人员配置、调度安排将贯穿软件项目开发的始终。人员组织管理工作是否得当，对整个软件项目成败将起到决定性的作用。在初始阶段，要根据工作量、需要的专业技能类型、成员的能力水平、性格以及开发经验来进行开发小组的组建。不在初期进行风险评估，风险变为现实时，对整个项目的实施将带来难以估量的损失。以较低的代价进行及早的预防是降低这种人员风险的基本策略。因此首先要做好人员的组织工作。
二、项目开发过程中人员管理
在软件工程项目中，人员的组成主要有项目经理、软件项目经理、系统设计人员、系统测试人员、软件质量保证人员、软件配置管理人员。
1.项目经理：项目经理对整个项目负完全责任，是指导、控制、管理和规范某个软件和软/硬件系统建设的人，项目经理是最终对客户负责的人。
2.软件项目经理：软件项目经理对一个项目的所有软件活动负完全责任，控制一个项目的所有软件资源，按照软件约定与项目经理打交道。
3.系统设计人员：系统设计人员负责整个项目的开发、维护等工作，确保软/硬件资源符合设计及规格说明。
4.系统测试人员：系统测试人员是一些负责策划和完成独立的软件系统测试的人员，目的是确定软件产品满足设计要求。
软件项目管理的人员组成较复杂，因此管理人员应意识到人员管理的一个关键是他们管理的是有个性、有创造力的程序员，在整个开发过程中应制定必须遵循的规程，确保开发人员能协调有序的工作。建立测评系统对团队成员表现进行评价，目的不仅在于进行绩效考核，更是为员工个人发展考虑，进而保障项目开发。一个合格的程序员应具有六种特点：(1)软件编程能力。这是一个程序员的基础，衡量的主要标准有：代码质量，是否有良好的编程习惯，代码是否易懂、易维护、简洁有效。这是所有的程序员都应具有的基本能力。(2)体系结构设计能力。一方面需要衡量软件开发人员是否有能力完成系统结构设计，另一方面要求查看工程师能否有系统意识，理解系统结构设计的意图，并时刻应用于具体实现当中。(3)相关领域知识。软件开发都是为了解决某一领域的问题而进行的，而具有相关领域的知识能够提高软件生产率及客户的满意度。(4)管理协调能力。软件开发是团队活动，如何管理好团队并使高效运行直接影响团队资源有效利用率。(5)沟通和展示能力。团队活动的有效进行需要交流和沟通的支持，我们应设法提高交流的效率，使团队活动在最小的代价下运转正常。(6)创新和创造能力。创新能力是一个软件开发团队是否富有活力的体现。要挖掘并培养有创造力的人才，提供其才华施展空间，这样团队才能够发展。
通过这六个方面的测评，有助于对人才的有效评估，有利于软件开发团队健康发展。根据不同人的不同的特点委派工作，扬长避短，发挥团队优势，促进项目的顺利进行。
三、项目绩效考核
良好的绩效评估措施能对项目组成员产生激励，促使项目人员进行自我行为的改变。项目绩效考核的对象包括项目经理、项目团队及各个团队成员。对项目团队的评价主要以绩效报告的形式进行，通过对来自客户和外部评审员等进行调查、访问等对团队绩效进行考核，判断团队优劣势及未来发展方向。在对项目团队成员和项目经理的考核中，考核的公平性会对双方产生较大影响。因此应充分考虑考核的公平性。同时，在考核的过程中，项目经理既是考核对象，又可能是考核者。因此在考核过程中，项目经理的介入深度将影响考核的信服度。
四、为团队成员营造良好的工作环境
为提高人员积极性，除对人员进行有效管理外，还应为软件项目工作人员营造轻松愉悦的工作环境，提高工作人员的热情和积极性。提高团队成员的职业幸福感对团队成员积极性的提高，增强成员的归属感，提升成员的工作效率有较显著的影响。有研究表明，员工满意度的提升将极大提高企业效益和客户满意度。只有清楚团队成员关心什么才能有效提高他们的幸福感。经过研究发现团队人员在工程项目中最关注的三个方面是报酬、个人发展、工作心情。因此可以通过以下几种手段来提高团队成员的幸福感：
(一)公开项目资金情况及个人项目收益，增强个人参与度
明确项目参与人员的个人项目收益后，能够调动参与者的工作热情，促进项目的完成。
(二)为开发人员提供良好的发展平台
对技术人员来说，个人未来的发展如何很大程度上取决于个人技术发展如何。因此，工作过程中，技术人员除关心个人收入外还关心自己能否从项目中得到技术的提高和个人发展。因此企业应为员工提供技能培训，并搭建公平、公正的发展平台。员工能从企业的发展中获益，也能够提高员工对企业发展的参与度，同时可以奠定企业发展的基础。
(三)营造良好的文化氛围，体现人文关怀
知识经济时代“人”逐渐成为企业最宝贵的财富。为了能够留住人才，企业应增强员工的归属感，为员工提供丰富的文化活动，营造积极的工作氛围，并通过其他制度一起提高员工的幸福感、归属感，从而留住人才。
五、总结
只有先把参与项目的人管好，才能保证项目的正常进行。因此要通过运用现代化的管理理念，用人性化的管理方式，舒适的工作环境等来激励员工，调动员工的工作热情，充分发挥员工的聪明才智，这样才能使整个项目取得圆满的结果。
参考文献：
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作者：李志
作者简介：蒋涛（1988-），女，汉族，江西上饶人，工商管理硕士，浙江工业大学经贸管理学院，研究方向：企业管理。
摘 要：軟件企业是信息时代迅速发展的产物，短短的十多年时间，软件产业的总产值从2000年的593亿到2012年2.5万亿，同比增长速度高达30%。而以民营投入占主导地位的浙江省软件产业，其总体规模已排名全国第三，仅次于北京、广州。本文将研究对象锁定于软件企业中的营销人员，通过对浙江本土的软件企业进行数据调查和分析，探讨现阶段软件企业中营销人员的结构情况，并提出相关的招聘对策，为软件企业的招人育人提供参考。
关键词：软件企业；营销人员；人员结构；招聘对策
一、调查对象
（一）对象界定
关于软件企业的定义，查秉柱（2004）在研究中提出，软件企业是指以软件开发、销售或以软件开发为基础的技术服务和系统集成为主要经营业务，并拥有一种以上完整的自我知识产权的软件产品的知识密集型高科技企业。营销人员是企业雇佣来从事产品、服务等的销售与推广的人员，他们通过创造、沟通及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益，他们是企业的“冲锋兵”和产值直接创造者，对企业的发展起着至关重要的作用。
（二）对象特征
软件企业作为信息时代迅速崛起的一个新兴产业，其发展速度之快是其他传统行业难以企及的。正是基于这种快速更替的速度，造就了软件企业快节奏的工作方式和文化氛围。费海鹏（2006）年在针对营销人员流动性的实证研究中指出，营销人员的特点有五大方面，一是营销人员承受巨大压力，二是人员高度年轻化，三是个体行动比重大，四是地位尴尬，是介于企业和客户之间利益权衡的桥梁，五是流动性高。与传统企业相比，软件企业的营销人员除了需要具备沟通和抗压能力之外，还需具备全面的知识和丰富的阅历，不仅要懂产品，还要懂技术，学习心理学、社会学、公共关系等人文科学。
二、样本情况说明
笔者调查了浙江某一软件企业2010—2014年的营销人员的数据，具体情况如下：
项目内容说明
调查地区浙江省-杭州杭州地区作为软件企业高速发展的地区之一，无论是从软件企业数量，还是从业人数，都具备一定的代表性，且研究具有较大的实用价值
被调企业规模及性质1000人左右/民营企业/股份制公司选择某家1000人规模左右的软件营销企业，其调查基数和涉及面相对广泛，调查情况更加接近现实
调查时间范围2010年-2014年时间贯穿5年之久，数据反应更加客观
调查数量2000人数量基数较大，有助于员工结构的合理化分析
调查方法数据规整、图表分析法、文献研究法一方面结合以往对营销人员开展的结构分析理论和实证研究结果，另一方面结合现有软件企业的真实数据，进行比对和进一步分析，得出相关结论
三、调查结果
（一）年龄占比分析
软件企业中的营销人员年龄占比，90后达71%，85后28%，70后不到10人，营销人员高度年轻化的特征在软件企业中尤为突出。以90后为主体的营销队伍，年轻有活力，对新事物的接受度高，学习力强，创新能力高，具备冒险精神，但同时也存在一些“独特”的特征，刘玉敏（2013）在针对制造业的90后员工满意度调查中指出，90后员工缺乏团队合作精神，自我意识强，忠诚度偏低，追求自我价值的实现，职业定位不清晰等等。
（二）学历占比分析
软件企业营销人员的学历层次是相对偏高的，大专及以上学历占比78%，这种学历结构远远高于其他行业的营销人员，这跟行业的发展和用人要求密切相关。通过前程无忧、智联招聘等专业人力资源网站了解到，90%以上的软件单位都会把营销岗位学历限制在大专，其他职位则更高。高中及以下学历占比21%，基数也相对较大，虽然软件企业平均的学历偏高，但是销售职位的“门槛”设置依旧偏低，不唯学历重能力，不唯经验重“归零”。
（三）性别占比分析
营销人员的性别占比中，男性占67%，女性33%，男性员工数量占据绝大多数。笔者对比了浙江杭州地区某一大型服装零售企业，其营销人员80%均为女性，零售店的销售更偏向于服务类营销，买卖“短平快”，且金额相对较小，而女性员工具备天生的亲和力，易与顾客拉近距离，加上工作环境在商场或零售门店，相对稳定，又是女性员工经常愿意去的地方，所以此类营销员工性别结构刚好与软件企业相反。在软件企业中，瞬息万变的市场环境和前沿的产品知识，要求营销人员要不断学习、灵活多变，加上销售周期长，金额大，这就需要营销人员要投入更多的时间和精力，而男性员工从体能特征上要比女性员工更有优势，另外，相比女性员工，他们对工作的体面感需求要更高，而从事软件营销，比在零售门店销售更能让男性员工觉得有面子。
（四）服务时长分析
通过追踪这2000人的工作时长，结合数据透视表、YEAR和MONTH公式，获取到此数据，可以明显看到营销人员异动的频繁性，35%的员工会在入职1个月内流失，3个月内流失的比重占到51%，工作1年以上的仅占比11%。另外，通过一组外部的调查数据显示，营销人员的流动目前在人才市场上居于第一位。41%的营销人员跳槽频率为1-3个月，196%的营销人员跳槽频率为1-2年，268%的营销人员2年后存在跳槽的趋势。
（五）户籍情况分析
调查区域锁定在软件企业飞速发展的杭州地区，通过对2000人的分析中看到，仅有3%是杭州本地人，而剩余的97%都是外地人（含省内市外和省外地区），其中浙江省（不含杭州）的员工比重最高，达44%，而毗邻浙江省的江西、安徽、江苏等地区，员工占比数达30%，这说明，距离老家住址的远近会影响员工的就业选择，其次当地人择业机会较多，生活压力小，愿意选择营销工作的人较少。
四、招聘对策研究
（一）重规划，建人才储备库
人力资源规划是人事管理工作的指南针，招聘的开展不是短期的、盲目的，它是基于对整年度业务量和人员量的把控，是有目的有规划的行为。浙江软件企业数量较多，规模偏小，外部劳动力市场竞争激烈，加上行业发展快，对于销售人员的需求量较大，所以人才储备库的建立尤为重要。储备库的人才来源，可以是各大渠道投递或收集的简历，也可以是公司内部员工的档案记录，在用人高峰期或者劳动力市场补给不足的时候，要充分利用储备库的资源。
（二）招聘渠道要与时俱进
以90后员工为就业大军的软件企业營销岗位，人员高度年轻化，企业要想聘到合适的人，就要学会“投其所好”。招聘渠道要顺应潮流，与时俱进，不要局限于传统的人力资源网站和纸媒报刊、招聘会等，更要结合年轻人的特征，有针对性的发布信息，例如发布在社交网站、微博平台、微信朋友圈、论坛贴吧等等方面，让求职者在娱乐的同时，找到心仪的工作。有些公司甚至已经推出了求职APP客户端软件，扫描二维码有礼赠送，以吸引粉丝招募新人。
（三）招聘JD要颠覆传统
早些年招聘，发布“职位描述+任职要求”就可以让求职者驻足观望，而今快消费时代，JD没有创意，色彩不够亮丽，界面不太友好，不能短时间内吸引眼球，企业的招聘信息都会石沉大海，无人问津。有一家从事淘宝运营的企业，为了招募到新员工，招聘海报上用大红标题写着“招你妹/弟”，不明事理的人都会想一探究竟。甚至有些企业会选择当前网络热词，例如“任性、Duang、约吗、醉了”，时代在变，求职关注点在变，新生代的员工不按常理出牌，所以企业的HR们，也该颠覆下你的招聘思维了。
（四）深挖校园渠道
以大专及以上学历为主导的员工结构，促使了软件企业的招聘从社会渠道转向校园渠道，单纯的校园宣讲会或双选会，已经难以满足企业的需求。近几年，有不少软件企业就尝试与大中专院校签订长期合作协议，建立企业委培班，在企业中设立见习基地，甚至公司高管直接在院校中担任兼职教授等等方式，这些招聘方法，一方面为企业输送了大量的高素质人才，满足企业发展的用人需求，缩短了员工与企业磨合的时间，降低了员工入职后的培训成本；另一方面，员工对企业的了解更加全面，从一入学就开始接触企业，并且有机会和高管近距离接触，加深了他们对企业的归属感和组织感，某种程度上影响员工入职后的忠诚度。
（五）精筛选，打预防，重协调
营销人员的服务时长偏低，如何最大限度的去保留员工？这就需要企业内部有完善的人力资源管理制度以及良好的团队氛围、晋升环境、薪酬福利等一系列配套设施，本文着重讨论招聘对策，针对此类员工，在招聘时要注意，一是要适当提高筛选标准，宁缺毋滥，“先天不良”型员工，即便如何培养和关注，最终难脱离职；二是选择科学的面试方法和工具，加强甄选的准确性，例如压力面试考核抗压能力，行为star法追踪真实案例，集体面试考核团队合作等等；三是HR要如实告知工作内容和环境，而非是一味的“岗位营销”，提前给员工“打预防针”，有些企业会采用“倒营销”方法，即前期告知求职者最坏的结果，让其有心理准备，而当求职者接受并开始工作后，发现情况并非如原先那般糟糕，相反还产生更大的认同感。
另外，以男性员工为多数的性别结构，让企业的HR们既欢喜又忧愁。男性员工的体能特征、工作激情和状态以及没有产假哺乳假的困扰，使得他们能够更加全心全意投入工作，但是另一方面，男性员工追求成就意识、晋升发展以及“阳盛阴衰”的环境，也会增加企业的离职风险。在招聘方面，一是要基于职位的匹配度，而非性别差异，无论男女员工，只要适岗都应给予录取机会；二是要适当提高女性员工的比例，缓解现阶段“阳盛阴衰”局面，以增加男性员工的积极性。
（六）适当提高福利补贴
针对以外地员工为主的营销队伍，企业招聘一要拓宽招聘渠道，广告投放延伸到周边城市，增加求职点击率和浏览量；二是户籍地尽量不做限制，鼓励外地员工来本司工作，可根据企业情况，适当予以安排住宿或者提供补贴，减少他们的后顾之忧；三是，企业要营造家庭氛围，让外地员工有归属感，例如有些公司组织员工生日会，给员工家属发放感恩基金，节日安排领导慰问等等方式。
（七）提素质，转观念
招聘人员是企业形象的窗口，其职业素质高低决定着招聘结果好坏。热情、大方、专业的HR不仅能够帮助企业招聘到优秀人才，同时，亦能宣传企业形象和岗位价值，增加潜在的候选人数量。另外，招聘人员要转变观念，高高在上、低调挑剔已经不能适应如今的劳动力市场，招聘如同营销，候选人就是客户，用对待客户的热情、真诚、耐心去对待你的候选人，企业的招聘才能源远流长。
五、总结
本文通过对浙江杭州地区的软件企业2000多人的数据整理，分析了营销人员的年龄、学历、性别、服务时长及户籍地，指出了软件企业营销人员的独特特征，并针对这些特征展开了招聘对策的研究，提出了七大改进的措施，希望通过绵薄之力，给企业营销岗位招聘带来一些参考和依据。
（作者单位：浙江工业大学）
参考文献：
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作者：蒋涛
【摘 要】人员素质测评是人力资源管理一项十分重要的工作，是企业在信息化时代甄选、培训和岗位配置的基础。文章通过探讨人员素质测评软件平台在中国企业应用过程中体现的优势和出现的问题，希望能对中国企业的人员素质测评工作有所帮助。
【关键词】人力资源管理;人员素质测评;软件平台;科学测量
现代人力资源开发与管理逐渐成为企业的战略的中心，其管理目的在于谋求“人”与“岗位”之间的一种匹配关系，从而挖掘员工潜力，提高员工的责任感，使员工的兴趣与工作相适应，从而做到人适其岗，岗得其人，人尽其才，才尽其用。但是，在人员甄選和人员选拔上，企业过多地依赖人事部门和用人单位的主观评判，错失了部分优秀的员工，导致了人力资源管理效能的降低。提高人力资源管理的效能，为企业战略发展提供强大的资源保障，逐渐成为企业发展的痛点。随着计算机等信息技术的发展，推动了人员素质测评学科的兴起，大数据、人工智能、AI技术等技术逐渐成为人员素质测评学科发展方向，信效度较高的软件逐渐成为人力资源管理部门解决人才选拔、培训需求、绩效考核与管理、团队建设和组织建设的管理工具。
1 人员素质测评的定义
人员素质测评通过科学运用系统的研究方法和测评工具对各类人员的知识、能力和素质进行测量与评价的原理、规律和方法的科学，它通过收集被测人在主要管理活动过程中的表征信息，运用心理测验、岗位胜任特征模型及评价中心技术等方法对人员素质进行全面系统的评价，以求对人有全面、客观、深入的了解，从而在高科技迅猛发展的时代，为企业人力资源决策者提供必要的决策依据。
2 人员素质测评软件在人力资源管理中的应用
人员素质测评起源于西方，在西方国家很多的大企业都把人员素质测评软件运用到人力资源管理中，随着全球经济一体化的发展，越来越多的中国企业也开始采用人员素质测评软件开展相关的管理工作。主要应用领域包括如下几个方面。
(1)人员招聘选拔。企业根据战略目标要求，制定企业人力资源规划，确定企业人力资源规模、人力资源质量及人员结构，保证满足岗位需求。实现规划的过程中，应聘者是否满足岗位需要是关键的环节。企业必须通过科学的方法评定出招聘的员工的个人价值观和企业价值观是相契合的，其技能是符合岗位需要的。
(2)人才开发。企业人才开发的重点与难点是如何科学地找到培训需求。人力资源管理部门通过人员素质测评软件提供的各种测评工具科学、准确地对现有人力资源素质现状进行盘点，找到人力资源现状与企业战略目标实现之间的差距，科学制订培训需求计划并开展培训工作，从而满足企业未来发展需要。人员素质测评可以让企业科学评估自己拥有的人力资源在质量方面的现状，并将人力资源素质存量状况与企业持续发展要求员工具备的素质状况进行对比，分析员工素质在哪些方面还存在不足、有待提高，并针对测评结果开展人才吸纳、培训、激励等一系列提高员工素质的人力资源管理与开发工作。
(3)人员配置任用。通过人员素质测评，了解人员的价值观、人格特质、知识、技能、水平等重要因素，通过人岗匹配，使每一个人的个性特征与所在的岗位实现最佳，使企业员工扬长避短，最大限度地发挥自身的潜能;通过人与团队的匹配，使每一个人都能找到自己的角色定位，根据自身的技能做好补台工作;通过人与组织的匹配，把个人目标与组织目标有机结合，提高员工的组织公民行为，把自身潜能发挥到最大程度。
(4)绩效考核管理。企业人力资源管理过程中的绩效考核不仅要考核员工的工作业绩，还要考核员工在工作过程中的隐性表现，具体包括员工的工作态度、工作激情等。总体来说，企业借助人员素质测评的方式对员工的外在行为和内在素质进行分析，对人才进行全方位考察和评价，通过运用人员素质测评技术而得出的考核与评价结果更加可信、有效、客观、公正。
(5)晋升提拔。企业在内部人员晋升提拔到新职位时不仅要考察其工作的业绩，还要对其进行人员素质测评，考察是否符合新职位的素质特征要求，性格是否充满人格魅力，是否遵循大家共同的为人处世标准等方面，使人员的晋升更加科学。
3 人员素质测评软件平台的优点
(1)人员素质测评软件平台能够为决策者提供全方位的评价结果。人员素质测评软件平台是心理学、管理学、心理测量学、社会学和组织行为学综合运用的一个交叉学科平台，它不仅可以测评出员工素质的显性信息，而且可以测出隐藏在员工心里的隐性信息。人员素质测评软件根据测评目标的要求开展相关测量后，可以自动生成测评报告，测评报告会对测评的素质要素和测评过程生成的数据信息及图表结果进行详细分析，并对素质要素进行剖析和解释，并最终形成书面报告，以此评价被测试者是否满足该职位要求。
(2)人员素质测评软件平台的信度和效度很高。人员素质测评软件平台的测评量表是通过大量研究国内外经典测评量表并通过广泛抽样测试建立起来的，所设计测评问卷都能综合反映出世界各权威心理学研究机构的研究和实践成果，国内学者和专家对这些结果的操作化与本土化最终形成信效度很高的测评量表，因而对员工评价结果的信度、效度均较高。
(3)人员素质测评软件平台测评过程更加科学、客观。招聘过程中的普通测评是由面试官进行单一的主观评价，测试过程中难免会出现各种测量误差，例如前后被试者的个体差异、测评人员对被测试者的第一印象。晕轮效应、面试压力等都会对测评结果产生影响，从而产生系统误差。测评软件能够最大限度地避免以上各种主观误差的产生，通过测评软件测评，使测评过程更加标准化，能够有效克服这些缺陷。
(4)人员素质测评软件平台测评的操作程序更加方便。计算机软件的使用，减少了调查问卷设计、发放、回收及结果的统计等工作，使整个测评过程更加简单，更加便于操作。此外，人员素质测评软件平台能非常方便地利用数据库开展网络数据的传输和收集功能实现问卷发放与回收，然后利用计算机对问卷进行分值统计和问卷的有效性分析，使最终的数据更加准确。
(5)人员素质测评软件平台测评结果更加量化可靠。通常人员素质测评的内容包括个人智力、个性、态度、情感及职业兴趣倾向与职业适应性等。通过软件平台使测评结果数量化，可以帮助决策者做出科学的决策。每一位员工的测评结果如果都是以量化的形式呈现，可以使决策者的决策更加具有说服力，更加容易与员工达成共识。
(6)人员素质测评软件平台的引导作用很强。人员素质测评软件平台设计的测评的内容和评价标准能够反映企业对员工的需求标准，被测试者如果以测评的内容和评价标准为导向，那么他们会自觉地使用这些测评要素、测评标准有目的地调整自身行为，不断提高和强化自身的知识和技能，逐步缩小他们与企业和社会所期望的距离。
4 人员素质测评软件平台的缺点
在应用的过程中发现，我国现行的人员素质测评软件平台存在一些缺点。
(1)测试的信度不高。被测试者受测试时的心情或近期经历的关键事件影响，使被测试者对自己的认知和判断产生偏差，并不代表被测试者人格的一贯表现，极有可能会影响测评的结果，而设计测试题目时没有完全有效规避。
(2)测评软件测试选项设置不科学。测试软件设置的选项过于绝对化，缺乏开放性问题或提问，因此无法充分考察被测试者的心里意愿和态度，导致测试结果的准确性受到一定程度的影响。
(3)受测试者通过模拟训练，提高测试的分数。面对激烈竞争的环境，大多数受测试者会通过针对性的模拟训练，从而显著地提高参加测试的分数，导致人员素质测评软件测试的结果不能客观地反映受试者真正的素质特征，为人力资源的甄选带来了难度
(4)测评量表的更新换代速度慢，实效性不强。人力资源素质测评量表多数由西方学者研制，比如16PF测验等，其制定的基础来自对心理学和西方本土文化的研究，一些测评软件在西方文化背景下，对西方国家企业行之有效，但到具体到中国文化背景下，受二者文化的差异的影响，一定程度上导致水土不服。
5 合理有效使用人员素质测评软件平台的作用的措施
人员素质测评软件平台无论是在企业实践环节还是在企业培训环节都显示了强大的优势：一方面是通过计算机信息技术实现了管理效率的提高而节约了人力资源成本;二是通过它高信度、高效度的测评结果为企业带来的直接收益。当然作为一个发展中的平台，人员素质测评软件平台也存在自身的缺点，例如：测评结果的准确性完全依赖于测评量表的设计质量，而测评量表的色痕迹质量是软件功能之外的工作;近些年，随着人工智能的发展，计算机模拟场景与实践工作存在差异虽然在逐步减少，但是实际的差异导致测评软件难以支持投射类、测评中心技术和环境模拟类测评的开展，而企业人才测评中缺少了这些方法将使得它的有效性有所降低。因此在实践中，企业人力资源管理者必须能够对各种测评工具扬长避短，在充分发挥测评软件优势的同时弥补它的缺点，为此应做到以下几点。
(1)把握数字化时代的特征和发展趋势，充分发挥人员素质测评软件平台的积极作用。企业在开展人员素质测评时，既要考虑人员测评软件的科学性、客观性、共享性的特点，又要防止过于依赖数据结果造成的片面性，应全面、综合、辩证地使用软件测评结果，要明确测评结果的使用只是人员素质测评的一种方法和手段，而方法和手段的使用最终是要以较高的信度和效度的结果产出为着眼点。
(2)人员素质测评软件平台要与其他信效度高的测评方法融合使用。管理终将为实践服务的，工作中积累的经验使主观判断测评也有较好的优势，人员素质测评软件受到管理环境条件的制约目前不能完全取代主观判断测评，比如结构化面试、评价中心技术通过主考官与被测试者面对面的沟通、情景模拟等手段，能够获得大量的测评软件不能获取的综合信息。企业在使用人员素质测评软件平台时，一是要发挥软件平台的优势，二是要把结构化面试和评价中心技术与之合理组合，从而提高整体测评的信度与效度。
(3)购买贴近企业情境的专业人员素质测评软件平台。人员素质测评软件平台的贴近本土文化的高质量测评量表具有开发周期长、对技术要求高等特点，而人员素质测评专业软件的測评量表需要与世界各权威心理学研究机构的研究成果相结合，从而把专家和学者的研究结果实现可操作化与本土化，只有这样，才能保证测评结果具有较高的权威性、可信性和针对性。此外，企业也应该与专门机构合作，针对某个行业甚至是职业定制开发软件，这样才能保证把测评量表做得更具专业性和针对性。
(4)做好人员素质测评软件平台的本土化工作。西方国家人员素质测评软件平台开发比较早，其质量比较好。但是在引进和使用人员素质测评软件平台时需要清楚地认识到，不同的经济环境、不同的技术发展时代、不同的社会环境和不同的文化背景中的人的个性、心理特征、行为规范、智力素质和职业倾向方面存在显著差异。西方国家的软件并没有针对中国人特有的心理素质和行为规范建立符合中国人特点的常模和评价体系，所以对国外软件的运用必须结合中国特点，对软件平台进行本土化改造。
6 结语
人员素质测评软件平台以其独特的优势在中国企业中受到广泛的重视，其运用也越来越普遍。相信越来越多的企业在实践中使用人员素质测评软件平台必将推动其改善缺点，提高其应用价值。
参 考 文 献
[1]李颖，陈业斌.软件人才能力测评标准的现状及研究[J].贵州师范学院学报，2010(3).
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[3]肖洋.人才测评软件在人力资源管理中的应用[J].建材世界，2009(4).
[4]赵红梅，童勋.人才测评软件系统应用价值分析[J].商场现代化，2008(10).
作者：姚伟民
演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案
软件项目团队人员职责
项目经理主要职责：
1、 计划：
a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。 b)项目过程/活动的标准化、规范化。
c)根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。
d)各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。
2、 组织：
a)组织项目所需的各项资源。
b)设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。 c)定制项目组内外的沟通计划。(必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》)
d)安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。 e)处理项目组与其它项目干系人之间的关系。
f)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。 g)安排客户培训工作。
3、 领导：
a)保证项目组目标明确且理解一致。
b)创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。
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c)提升项目组士气，加强项目组凝聚力。
d)合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。
e)制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。
f)定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。
g)及时发现项目组中出现的问题。 h)及时处理项目组中出现的问题。
4、 控制
a)保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。 b)在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量; c)定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。 d)对项目进行配置管理与规划。
e)控制项目组各成员的工作进度，即时了解项目组成员的工作情况，并能快速的解决项目组成员所碰到的难题。
f)不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培养团队精神。 结语：
项目经理是在整个项目开发过程中项目组内对所有非技术性重要事情做出最终决定的人。 岗位：系统架构师(技术总监) 主要功能及职责：
1、 系统架构师是软件项目的总体设计师，是软件组织新产品的开发
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与集成、新技术体系的构建者。
2、 系统架构师是在技术上对所有重要事情做出决定的人。(系统架构师在整个软件开发过程中都起着重要作用，并随着开发进程的推进而其职责或关注点不断地变化。)
3、 需求阶段，软件架构师负责理解和管理非功能性系统需求，比如软件的可维护性、性能、复用性、可靠性、有效性和可测试性等。审查客户和市场人员所提出的需求，确认开发团队所提出的设计;组织开发团队成员和开发过程的定义;协助需求分析师完成《用户需求说明书》、《需求变更说明书》。
4、 设计阶段，架构师负责对整个软件架构、关键构件、接口的设计。协助系统分析师完成《系统概要设计说明书》
5、 编码阶段，架构师则成为程序员的顾问，并且经常性地要举行一些技术研讨会、技术培训班等;
6、 测试及实施阶段，随着软件开始测试、集成和交付，集成和测试支持将成为软件架构师的工作重点; 结语：
系统架构师也可以理解成技术总监。系统架构师是在部门内所有软件项目中，对技术上所有重要的事情做出决定的人。 岗位：需求分析师 主要职责：
1、 在项目前期根据《需求调研计划》对客户进行需求调研。
2、 收集整理客户需求，负责编写《用户需求说明书》。
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3、 代表项目组与用户沟通与项目需求有关的所有事项。
4、 代表客户与项目组成员沟通项目需求有关的所有事项。
5、 负责《用户需求说明书》得到用户的认可与签字。
6、 负责将完成的项目模块给客户做演示，并收集对完成模块的意见。
7、 完成《需求变更说明书》，并得到用户的认可与签字。
8、 并协助系统架构师、系统分析师对需求进行理解。 结语：
需求分析师是项目前期与客户方打交道最多的人，对于客户来说，他可以代表整个项目组，对与项目组成员来说他的意见可以代表客户方的意见，项目组内所有与客户需求相关的事情必需得到他的认可。 岗位：系统分析师 主要职责：
1、 协助需求分析师进行需求调研。
2、 分析、解析《用户需求说明书》，将系统需求整理成《软件需求规格说明书》;
3、 负责解决《软件需求规格说明书》被评审后发现的问题;
4、 在分析系统前，负责向架构设计师解释《软件需求规格说明书》的内容。
5、 协助架构设计师进行架构设计，并协助其完成《系统架构说明书》。
6、 根据《系统架构说明书》对系统进行建模;
7、 系统分析及建模完成后，负责将建模成果转化为《系统概要设计》;
8、 协助数据库设计师按《系统概要设计说明书》进行数据库逻辑设
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计和物理设计，完成数据库CDM及PDM图，并协助其完成《数据库设计说明书》
9、 协助软件设计师按《系统概要设计说明书》进行《系统详细设计说明书》。
10、 指导软件工程师按《系统详细设计说明书》进行代码实现。
11、 负责重点代码检查;
12、 协助项目经理进行配置管理，并提供优化改进建议;
13、 定期对项目组成员进行技术方面的培训。 结语：
系统分析师是项目组中的首席执行官，他涉及项目的所有方面，是项目进度的推动者，也是项目成功的关键。 岗位：数据库设计师 主要职责：
1、 根据《系统架构说明书》与系统架构师、系统分析师一同进行数据库建模。
2、 根据数据库建模结果，绘制数据库CDM与PDM图。
3、 根据数据库PDM图进行数据库建库。
4、 对数据库进行维护、备份、恢复、同步。
5、 负责客户数据的导入导出。
6、 对数据库进行初始化操作。
7、 协助软件设计师完成《系统详细设计说明书》中与数据库相关的部分。
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8、 根据《系统详细设计说明书》编写对应的视图、存储过程、函数、触发器等。
9、 对项目组其它成员进行SQL方面的指导。
10、 定期对项目组其它成员进行数据库方面知识的培训。
11、 为测试经理及测试工程师建立测试数据。 结语：
数据库设计师又称DBA，是项目组中唯一能对数据库进行直接的操作的人。对项目中与数据库相关的所有重要的事做最终决定的人。 岗位：软件设计师(模块)
1、 根据《系统概要设计说明书》编写分模块的《系统详细说明书》。
2、 负责对软件工程师讲解《系统详细设计说明书》内容。
3、 协助软件工程师按《系统详细设计说明书》进行代码实现。
4、 控制本模块的开发进度。 结语：
软件设计师又称模块设计师，协助系统分析师对分模块进行详细设计，并直接管控该模块的进度，对于本模块中所有重要的事做最终决定的人。
岗位：软件工程师 主要职责：
1.根据《系统详细设计说明书》进行代码实现; 2.对自己代码进行复查，并进行简单的测试; 结语：
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软件工程师是最终实现代码的成员。 岗位：测试经理 主要职责：
1.独立编写测试计划; 2.独立编写测试用例;
3.协调测试团队内部的工作以及与开发团队之间的工作; 4.完成“执行测试”的工作;
5.掌握较深层次的测试方法、测试技术和较复杂的业务流程; 6.负责测试过程工具的研究、推广与维护，负责测试数据库维护工作; 7.负责编写《用户手册》、《操作手册》和相关培训教材; 8.负责项目的质量审查。 结语：
测试经理其实应该是整个项目中最关心项目质量的人，他的主要工作就是找到项目中存在的不合理、不合格的部份，并要求项目其它成员按其给定的项目质量完成项目。 岗位：测试工程师 主要职责：
1.在测试经理的安排和指导下，编写测试用例;
2.在测试经理的安排和指导下，完成“执行测试”的工作; 3.在测试经理的指导下，按测试计划进行测试工作; 4.按测试用例进行测试工作。 5.负责被分派项目的质量审计。
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6.了解项目的基本流程，可以熟练的进行项目中各种流程的操作。 结语：
测试工程师是项目质量的保证，是最终进行项目测试的成员。 岗位：实施经理 主要职责：
1.负责制定项目实施计划;
2.在项目实施计划的约束下，协调项目组相关资源，完成系统实施相关工作(包括系统安装、用户培训、系统上线、系统试运行等); 3.在项目实施阶段，跟踪、检查实施人员的工作质量;
5.负责协助用户进行“用户确认测试”和编写《确认测试报告》。 岗位：实施工程师 主要职责：
1.在实施经理安排和指导下，执行项目用户现场实施任务; 2.参与编写《用户手册》、《操作手册》和相关培训教材; 3.参与进行“用户确认测试”和编写《确认测试报告》。 岗位：美术工程师 主要职责：
1.负责完成软件设计师安排的功能界面设计。 2.负责对项目整体色彩的调配。 3.向系统分析师提出项目美化的建议。
4.为BS项目提供一套或几套CSS样式表及HTML结构表 5.为CS项目提供符合项目内容的静态、动态图片。
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6.并为软件设计师提供界面指导。
★岗位：客户经理(当所开发的项目属于定制型的项目时设立，可由项目经理或部门经理兼) 主要职责：
1.策划并独立完成目标客户的拜访和沟通; 2.定期分析、整理客户需求，制定有针对性的方案;
3.进行重点客户的关系维护，了解并整理重点客户的需求，为开发更符合用户需求的产品提供富有价值的市场信息; 4.参与产品定位的研讨，为产品策划献计献策。
★岗位：产品经理(当所开发的项目为产品型项目时设立，可由市场部成员兼)
主要职责：
1.对所负责的产品进行策划和管理;
2.对所负责的产品进行市场调研和分析，及时提出应对措施;
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3.负责产品实现的内部管理，保证产品功能的顺利实现以及时满足市场需求;
4.负责产品对外宣传与推广，开拓市场，提高产品品牌知名度和认可度;
5.配合销售制订产品销售策略，支持市场销售业务。
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1.负责项目管理软件的全部开发管理工作。
2.负责开发工作计划的制订、任务安排、工作检查和考核。
3.负责项目管理软件相关的开发代码、配套文档的管理工作。
4.负责开发队伍的建设和培养。
【IT168 管理】软件项目经理的基本职责:
1. 制定项目计划，并根据各种变化修改项目计划
2. 实施 项目的管理、开发、质量保证 过程，确保客户的成本、进度、绩效和质量目标.3. 制定有效的项目决策过程
4. 确保在项目生命周期中遵循是实施公司的管理和质量政策
5. 选择一个能够精确衡量项目成本、进度、质量、绩效的项目距阵
6. 风险管理
7. 招聘和培训必须的项目成员
8. 确定项目的人员组织结构.9. 定期举行项目评估(review)会议
10.为项目所有成员提供足够的设备、有效的工具和项目开发过程
11.有效管理项目资源
软件开发中项目经理有那些职责搜集了一篇软件开发中项目管理的文章，大家看看
当项目繁多的时候，需要规范，并且定义到细节，只有这样，才能支持大规模的开发。
PM非常重要，PM的能力将直接导致项目最后的质量。
本文是根据公司当前的现状而描述的，并不一定普遍适用--合适的，就是最好的。
项目经理职责：
1、 基本职责就是确保项目目标的实现，领导项目团队准时、优质地完成全部工作。
2、 与客户沟通，了解项目的整体需求。并与客户保持一定的联系，即时反馈阶段性的成果，和即时更改客户提出的合理需求。
3、 制定项目开发计划文档，量化任务，并合理分配给相应的人员。
4、 跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的合作。
5、 监督产生项目进展各阶段的文档，并与QA即时沟通，保证文档的完整和规范。
6、 开发过程中的需求变更，项目经理需要跟客户了解需求，在无法判断新的需求对项目的整理影响程度的情况下，需同项目组成员商量，最后决定是否接收客户的需求，然后再跟客户协商。确定要变更需求的情况下，需产生需求变更文档，更改开发计划，通知QA。
7、 项目提交测试后，项目经理需了解测试结果，根据测试的bug的严重程度来重新更改开发计划。
8、 向上汇报。向上级汇报项目的进展情况，需求变更等所有项目信息。
9、 项目完成的时候需要项目总结，产生项目总结文档。
项目经理权利：
1、 开发指挥权。项目开发人员的分配和调整。
2、 技术决策权。主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防决策失误，造成重大损失。
3、 申请协作权。项目发展出现不能解决的问题的时候，可以向上级申请协作。
4、 考核成员权。考核项目组成员，视觉和测试组只考核组长。
必备流程：
1.每天下午5:00――6:00，项目经理召集该项目的相关人员(包括开发人员、美工等)作项目每日总结，内容包括：
(1)了解每个成员的工作进度情况。
(2)了解成员在工作中遇到的困难，并寻找资源解决。
(3)成员之间的配合是否协调一致(比如，需要提交的物件没有按时提交或遗忘等)。
(4)如有需要，根据当前的进展情况调整项目计划。
(5)安排每个成员第二天的工作。
(6)如果考虑到项目当前的进展状态可能会导致项目延期，则项目经理有权安排项目组加班，以保证工期。
2.如果项目经理接收到新的需求，则项目经理应该在下午的项目每日总结会上提出，并分配安排工作。除非新来的需求特别紧急或影响到项目组当前正在进行的任务，需要召集项目组成员紧急讨论外，否则不应打断项目组的当前工作。
如果新的需求是在每天下班后接收的，则项目经理应在第二天早上召集项目组成员讨论并安排任务。
▲ 项目经理(负责人)：项目经理(负责人)对整个项目负完全责任，是指导、控制、管理和规范某个软件和软/硬件系统建设的人，项目经理(负责人)是最终对客户负责的人。
▲ 软件项目经理(负责人)：软件项目经理(负责人)对一个项目的所有软件活动负完全责任，控制一个项目的所有软件资源，按照软件约定与项目经理(负责人)打交道。
▲ 软件工程组： 软件工程组是负责一个项目的软件开发和维护活动(例如：需求分析、设计、编程和测试)的人员(包括管理人员和技术人员)。
▲ 系统工程组： 系统工程组是负责下列工作的人(既有经理也有技术人员)的集团：规定系统需求;将系统需求分配给硬件、软件和其它成分;规定硬件、软件和其它成分之间的界面;以及监控这些成分的设计和开发以保证它们符合其规格说明。▲ 系统测试组：系统测试组是一些负责策划和完成独立的软件系统测试的个人(既有经理又有技术人员)的集团，测试的目的是为了确定软件产品是否满足对它的要求。
▲ 软件质量保证组： 软件质量保证组是一些计划和实施项目的质量保证活动的个人(既有经理又有技术人员)的集团，其工作的目的是保证软件过程的步骤和标准得到遵守。
▲软件配置管理组： 软件配置管理组是一些负责策划、协调和实施软件项目的正式配置管理活动的个人(既有经理又有技术人员)的集团
总体流程如下：
计划阶段-》需求分析阶段-》软件开发阶段-》测试阶段-》完成
一、项目计划阶段
项目计划草案和风险管理计划作为第一步，当有一个商业机会后，根据公司高层负责制定的初步商业计划书来完成项目的计划草案，确定、分析项目风险并确定其优先级，还要制定风险解决方案。本阶段的目的是确立产品开发的经济理由。
当确定开发之后则制定软件开发计划、人员组织结构定义及配备、过程控制计划。
(1)项目计划草案
项目计划草案应包括产品简介、产品目标及功能说明、开发所需的资源、开发时间和里程碑。
(2)风险管理计划
也就是把有可能出错或现在还不能确定的东西列出来，并制定出相应的解决方案。风险发现得越早对项目越有利。
(3) 软件开发计划
软件开发计划的目的是收集控制项目时所需的所有信息，项目经理根据项目计划来安排资源需求并根据时间表跟踪项目进度。项目团队成员根据项目计划以了解他们的工作任务、工作时间以及他们所依赖的其他活动。
可将计划分成总体计划和详细计划，总体计划中每个任务为一个里程碑，详细计划中必须将任务落实到个人。
软件开发计划还应包括产品的应收标准及应收任务(包括确定需要制订的测试用例)。
(4)人员组织结构定义及配备
常见的人员组织结构有垂直方案、水平方案、混合方案。垂直方案中每个成员充当多重角色。水平方案中每个成员充当一到两个角色。混合方案则包括了经验丰富的人员与新手相互融合。具体选择根据人员实际技能情况进行选择。
(5)过程控制计划
过程控制计划的目的是收集项目计划正常执行所需的所有信息，用来指导项目进度的监控、计划的调整，确保项目按时完成。
二、需求分析阶段
需求分析阶段的目的是在系统工作方面与用户达成一致。
(1)软件需求规约
详细说明系统将要实现的所有功能。
(2) 用户界面原型
可以有三种表示方法：图纸(在纸上)、位图(绘图工具)、可执行文件(交互式)。
三、软件开发阶段
本阶段从物理上实现目标系统。采用了面向对象方法。
(1)软件架构
说明软件的组织结构、部署结构及运行环境。
(2)类设计
定义类之间的关联和类的属性、方法。
(3)数据库设计
定义数据库表之间的关联和各个表的字段。
(4)编码和单元测试
按照设计文档进行编码，每完成一个模块应进行单元测试。
(5)集成系统
按软件组织结构的要求将各个子系统组合起来。
四、测试阶段
测试的目的是在发布之前找出程序的错误。包括：核实每个模块是否正常运行(参考设计文档)、核实需求是否被正确实施(参考需求文档)。
(1)测试计划
收集和组织测试信息，为测试工作提供指导。
(2)测试数据
尽量使用真实数据。
(3) 测试报告
记录测试结果，详细描述问题，提出解决办法。
(4)帮助文件和用户操作手册
五、 管理软件开发过程
有以下几方面地工作：
(1)组织会议
讨论会议、总结会议等。
(2)评审程序
对各个阶段的工作结果进行审核。
(3)协调人员
(4) 配置管理
使用一些配置管理工具进行开发文档管理，如：visual sourcesafe，teamsouce等
六、 各参与角色的具体职责描述及对人员的要求
(1) 项目经理
职责：
1、制定产品的目标。
2、制定各个工作的详细任务表，跟踪这些任务的执行情况，进行控制。
3、组织会议对程序进行评审。
4、综合具体情况，对各种不同方案进行取舍并做出决定。
5、协调各项目参与人员之间的关系。
人员要求：
对产品有激情，具有领导才能。
对问题能正确而迅速地做出确定。
能充分利用各种渠道和方法来解决问题。
能跟踪任务，有很好地日程观念。
能在压力下工作。
(2)系统分析员
职责：
1、了解用户需求，写出《软件需求规约》。
2、建立用户界面原型。
人员要求：担任系统分析员的人员应该善于协调，并且具有良好的沟通技巧。担任此角色的人员中必须要有具备业务和技术领域知识的人才。
(3)设计员
职责：
1、定义类的方法和属性以及各个类之间的关联，画出类图。
2、进行数据库设计。
人员要求：掌握面向对象分析与设计技术，统一建模语言(uml)。
(4)程序员
职责：按项目的要求进行编码和单元测试。
人员要求：良好的编程技能和测试技术。
(5)测试员
职责： 执行测试，描述测试结果，提出问题解决方案。
人员要求：了解被测试的系统，具备诊断和解决问题的技能，编程技能
软件公司的项目经理岗位职责
一、岗位：项目经理
1、 计划：
a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。
b)项目过程/活动的标准化、规范化。
c)根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。 d)各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。
2、 组织：
a)组织项目所需的各项资源。
b)设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。
c)定制项目组内外的沟通计划。（必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》）
d)安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。
e)处理项目组与其它项目干系人之间的关系。
f)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。
g)安排客户培训工作。
3、 领导：
a)保证项目组目标明确且理解一致。
b)创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。 c)提升项目组士气，加强项目组凝聚力。
d)合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。
e)制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。
f)定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。
g)及时发现项目组中出现的问题。
h)及时处理项目组中出现的问题。
4、 控制
a)保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。
b)在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量；
c)定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。
d)对项目进行配置管理与规划。
e)控制项目组各成员的工作进度，即时了解项目组成员的工作情况，并能快速的解决项目组成员所碰到的难题。
f)不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培养团队精神。
结语：
项目经理是在整个项目开发过程中项目组内对所有非技术性重要事情做出最终决定的人。
二、岗位：系统架构师
一般为该项目的技术总监。
主要功能及职责：
1、 系统架构师是软件项目的总体设计师，是软件组织新产品的开发与集成、新技术体系的构建者。
2、 系统架构师是在技术上对所有重要事情做出决定的人。（系统架构师在整个软件开发过程中都起着重要作用，并随着开发进程的推进而其职责或关注点不断地变化。）
3、 需求阶段，软件架构师负责理解和管理非功能性系统需求，比如软件的可维护性、性能、复用性、可靠性、有效性和可测试性等。审查客户和市场人员所提出的需求，确认开发团队所提出的设计；组织开发团队成员和开发过程的定义；协助需求分析师完成《用户需求说明书》、《需求变更说明书》。
4、 设计阶段，架构师负责对整个软件架构、关键构件、接口的设计。协助系统分析师完成《系统概要设计说明书》
5、 编码阶段，架构师则成为程序员的顾问，并且经常性地要举行一些技术研讨会、技术培训班等；
6、 测试及实施阶段，随着软件开始测试、集成和交付，集成和测试支持将成为软件架构师的工作重点；
结语：
系统架构师也可以理解成技术总监。系统架构师是在部门内所有软件项目中，对技术上所有重要的事情做出决定的人。
三、岗位：需求分析师
主要职责：
1、 在项目前期根据《需求调研计划》对客户进行需求调研。
2、 收集整理客户需求，负责编写《用户需求说明书》。
3、 代表项目组与用户沟通与项目需求有关的所有事项。
4、 代表客户与项目组成员沟通项目需求有关的所有事项。
5、 负责《用户需求说明书》得到用户的认可与签字。
6、 负责将完成的项目模块给客户做演示，并收集对完成模块的意见。
7、 完成《需求变更说明书》，并得到用户的认可与签字。
8、 并协助系统架构师、系统分析师对需求进行理解。
结语：
需求分析师是项目前期与客户方打交道最多的人，对于客户来说，他可以代表整个项目组，对与项目组成员来说他的意见可以代表客户方的意见，项目组内所有与客户需求相关的事情必需得到他的认可。
四、岗位：系统分析师
主要职责：
1、 协助需求分析师进行需求调研。
2、 分析、解析《用户需求说明书》，将系统需求整理成《软件需求规格说明书》；
3、 负责解决《软件需求规格说明书》被评审后发现的问题；
4、 在分析系统前，负责向架构设计师解释《软件需求规格说明书》的内容。
5、 协助架构设计师进行架构设计，并协助其完成《系统架构说明书》。
6、 根据《系统架构说明书》对系统进行建模；
7、 系统分析及建模完成后，负责将建模成果转化为《系统概要设计》；
8、 协助数据库设计师按《系统概要设计说明书》进行数据库逻辑设计和物理设计，完成数据库CDM及PDM图，并协助其完成《数据库设计说明书》
9、 协助软件设计师按《系统概要设计说明书》进行《系统详细设计说明书》。
10、 指导软件工程师按《系统详细设计说明书》进行代码实现。
11、 负责重点代码检查；
12、 协助项目经理进行配置管理，并提供优化改进建议；
13、 定期对项目组成员进行技术方面的培训。
结语：
系统分析师是项目组中的首席执行官，他涉及项目的所有方面，是项目进度的推动者，也是项目成功的关键。
五、岗位：数据库设计师
主要职责：
1、 根据《系统架构说明书》与系统架构师、系统分析师一同进行数据库建模。
2、 根据数据库建模结果，绘制数据库CDM与PDM图。
3、 根据数据库PDM图进行数据库建库。
4、 对数据库进行维护、备份、恢复、同步。
5、 负责客户数据的导入导出。
6、 对数据库进行初始化操作。
7、 协助软件设计师完成《系统详细设计说明书》中与数据库相关的部分。
8、 根据《系统详细设计说明书》编写对应的视图、存储过程、函数、触发器等。
9、 对项目组其它成员进行SQL方面的指导。
10、 定期对项目组其它成员进行数据库方面知识的培训。
11、 为测试经理及测试工程师建立测试数据。
结语：
数据库设计师又称DBA，是项目组中唯一能对数据库进行直接的操作的人。对项目中与数据库相关的所有重要的事做最终决定的人。
六、岗位：软件设计师（模块）
主要职责：
1、 根据《系统概要设计说明书》编写分模块的《系统详细说明书》。
2、 负责对软件工程师讲解《系统详细设计说明书》内容。
3、 协助软件工程师按《系统详细设计说明书》进行代码实现。
4、 控制本模块的开发进度。
结语：
软件设计师又称模块设计师，协助系统分析师对分模块进行详细设计，并直接管控该模块的进度，对于本模块中所有重要的事做最终决定的人。
七、岗位：软件工程师
主要职责：
1.根据《系统详细设计说明书》进行代码实现；
2.对自己代码进行复查，并进行简单的测试；
结语：
软件工程师是最终实现代码的成员。
软件服务部项目经理岗位职责(限于软件开发项目)
一.项目经理总体职责
项目经理接收部门下达的项目实施任务书，按照任务书的要求组建项目团队，以符合部门项目管理制度要求的方式，领导项目团队进行项目整体策划、编制项目整体计划，根据项目整体计划进行项目的监督、控制和实施。在完成项目任务书的总体要求的同时，追求提高客户满意度、提升项目团队能力水平、促进组织级过程改进、促进软件成果复用等软性目标。项目经理对所承担的项目负完全责任。
二.项目经理细化岗位职责
1、 项目计划：
a)确认项目范围、项目人员、项目成果、项目时间、项目成本等，协助上级领导确定项目任务书的内容;
b)组建项目团队，领导项目团队进行项目策划，包括范围定义、工作任务分解、里程碑设置、规模和工作量估算、人员安排、进度计划、项目沟通规划、风险识别与风险管理规划、需求变更控制规划、配置管理规划、项目监控管理规划、项目度量规划、外包和合作方管理规划等，形成文档化的软件项目计划。
c)发起软件项目计划的评审;推动计划获得相关干系方的认可(上级领导、项目组成员的认可，以及客户方对一些关键计划内容的认可)
2、 项目实施跟踪和控制
根据整体项目计划，进行项目监督和控制，确保项目进度目标、质量目标、成本目标的实现。具体主要包括：
a)工作任务细化和分派;
b)工作任务执行情况跟踪;
c)项目实施过程中风险和问题的发现、措施处理和跟踪解决;
d)项目进度计划执行情况跟踪和控制;
f)根据需要，发起项目变更;
g)项目配置状态的跟踪和异常处理;
h)项目工作产品的内部审核;
i)发起项目重要阶段成果的项目级评审;
j)根据组织级要求，对外包及合作方工作进行协调安排和监督控制
3、项目沟通
a) 按照项目沟通计划，实施项目的沟通管理;
b) 定期向部门领导和相关干系人提供项目状态报告;定期向项目组下发项目近期细化计划;
c)进行和安排项目成员与客户方的沟通与交流;
d)协调好项目和产品线及其它项目之间的人力资源复用关系
4.团队建设
a)根据项目需要申请和招聘人员;
b)根据项目需要安排组织成员培训;
c)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系; d)采取组织内允许的手段和方法，进行团队激励，提升团队士气;
f)及时发现项目团队存在的问题，采取及时措施，维护团队战斗力。
5.项目度量、总结和过程改进
a)根据组织级要求，进行项目度量规划;
b)根据项目度量计划，进行日常和里程碑时的准确度量;
c)项目结束时及时进行项目总结，认真编制项目总结报告;
d)项目结束时，及时按照组织级要求组织项目文件规档。
6.过程执行、改进及其它
a)对于承诺要执行的组织级过程和制度，严格按照承诺执行;
b)积极参与到组织级过程改进中,根据实践对组织级过程及时提出改进意见; b)在组织级允许的范围内积极尝试项目管理改进创新;
c)积极配合组织级软件复用资产的丰富和完善，在项目规划和实施中注意提炼和贡献可重用组件。
推荐阅读：
软件项目部部门职责12-12
软件项目监理岗位职责（共9篇）05-16
软件项目经理岗位职责（推荐9篇）08-04
软件开发项目经理职责（推荐9篇）09-23
软件项目助理岗位职责（通用6篇）07-05
软件项目管理岗位职责（精选9篇）06-29
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