互联网软件开发中的团队合作和团队管理
编者按:“互联网”、“软件开发”这样在现代社会炙手可热的词汇本身就可以让我们看到“团队合作”的影子。互联网面向全球,而智力高度集中的软件开发也需要从个人英雄主义进入紧密配合的团队协作时代。本期爱帮网CEO刘建国先生为我们介绍了互联网软件的特点,并提出一个重要理念SAAS,即Soft As A Service,软件即服务。进一步与读者分享他宝贵的实践经验:如何创建一个优异的团队并进行高效的协作与管理,相信对从事互联网软件开发工作的读者以及想要在这一领域创业的大学生们有很大的帮助。
1互联网软件开发的特点
软件工程的基本理论,比如软件开发的模型、软件开发的周期等,大家比较熟悉。但是,互联网的软件开发与传统的软件开发有不同的特点。
互联网软件开发实际是SAAS(Software As A Service),即软件作为一种服务来提供。传统的软件,比如微软开发出的软件,必须有一个拷贝,通过物理的介质分发出去,用户才能安装使用。互联网软件则不同,没有分发的过程,软件本身以服务的形式来提供,不需要物理介质,只需要一个浏览器。互联网软件开发面临的特点和开发方式也与传统的软件开发不同。以“云计算”为例,支持这样的服务,后台必须有非常高效的基础结构,实现软件的功能,以便承担高效率的集中访问。互联网对软件的可靠性要求也更高,传统的Windows系统,如果运行错误,重新启动就可以,而Internet上的软件,一旦瘫痪,所有人都无法接受服务。
互联网软件开发明显的特点是所谓“小步快跑”。即:(1)软件开发的周期短,节奏快。(2)分特性上线。先上线一些功能,然后再去改进。(3)系统优化要大于大规模的重构,不会动不动就推翻,从头再来。(4)对Bug的容忍度比传统的软件开发大。如果有Bug,马上修改,再改进上线。
互联网软件开发的另一个特点是“先上线后优化”。先实现核心功能,再补充外围功能。功能上线后,逐步优化,使之变得更稳定,性能更高。互联网软件开发遵循“技术适用原则”。只要能够实现功能,提供服务足够,不用单纯追求技术先进。工业界的技术一定要成熟、稳定、尽可能降低风险,很多时候倾向于采用适用的技术。
互联网软件开发的代表是Google公司,传统软件开发的代表是微软公司。在SAAS发展迅速的时代,微软这种传统的软件公司也感到了压力,开始向互联网服务转型。Google公司证明互联网软件具有高的扩展性,技术发展快,商业也比较成功。Google公司以大概10年的时间,发展壮大为微软的1/3大小。
2团队合作与团队文化
现在不是个人英雄主义的时代,尤其是软件开发,一定是团队合作的结果。很多的服务,动辄几万行、几十万行甚至几百万行的代码,依靠一个人或者几个人难以完成,必须有团队的分工,大家各做一部分,聚合起来提供服务。相对传统的软件开发,互联网软件开发对团队合作和团队管理的要求更高。
团队合作之于公司。好的团队文化,富有凝聚力,高效地运作,这是好的技术队伍的特征。“一个中国人是一条龙,三个中国人是一条虫”,这说明中国人有时不善于团队合作,但“三个臭皮匠,顶个诸葛亮”的谚语,又说明了中国人对团队合作的重视。这其实是意识问题,团队中的每一个人,不管是龙是虫,怎么把他们凝聚起来成为有战斗力的团队,是团队管理的任务。团队的力量胜过任何一个个人的力量,这是不言而喻的。对于公司而言,团队合作非常重要。
团队合作之于个人。团队合作对个人的重要性从以下方面可见一斑:(1)提高个人的绩效。没有他人的配合,没有团队的氛围和文化支持,个人很难取得好的绩效。作为团队的一分子,没有团队目标的实现,个人的价值也难以体现。(2)增强个人的能力。把事情做好,既需要技术技能,按时保质完成任务,同时也需要和别人合作,提高自己的软技能。(3)体现个人的信用。团队目标是分解的,落实到每个人,如果接受任务而没有按时完成,拖了团队的后腿,就会失去信用。团队中的很多东西,都会决定个人的信用。
3团队合作能力
专业能力
超强的专业能力是团队合作的基础。个人基础扎实,技术过硬,做事高质量,这是团队合作中最重要的。作为团队中的一员,就是要把自己的事情做好,不要成为团队的瓶颈。
表达能力
团队中,每个人要阐述自己的想法,介绍自己的工作,并且让别人理解,这需要很好的表达能力。表达能力不仅是口头的,也包括工作的文档化,且更为重要。不仅要说清楚,而且能写明白,让读的人理解。项目往往具有延续性,文档的阅读者可能没有任何的背景,这就要求文档编写者站在读者的角度思考,写出详尽的说明,让文档能够自我解释。
全局观
个人是团队的一分子,一定要明白团队的整体目标,知道自己的工作在全局中的位置和价值,才能够在情况变化时做出正确的判断。比如,个人要知道自己工作前后左右的接口以及接口之间的关系,接口变化时,有意识地通知相关的人。实践中,有些人想当然地认为别人知道发生的变化,没有有意识地通知合作伙伴,最后误事的教训并不罕见。
不要成为团队的瓶颈。团队目标都有许多里程碑,里程碑的达成,有赖团队中每个人高效的工作。如果一个人工作没有完成,可能成为整个团队的瓶颈。整个团队等一个人,个人很难受,团队目标也受损。
敬业精神
富有职业精神,不要被人推着走,要积极主动地工作。所谓“取法其宗尽得其上,取法起上尽得其中,取法其中尽得其下”。如果标准设低,实际达到的可能比期望还低一级。所以,工作中要追求卓越,高标准要求自己,才能越做越好。
个人信誉
在团队中要做可信之人,赢得大家的尊重。如果每个人都可以信赖,团队就会非常强。
4团队管理
团队管理,是团队领导者必须面对的问题。作个形象的比喻:把一盘散沙从高处倒下,对地面的冲击非常小;如果把这些沙子变成混凝土,从同样的高度砸下,对地面的冲击力就会强百倍。散沙凝聚成混凝土,就是团队管理的任务。
团队的英文Team,实际是Target、Education、Ability和 Morale四个单词组成。
Target,团队要有目标。团队目标能够凝聚团队,让大家的劲往一处使,而且目标的设定一定要满足Smart原则。
Education,教育或者培训。团队领导者,要能够发现团队的问题,有意识地让每人得到发展,使团队中的合作更无缝。教育不能老唱高调,而要用具体的事情教育成员,增强他们的团队意识。发现成员的错误,要及时纠正;发现做得好的地方,要及时奖励。这样才能对团队有好的教育效果。
Ability,团队的能力。个体能力相加并不一定等于团队的能力,凝聚团队力量,团队领导者要做许多工作。
Morale,士气。团队的士气一定要高,有一股劲想把事情做好。每个人都信心满满,互相合作,非常愉快。一盘散沙凝聚成糊凝土,需要加入石块、钢筋、水泥等,用水搅拌。团队管理也是起到搅拌机的作用,把优秀的团队成员凝聚在一起,产生团队生产力。
团队管理是团队产生战斗力的关键,主要有四个方面:
团队文化
文化是一套做事的方式,团队以什么样的形式在工作,是团队的特征,或者团队的哲学。团队领导者,要营造一个团队氛围和环境,让大家认识到自己是团队的一分子,乐意在团队中工作。
好的团队文化,包括三个方面:(1)实事求是。科学对待每一件事,就事论事,不需顾及人际关系,通过有根有据的逻辑和数据,科学地解决。(2)追求卓越。每个人都把自己的事情做好,争创世界或者国内一流,继而演变为团队的氛围。(3)高效率。这样的团队有战斗力,也是团队管理的根本目的。
组织结构
设置团队的组织结构,发挥最大的效率。比如互联网软件开发,一般需要产品、研发、质量保障和运媒四个部门。产品团队设计产品功能和UI,满足用户需求,制定推出时间;研发部门以书面化的产品说明书来研发系统;质量保证部门通过两种方式保证产品的质量,一是对开发的产品进行测试,二是监督产品研发的整个过程是否按照规范去走;运煤团队负责软件上线和服务的维护。
组织结构的设计要考虑相互制衡,不能让一个团队权力过大。比如研发和质量保证两个团队,必须是平行的,才能够独立工作、实事求是。
制度规范
团队必须有章可循,大家做事方式遵循一个标准,这就是制度规范。奖励制度、惩罚制度、开发规范和文档的标准,都是制度的范畴。制度有两个重要的比喻。一个是火炉原则,团队中一定存在火炉,温度很高,谁碰到都会被烫到。这体现了制度的严肃性,对每个人一视同仁。另一个是破窗理论,有人打破了教室的一块玻璃,如果没有受到处罚,其他人也会跟着打破玻璃。这说明制度建立的过程中,惩恶扬善一定要及时,才能够深入人心。
人员管理
团队管理,本质是管人。所谓“小主管管事,大主管管人”,也表明了管人的重要性。互联网的软件开发,最有价值的是人,只要人在,什么东西都可以做出来。团队管理,主要是把人的积极性调动起来,凝聚团队的战斗力。团队领导者,必须以人为本,尊重每一个人,理解他们的需要,及时沟通,帮助他们解决困难,让成员感受到团队的温暖。
人员管理,需要在三个方面下功夫:
快乐地工作,激发创作力
让每一个人都很快乐,愿意在集体中工作,或者通过智力上的碰撞,让成员学习,能力有所增长。除了工作,还可以谈心事,一起玩,增强成员的感情。此外,可以用成绩去鼓励大家。比如团队目标达成时,大家一起庆祝,有一股向上的动力。
尊重每个人
技术研发团队,每一个人都非常优秀。团队领导者要尽可能解决成员的后顾之忧,激发他们的创造力,把他们的智慧用在最有效的地方。比如我们倡导的弹性工作制,很多技术人员非常喜欢。有些人是夜猫子,就让他们晚上多工作一会,不用赶早;有些人是early bird,早上创造力旺盛,就让他们早上班早下班。一切的达成是以团队目标来衡量,而不是朝九晚五打卡之类的东西去限制团队成员。
人才的选、育、用、留
对团队中的每一个成员,都要非常谨慎,在选、育、用、留四个方面多下功夫。
选,是招聘,选择。选择团队需要的人加入团队,把严进口。既要考察硬技能,了解其理论和动手能力,又要考察文化因素等软技能。优秀的团队,应该用好的文化很快地去同化进来的人,而不是被不符合文化特征的人来稀释。
育,是培养,培养。每一个人都有优点和缺点,通过很多事情的强化,增强他们的能力,改善他们的不足。
用,用人所长,避人所短。把每个人放在最适合的地方,做他喜欢而且擅长的事情。团队领导者需要分析成员的长处和短处,对症下药。比如有些人算法强,动手能力弱,就让他去做调研;动手能力强的人,则让他多做一些编码。对团队管理而言,也需要选拔管理方面的人才。有意识地培养这方面的人才,给他一些事情去管,让他去协调。
留,留住人才。在团队中是否得到了成长,是否与个人目标一致,是否快乐,都与成员能否留在团队里息息相关。留住优秀的人才,也就需要从这几个方面去留心。留,还有一个内涵是裁,把不合流的人清除出团队。清除绩效不好和不符合团队文化的人,对团队是一个激励。
5如何培养团队精神等软技能
如何培养团队精神,其实是软技能的培养。
从小事做起,从现在做起,善于总结提高
从一点一滴的事情做起,去培养团队精神。不能只是想着做大事,大事都是小事积累起来的,所以要脚踏实地,从小事做起,从现在做起。善于学习很重要,既包括硬技能的学习,也包括软技能的学习。IT技术发展日新月异,不学习很快就会过时,只有善于学习才能跟上时代的进度。同时,软技能也需要总结提高,每天自省,看看哪些地方可以做得更好,总结提高。
有抱负、强烈的进取心、高标准
不想当将军的士兵不是好士兵。一定要有抱负,有高远的目标。树立强烈进取心,高标准要求自己,工作积极主动,更多地投入,把一点一滴的事情做到极致。
团队合作力
除了工作,其他团队也可以培养团队合作力。比如旅游,说是30分钟后集合,那就一定要30分钟内回来。不能只想到自己做什么,而要想到团队,想到大家。承诺的事情,就要做到,这也是团队合作力的表现。
团队领导力
如果团队管理是你的人生目标,就要积极地锻炼团队领导力。从小事做起,协调一些东西,配置一些资源,想办法把人凝聚在一起实现团队目标。
对人而言,硬技能和软技能都很重要。硬技能决定起点,软技能决定高度。硬技能高,则起点较高,但是,软技能却能决定一个人最后发展的高度,成就多大的事业。现在研究较多的第10名现象,即学校或者班里的第10名往往做出的成就最大,也说明了硬技能和软技能均衡发展的重要性。因为第10名学习也不错,又有合作能力和领导力,在社会中容易得到发展。
以上为本人在团队管理中悟出的一些经验与方法,希望能对大学生规划今后的职业生涯有所启发。
作者：刘建国
【摘要】新时期高校英语教学活动应当为了满足当前学生的需求和高校教学的目标，着力建设合作型英语教学团队。建设合作型英语教学团队既能够提高高校英语的教学质量，同时还能推动高校英语教学的改革进程，因而当前已经成为高校英语重要研究的一种教学方式。本文通过对高校英语教学团队的内在特点进行论述，在分析当前合作型高校英语教学团队建设必要性的基础上，从选择团队领袖、规划团队目标和口号、强化团队师资队伍建设、树立团体文化和精神、完善团队运行机制等五个方面对当前合作型高校英语教学的团队建设进行较为深入的研究和探讨，以期为相关院校在开展相应教学工作时提供有益参考的指导。
【关键词】高校英语 合作型教学团队 建设研究
经济全球化进程的不断加快与社会主义市场经济的迅速发展使得国家与国家之间的贸易和交流更为密切，而与之相对应，国内对于外语人才的需求也呈现着明显上涨的趋势。在这种社会背景下，外语人才正面临着日趋复杂和竞争激烈的市场环境，而造就外语人才的摇篮——中国高等院校也就自然被推上了人才和教育问题的风口浪尖。面对新形势下的新需求，高等院校在开展相应的英语教学活动时要积极引用先进理念，探索新的教学方法。合作型高校英语教学团队就是当前一种卓有成效的高等院校英语教学方法，它强调的是在教学过程中，将各自为战的英语教师力量集结起来，通过形成集体团队的形式，以完成之前單独的个人所无法完成的教学任务。合作型高校英语教学团队的建设，已经成为当前高校英语教学活动关注的热点，要着力推动高校英语教学改革的进程，需要教育人员对高校英语教学团队的内在特点有一个清晰而完整的认识，既要深刻理解在当前环境下强化合作型高校英语教学团队的建设的必要性，又要积极探讨团队建设的有效政策和措施，从选择团队领袖、规划团队目标和口号、强化团队师资队伍建设、树立团体文化和精神、完善团队运行机制等五个方面进行深入研究分析。
一、合作型高校英语教学团队的内在特点
合作型高校英语教学团队，其主体在于“团队”。就严格意义上而言，团队实际上是一个管理学的概念。管理学上对团队的解释不一而足，有学者认为，所谓团体，指的是由两个或者两个以上的个体，经过彼此间相互作用、相互依赖的紧密联系，为了特定的口号目标而按照一定的规则建立的一种组织。团队的概念引申至教育行业，则可以视为是一组教育工作者为了同一个教学的目标，将彼此之间的教育资源与经验进行分享与交流，进而所形成的联合组织。而在教育部所下达的《关于组织2007年国家级教学团队评审工作的通知》中明确指出，所谓教学团队，即指“根据各学科(专业)的具体情况，以教研室、研究所、实验室、教学基地、实训基地和工程中心等为建设单位，以系列课程或专业为建设平台，在多年的教学改革与实践中形成团队，具有明确的发展目标、良好的合作精神和梯队结构，老中青搭配、职称和知识结构合理，在指导和激励中青年教师提高专业素质和业务水平方而成效显著。”以高等院校英语教育为例，合作型教学团队指的是教育工作者坚持以高校英语课程教学为工作的主要内容，在科学先进的教育思想的指导下，以提高高校大学生的英语实际应用能力为目标，依托于团队建设、课程选择、教学资源等，进而开展一系列教学研究与改革工作的教学团队。
一般来说，要形成较为稳定的高校英语教学团队，需要满足以下三点。首先是要有一个统一的目标口号。就高校英语教学活动而言，其目标口号应当是着力提高学生的英语实际综合应用能力，其中以听说能力最为关键。目标与口号是一个教学团队进行教学活动的基本动力和源泉，一个团队，只要有了明确的目标，才能驱使团队中的每个成员各司其职，发挥自身最大能量，进而从整体上展现团队的协力作用。因此，目标口号是团队行动的旗帜和标杆;其次是要有听指挥的行为。听指挥的行为即要求高校合作型英语教学团队需要有较强的凝聚力和团队合作精神。团队在确定了其带头人和领袖之后，团队成员本着认真负责的精神，将带头人所分布与下达的任务认真完成，在完成过程中遇到任何问题都可以与团队成员彼此进行沟通交流，进而确保整个教学工作在流程上都衔接顺利、环环紧扣、有条不紊;最后是要建设科学合理的教学梯队。科学合理的教学梯队主要是针对不同的教学需求来决定的。高质量的人才培养计划离不开高质量的课程建设，高质量的课程建设直接源于高质量的教学梯队。可以说在合作型高校英语教学团队建设过程中，教学梯队的建设是重中之重。为了确保教学梯队能够顺利建设，在建设过程中，教育者应当坚持互补性的原则，将团队成员的年龄、职称、学历等进行一一考量，最终提高教学梯队的队伍素质和教学质量。
二、合作型高校英语教学团队的建设必要性
在新形势下，高校加强合作型高校英语教学团队的建设尤其必要。其必要性主要体现在两个方面，即完善拓展高校英语课程的自身学科性质和促进高校英语教师的自身发展。具体来说，第一，建设合作性高校英语教学团队有利于完善拓展高校英语课程的学科性质。首先，高校英语课程既是高等教育活动的重要组成部分，同时也是众多学生所必修的一门基础课程。这就意味着英语与学生之间的联系相当紧密，只有学好高校英语，才能够帮助学生拓展其素质教育发展进程。另一方面，学好英语也能够满足目前社会上对于外语人才的需求，促使学生为社会的发展和时代的进步贡献出自己的力量。此外，由于在实际教学过程中，往往出现教师的个人教学特点、方法与高校英语课程内容之间存在着一定的不适应性，推行团队合作建设，就能够通过互相帮助的形式，在综合各家所长的基础上找到最适合自己的教学方式，进而发挥最大的教学效果;第二，建设合作性高校英语教学团队有利于促进高校英语教师的自身发展。当前在高校英语教学活动中，由于出现招生扩大化、师资力量不足等多方面的问题，导致高校英语教师在从事教学任务时出现任务过于繁重而有心无力的情况，而这种情况进一步导致了英语教师对当前教学现状不满意甚至失望的后果。此外，当前高校英语教师队伍结构也存在着不合理性，特别是高职高专类院校尤其如此，主要表现在女性教师比例过大，青年教师较多，缺乏一些既具有丰富教学经验又掌握先进教学理念的学科带头人，这就使得高校英语教师队伍的素质参差不齐，严重影响教学质量。而通过建设合作性教学团队，能够将各个教师的特长和优势进行优化整合，在促成教师进行紧密合作交流的同时，提高整个教学团队的英语教学效果和教学质量。
三、合作型高校英语教学团队建设的措施和方法
1.选择团队领袖。选择团队领袖是加强合作型高校英语教学团队建设的重要一步。任何一个团队都要有其领袖和带头人。就教学团队而言，选择好团队领袖，就决定了这个教学团队今后在教学活动中的基本发展方向和学科建设进程。在进行领袖选择时，需要明确两个条件，被选为领袖的人应当对教学团队有较为深刻而独到的见解，既能够对高校英语教学的规划进行及时有效的制定，又能够较为顺利地带领全体成员实施这一规划。这就要求团队领袖在热爱教学工作、熟悉现代教育理念的同时，自身要具备扎实的学术造诣。只有选择一个全面发展的团队领袖，才能在团队出现事物决策时较为客观公正地处理，才能真正地增强团队的内部凝聚力，带领团队共同进步。
2.规划团队目标和口号。合理的目标口号是教学团队在进行教学活动时的动力源泉，它能够指导团体成员在行动时决定自己的行为和方向，而一个教学团队想要提高自身的教学质量，最关键在于制定一个易于实现的教学目标。具体来说，合作型高校英语教学团队在制定英语教学团队目标时应当遵循以下几个原则。第一，可接受性。可接受性即指团队所制定的目标和口号应该要符合全体团队成员的基本價值观，能够被所有团队成员所接受，当出现分歧时，由团队领袖与团队成员进行积极协商沟通;第二，实际性。实际性即指团队所制定的目标口号应当是可以实现的。这就要求团队在目标选择时要进行一定的评估和考量，考虑当前团队所有的资源的条件能否完成既定目标，这一目标是否具有可行性和可操作性。必要时教学团队应当根据已有的资料数据进行整合并分析，做出相对科学准确的判断;第三，层次性。层次性即指目标口号需要体现一定的阶段性特点，既不能只局限于短期的发展目标，又不能单纯地将眼光放在未来的发展前景上，而是将长远规划与中短期目标合理地结合起来。
3.强化团队师资队伍建设。强化团队师资队伍建设是高校英语教学团队建设中的关键性环节，吸纳更多优秀人才进入教学团队，既能够提升教师的个人能力，同时又能提升整个教学团队的整体素质。强化团队师资队伍建设，具体来说可以从以下两个方面入手。首先，构建学习型组织。构建学习型组织能够帮助教师在提高自己学历层次的同时提升个人的综合素养。这就要求教学团队要做好青年教师的选派工作，尽量多为教师创造更多、更好的深造机会;其次，搭建专业成长平台。根据教师的自身教学特点、性格等因素，将其与教学环境有机地结合起来，为教师切身打造一个切实有效的良好的成长平台，进而为教师提供更多的能够施展自身才华的机会。
4.树立团体文化和精神。打造团队文化和精神是教学团队进行教学活动的精神指导与重要动力。团队精神是团队成员为了实现同一个目标口号而相互合作，共同承担其相应的责任所形成的一种文化价值认同。团队精神包括团队的内在凝聚力、合作精神与服务意识，它能够帮助教学团队的成员在实际教学过程中将自己的所得所想进行实时的分享与交流，进而推动整个教学团队整体水平和素质的提高。此外需要注意的是，团队精神并不是简单意义的成员要进行自我牺牲以保全团队利益，它更强调的是在教学过程中要最大程度地尊重个人的兴趣爱好及其教学风格。
5.完善团队运行机制。完善团队运行机制要求团队在教学过程中采用多种有效方法来提高团队的运行效率，因此团队在运行过程中首先应当明确团队的内部管理与运行机制，确保团队成员能够在实际教学过程中各司其职，保证教学各项工作有序进行，最终提高学校的形象和声誉。
当前合作型高校英语教学团队建设尚属于起步阶段，其实践运用的实践较短，对于理论方面的研究尚不够深入，相关的团队建设的经验有所缺乏，教师与教师之间的合作意识也不强，针对这一发展现状，高校英语教师必须坚持可持续发展的原则，从选择团队领袖、规划团队目标和口号、强化团队师资队伍建设、树立团体文化和精神、完善团队运行机制等各个方面探索研究建设合作性高校英语教学团队的有效措施，进而推动高校英语教学改革的发展进程，为高等院校教学团队的建设提供必要的指导和研究意义。
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【项目来源】海南省2013年高校科研立项项目“高职高专英语教学团队建设的理论与实践研究”，项目编号：Hjjg2013-58。
作者：李永才
【摘要】在中外合作办学模式下,存在两种截然不同的文化、教育体制、学生工作理念、工作结构、考评体系以及独特的受教育对象;实际工作中,由于缺乏有效的着力点,学生工作者在履行职能时,常常遇到较大的困惑与挑战;本文尝试通过构建自我管理型团队,建立自我管理机制,培养学生自我管理能力,最终为该模式下的学生工作提供有效的切入点。
【关键词】中外合作办学;自我管理型团队;自我管理机制
中外合作办学的主体由中外双方组成,在教育体制、学生工作组织结构、学生考评体系、学生管理方式等方面可以视为两种不同模式的融合与过渡;本文通过对中外合作院校特征及在学生工作中遇到的困惑与挑战进行分析,提出以班级为依托建立自我管理团队,在强化班级团队建设的同时,努力培养学生个体的自我管理能力。
一、中外合作办学院校特征
(一)中外特征共存
中外合作办学形式下,中外意识形态、价值取向、文化观念、教育理念同时存在,二者既有互补,也有碰撞[1]。
1、教育教学完全采取合作国高校的体制与模式。如:在国外大学登记注册、执行国外合作高校教学计划、采用合作国大学的教学质量评估体系和认证标准、按照合作国大学标准在全球招聘师资、实行全英文教学。学生在思想认知及行为上全面接受西方的教育管理模式。
2、从初等教育到中等教育,学生一直受到国内教育教学模式培养、熏陶,加上所处环境的特殊性(除了学术教师外,其他人员多为中方员工),使得学生在认知、学习态度、学习方式、行为模式等方面体现了更强的中国特征且具有较大惯性。
(二)独特的招生模式和途径、多样的学制安排
中外合作办学采用计划内和计划外同时招生的模式,招生途径上既有按国家规定进行的统招(即计划内招生),也有按照学校(院)实际情况进行的自主招生(即自主宣传、自主组织考试、自主划定录用标准等),计划外学生人数多于计划内学生;学制上灵活多样,根据学生在国内学习年限与国外学习年限的不同,分为1+3、2+2、3+1、3.5+0.5以及4+0,计划内学生多为3.5+0.5及4+0模式。
(三)独特的学生工作结构
中外合作办学模式下的学生工作结构是英国个人导师制与国内辅导员制的融合。以中英学院为例,学生工作由三个相互独立、互相合作的部门承担——学生管理部、学生服务部、学生发展部。学生管理委员会是学生管理部的最高组织机构,由分管副院长,学生管理部负责人,学术部负责人,行政部负责人及学生代表组成,主要是制定学院学生管理制度、处理学生重大违规违纪事件、处理未达到学术水平要求的学生以及各种学生申述;学生管理部下辖生活老师团队(学生宿舍管理)和辅导员团队(履行个人导师及辅导员职责);学生服务部主要负责学生出国、学校选择、付费等咨询及职业发展、学生实习实践;学生发展部主要是学生会及学生社团,通过对外交流、讲座、论坛等活动,促进学生多方面的发展。需指出的是:学生会仿照英国高校模式设置,是一个独立的学生组织,由专门的老师负责指导工作;团委隶属于辅导员团队,按国内高校模式运行。
二、中外合作办学背景下学生工作中遇到的挑战
(一)学生工作理念的冲突与独特的受教育对象所带来的挑战
中外合作办学形式下,中外学生的工作理念不同。以中英学院为例:
1、英国学生从小就接受自立意识和独立生活能力的培养和训练,有较强的自我管理能力。在1993年英国教育部门就颁布了学生宪章,赋予学生顾客的角色,学校及各部门与学生是一种平等关系;学校视学生为有能力面对自己问题的成年人,相信学生有能力做出判断,也有责任为自己的各种行为负责;学校尊重学生的多元化需求及多元化的价值观。通常在新生入校时,学校就要求与学生签署书面承诺,告知学校的各种规章制度以及学生所拥有的权利和责任[2]。
2、对于中国学生而言,学生是家长的一切,这种命运共同体的理念与西方国家那种培养独立的人、亲子之间非依附而独立生存的理念完全不同;中外合作办学是一种费用投入较高的教育方式,家长期望也很高,包括对教学质量和就业前景的高期望,对教育服务的高期望;此外在我国高校辅导员制度发展过程中,辅导员管理职能与服务职能是围绕学生思想政治教育开展,突出社会本位价值观,思想政治教育的目的、内容高度统一,管理模式和方法也基本相同;学生工作过程中倾向将学生看作被教育和管理的对象,侧重于规范和约束[3]。
3、中外合作办学院校的学生多为富裕家庭的独生子女,由于国内家庭教育的特殊性,使得学生个体矛盾突出。一方面,自我期望高、自尊心强、个性张扬,价值观呈现多元化,追求所谓的理想、自由;另一方面,习惯以自我为中心,行为涣散,自我管理能力较弱,心理平衡能力较差,对社会现象缺乏思辨能力。此外,计划内招生受分数线限制,生源质量高,生源数量有限;计划外招生生源质量较差,程度参差不齐,二者存在着内在的数量与质量之间的矛盾。
(二)采用合作方高校学生考评体系对辅导员工作内容提出的挑战
中外合作办学形式下,学生考评采用合作国高校考评体系。对中英学院而言,英方高校考评体系完善、严格、多样,学生考评体系分三个部分:出勤、平时作业情况、期中及期末考试成绩,每部分按重要程度分配权重;学校有严格的出勤要求,对旷课的界定也很多样;教师要求学生按时按质交作业,并根据相应情况评分。根据英国高校对学生考评的原则与要求,结合国内具体情况,学院对学生的考勤及作业进行了本土化:1、关注学生考勤、及时主动与学生谈话、及时告知家长学生出勤与在校表现等情况;2、审核、处理学生请假条,处理学生对考勤的申述;3、配合外教催缴作业;4、搜集单科缺勤超过警戒线以及总科达到规定程度的学生情况,与家长沟通并进行相应的处理。综合来看,辅导员的主要工作是以考勤为核心展开,这对辅导员工作的定位、辅导员专业化发展等提出了疑问和挑战。
(三)学生住宿多元、授课小班化、课程安排多样化以及学生面对的压力所带来的挑战
中外合作办学通常引用合作方高校的教育教学理念、课程类型、宿舍及班级安排制度。在中英学院,学生成分和价值观念多元化,课程类型、课时安排多样化;在宿舍安排方面,实行自主居住:学生可以选择是否在学校住宿;学校为学生提供不同标准的宿舍,学生可以根据需要进行申请,由学校进行调配;每学年学生有一次宿舍申请机会,由学校进行重新调整安排;为提高学生的综合能力,宿舍成员由不同专业、不同班级的学生构成;采用小班化教学,每班15人左右,根据课程类型的不同,每班的上课时间、地点各有不同。这使得辅导员难以实现对所带班级学生从教室、图书馆到食堂宿舍的统一管理,也难以经常性地开展统一的大规模的课外活动[4]。与国内同类学生相比,在相同的学习时间内,学生需要承受语言学习和专业学习双重压力,同时还必须接受和适应两种不同的教学体制和模式,给学生带来压力的同时,也给辅导员的工作提出了新的问题和挑战。
三、自我管理型团队的构建与自我管理机制的运作
通过以上分析,结合工作实践,本文尝试对现有班级结构进行优化,以班委、入党积极分子以及表现优秀的学生为核心,构建自我管理型团队,建立自管机制,通过对学生骨干的培养,以点带面,使学生由他律进入自律的良性循环。
(一)以现有班级为基础,构建自我管理型团队管理框架
学生的自我管理包括两个层面,一是学生管学生,即群体的自我管理;二是学生自管,即个体的自我管理[5]。构建自我管理型团队的管理框架正是为了实现由群体自管到个体自管的过渡,最终发挥个体的主观能动性。以现有班级(每班16人)为团队的基本单位,通过谈话、试用、选举等方式产生一个具有号召力和战斗力的班委团队,班长作为班委团队的负责人,就班级常规事务或非常规事务随时与辅导员保持沟通。在班委团队层级下是学习团队,由两名班委负责,以学生的学习基础、学习兴趣、学习态度、行为习惯和男女生比例等因素尽量搭配均衡,每个学习团队由8人组成,进一步可由每个班委负责4名同学,以点带面,推进班级工作的开展。此外,根据校情、班情的变化,随时构建临时性团队。需要注意的是,辅导员需要始终保持自己的组织者、指导者、促进者的角色,引导团队之间互相竞争、互相合作。
自我管理型团队管理框架
(二)在自我管理型团队管理框架的基础上建立自管机制
自管机制是自管体系的运行动力,通过自管机制,可以实现外在约束与内在自悟、群体规范与个体自觉的交互运动。自管机制分群体规范和个体自觉两大体系,群体规范有显在规范和潜在规范,群体规范需突出自管机制的导向性、时代性和激励性,如组织主题团日或主题党日活动、树立典型、奖赏、惩戒和条文规章等显性方法,结合系统知识灌输、行为规范训练、集体的影响和舆论的扬抑以及表扬批评等方式方法,通过行为训练、习惯养成、任务委托等实践活动加深学生对价值观念、道德准则的理解和内化[6]。需注意的是把各种活动的目的落到实处,克服知行脱节现象,使其道德认知变为行为习惯。个体自觉体系是自管机制的最终落脚点,强调从个体的心理、道德、意识、觉悟等方面挖掘个体自觉意识,提升个体自觉水平。根据接受理论,不同的受教育者因个体差异的不同在接受教育时会有不同的接受反映。因此,在具体工作中要根据受教育者的层次差异区分不同的目标序列,采用不同的教育方式、方法和手段,让学生通过社会交往和生活实践去认识、体验。这方面可借鉴英国导师制,为学生提供个体咨询、小组咨询,定期举办研讨会、工作坊、讲座,学生自愿参加,不求规模宏大,但求实际效果[7]。坚持学生主体定位,注重双向交流,突出自管机制的可行性和激励性。通过群体规范和个体自觉体系,从外因和内因两个方面致力于实现高校学生的自我管理。
(三)为自管机制配置动力系统,实现自我管理机制的良性运作
建构群体规范和个体自觉体系,都必须配置动力系统。就群体规范而言,要充分发挥团体在个体发展中的动力作用,以舆论引(压)群体规范,对积极因素大力引导(热压),对消极因素加以抑制(冷压),形成显在和潜在规范共同作用的具有强大影响力的群体规范体系,达到“良性造势”、“良性从众”、“群体文明”、“蔚然成风”的效果。就个体自觉而言,其约束的对象是个体,因此,应当挖掘个体内心“向善”的动力,从情感、需要等细微处人手,以良知感化促成个体自觉,达到“以情动人”、“引心向善”、“启发主体能动性”等效果。群体规范体系的建立必须以良好的舆论导向为前提;个体自觉体系的建立则要以个体的自觉意识为前提。在动力系统驱动下,最终实现自我管理机制的良性运作。
参考文献
[1]邵丽霞.中外合作办学存在的问题及其对策分析[J].中国高等教育评估,2008(2):64-66.
[2]Who? What? Where? A guide for students[EB/OL].http://www.Nottingham.ac.uk/ student services/who what where. PDF, 2008-06-09.
[3]李永山.中英高校学生工作的比较及启示[J].中国青年研究,2008(8):61-63.
[4]吴亚玲.英国高校学生事务概况及启示[J].中国高教研究,2005(5):54-55.
[5]张宝君,孙志林.高校学生自我管理能力创新模式探析[J].吉林师范大学学报(人文社会科学版),2008(4):125-127.
[6]朱继光.中英大学生思想政治教育路径选择差异比较与借鉴[J].思想教育研究,2009(1):44-46.
[7]孙立军.英国高校学生事务工作的基本情况及启示[J].思想政治教育研究,2009(2):115-118.
作者简介:牛光辉(1979—),男,河南济源人,上海理工大学中英国际学院辅导员,助教。
作者：牛光辉
学习心得体会
2014年7月12日至13日在西电大学J114教室，陕西工程专业技术人员网络再教育培训。我接受了系统学习团队创新沟通管理培训讲座。两位教授讲得很精劈实用性很强，通 过经验事例与理论结合，使我感触很深，特别是沟通协作、指挥链等，开阔了视野，通过这次培训，我从以下几点谈谈我的心得体会：
我的几点感受
一是单位组织的这次培训，为我们野外技术人员增长了见识，学会了作样去创新、沟通与管理，提高了团队协作能力，员工团队精神、执行能力，以及怎 样去执行，给我们创造 了一次难能可贵的机会。
二是聆听了二位教授的讲座，感受颇深，懂得了怎样去沟通，怎样去执行，该采用什么手段样以及优缺点，明白了怎样与上下级同事间处理好关系与方法，怎样才能更好的沟通，怎样完成上级部门提出的任务，提高效益。! 三是在以后的工作中，创新协作精神、沟通管理方面有了好的方法与技巧，怎样处理好部门之间的关系及各种协调方法。
培训讲座中最有影响的几种工作方法
一是怎样利用人脑风暴法。激发灵感，实现超越自我，最大效益的掌控灵感发明创新，变幻想为现实服务于人民。! 二是工作态度方法：怎样去沟通，摆脱障碍，遇到问题多想想，换位思考，逆向思维，找出合适的处理方法。
三是沟通管理指挥链，正常链与横向链多种链使用的优缺点，处理问题的方式方法所产生的效益等 。
对自己的改进措施
一、提高自已的工作方法，处事的态度，建立和谐团队精神。好的方法，团队精神产生不一样的效果。也就是说再好的工作思路和工作方案，如果没有好的执行也就没有好的结果。所以，在
今后的工作中，第一步就要提高我们的执行力。
二、提高自己的沟通能力。遇事多遇上级领导沟通，了解领导所要的目的，更好的完成任务。运用什么方式方法，沟通创新、提高效率。把所学到的用在管理工作中，更好的解决如何干，怎么干的问题。
三、提高协作创创团队能力。正确利用协作方法，解决问题，运用团队协作力量，发挥最大感染力。更好的达成共识，以避免“走弯路”，“白费力”的现象。
对单位的建议
一是进一步完善单位的规章制度。完善办事按章执行，因素是制度设计不合理，制度不完善。所以我们要完善我们的制度，这样我们才能更好的按章程办事，体现人性化的管理，以人为本，按制度办事。
二是希望单位上级多到基层一线体验，换位思考，多一些谅解、办实事、多听取各方意见，低姿态做事，高标准办实事。
XXXXXX：XXX 2014年7月15日
姓名：身份证号码：
1、专业技术人员的个人能力有哪些?
答：(1)、学习能力; (2)、实践能力; (3)、创新能力; (4)、社交能力。
2、专业技术人员的团队能力有哪些?
答：(1)、团队凝聚力;(2)、合作能力;(3)、沟通能力;(4)、领导能力;(5)、执行能力。
3、如何理解专业技术人员个人能力与团队能力?
答：能力是指人们表现出来的解决问题可能性的个性心理特征，是完成任务、达到目标的必备条件。能力直接影响活动的效率，是活动顺利完成的最重要的内在因素。专业技术人员个人能力的强弱直接关系到科研工作的成败。专业技术人员团队能力是指团队人员配置、组织其所掌控的资源，创造环境，确实、可靠达成或超越其既定策略目标的能耐。
4、试述团队建设应遵循的原则。
答：(1)、优势互补的原则;(2)、共同信仰的原则;(3)、团结合作的原则;(4)、自身培养的原则。
5、创新的常用方法及其特点。
答：方法：创新与发明创造;创新与研究开发。
特点：创造性;高收益性;风险性;系统性;时机性;适宜性。
6、简述团队合作的作用。
答：有利于促成个人与团队的双赢;有利于团队成员个人能力的提升;有利于团队工作创新;有利于促成个人与团队的双赢有利于个人行为规范;有利于决策效率的提高。
7、什么是有效团队合作?
答：高效的团队，其合作过程是平等融洽、沟通通畅、资源共享、共渡难关、同舟共济。这样的团队合作，才是有效合作的团队。
8、试述如何提高团队的有效合作。
答：1)正确看待职责与收益的关系，形成自愿的合作。
2)营造良好的团队合作氛围，形成积极的合作。
3)保持有效沟通，形成坦诚的合作。
4)打造高绩效团队，形成积极的合作。
5)完善制度保障，形成安心的合作。
9、专业技术人员应具备哪些创新能力?
答：第一，学习能力;第二，分析能力—;第三，综合能力;第四，想象能力;第五，批判能力; 第六，创造能力;第七，解决问题能力; 第八，实践能力;第九，组织协调能力;第十，整合能力。
10、实现团队中个人自治和团队合作需要遵循哪些原则?
答：第一，尊重个体差异;
第二，协调目标双重性;
第三，相互负责;实现共赢的模式。
11、简述创新团队精神的作用。
答：第一，目标导向功能;
第二，凝聚功能;
第三，激励功能;
第四，控制功能。
12、影响创新团队凝聚力的因素有哪些?
答：凝聚力的强弱受来自团队外部和团队内部的众多因素的影响：
1)、外部因素。团队总是与外界环境不断地发生着交互作用，积极进取的外部环境必然会对团队凝聚力的增强起到正面的促进作用，相反，消极的外部环境则会对团队凝聚力产生负面影响。
2)、内部因素。外部因素往往通过内部因素起作用，内部因素的作用不容忽视。
13、什么是创新意识?
答：1)、哲学角度。创新意识是指人们根据社会和个体生活发展的需要，引起创造前所未有的事物或观念的动机，并在创造活动中表现出的意向、愿望和设想。
2)、管理学角度。创新意识是人们对创新及其价值性、重要性的认识水平。认识程度以及由此形成的对待创新的态度，并以此来规范和调整自己活动方向的稳定的精神态势。
14、发散思维和收敛思维的区别和联系是什么?
答：收敛思维和发散思维各有其优缺点和独特的作用。发散思维和收敛思维不同，发散思维总是思考还有什么新的方面、新的途径、新的方法，而如果只有思维的发散过程而无收敛过程，尽管可以爆发出许多思维创新的闪光和智慧的火花，但不能形成集中的思维力量，会使思维失去控制而陷入无序状态，变成混乱性思维。如果只有思维的聚合过程而无发散过程，只沿着同一方面进行思考，就会对新的领域、要素、方面视而不见，听而不闻，使思维陷入呆板、保守和僵化，从而抑制创造性思维。
可见，两者是相互补充、相辅相成的辩证关系。在思维过程中，如果发散不以聚合为前提，思维就不会获得成果;聚合如不以发散为先导，也不会有创新。因此要有所创造就必须将两者很好地结合起来。
15、领导者应具备的素质有哪些?
答：第一，行业知识和企业的知识;
第二，在公司和行业中拥有人际关系;
第三，信誉和工作记录;
第四，领导者的基本的技能包括：社会技能，概念技能和专业技能;
第五，要拥有个人价值观;
第六，要拥有进取精神。
16、简述创新团队沟通力的含义和特征。
答：团队沟通力是指成员之间互相吸引的程度，这是一个团队赖以自豪的一种整体感，包括忠诚、投入、志趣相投以及为团队作牺牲的意愿，是将每个成员“粘”在一起的“胶”。团队沟通的特征：
第一：精而简的沟通规模;
第二：团队成员的多样性;
第三：团队交流的直接性;
第四：面对面交流能及时提供反馈信息，具有较高解决问题的效率;
第五：积极承诺，通力合作。
17、创新团队沟通的主要原则是什么?
答：第一，统一的工作目标原则;
第二，办事制度化原则;
第三，建设性争议程序化原则;
第四，对下属的信任原则。
18、团队决策有哪些利弊?
答：团队决策的优势：
1)团队决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。 2)团队决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。 3)团队决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。 4)团队决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。 5)团队决策有利于使人们勇于承担风险。
团队决策的弊端：
团队决策虽然具有上述明显的优点，但也有一些特殊的问题，如果不加以妥善处理，就会影响决策的质量。团队决策容易出现的问题主要表现在以下几个方面：
1)速度、效率低下;
2)有可能为个人或子团队所左右;
3)很可能更关心个人目标;
4)决策绩效模糊;
5)决策内容泄密。
19、团队执行力不畅的主要原因有哪些?
答：第一，人才缺乏是执行不畅的根本原因;
第二，制度不严谨，朝令夕改;
第三，责任缺失，执行不到位;
第四，缺少科学的监督考核机制。
20、强化创新团队执行力的方法和途径有哪些?
答：第一：强化执行力文化的建设;
第二：树立明确的团队目标;
第三：引入竞争机制;
第四：注重沟通激励机制;
第五：建立学习型组织。
21、创新团队合作的五大障碍是什么?
答：
(一)缺乏信任;
(二)惧怕冲突;
(三)投入不足;
(四)逃避责任;
(五)漠视结果。
22、创新团队化解创新障碍有哪些方法?
答：
(一)查表法;
(二)综摄法。
《团队合作和沟通技巧》培训心得
肖红英
2011年10月宾馆为我们准备的培训课程上，我们学习了团队合作、沟通技巧、服务礼仪、危机公关、激励管理等重要课程，为我们在平时工作中遇见的困惑问题得到了解答，同时也教会了我们怎样去解决。其中团队合作与沟通技巧对于我们采购部更突显出它的重要性，以下我重点谈一下对这两门课程的培训心得。
一、团队合作
在理论培训学习时我们认识到团队它是一个不可分割的整体，彼此的信任是它坚固的基石。这就要求我们每个成员都需要具有强烈的责任心、宽广的胸怀、通览全局的眼光和无私的奉献精神。一个优秀团队要想成功，就离不开各成员的全力配合和通力协作。只有充分挖掘各成员的潜能，激发成员强烈的责任心，做到人尽其职，物尽其用，再加上合理运用所有的人力、物力、信息、公共关系等诸多方面的资源优势，形成一支有强大凝聚力、顽强战斗力的卓越团队，才能在激烈的市场竟争中立于不败之地。
这次培训，虽然只有短暂的堂课，为我今后的工作会带来很大的帮助,同时也教会了我怎样去实际操作和为了团队合作如何去努力,特别是对同事。一是要有肯定认同感，也就是信任别人，肯定别人，多从对方的角度去考虑，多发现别人的优势而不是老是挑剔、一味地否定别人，这样才能在团
队中增加互信，彼此协作。二是要勇于为自己的行为负责任，不可以一味选择做受害者，选择做受害者最大的代价就是没有成果，选择做勇于负责任的人最大的好处是拥有人生当中丰硕的成果。三是要始终怀有一颗感恩的心。我们要感谢父母，因为他们给了我生命;我们要感谢老师，因为他们给予我知识;我们要感谢对手，因为他使我更强大;我们要感谢领导，因为他给我一个发挥自己才能的机会。我们要感谢身边的每一个人。这样才能使自己的心胸更加宽广，使我们以一种更积极的心态去面对人生，人生的旅程就是一条铺满荆棘的坎坷之路，我们唯有付出百倍的艰辛，努力付出，不懈奋斗才能实现自己的理想，到达胜利的彼岸。
二、沟通技巧
其实，说起沟通，我们大家肯定都不以为然。肯定认为我们每个人无时无刻不在沟通，清醒时在沟通，不说话时也在沟通。沟通这个事情，只要是有嘴有眼的人，谁都会。可是在生活中、工作中，我们在沟通的层次方面又真正地做到了多少呢?世间有许多事情，一提来大家都明白，实际上却没有几个人能够真正做得到。听了老师的讲课。我才清楚的明白了，其实在实际生活中、工作中，在沟通方面我们只是做了一个皮毛，根本没有真正的做到位。真正能够掌握沟通技巧的人很少，而完全能够熟练运用沟通技巧的人就更少。我的对策就是去书店买本专门讲各种生活礼仪方面的书，在工作空闲的时间看看，提高自己这方面的交际处理能力。另一方面，也是最重要的就是在工作上的改进，毕竟“人往高处走，水往低处流”，要想进步、要想成功，就要在工作的过程中不断的学习，不断的积累经验，不断的提高自己，
不断的完善自己。这样才能在工作中游刃有余，才能描绘属于自己的事业蓝图。
什么叫“听君一些话，胜读十年书”，今天我才真正地领悟了这句话的真谛。我们知道，现实的世界，是一个人与人构成的世界。与这个世界沟通，实质上就是与这个世界上的人进行沟通，而且必须是有目的的沟通。可以说，无论我们在做什么，或者想做什么，要想获得成功，必须学会善于与沟通。在商场有句名言，叫做“人脉就是钱脉”，说的就是这个意思。沟通永远是人们在生活事业中该掌握的首要才能。从某种意义来讲，它是我们获取财富、快乐、幸福和健康的最重要的手段和策略。俗话说：两军相遇智者胜。千智万智又以攻心为上。这一切的一切都说明了沟通的重要性。因此在以后的工作中、生活中，我要在沟通这个技巧上，更加的注意，更加的学习。我相信人心虽然坚硬，但同样也十分脆弱。只要我们能够找准它关键的要点、弱点，那么无论是对于恋人、顾客、总统、还是千千万万的陌生人，也无沦是在工作或生活场合中，只要我们用心去做，那么结果肯定是出乎意料、事半功倍。
整体来说，宾馆的这次培训课程安排的非常好，对我们以后的工作、生活都有很好的教育意义。希望以后宾馆能经常安排这样一些类似的课程对我们进行培训，我相信通过理论与实践的结合，通过培训与工作的结合。在宾馆领导的正确带领和英明的指导下，在全体员工的不懈努力和积极配合下，我们的宾馆做大做强，定会以崭新的面貌，全新的姿态，迎接更多的挑战。
《转帖》团队精神就是大局意识、合作精神和服务精神的集中体现
你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换，每个人只有一个苹果。你有一种思想，我有一种思想，彼此交换，每个人就有了两种思想。——萧伯纳
有一次，闻一多先生给学生上课，他走上讲台，先在黑板上写了一道算术题：2+5=?然后，闻一多先生问道：“大家谁知道二加五等于多少?” 学生们有点疑惑不解地回答：“等于七嘛!” 闻先生说：“不错，在数学领域里，2+5=7，这是天经地义的。但是，在艺术领域里，2+5=10000也是可能的。”说到这里，他拿出一幅题为《万里驰骋》的国画给学生们欣赏。只见画面上突出地画了两匹奔马，在这两匹奔马后面又错落有致、大小不一地画了五匹马，这五匹马后面便是许多影影绰绰的黑点点了。闻先生指着画说：“从整个画面的形象看，只有前后七匹马，然而，凡是看过这幅画的人，都会感到这里有万马奔腾，这难道不是2+5=10000吗?”由此可见，组合起来后的力量是无穷的。合作是现代人的一项基本素质与品格。如果一个人不能与人真诚合作，他就不可能成功。
有一个故事是这样的：一个人到天堂和地狱参观，他发现一个奇怪的现象：天堂和地狱里的人都坐在同样的桌上，用着同样的餐具，吃着相同的饭菜，但是，天堂里的人满面红光，精神愉快;而地狱里的人却面容憔悴，精神萎靡。这是什么原因呢?后来，这个人无意中发现，天堂和地狱里的人用来吃饭的餐具都是二米长的勺子：地狱里的人用勺子盛了丰盛的饭菜给自己吃，但是，由于勺子柄太长，怎么也吃不到勺子里的饭菜;而天堂里的人呢?他们舀起饭菜不是给自己吃，而是给别人吃，这样，每个人都乐于把自己勺子里的饭菜给别人吃，每个人都吃得红光满面。原来，天堂和地狱的区别就在于人与人之间是不是合作。天堂里的人个个愿意与他人合作，生活过得非常美好;而地狱里的人，个个非常自私，不愿意与他人合作，只想到自己，结果过得非常凄惨。
合作不是一般意义上的人际交往，而是为了一个共同的目标结成的互助互利的双赢关系。合作的力量总是大于每个部分的总和。可惜的是，中国人的合作精神非常的差。一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。因此，培养孩子与他人合作的习惯尤其重要。
团队和团队构建
[ 2005/7/22 17:04:00 | By: 曾飞 ]
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推
作者：曾飞
团队与团体的区别
有人认为，时下时髦团队，于是随着“团队”成为时髦用语，它开始替代适用面更广的一个词：团体。人们无论讲团队还是团体，似乎是流行之所至，并没有什么实质性的区别。如果两者有区别的话，至多是团体的人多一些，团队则人少一些，似乎只是规模大小的问题。而所谓的团队精神也不外是集体精神、合作精神的翻版等等。
对于团队与团体的区别，许多论者认为最好先用一个简单的词——规模(size)来说明之。也就是说：团体人数的多少，随着团体中人数的增加，每个人的身份以及他在团体中的特殊角色在削弱。取而代之的是团体的身份以及团体的功能。这种情况一旦出现，团体成员将依赖他们的领袖，屈从于团体规范，迫使团体成员违背自己的意愿，产生从众行为，或盲目地追随领袖。而这种约束力随着外部敌人(另一个团体)的存在而得以强化。人们可以从政治活动或宗教团体上看到实例。
但论者也由此而清楚地看到，团队也出现了一种明显不同于团体的情况：“有几个人带着不同的目标走到了一起。每个人，理想的说，都作出自己最大的贡献。个人在这个社会群体中要寻找各自的身份(笔者注：角色)。所以，从行为上看，团队与团体中的个人行为截然不同。”量的差异，引发了质的变化。
差别的确存在。“集体的精神能产生一种强大的力量，迫使年轻人选择某种时髦式样的衣服，即使这些衣服在某些场合很不合适，或穿着很不舒服。这些标准迫使个人采取群体所确认的标准化生活方式。”团体心理学不像团队那样强调在合作中各人角色的不同，它只是高举共同行动的大旗。注重团体效应的作用。对于团队与团体的不同，有人用一种简单的方法把这两个词区别开。他们对经理们讲：“团队是管理学从体育那里借来的一个概念。在管理人员的等级结构中从未使用过团队一词。”典型的团队的确出现在体育竞赛中。也很有可能它是管理界引入团队概念的源头或渠道。
论者进一步分析认为，团队比团体小，根据经验，团队的最适当人数是4人。个中的想法是，4个人中一个人可位于正方形或长方形桌子的一边。桌上没有上下级之别。每个人都不能坐着，以鼓励他们行动。这样的安排，就是一个团队。让5个人或6个人组成一个团队也无不可。超过6个人，个人的贡献就会变得更不平衡，某个人可能成为支配者。随着人数的增加，少数人的支配地位加强，而个人的贡献价值下降：随大流的局面出现。出现这种情况就形成了团体的局面，到这时候，就可能出现一个实权人物充当组织的领袖，他的地位也因为其他人追随他而得到加强。团体的智商实质上至多等于首领的智商。强调规模的重要性与体育团队的竞赛中的经验是一致的。每一个竞赛团队都有适当的人数。限制人员的数量是为了使每个运动员在团队中扮演一定的角色。在足球运动中，每一队当然不可能有30个球员参赛，否则，赛场会是一片混乱。但如果赛场上球员太少，他们就得拼命奔跑，直到精疲力尽。所以，每一活动领域都有一个理想的“玩家”数量。规模的重要性又与规模与效率在脑力工作中的密切关系有关。人数从一个人上升到少数几个人，效率趋于大幅度提高。正如古话所说：“三个臭皮匠赛过一个诸葛亮。”分担角色，以及角色之间的
荐
有机配合增加了群体的智力。人数再多，增加人就不再增加群体的智力，而是开始降低其价值。当人们描述较大的群体时会使用乌合之众等贬义词，从中可以看到这种现象。体育的团队活动与一定数量的人走到一起做出决策、采取行动存在重大的差别。在前面一种情况下，运动员可能分散在场地中，最明显的是球场两边的队员在比赛过程中，他们相互很少沟通。但在一个企业中，团队的成员彼此间需要不断地沟通。管理团队作为一个公司的实体，充当的是公司的头脑。这一头脑的问题是，它有几个大脑。每个人的想法不同，只有限制大脑的数量，才能向躯体传送适当的信号。在存在很多大脑的情况下有两种可能：要么是近乎一片混乱，要么是一个大脑接管全部事务，其他的大脑受到压制。(笔者注：这就是A型组织的选择：领导者集权，层级组织)。团体思想清晰度的下降是通过欧文·贾尼斯(Irving Janis)的研究加以明确的。贾尼斯在一项证据充分的研究中表明，某些政治失败或产业失败，其根源在于决策过程。他细心地注意到了失败症状的共同特点，把其称为“团体思想”。这些症状包括：幻想团体保持一致，坚不可摧，对团体之外的人持成见，幻想团体之内的人都是优秀的等等。这些现象在西方的宗教斗争中表现得很明显。团体的整体的表现无法呈现局部的能力。而论者特别注意到在团队中很少出现类似的现象：每个成员的能力能够呈现为团队整体的能力。(注：以上引用的一些观点主要来自梅雷迪思.贝尔宾著《超越团队：团队与团体的区别》一文)。
论者所指出的这种现象的确存在。在比如刘邦、张良、韩信、萧何组成的团队，刘备、诸葛亮、关羽、张飞组成的团队，还是克罗克、桑那本、马丁诺、透纳、史恩勒和康利六人构成的麦当劳团队，都明显地表现了这种特征。
在规模之外，论者还特别认为区别团体与团队的第二个关键因素是人员的选择(selection)。在这一点上，与足球运动是一样的。如果一个足球队不断让其支持者失望，他们会怎么办?答案无疑是球迷们会要求解雇球队的经理。经理并不踢球为何要解雇球队的经理?其实很明白，经理的重要性在于挑选球队的人员。球员挑不好或者选中的球员不能彼此配合，当然打不好比赛。正因如此，挑选球队人员的经理才是关键所在。其次的当然是教练，因为他帮助球队角色和角色之间相互配合方式的形成。
总之，团队具有球队的两大特征：适当少的数量和人员的适当选择与整合。由此使群体内部的角色分工和有机配合成为可能。
其实质是一个自组织：一个远离平衡态的开放系统——可以选择具有不同能力的成员(远离平衡)来组成团队，因而在一定的条件下，由于成员间的相互作用和协作，这一系统就会形成具有一定功能的自组织结构，一个整体功能大于局部功能的有序结构(耗散结构)。这正是M型组织的选择，以此为起点形成一种新型的组织。
因此，可以说，团队是一个具有耗散结构的小型的团体。明确的目的性、小型化和协同结构是团队区别于一般团体的主要特征。这些特征使团队的组织形式具有高功能、经济实用的特色而广泛被企业所采用。
团队精神的核心是协同精神
人们很清楚，一个成功的球队，必定具有一种顽强的精神，一种很强的内聚力。这种团队精神或内聚力是什么呢?
很多人会说是集体主义精神或合作精神，整个球队舍弃个性，服从整体，团结合作，因此能够成功。
其实，正好相反，不是舍弃，而是张扬个性，把个性张扬所形成的各有特色的个人能力，整合成协同结构，从而突现整体的超越局部总和的整体能力。其间的精神，并不等于集体主义或合作精神。
王立在《团队精神就是集体主义?》一文中特别指出：我们社会的精神境界一贯强调“集体主义”，可它究竟是什么呢?人们认为：“集体主义”是与“个人主义”相对的基本道德原则，是集体利益与个人利益发生矛盾时的“正确的”价值取向。它要求一切“以人民群众的利益”为根本出发点，强调集体利益的道德权威性，坚持集体利益高于个人利益，个人利益服从集体利益。尽管它也提倡集体利益与个人利益的结合与协调，要求二者辩证统一地发展，倡导“人人为我，我为人人”……。长期以来，以传统集权思想为本的中国社会，更注重的是集体利益高于个人利益，个人利益服从集体利益。这样的价值取向发展到极点，集体主义的独特表象就显露出来了，那就是它追求趋同，而埋没了人最本质的东西——个性与特长。以趋同为基础，我们有了为人民服务的绝对要求，有了毫不利己、专门利人的舍己精神，有了无私奉献的崇高境界。这些本无可厚非，但最怕的是物极必反，久而久之的结果是：多数服从少数，惟命是听，惟命是从。而人的个性创造、个性发挥，最终则被扭曲和抹杀掉了。
王立的观点不无道理。中国的优秀传统文化求“和”不求“同”。消灭个性，服从共性，同而不和的局面必然要发生：同性相排斥，“窝里斗”势在必然。共性高于一切，个性必然消弥。也就是对待组织中的每一个人务必“一视同仁”，排斥“区别对待”。由此形成的只能够是平衡态的、死的有序结构。这种结构的功能自然低下：“三个和尚没水吃”就是它的生动写照。
王立还认为：一些人总认为区别对待的做法会严重影响到团队精神，但这是不可能的。你可以通过区别对待每一个人而建立一只强有力的团队。瞧瞧球队，每个人都必须在比赛里有自己的一份特殊的贡献，这意味着队里的每一个人都应该得到区别对待，各自发挥他的独特的作用。赢得比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，加以“区别对待”，谁就会成功。这一点对于企业来说没有任何不同。成功的团队来自于区别对待，即选择有特色的，剔除平庸无能之辈，而且总是力争提高标准。
王立进一步论述说：我们再来看看韦尔奇提到的典型团队——运动团队，不难发现：其一，团队最基本的成分——团队成员，是经过选拔组合的，是特意配备好的;其二，团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情;其三，团队管理是要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。这是名副其实的团队。这样，团队与一般性集团鲜明的差别就显现出来了——创造团队业绩。团队业绩来自于哪里?从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果，一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。也就是说，我们最不可忽视的团队高效率的培养，团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，而这样的氛围越浓厚越好。目的就是为了使团队的工作业绩超过成员个人的业绩，让团队业绩由各部分组成而又大于各部分之和。
总之， 团队精神的基础是“ 挥洒个性”而不是“消弥个性”。不是在成员间求“同”的结果，而是在成员间求“和”的结果。这就是发扬中国的优秀的传统：“和而不同”。只是近代的中国，趋同似乎成了“传统”。这种反中庸的极端思想造成了中国社会近代的一段阴暗的时期：一片死寂。没有和谐、协力，唯有表面的“万众一心”和暗地里的“你死我活的斗争”，表面的团结和实质上的一盘散沙。
因此，团队成员共同完成目标任务的保证就在于才能互补，发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。于是，团队的所有工作成效最终会不由分说地在一个点上得到检验，这就是协同精神。 这种协同精神也并不简单地等同于合作精神。
其间的仔细描述，可以借助于对策论或博弈论模型来加以解释。
不管博弈各方是竞争还是合作，博弈论模型的求解目标就是使自身最终的利益最大化，这种解建立在对方也采取各自“最好策略”为前提，各方最终达到一个力量均衡，也就是说谁也无法通过偏离均衡点而获得更多的利益。这就是博弈论求解的本质思想。
根据各方得益的不同情况，分为零和博弈和变和博弈。零和博弈中各方利益之间是完全对立的，各方追求自身的利益，且把自己的成功建立在对方失败的基础上：我胜你负，竞争是绝对的。变和博弈有可能存在合作关系，争取双赢的局面，各方寻求自己的利益，也主动考虑并照顾对方的利益，以互利为关系基础，寻求一种无创伤行为，是一种能够保证自我与环境协调发展的行为。
西方的所谓“合作精神”，实质上存在于这种变和博弈中争取双赢局面的合作关系中。而团队中的成员，其前提并不是利益争夺的双方各自谋取自身最终的利益最大化的情景。它更符合协同作用的概念。哈肯发现系统中呈现许多合作现象，从而得出协同作用的概念。即一个由子系统构成的系统，在一定的条件下，由于子系统间的相互作用和协作，这一系统就会形成具有一定功能的自组织结构，在宏观上产生时间结构、空间结构或使时一空结构达到新的有序状态，这就是非平衡系统中的自组织现象。在一定的条件下这种结构的产生是必然的。
协同，或称协作，即协同作用的意思。协同学所研究的是由大量的子系统所组成的系统，序参量的竞争终将导致只有一个模式的存在。这种序参量之间的协同合作与竞争决定着系统从无序到有序的演化过程，这是协同学的精髓所在，也是协同学中的协同的真正含义。协同现象在宇宙间一切领域中都存在。没有协作，人类就不能生存，生产就不能发展，社会就不能前进。协同导致有序，无论是宇观系统、还是宏观系统和微观系统，只要它们是开放系统，在一定的条件下，都会呈现出非平衡的有序结构，都是协同学的研究内容。所谓系统出现了协同是指序参量——领导者与其他参量——追随者之间的合作关系或联合作用形成。某些系统，可能有几个慢变量同时存在，他们不但与其他参量之间有竞合作用，而且他们之间也有竞合作用，几个序参量之间达到某种联合态势，共同控制整个系统的有序化程度和结构的形成，使整个系统形成协同一致的局面。
役使原理是协同学的最基本原理，这就是慢变量控制快变量而达到系统协同的原理。“慢变量”最终役使“快变量”的原理表明，系统中只有具有足够的自由能，也就是具有足够的能力和品格的智者才有可能作为“慢变量”最终役使“快变量”而处于组织的核心领导地位，成为系统的“序参量”，使系统形成协同结构。
因此团队精神的核心是所谓的协同精神。它是符合协同形成的必备条件的精神：开放、能力主义以及能力互补三种观念的总和。而不是简单的变和博弈模型中“双赢”、“共赢”式的合作精神。
开放精神就是无宗派性、地域性，只要是有特别能力的人才，就无成见地随时加以选择并安置在适宜的位置上;
能力主义是选择人以他的适用的实际能力为主，而不是用小圈子中的人，或用高文凭、有苦劳等“标准”选择人员;
能力互补就是所选择的团队成员每个人各有专长，而且互相不雷同、重复，使每个人的长处足以补其他成员的短处。
这些观点无疑是重要的，没有了协同行为，耗散结构、自组织也就不存在，现代的团队就徒具虚名。至于促使协同行为存在的动力是什么呢?则还需要近一步阐明。
现代团队精神的文化根基
王立认为：团队有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之而奋斗固然是重要的，但是，向心力、凝聚力，一定来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观。我们很难想象在没有展示自我机会的集团里能形成真正的向心力;同样我们也很难想象，在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。
我不否定“共识的价值观”的积极作用。但以此解释内聚力，更重要的是获得团队的内聚力，那并不够，也很可能停留于一种口号式的状态。
必须注意到，不同的文化，对于群体内聚力或动力的形成，在方式上都有所偏重。从最典型的东西方两种文化类型来看，西方文化更倚重于群体内部人的利益获得的合作关系和共同对抗外部威胁的需要。而东方文化更倚重于群体中人们的相互关爱、同舟共济的凝集作用。因此两种文化背景下的团队还表现出某些差异：
盛洪在《理解公司制度》一文中指出：“据说张光直先生将世界文明划分为两种类型。一种是中国式的，一种是西方式的。他认为中国式的是一种普世的形式，而西方式的则是特例。我没有具体钻研过张光直先生的著作，依我猜测，所谓中国式的，是以家族制为基础的，而西方式的，则是以民主制为基础。家族制传统的诞生和演进是自然生发的，而民主制的出现则是偶然的。在传统中国，家族制几乎主导了社会的各个领域。在精神层面有祖先崇拜，道德教化则靠宗族祠堂，经济活动以家族企业为主，政治上则是“家天下”。“桃园三结义”和“梁山一百单八将”的故事告诉我们，在没有血缘关系时，模拟家族也能成就事业。民主制的出现注定是更艰难的。西方早期民主制的产生也许与家族制的不够成功有关。频繁的战争和海外贸易的不确定性，可能使希腊人不能形成稳定且持久的家族体系。然而，希腊的覆灭，罗马帝国从共和走向专制，也证明了早期民主制的失败。但西方的家族制从来没有达到像中国这样成熟。
“由于缺少亲情与友善的资源，政府民主制和企业民主制共同面临的问题是，(1)如何将众多个人的意志转换为一个集体的意志，从而使这些人能够在集体中联合行动;以及(2)如何为了决策效率和行使强制性权力而建立权威，同时又约束他不滥用权力。民主制的基本技巧就是权利界定、程序主义加互相制衡。正是因为没有血缘关系的人之间的利益冲突要大于有血缘关系的人，前者之间的合作也要难于后者之间的合作，所以公司制度是在互相怀疑的基础上锤炼出来的。尽管共同的宗教信仰和小集团内的文化仍是民主制成功的重要因素，但总体而言，民主制是一种互相防范的合作制度。甚至与民主制相匹配的文化也持一种“见怪不怪”的态度：把这一制度包含的怀疑视为当然，就像今天人们经过机场安全检查通道时，没有人认为这种将每个人视为潜在劫机犯的制度是对自己的侮辱。”
中国从张扬人性善的一面为出发点，充分利用“亲情与友善的资源”，利用血缘关系或模拟家族关系的“仁爱”的内聚力来协调个体的行为;西方则是从顺从人性恶的一面，却欲望的满足为出发点，利用“权利界定、程序主义加互相制衡”的方式来构成利益获得的合作态势，尤其是在敌对势力的威胁之下，形成内部不得不合作，一致对外的内聚力。而与之相匹配的文化就分别以儒家的“仁爱”观念和基督教的“普爱”观念为核心。
西方的基督教讲“普爱”。所谓的普爱是“爱一切人”，但这里的“一切人”是一个“团体”的概念，指同一个宗教内的教友、同一个国家内的国民、同一个团体内的成员等等。在西方根深蒂固的两分法的思维习惯下，人类也被划分成人与魔两大类，“一切人”的概念自然而然地被限制于“团体”内部人的范围内;“团体”：宗教、国家、企业、团队之外的“人”，基于利害冲突，时常被罩上“魔”的阴影，而不属于“一切人”的范围，此时仇恨、敌视替代了“普爱”，对“魔”的恐惧使团体有了内聚力。因而，对团队内的普爱和对团队外的仇视是密切联系在一起的，“团队”的凝聚力更多的是依靠外力的挤压，也就是对外“恨”的力量，而不是内部爱的吸引。西方企业时下流行的“团队精神”其内涵也就自然含有浓重的西方文化底蕴，它并非以“仁爱”的人伦相互吸引力为主导，而是以个人的竞争力，以及它对团队竞争力的贡献为主导的。
西方的管理大师彼得·德鲁克就明确地认为：“常有人强调说：要成为一名优秀经理人，必须能爱人，能帮助人，能与人共处。但具备了这些条件并不足够。在任何成功的组织中总能找到那种上司，他并不能爱人，并不能助人，也不与人融洽相处。他甚至冷酷，不讨人喜欢，对人苛刻，但他却比别人培养出更多的人才。他比那最爱护人的人赢得了更多的尊敬。他们严格要求别人，也严格要求自己。他们只问事情对不对，而不问谁对谁不对。一个管理人员如果不具备管理人员应具备的素质，那么无论他是多么爱人，多么能帮助人，多么和蔼可亲，甚至多么能干和有才华，那也不能成为好的管理者。”他明确的指出，在西方当前的管理团队中，明显表现出“能爱人”并不是起关键性作用的因素，而更为重要的因素恰恰是“只问事情对不对，而不问谁对谁不对”，“对人苛刻，但他却比别人培养出更多的人才”，使这些人能够具有更高的“个人的竞争力，以及它对团队竞争力的贡献”。
中国的仁爱是“仁者爱人”，基于东方的整体思维习惯，此处的“人”只能是人群的整体，并不强行划分为人魔两大类。其中依照阴阳思维的习惯自然也区分了君子与小人的两种趋势，但要求“君子学道则爱人”，非但没有敌视的意味，而且学了“道”就要能“爱人”。爱人是自然之道——人的本性、规律之所在，只有还没有学“道”的人才不懂得爱人;学了道，人人能成为君子，没有强行把人群划分为相互对立的两类的意图。所以“团队精神”在中国也就难以以西方的爱和恨、满足欲望的合作的观念为根基。此时“团队精神”也不可能完全脱离“仁爱”、“亲亲”的传统文化观念。所谓亲亲，就是按亲近的程度爱有差等，亲疏有别，越近越亲，越远越疏。孔子说：“近者说，远者来”。说，悦也，身边的人因倍受关爱而心悦诚服，人伦影响力作用在近者身上，起了吸引的作用，而这些近者又依次照办去关爱他们身边的近者，这就扩展了更广泛的一层吸引作用。似此，层层传递，关爱之力就由领导核心通过中坚层层层向外传递，而至于无穷，有效地弥补了吸引力随距离的加大而减弱的缺憾。这是一种与自然界的引力相类似的从中心层层向外扩展的吸引现象，它与“团体”不一样，它有中心而没有边界，依靠吸引力而凝集整个群体，不必借助边界外的外力的威胁来“团结”内部，不必寻找假想敌作为依托。“君子”以此通过自己的班底来影响下属，自然是：“君子周而不比，小人比而不周”。比，勾结;周，团结。君子用人伦影响力团结众人，堂堂正正，根本就不需要勾结成小团体来与他人对抗，以便利用外力逼迫内部的人就范，以图私利。因此孟子说：“不仁而得国者，有之矣;不仁而得天下者，未有也。”这也就可以说，用外力的挤压为主的西式“团队精神”或“危机管理”等等办法虽然也可以集结人群，形成暂时稳固的团体，以应付燃眉之急，急图近利;但不用仁爱的办法，用人伦影响力从内部形成凝集力，就难以凝集团队内外的人共同成就事业。而现代的团队，追求的不仅仅是把一群人集结在一起，谋取暴利而已，而是团结在一起，为顾客服务，追求自身的社会价值。因而，以人伦吸引力为主，以遵从角色互补安排为辅的观念也就是中国式的“团队精神”之所在。
作为东方的兵圣则说：“视卒如婴儿，故可以与之赴深溪;视卒如爱子，故可与之俱死。”强调仁爱的凝集作用。这足见东西方在团队内动力、凝聚力的问题上，各有所偏重。尤其是利用敌对势力的外部威胁，形成内部不得不合作，一致对外的内聚力方面，西方更加倚重，而东方只在不得已的情境下借用。对此孙子说：“施无法之赏，悬无政之令。犯三军之众，若使一人。犯之以事，勿告以言;犯之以害，勿告以利。投之亡地然后存，陷之死地然后生。夫众陷于害，然后能为胜败。”视为一种非常手段而用之。不像西方时时借助于“假想敌”来巩固内部。
总之，无论在东西方，团体的组织形式虽然早就存在。属于团体范畴的团队之所以近年来在日本和西方的企业中盛行，是由于随着企业的人才结构的智能化，传统的管理难以适应，而且多变的市场环境，更难以适应，因而有求于团队式组织。而团队组织形式的利用，要与各国的文化相适应。因为团体凝集力的形成不外来自三个因素：共同的目标，外部压力和内部成员的相互关系。无论东西方，这三个因素都存在，这是共通的地方，因此团队组织方式可以相互移植。先是在东方文化的日本产生，而后移植到西方文化的美国。西方社会的团体一向很发达，共同的目标和外部的压力对群体的凝集作用占主导地位，以企业目标和竞争的压力为主来构建团队，与西方的传统文化是相适应的，因而有相应的效果。而东方的团体不发达，家族才是社会主要的组织形式，传统的群体凝集力以内部人伦关系为主导，虽然也不乏孙子兵法所指出的利用共同的目标和外部环境的压力的有效方式，但主次还是有别于西方。如《孙子兵法》所指出的：用人伦关系凝集——“视卒如爱子，故可以与之俱死。”“上下同欲者胜”。用目标凝集——“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”用外部压力凝集——“兵士甚陷则不惧，无所往则固，深入则拘，不得已则斗。”“投之亡地然后存，陷之死地然后生。”三者兼用，但主次有别。因此在构建团队时，务必注意到文化的差别，才能有成效。而且要特别注意到现代东西方文化融合的成果“整体观”和“系统论”，它是现代团队精神的重要基础。
现代团队的构建
既然团队的形成有赖于成员选择、角色分工和互补整合，团体凝集力的形成则来自共同的目标，外部压力和内部成员的相互关系三个因素。同时需要团队精神——协同精神的支撑。那么，现代团队的构建一般需要如下的流程：
组合团队→团队磨合→团队完善。
我们从麦当劳公司的事例来观察这种过程：
速食的发明者是麦当劳兄弟，但构建麦当劳公司的却是克罗克。是克罗克成功地组织了一群出众的人才构成了优秀的管理团队，从而创造了麦当劳速食公司。据宗瓦、蔡天舒编译的《麦当劳商法》一书描述：在克罗克创业困难的时候，“就跟东方出现了曙光一样，又一群人闯进了克罗克的麦当劳世界，并被看作可以和他共建事业。”克罗克千方百计地物色人才，首先选择了理财的怪才桑那本，并且把麦当劳速食公司理财的大权授予他。而后又物色了人际关系专才马丁诺，并把处理人际关系的事务交给马丁诺。由这三人形成第一个“管理铁三角”，尔后，又慧眼识人，重用了透纳、史恩勒和康利等三人，形成第二个“管理铁三角”。最难能可贵的是，麦当劳的Q.S.C(即品质、服务、卫生)虽为克罗克首创，这方面的管理既是速食业的要害，又是克罗克的特长，克罗克竟能够放手让透纳去做。在“克罗克设定了‘品质、服务、卫生’的大原则之后，透纳立即开始着手订立标准，由此掌握了营运的全部。”“与此同时，他也制定出了一套考核加盟者的办法。使一切都有章可循，有‘法’可依，对麦当劳的规范化及不断地扩展立下了汗马功劳。”“透纳在建立麦当劳那著名的连锁品质和一致性上的功绩，足以跟克罗克媲美。”而史恩勒和康利的营业和技术专家的角色也随后确定，六个具有各自专长的出色的人才，就这样整合在一起，各自扮演各自所擅长的角色，充分互补，结合成一个天衣无缝的整体——麦当劳速食公司的管理团队，完成了组合团队的流程。
但是，这样的一群“奇人异士”，管好了，其力无穷;管乱了，如狼似虎。“有人认为，集权管理会是最为行之有效的管理办法。”“克罗可从一开始就坚决地拒绝了这种所谓完美的结构形式。他知道自己有能力雇来这么多人才，就一定有能力驾驭他们。”“克罗克以‘发泄精力’的方式来驾驭他那些基层经理们。重大的责任下放使他们无暇他顾，还争什么争，吵什么吵?自己管好自己那档子事已属不易，谁愿去再生事端?”克罗克还发展了自己的一套控制手段，包括令行禁止的规矩，“一家人”的亲切感和忠诚，以及“在公司梢有好转的时候，克罗克则毫不犹豫地给他们股份，替他们加薪”的实惠。于是“一个分权组织在不知不觉中自然而然地形成了，似乎并不是克罗克刻意去追求的。”团队成员之间的协同关系，水到渠成，很自然地形成了——团队磨合的流程至此也完成。
克罗克用人的高明之处，就在于让他们自己犯错误，并从错误中成长。对团队的成员实行这种制度，这种方式，唤起了他们的成就感和危机感，也会更热忱地为公司卖命。事实证明，在这种方式之下，麦当劳的第二代经理也表现出同样的热忱和协作精神。尤其是麦当劳从早期就从企业的使命感发展出来的“一家人”的亲密感，有效地避免、消除了许多内部摩擦、竞争以及利害冲突。“有福同享，有难同当”的局面已经形成。就这样，麦当劳管理团队顺利的走过了团队完善的流程。
构建多层团队系统：M型组织
Dan Dimancescu, Nick Rick, Peter Hines在合著的《多层团队》一文中提出了多层团队的概念：“多层团队系统令人耳目一新，它能将企业上下凝聚在一起。它精干地将整个企业建立在高层团队、流程团队及行动团队的三级架构基础上。每级团队都承担不同的角色和职责，相应的，针对每个团队建有不同的评估标准。
“要弄清这种多层团队系统，可以用国家奥委会做个类比。奥委会作为行政单位，它的目标可以用在预算范围内运动员所获取的奖牌数量来衡量。它可被比为高层团队。
“国家奥委会的下一层是专门负责运动项目的团队，在这里就是流程团队。他们的工作是管理整个训练过程，以缩短团队当前水平与可达水平之间的差距。
“再下一层就是行动团队。教练每天训练参赛队员，使他们缩短与极限水平的差距。他们采用动态标准来决定热量的摄入量、训练时限和耗氧量等。
“从这一范例可以演绎出一个多层团队的框架,其中具有高度专业化技能的团队是主角。高层主管确定总体目标，指导下属团队。他们定期调整这些目标，以适应外部因素或内部能力的变化。
“战略流程团队由高级管理层任命，并常常包括高层团队的成员。他们承担跨部门的职责，负责特定流程的有效实施。流程团队的成员履行日常职责，但需花部分时间监督他们所负责的流程。
“行动团队是最后一个群体。他们的职责是缩小业绩差距。这种团队快捷高效，如今在全球顶级企业中极为盛行。”
这种由三层团队构成新型组织的新趋势，笔者在《M型领导构架》一文中已经将其归结为M型组织。
它的领导构架我们用四个维度把它界定为：
第一维度：领导者具有用自己勇于承担群体苦难与重大责任，以及恭谦待人的行为所建立起来的领导权威。而不仅仅是依靠法定职位来维持这种权威。
第二维度：领导者拥有通过考验，凭干部本身的业务能力和品德入选的、结构合理的班底。最高领导者除了全局性的用人、拿主意和协调等职责之外，能通过充分授权使他们分担重任，而且地位显赫，成为名副其实的中坚力量，而不仅仅是承上启下的中间层。而且，中坚干部还可以有自己的班底，在自己的管辖范围内构成自己的中坚力量。依次类推，构造出一种人人都觉得自己处于居高临下地位的奇妙的分形结构。
第三维度：领导群体明确划分为高阶、中坚、基层三个领导层次，三个层次各有所职，分工而合作，形成完整的领导结构体系：高阶注重天时地利人和，使企业内外和谐而能生存和发展;中坚注重安人遂事而使企业有实效;基层注重章法，善于协作，具有效率而使企业得到实利。三层次的合理结构产生完善的企业整体领导功能。
第四维度：有明确的纵向迁升阶梯及横向回报规则。新的包括职位和知识层级的迁升阶梯保留了层级制对企业成员的约束力;合理的回报规则调动企业成员的活力。两者编织出领导者稳定组织的网。(给予在管理和技术上有特别能力、绩效的员工奖金或赠股是目前常见的回报方式;知识工资制度是新的迁升阶梯。)
在这种四维M型领导构架下形成的M型组织比传统的层级组织(A型组织)具有明显的优势。这种M型组织将是未来企业中的典型组织形式。
论合作团队精神
2006年10月29日 星期日 01:11 随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，市场需求越来越多样化，使企业管理层所面临的情况和环境极其复杂，在很多情况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的信息并采取切实高效的行动，所有这些都要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作。而合作团队-在这里简称为“团队”.的建立正是旨在解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，保持组织应变能力和持续的创新能力。
一、团队的定义和特点
所谓团队，是指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准强化，它强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要一个成员能够为之信服的目标。只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的能量。
团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担集体责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙。作出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。很多人经常把团队和工作团体混为一谈，其实两者之间存在本质上的区别。优秀的工作团体与团队一样，具有能够一起分享信息、观点和创意，共同决策以帮助每个成员能够更好地工作，同时强化个人工作标准的特点。但工作团体主要是把工作目标分解到个人，其本质上是注重个人目标和责任，工作团体目标只是个人目标的简单总和，工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责，也不会尝试那种因为多名成员共同工作而带来的增值效应。此外，工作团体常常是与组织结构相联系的，而团队则可突破企业层级结构的限制。高效出色的团队具有如下的特点：
1、目标一致。这一共同的目标是一种意境。团队成员应花费充分的时间、精力来讨论、制定他们共同的目标，并在这一过程中使每个团队成员都能够深刻地理解团队的目标。以后不论遇到任何困难，这一共同目标都会为团队成员指明方向和方针。
2、具体目标。将团队共同的目标分解为具体的、可衡量的行动目标。这一行动目标既能使个人不断开拓自己，又能促进整个团队的发展。具体的目标使得彼此间的沟通更畅通，并能督促团队始终为实现最终目标而努力。
3、承担责任。建立一种环境，使每位团队成员在这个环境中都感到自己应对团队的绩效负责，为团队的共同目标、具体目标和团队行为勇于承担各自共同的责任。
4、关系融洽。团队成员之间应该互相支持，善于沟通，彼此之间坦诚相待，相互信任，并勇于表达自我。
5、齐心协力。团队成员应为实现团队目标作出共同的承诺，能为着共同的目标而努力工作，并在工作中相互协调配合。
6、和谐的领导艺术。团队的领导者要能够做到使对任务的需求、团队的凝聚力以及个人需求达到平衡、和谐。
7、短小精悍。团队的规模不宜过大，应短小精悍，其规模一般不超过10人。
8、技能互补。出色的团队应具有如下/种技能：-#.拥有技术专家型人员;-!.拥有善于解决问题和果断决策的人员;-/.拥有善于人际交往的人员。各项技能的正确组合是团队成功的关键。
9、行动统一。团队成员必须平等地分担工作任务，并就各自的工作内容取得一致。此外，团队需要在如何制定工作进度、如何开发工作技能、如何解决矛盾冲突，以及如何作出或修改决策等方面，达成共识。
10、反应迅速。团队应该着眼于未来，视变更为发展的契机，把握机遇，相机而动。
二、采用团队模式的动因和时机
企业采取团队模式，主要受到外部和内部的两个因素的驱动。
外部因素有：
1、客户的期望值更高。如对物质超所值，多样选择，以及对包括质量、服务和技术支持在内的整套产品的需求。
2、更加复杂的市场和产品。如市场的多样化，以及产品和产品功能的不断增加。
3、商业不确定性更大。如不断变化的市场，产品生命周期缩短，以及对用户需求作出反应的需要。
4、市场竞争加剧。
内部因素有：
1、允许高级管理层从战略角度考虑问题。采用团队模式可把高级管理层从繁杂的日常事务中解脱出来，使其能集中精力思考重大问题，从事更多的战略规划工作。
2、加快决策速度。通常情况下，团队成员比高级管理层更了解与工作有关的问题，而且这些问题对团队成员来说更有切身利益，因此以团队方式作出各种决策的速度，要比将工作分派给个人的方式快得多。把决策权直接下放给团队，可使组织在迅速作出决策方面具有更大的灵活性。
3、培养集体主义精神。在为实现共同目标而建立的团队中，成员们必须对于如何将个人力量更好地贡献于集体目标具有统一的理解和认识，并建立起共同的承诺，使团队成员为了一个共同的目标而有机地团结凝聚在一起。
4、追求创新。由不同背景、不同经历的个人所组成的团队将会产生更多具有创新意义的设想，而且作出的决策要胜于仅仅由个人作出的决策。可以说，团队具有这样的潜能，即能把各种技能、经验和专业知识有机地结合起来，保持企业的活力和创新，在竞争中求得生存和发展。
应该指出的是，并不是每一个组织或在任何情况下都需要团队。而且，如果对于团队没有具体的业绩要求，那么建立一支团队也是没有实际意义的。而如果团队不能有效地得以利用，则将会造成时间和精力上无谓的浪费。是否建立团队的一个关键性判断是：组织中个人工作的简单集合，是否是以应对眼前的工作挑战。如果通过每个人出色地完成个人工作而实现预期的业绩标准，则不必要采取团队模式;反之，则建立团队是可行的。在下述情况下建立团队是必要的：
1、当企业试图解决一些经营、技术、生产等疑难问题，而且这些问题的答案却无人知晓的时候。
2、在对能否完成任务没有把握，因而更需要与他人共同努力，一起克服困难的时候。
3、当需要人们密切合作，共同完成某项具体任务的时候。
三、团队业绩的评估和激励
为了确保企业各个团队能够进行卓有成效的工作，管理层有必要制定适用于团队模式的评估体系和激励机制。在这里，最基本的前提是制定的评估体系和激励机制，必须是针对整个团队而不是个人，只有如此，才能体现团队的价值。在制定评估体系时，我们要明确评估的目的是：促进团队工作业绩，让成员了解工作进展情况以及明确要做的工作，鼓励成员提高能力和进步，促进成员之间的交流，纠正行动上的偏差，培养成员的主人翁责任感。根据这一目的，我们可制定如下评估体系：
1、团队内部成员互相评议。每个成员的贡献由其他成员来进行评议，这些评议反映成员对团队所做的贡献，并在此基础上进行充分的讨论、沟通、达成新的共识，以利于下一步采取更有效的行动。
2、用户满意程度。由外部用户以及内部用户评估团队的表现。-、自我评估。由团队成员评估团队的表现。.、团队负责人评估。由团队负责人/主管人员评估每一个成员。在这个过程中，团队负责人要注意是以平等交往而不是上下级的关系与成员进行沟通。
3、管理层评估。由团队的上级管理部门对团队的工作业绩进行评估。在设计激励机制时，要从外在和内在两方面的激励进行考虑，外在激励包括工资、奖金、奖章、名誉、在报刊上刊登事迹、在公司大会上得到表扬、证书、礼物、旅行和宴会等。内在奖励包括实现小组目标后所获得的满足感，从牢固和谐的工作关系、创造性的挑战、增加的责任感和学习机会中所获得的幸福感。 (本文来源：世界经理人网站)
答案
一、填空题(每空2分，共20分。)
1、培养创新团队文化，首先要树立团队的(核心价值观)。
2、 (团队精神)是保证团队三个方面的价值得到实现的态度条件。
3、团队文化的要素包括 民主 、信息、平等、知识。
4、专业技术人员应具备的创新能力包括学习能力、想象能力、分析能力、判断能力。
二、判断题(每题2分，共10分。)
1、创新团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现目标所必需的技术和能力，并且在一定程度上可以优势互补。( √)
2、创新团队环境是创新团队的灵魂。( X)
3、团队目标应该独立于组织目标，因此，不必考虑整个组织的要求。(X )
4、团队文化不会影响人际关系的处理和成员能力的发挥。(X)
5、创新思维是人的创新能力形成的核心与关键。( √)
三、选择题(每题4分，共12分。)
1、创新的“新”并非表现在(C )A.开辟相对新的知识领域B.对原有的错误知识进行修正C.顺着原有知识的思路往前推进一步D.已有知识和新知识的融合和创造
2、团队的主要特征不包括( A)。
A.人数较多B.目标一致C.彼此为对方负责D.技能互补
3、以下关于团队合作特点的描述，错误的是(C )
A.以有效沟通为桥梁B.以共同目标为纽带C.以强制合作为基础D.以优势互补为手段
四、名词解释(每题6分，共18分。)
1、专业技术：
专业技术是指专门从事某一特殊领域工作或职业所需要的工作知识、理论、操作技能。它是在认识世界和改造世界的社会实践中，人们所取得和积累起来的利用自然和改造社会的某一特殊领域的知识、理论和操作技能，包括依照法律已取得知识产权的专业技术和未依照法律取得知识产权的专业技术。
2、创新能力：
创新能力是指顺利完成以原有的知识、经验为基础，创建新事物活动过程中表现出来的潜在的心理品质。具体地说，创新能力就是人们对推陈出新和创造新事物的能力，包括发现问题、分析问题、提出假设、论证假设、解决问题以及在解决问题过程中进一步发现问题从而不断推动事物发展变化的能力。
3、德尔菲法：
德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔姆和达尔克首创，20世纪60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种有效的群体决策的方法。又叫专家群体决策法，就是由一群专家来达成团队的决策。是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。
五、简答题(每题20分，共40分)
1、创新有哪些原理可以遵循?
1、综合原理
2、组合原理
3、分离原理
4、还原原理
5、移植原理
6、换元原理
7、迂回原理
8、逆反原理
9、强化原理
10、团队原理。
2、如何提升团队领导力?
一、用美好的愿景鼓舞人心：
1、愿景能放眼未来
2、愿景要清晰明确
3、愿景要有感染力
4、愿景要目标一致
2013年04月11日 11:16 来源：《经济师》2012年第5期 作者：赵 薇 字号
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摘 要：人心向背，是一个企业、一个集体能否不断创新、持续发展的关键。若将企业比作一个团队来看，竞争的输赢最终取决于团队整体合力的强弱。因此，培育企业团队精神，加强企业团队建设，是增强企业团队竞争力的需要。
一、企业团队的属性和功能
企业团队，即指一支内求团结和谐，外求生存发展的集体队伍。这个团队一般具有以下属性：它由若干个员工组成，具有同质性。即有追求经济利益和政治理想的相同目的，有承担生产经营的共同任务。具有一定的规范或规则。任何企业团队都有自己的规范或规则，以统一和约束员工的行为，保持员工的团结一致。员工之间的相互意识，即员工之间相互意识到彼此存在，形成一种相互依存的关系。具有内部的结构和员工的角色性。每个企业团队内部都有一定的结构，每个员工都处在一定的位置上，扮演一定角色，担负一定的责任，履行一定的义务，拥有一定的权力，享受一定的利益。这些特性就是企业团队的质的基本规定性。
同时，企业团队又有不同于社会上的一般群体的情况。企业团队是正式的团队，而不是非正式的团队。就是说，他是一个具有明文规定的章程，按照法律规定的程序建立起来的，依法登记的经济组织，而不是非法的组织。企业团队具有大、中、小规模，不同规模的企业团队，各有不同的长处和短处、优势和劣势。由于生产经营的发展和竞争的推动，企业团队规模有不断扩大的趋势。企业团队是紧密型的团队，而不是松散型的团队。就是说它应当是员工之间关系密切、相互紧密团结、和睦共事的组织，而不是员工之间联系很少、关系淡薄、彼此缺少相互关心和帮助的一盘散沙。企业团队是稳定的团队，而不是欠稳定的团队。就是说它的员工相对稳定，存在和发挥作用的时间较长，其规模和性质方面的变化比较小的组织。一般的情况是，紧密型的企业团队大多数是稳定型的，松散型的企业团队显然是不稳定型的。那些生产不行、经营不善、管理混乱、效益低下，又常常侵犯员工利益的企业就是不稳定型的组织。
团队具有不可忽视的功能。即表现出对自身和成员，以及对其他组织和成员产生作用和影响。它的基本功能有：满足广大员工多种需要的功能;维护广大员工权益的功能;员工的个体能力和集体能力互补的功能;激发员工士气的功能;员工之间相互感染相互影响情绪、态度的功能;员工维护自身存在和促使自身发展的功能;为维护自身利益，员工排外和排除异己的功能。除此以外，企业团队还有其他功能。可见，企业团队的功能是多种多样的，其作用和影响也不尽相同。
必须看到的是，与任何事物都具有二重性一样，企业团队的功能也有积极性和消极性两个方面。员工的排外和排他性很可能将看到有利于企业和员工自身的东西排斥掉，这就是企业团队的资源损失。
二、企业团队精神的构成及其影响因素
企业团队精神，是指企业员工的思想意识、工作态度、工作动机和行为的良好表现。团结奋斗是企业团队精神的核心。企业团队精神与集体主义精神有相同相通之处，一个团队就是一个集体，团队精神是集关键词：共同体，集合体，目标 体主义精神的基础，集体主义精神是团队精神的表现形式。团队精神和集体主义精神都是相对个人主义而言，个人奋斗必不可少，但团队出击、集体团结奋斗更为重要，作用更大。企业团队精神受到社会制度、民族精神、企业文化和时代背景等因素的制约和影响。例如，企业团队精神是以爱国主义精神为核心，集体主义精神为导向，增强团结，同心同德做好工作的精神。同时，现阶段又要以与时俱进、开拓创新的精神，融入企业团队精神之中。
企业团队精神，是企业生存和发展的支柱和动力。企业团队精神主要体现三个方面：
1.员工凝聚力。即指员工之间相互吸引、团结一致，并愿意留在团队中。这种凝聚力包含着团队对员工的吸引力和员工之间的吸引力，以及员工之间和睦相处的亲和力。内聚性是企业团队精神质的所在。
2.员工合作力。即指员工为实现共同目标或彼此共同利益而采取的联合行动，这包括员工个人之间的合作，员工个人与集体的合作，不同集体之间的合作，合作必会产生一种新力量。合成性是企业团队精神的重要内容和要求。
3.员工参与力。即指员工参与企业决策、企业管理的能力。一方面，企业吸引员工参与决策和管理;另一方面，员工有能力参与决策和管理。通过参与决策和管理，使员工溶入团队，同舟共济，构铸企业团队精神。平等性是企业团队精神的源泉。
三、企业团队建设的重要性
首先，企业团队形成有利于增强组织灵活性。新经济的新变化要求企业组织普遍采用团队工作形式，任何企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展都必须改变过去对外界变化的应变能力较差的传统管理模式，使企业具备较强的组织灵活性，更好地应付外部环境的变化和适应企业内部的改革、重组。
其次，进一步强化激励机制。团队建立使员工拥有一个更大的活动天地，享有宽松、自主的环境，极大地激励团队成员的工作积极性和创造性。在团队生产条件下，由于最终产出的是一个共同努力的结果，团队的氛围也会促进成员为团队的绩效、荣誉而努力工作。
第三，提高劳动生产率。团队的组织模式使组织结构大大简化，领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系，使企业决策层能腾出更多的时间和精力，制定正确的经营发展战略，寻找更好的市场机会，从而产生了比个体简单相加高得多的劳动生产率。
第四，优化企业内部公关。团队强调通过沟通协调，提高员工归属感和自豪感，增强企业内部的凝聚力。同时，团队的工作形式要求其参加者只有默契的配合才能很好地完成工作，促使他们在工作中有更多的沟通和理解，共同应付工作和生活压力。
第五，极大地提高员工素质与技能。团队鼓励成员一专多能，并对职工进行工作扩大化训练，要求成员积极参与组织决策。团队工作形式培养了职工的技术能力、决策和人际关系的处理能力，使员工素质和技能得到极大的提高。
四、企业团队建设的主要措施
1.科学确立团队目标。团队目标是团队的灵魂和核心，是团队成败得失的关键。必须保证：团队目标具有时代性，合乎社会规范，并与团队成员的价值取向相统一;目标必须切实可行。团队目标应根据团队及其企业现有内外环境资源及市场机会理性分析，综合评判;目标必须有激励作用。目标应该是团队成员利益的集中体现;目标必须不断更新。团队发生变化以后，理念和目标也必须获得刷新，否则，就会丧失其导向功能和动力作用;目标必须得到有效贯彻推行。
2.建立团队价值观。团队内部必须树立起“人人为我，我为人人”的共同价值观。团队是每个成员的舞台，个体尊重与满足离不开团队这一集体。因此，要在团队内部经常性地倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围。尊重员工的自我价值，将团队价值与员工自我价值有机地统一起来，团队的凝聚力就会形成，团队的共同价值也就能通过个体的活动得以实现。注重感情投资以增进员工的归属感和向心力。
3.提高团队领导的领导力。优秀的团队领导会使团队保持高度一致。团队领导首先善于管人、育人、用人。团队领导必须加强自身素质和能力的修炼，不断提高领导水平。
4.建立健全有效管理制度和激励机制。健全的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。同时，团队价值观的培育，也必须有一套规范化的管理制度和有效员工激励的机制。
五、企业团队建设的基本途径
1.以集体主义精神为导向，加强企业团队建设。企业团队精神本质上就是集体主义精神，加强企业团队建设必须以培育集体主义精神为主导。因为员工在企业这个集体共同学习、共同工作、共同生活的过程中，与集体其他员工的相互交往中，可以感受到集体的温暖和力量，感受到影响和作用，感受到集体的不可替代;并且，员工也只有在集体中与他人进行比较，才能了解到自己的不足，才能知道需要克服的缺点，而这不仅要自己的努力，更需要集体的帮助。
2.以企业文化为动力，推进企业团队建设。企业团队建设是企业文化建设的重要组成部分，而企业文化是推进团队建设的动力。首先，我们要发挥企业文化的育人功能和作用，培养广大员工的团队精神。其次，要利用企业文化的各种形式，融入企业团队建设这个内容，实现两者有机结合，同步运作，同时推进。再次，要正确处理企业团队中的冲突，促进企业团队建设。企业的领导者和管理者必须采取正确的方法解决团队的冲突，防止冲突削弱团队精神，削减团队力量。正确处理团队中的冲突或矛盾是加强企业团队建设经常性的、大量的工作。
3.加强人力资源管理，建设高绩效团队。一个工作团队要有效地运行，基本需要三种不同类型的人员：第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，然后作出有效选择的成员。第三，需要若干聆听、反馈、解决冲突及人际关系技能的成员。对具备不同技能的人，进行合理搭配是极其重要的。如某一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队的绩效就会降低。在团队形成之初，要求三种不同类型成员全部具备，对企业人力资源管理也是一个难题。因而培训和培养团队所缺乏的某种技能的人员是必要的。管理者要善于了解和掌握人员能够给团队带来贡献的个人优势，根据个人特点来选择团队成员，并使工作任务分配与团队成员偏好的风格一致，通过把个人偏好与团队角色要求适当匹配，团队成员就可能协调合作。建设高绩效团队成员之间的相互高度信任是很重要的。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，在一个团队中，人员之间的相互信任的建立需要较长时间，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。因此，要建立一种信任关系，这就需要管理者去培养。管理者和团队领导者之间首先要建立起信任关系，然后才是团队成员之间培养和建立相互信任关系。
参考文献：
1.史红召.论企业团队建设.企业研究，2010(2)
2.张向前，黄种杰，詹朝曦.试析新经济时代企业团队建设，企业经济，2004(6)
3.谢庚寅.试述企业团队精神的培育.中小企业管理与科技(下旬刊)，2009.3.25
4.李宝生.论企业团队与团队精神建设.龙岩师专学报，2011(6)
(作者单位：中原油田电视广播管理中心)
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