采购审计的企业竞争力论文

摘要：采购成本的降低对于提高企业效益，取得竞争优势非常重要。文章通过制定准确采购计划、降低采购价格、把握市场信息，掌握产品价值因素，分析外部环境，降低采购成本。采用战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作。在保证质量、服务的同时，降低采购的整体成本。今天小编为大家精心挑选了关于《采购审计的企业竞争力论文 (精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

采购审计的企业竞争力论文 篇1：

深入开展采购审计，提升企业竞争力

摘要：本文从加强内部采购审计管理入手，对采购审计促进企业价值增值的途径进行了讨论。

关键词：采购 审计 竞争力 组织 价值增值

1 内部采购审计的必要性

随着公司治理的深入开展，对内部审计在实践中的需求越来越多，仅对经营和财务的合规性审计已无法满足企业发展的需求。站在管理层甚至整个企业的高度，开展专项领域的内部审计，实现增加企业价值的目的，是内部审计工作的发展方向。内部采购审计正是顺应这一发展趋势的产物。

2 内部采购审计中发现的问题

在采购过程中存在采购人员以次充好、弄虚作假等舞弊现象，部分企业采购内控管理不健全，采购工作缺少监督制衡。比较突出的问题主要有：

2.1 采购管理内控制度流于形式

供应商的选择和资金使用权力过于集中，缺乏有效的制约和监督机制，内控制度流于形式。

在国内招投标采购过程中，招投标活动流于形式已经成为招投标采购业内公开的秘密。一些单位的招标采购项目，虽然进行了招标，但由于招标认识度不够、责任心不强，经常会出现串标、陪标、临时改标的采购风险，缺乏透明度，暗中操纵投标结果等，置组织利益于不顾。

2.2 采购渠道、供应商管理不到位

在物资采购供应商的选择上，存在以各种理由指定供方的现象。常见指定供应商的借口有：以原材料质量不稳定会造成产品质量问题;产品生产配方和工艺的保密性;售后服务及时性等。

在物资采购渠道上，有些物资本可以从厂家直接采购，但采购人员经常以售后服务不及时，企业不能现款采购，需占用供方资金等原因选择熟悉的供应商，不但从中可以得到“好处”，而且省去了采购人员市场询价，外出接货等工作。个人得利，但企业却有可能要付出高于生产厂家价格的三分之一甚至更多，极大损害企业利益。

2.3 采购过于分散

分散采购由下属各单位独自采购，固然有其灵活性和便利性，但也存在较多的不足之处，主要表现为：

①各单位采购权力集中，容易滋生腐败。由于有些单位采购岗位设置较少，采购权力比较集中，导致采购随意性增大，控制难度较大，容易出现舞弊现象，致使采购成本的上升，降低了产品市场竞争力，从而影响组织的价值增值。②采购部门重复设置，资源浪费。由于各单位的分散采购，会增加相应的采购人员、运输人员、仓储人员以及检验人员等采购流程各个环节重复设置，采购效率相对低下，造成资源的浪费。③采购批量较小，供方送货成本上升，从而增价采购成本。由于采购分散，各类物资采购量较小，不能与供方形成有力的谈判砝码，无法形成规模采购效益，并且供方送货频次的增加，导致供方送货成本的上升，这也会在供方的报价中反应出来，最终会导致企业的产品竞争力降低。

2.4 采购人员素质有待提高

采购人员不仅要有着良好的沟通能力，熟悉的业务知识，还应具备较高的思想觉悟。而目前因种种原因造成采购人员素质不高：①采购岗位一般为各单位的“抢手”岗位，采购人员多为“关系户”，人员素质相对不高。②采购人员大多专业知识不足，对自身的定位较低，满足于从事简单重复的工作。

3 采购审计对提高企业竞争力和价值增值的表现形式

采购审计在对提高企业竞争力和价值增值方面表现为显性价值和隐性价值。

3.1 显性价值

显性价值指的是采购审计人员通过对采购过程的审计而直接审减为组织节约的经济价值。采购审计人员建立审计项目，实施全过程审计中，通过市场询价、多渠道比价等方式，实现直接为组织降低采购价格，减少采购风险，在遵循“货比三家，同价比质，同质比价，同价同质比服务”的原则的基础上的审减额就是采购审计直接创造的价值，即显性价值。显性价值短期见效，价值直观，易于计量，但是显性价值一般注重的是短期采购成本的降低，显性价值的多少是以实际采购价格较采购人员节约的金额来表现。采购审计中对采购物资的比价审计更多关注的是组织的短期目标，不能够从全局的角度去把控，更多关注的是本次采购所面临的风险，因此，不能把显性价值作为采购审计提升企业竞争力和组织价值增值的长期动力。

3.2 隐性价值

隐性价值对提升企业竞争力和组织价值增值体现在两个方面：

①来自采购审计部门在组织结构中的独立地位，即对组织内部的经营管理者和其它各部门所产生的震慑作用，使之不敢触碰各种规制，主动的进行自我约束，维持高效的管理控制程序。物资采购审计就像悬在头上的“达摩克利斯之剑”，使采购人员自觉规范其采购行为，自行控制采购行为，客观上节约的采购金额体现为组织价值的增值，较显性价值更为突出，效果更为明显。②隐性价值是显性价值的接力。采购审计人员通过直接审减采购价格而节约的价值，体现为显性价值，但长期的重复性采购在物资采购中占很大比例，尤其是生产消耗性物资方面，因此在审计人员直接审减的价值，则会给组织带来几何倍数的隐性价值，这也是采购审计为组织价值增值的重要体现。

4 采购审计在实现组织价值增值中的发展趋势

随着内部审计逐渐向管理审计的发展，采购审计作为管理审计中重要的环节，在实现组织价值增值的过程中扮演着越来越重要的角色。采购审计发展方向也越来越明朗。

4.1 采购审计信息化

随着计算机技术的广泛應用，组织内部的ERP系统和各种软件系统应用也逐渐普及，极大提高了工作效率。但物资采购品种成千上万种，系统自动生成的电子信息更是如天文数字，并且数据间各种逻辑关系复杂，想要在短时间寻找有效的审计线索，绝非易事。因而要求审计人员不但对ERP系统熟悉并掌握物资采购相关的流程，而且要有良好的软件知识并熟练运用相关的审计软件，实现采购审计信息化，才能随时对组织物资采购、库存情况动态查询，掌握被审计单位实时信息，才能准确迅速的在代码和数据的海洋中发现审计线索，降低采购风险，实现组织的价值增值。

4.2 采购审计重点向前期审计关口转移

在采购审计逐步深入过程中，其采购审计制度也将越来越完善，采购的执行过程也逐渐规范，然而采购物资虽然已质高价优，但采购物资的必要性，需求物资的数量，采购的方式，采购的批次等问题，即采购的计划和决策等前期审计将是以后采购审计重点。因为在这一阶段的审计中，要结合组织的实际情况，分析现有供应商情况和供货时间，把握组织的长远发展战略，才能保证采购物资既能符合生产经营需要，又能节约成本提升价值，避免采购过剩造成的巨大浪费或没有满足生产需要而造成运营停顿的损失。脱离了发展战略的采购计划犹如无根浮萍，既缺乏根据，又使采购没有了方向。良好的采购计划和决策，将极大的促进采购与生产经营的有机结合，充分发挥采购职能，促进组织价值更快的增值。

4.3 采购审计与风险管理的有机结合

物资采购是组织经营管理中的重要环节，也是组织经营过程中的高风险领域，风险因素较多，因此应保持高度的敏感性。在采购审计中，应在注重审计采购价格同时，考虑其深层次的因素，加强风险辨识，揭示风险因素，进行采购过程中的各个关键环节的风险分析，确定关键风险点，进而提出规避或转移不可控风险的措施和方法，这样才能避免采购过程中各种风险导致的更大的损失，为组织节约了采购成本，，从而降低了产品生产成本，也促使了组织的价值得到了增值。

总之，物资采购是组织经济活动中关键环节之一，采购审计在内部审计作用随着市场经济的发展而逐步深入，这种深入开展有效的改善了企业的经营管理水平，提高了其核心竞争力，为实现企业的战略目标提供服务，为实现组织价值增值提供了强劲动力。

参考文献：

[1]李三喜，刘建荣，郭军.物资采购审计精要与案例分析.

[2]曹慧明.采购比价审计.

[3]马志娟，黄杉杉.对商业银行构建增值型内部审计的思考[J].中国内部审计，2011：22-25.

[4]沈幸福.大额物资采购审计的做法和体会[J].中国内部审计，2009：69.

作者：靳建刚

采购审计的企业竞争力论文 篇2：

浅谈如何控制企业的采购成本

摘要：采购成本的降低对于提高企业效益，取得竞争优势非常重要。文章通过制定准确采购计划、降低采购价格、把握市场信息，掌握产品价值因素，分析外部环境，降低采购成本。采用战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作。在保证质量、服务的同时，降低采购的整体成本。同时建立与完善内部控制制度与程序，加强对采购业务人员的培训和教育，不断增加法律观念，重视职业道德建设.做到依法办事，培育企业团队精神，增加企业内部的风险防范能力。从根本上杜绝采购作弊。

关键词：采购成本 采购风险 采购计划 战略采购 管理制度

文献标识码：A

采購处于整个供应链的最上游，是任何生产活动与消费活动的先导。采购管理作为企业管理中的重要环节，在企业运营中。成本比重高、资金投入大、管理环节多。采购环节每降低1%。企业利润将增加5%-10%。但目前，作为生产经营活动的首要环节，采购这个利润的源头却已成为我国企业发展的一大瓶颈。采购思想、行为、战略的落后，采购人员素质的低下和采购流程管理的混乱以及不适应发展的采购制度导致在很多企业中存在着巨大的采购黑洞，这些黑洞吞噬了企业的利润，吞噬了企业的发展空间，而最终把企业推向破产的悬崖，在竞争日益激烈的现代商业战场，采购已经不单纯是个成本的问题，它是当今企业打造核心竞争力，取得竞争优势的关键之一。要想在复杂的采购环境中求存，制胜，企业必须系统全面地考察自身的采购流程，必须全面思考如何切合实际地降低自身的采购成本，提高工作效率，使企业取得良好的经济效益。

一、企业采购成本存在的风险因素

传统的采购只是拿钱买东西，但作为企业的采购来说，采购已不是买东西那么简单，它是企业生产销售活动前提，也是一个高度专业化的工作。如果对采购工作疏于控制和管理，在采购过程就会出现“灰色交易”、“暗箱操作”或“吃回扣”等行为，致使企业的采购成本提高，经济效益下降。企业最终蒙受巨大损失。下面将对采购过程中的采购成本及风险因素进行分析。

(一)影响企业采购成本的因素

1.采购人员素质差，吃回扣。在多数企业中，采购人员的素质普遍不高，没有经过严格专业.的培训，业务技能差。对采购产品的真实成本不熟悉、不了解。当进行商务谈判的时候，只能横向比较产品的价格。无法对产品成本的构成进行科学的分析研究，最终用报价作为价格谈判的唯一条件，得到的采购价格只能是一个相对的最低价。

另外，采购人员的道德品质差，向供应商收取贿赂金。供应商运用回扣，先于竞争对手获得有关买方企业计划和战略方案信息以及采购方估价小组所使用的末公开的投标估价准则，偷看竞争对手的密封投标，向竞争对手提供误导信息从中破坏，使其不具备资格的供应商中标。另一方面，供应商利用回扣，使其同意不正当的订单变动。价格上涨，买通采购方的检验和质量控制部门，使低于标准的材料和不符合规格要求的产品得以使用。

2.疏于供应商管理，独家采购。采购人员对供应商疏于动态管理，不进行优胜劣汰，长期依赖于单一供方，给供应商提供了垄断供应的机会，间接造成买卖双方不平等关系的产生。致使本企业无法按公平合理的价格采购到所需的物品。

3.制造虚假合同发票，采购作弊。虚构采购业务，会计人员或采购人员利用材料采购业务管理及核算上的漏洞，与客户内外勾结。以假发票、假合同，假进货作弊，会计员、保管员、采购员相互勾结开具假发票及假入库单来人账共同获得好处;会计人员无证记账，虚支贷款i采购员虚开采购发票。支取贷款和人账。

4.采购制度不完善，采购失控。制度的建立是为了保证采购活动的顺利实施，是和企业管理层分不开的。在通常情况下企业的领导通常比较关心企业的生产过程，而把采购视为一种辅助或后勤职能，没有建立相应的采购制度。一些施工企业只了解销售额.生产的材料成本及部分加工成本，而忽略了大量的销售费用、办公设备、出差、修理、加班等等。办公用品和服务的采购问题经常处于随意采购和失控的状态.费用失控、服务水平低下，设备工作效率低，造成企业员工士气降，生产效率低。

(二)企业采购成本的风险

采购工作涉及面广，在市场供大于求的情况下，卖方市场竞争激烈，这种竞争使材料的各类、规格、性能、包装等日益多样化。为采购行为增加了难度，企业必须对采购材料的质量、价格、供货方式、信誉等方面加以比较选择。有些企业领导一味地抓生产、抓产值。忽视材料采购管理，价格把握不准确，市场了解不充分，造成企业的供应商单一，制约了企业的材料供应，主要存在以下风险。

1.固有风险。固有风险是指在不考虑采购主体内部结构，外部因素的前提下，采购某一项目而造成采购失败的可能性。固有风险主要指项目的市场风险。主要表现形式是市场价格的不确定性导致采购失败而形成的风险。虽然遵循“公开、公正、公平”原则，但受主客观条件限制。不能完全保证采购到质优价廉的商品。实现预期目的。

2.采购计划风险。请购单位提出的采购计划不准确或不科学，直接导致采购过程中的计划风险，即采购数量、技术要求、交货期、质量等与采购预期目标发生较大偏离，这既不利于采购与合同管理工作，也不利于对工程造价的控制管理。

3.采购围标、串标风险。围标是指多个投标单位在其中某一个或多个投标单位的统一协调下，共同投标，并确定谁投高标，谁投低标。谁中标。串标是指两个或两个以上投标单位虽然分别单独投标，但暗中协商投标，并暗中联合。即不管谁中标，都联合完成本合同任务，投入和利益共同分成。围标、串标不仅严重损害了采购人的利益，还扰乱了整个市场经济秩序。

4.采购合同履约风险。在采购合同履行过程中，可能出现供应商的延迟交货、质量不满足合同约定、规格型号上货不对路等违约行为，虽然在合同条款中约定了具体违约罚则，但还是影响合同的正常履行，影响整体工程项目的顺利进行。

5.内控风险。主要指采购主体未建立起有效的企业采购控制制度.一方面请购、采购、验收、付款等环节没有交易授权，没有相关主管人员签字;另一方面请购与审批、采购与验收、付款审批与付款执行等不相容岗位未适当分离，以至于为一些弊端的产生提供了空间。

6.道德素质风险。缺乏对企业采购人员的廉政教育和培训，在进行材料采购过程中，滋生部分企业采购人员权钱交易等腐败行为，从而直接或间接引发采购风险。

7.监管风险。由于企业采购管理和执行机构的职责和权限不明确，缺乏法规和制度规定，监督机制不健全、不完善;缺乏具体的监管手段，沿用传统的行政手段办事，实施监管落空。

二、有效控制企业采购成本的策略

控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的

增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。但在企业现实采购过程中，由于管理制度不完善，采购人员素质差，使采购成本一直居高不下，加强采购成本的管理和控制.完善采购管理制度，合理运用战略采购手段是降低采购成本的关键。

(一)准确编制采购计划.降低采购风险

“好的开始是成功的一半”.采购计划与预算作为采购管理进行运作的第一步，是启动整个采购管理进行动作的第一步，是启动整个采购管理的开关，采购计划制定得是否合理，是否完善，预算是否准确，是否可靠，直接关系到整个采购动作的成败。

采购计划是根据市场要求，企业的生产能力和采购环境容量等确定采购的时间、采购的数量以及如何采购的作业。采购计划和预算的制订过程本身充满挑战，懂得如何制订一份好的采购计划和预算是成为优秀采购的第一步。

1.认真核实采购数量。采购要适量，采购量多.价格就便宜，但不是采购越多越好，资金的周转率，仓库储存的成本都直接影响采购成本。采购部门应首先对每一份请购单审查其请购数量是否在控制限额的范围内。其次，是检查使用物品和获得劳务的部门主管是否在在请购单上签字同意。对于需大量采购的原材料。零配件等，必须做各种采购数量对成本影响的成本分析。内部控制制度必须对这些成本分析作出强制性的规定.并指定专人成本分析是否实施进行监督。成本分析主要内容是：将各种请购项目进行有效地归类，然后利用经济指法测算成本;对请购数量不大或者零星采购的物品，采购批量的成本分析控制可对照资金预算来执行。

2.准确定位供应商。采购部门在正式二进制购货订单前，必须向不同的供应商发出购货单。首先，采购部门在正式二进制购货订单前，必须向不同的供应商，索取供应物品的价格，质量指标。折扣和付款条件以及交货时间等。然后，根据这些资料，选择最有利于企业生产和成本最低的供应商。同时，采购中还有一个原则就是“适地”原则，即供应商离自己公司越近，运输费就越低，机动性就越高，协调沟通就越方便，成本自然就低了。

3.合理制定采购时间。何时发出购货订单的控制，主要防止正常的生产线待料停工，严重影响产销的顺利进行，采购时间应根据不同的采购方式来决定。在现用现购物料的情况下，须从物料需用日期起，倒算出合理的购备时间，以决定适当的采购时间;在以最佳成本为原则的前题下。采购时闻的长短，须用公式计算出来。在存货控制的情况下，则按照存量控制的方法来决定采购时间，在定量订购制下，当某项物料到达订购点时，即为适当采购时间;在定期订购制下，每隔一定时期，即进行采购。

(二)合理运用战略采购，指导采购成本控制

战备采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程.是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务的同时，降低采购的整体成本。它的核心问题就是“整体成本”，另有相关问题是“供应商”和“数据信息”。

1.基本出发点——整体成本。成本作为单项科目存在时.它的额度越低.企业收益越高，但是企业成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总。当单项成本达到最低，单项成本科目的综合未必也是最低的。在进行采购时必须有总体成本考虑的远见.必须对整个采购流程中涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本时行评估，建立“总体拥有成本=价格+使用成本+管理成本”的概念。

2.坚实的基础——数据信息。谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市场信息从何来?长远与其如何做?就要靠日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线趋势的判断，这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。

3.最大资源——供应商。(1)扩大供应商选擇范围，引人更多的竞争者。对同一种材料，应多找几个供应商.通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使企业在谈判中处于有利的地位。(2)通过对供应商所处的行业，供应商的业务战略、动作、竞争优势、能力等的充分认识，帮助企业发现机会发送其目前的权力制衡地位，增加自己的议价优势。从采购本身来讲.优化采购流程和方式也非常重要。通过招投标方式引入竞争.科学公正的选择最符合自身成本和利益需求供应商;通过电子化采购方式降低采购处理费用;通过科学的经济指计算合理安排采购频率，批量降低采购费用和仓储直接，间接成本;以及对供应商提供的服务和原料进行细分，有选择地购买，以降低整体采购成本。

(三)利用采购成本价值分析方法。有效降低材料采购成本

降低采购价格是采购工作最具体、最重要的一环，而降低价格来源于生产厂家降低成本。准确把握市场信息。掌握产品价值因素，分析外部环境，是降低采购成本成功的关键。

1.价值分析。价值分析内容包括下列五个方面。(1)效用。不同物资有不同的效用，但也有不少物资在某些方面有同样的效用。应该追根到要，从经济效益，可行性等方面进行比较，作为决策的依据。(2)成本。就是对每一种或每一项作业的成本进行分析，目的是确切掌握该种材料或作业成本的变动规律。(3)产品。就是对产品构成的各要素，如产品形状，用料、尺寸、公差、零件数等进行分析。目的是从中找出降低成本的具体途径。(4)功能。以零件为对象，以产品功效为目标，对零件进行分析，对每个零件都研究一下可否取消、可否代替、可否合并、可否改变设计、可否采用代用品，以寻找最佳设计。(5)市场。产品没有销路、价值就得不到实现，更不能期望获得利润。因此，对本厂产品在市场中的地位、本厂产品和其他厂同样产品的差异及各自的经济效益、市场变化对该厂产品的影响、供求变化的趋势、供应厂商的分布、一般物价变动趋势等，都应加以详细研究。

2.价值工程。价值工程是降低成本的最有效的方法的一种。价值工程是在价值分析的基础上发展起来的。它是以提高产品功能，降低成本为目的的科学管理方面。(1)选定进行价值分析的系列或产品构成。(2)分析产品应达到的性能，并确定其具体要求。(3)搜集产品的成本、质量、可靠性条件以及研制的历史等资料。(4)制定改进的方案。(5)对新方案进行成本分析，然后选优。(6)正式提出合理的替代方案。

3.标准化降低成本。实行标准化能简化产品品种、规格、加快产品设计和生产准备的过程。提高产品质量，扩大产品零件，部件的互换性，降低产品成本。大量使用标准化产品还可以节省采购费用，减少物资库存，加速资金周转。

4.知己知彼。了解供货背景。如果知道供应商的成本，就能在谈判中压低其商品和服务的价格。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问获得许多有用的数据，以估计供应商的成本。规划一个使自己在价格上获得的谈判。争取与供应商双赢的局面。

5.以竞争性谈判，公开招标的方式来牵制供应商。对于大批物资采

购，一个有效的方法是实行竞争性谈判或公开招标，通过对供应商的询价比价，最终能得到性价比最好的供应商。此外。对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使企业在谈判中处于有利的地位。

6.选择信誉好的供应商并与其签订长期供货合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期。还可得到其付款及价格的关照.特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。

(四)建立完善企业采购内控制度，做好成本控制基础工作

1.强化采购人员培训，提高采购人员素质。加强采购业务人员的业务技术培训和思想品德教育，不断提高采购人员的业务技术水平，准确利用采购成本的价值分析，有效控制采購成本。合理利用有效市场资源，准确选择供应商，减少采购风险。增加采购人员法律观念，培育企业团队精神，重视职业道德建设，做到依法办事，从根本上杜绝采购作弊。

2.建立供应商准人制度。对企业的正式供应商要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经企管、质检、物采、财务、价格等部门联合考核后才能进入。如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能进入。

3.建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间产生纠纷，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物资采购的申请、授权人的批准权限、物资采购的流程、相关部门(特别是财务部门)的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定。采购的物资首先要由使用(生产)部门事先选择几家性能可靠的产品.列出可选择的供应商.价格主管部门要向供应商索取价格，最终确定几家供货商竞争投标。

4.建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明。对于重点材料的价格。要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。如果市场价格波动不大的情况下，这种评议视情况可一季度或半年进行一次。

5.加强对采购招标管理与监督。(1)检查物资采购招标是否按照规范的程序进行，是否存在违反规定的行为发，采购经办部门和人员是否对供应商进行调查，选择合格供应商，每年对供应商进行一次复审评定。(2)严格签约监督。检查全同条款是否有悖于政策、法律、避免合同因内容违法、当事人主体不合格或超越经营范围而无效;通过资信调查，切实掌握对方的履约能力;对那些不讲效益、舍近求远、讲人情等非正常情况严格审定;审查合同条款是否齐全、当事人权利义务是否明确、是否以单代约、手续是否具备、签章是否齐全。

6.加强对物资采购全过程、全方位的监督。全过程是指从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。重点对计划制定、签订合同、质量验收和付款四个关键控制点的监督，以保证不弄虚作假。全方位的监督是指内控审计、财务审计、制度考核三管齐下。科学规范采购机制，不仅可以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部矛盾。

随着市场经济的发展、技术进步、竞争的日益激烈，采购已由单纯的商品买卖发展成为一种职能，也是在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁。沟通生产需求与物资供应的联系，是企业经营管理的核心内容，更是企业获取经营利润的一个重大源泉。

作者：杨俊霞

采购审计的企业竞争力论文 篇3：

企业采购管理的探讨

一、传统采购存在的问题

物资采购与管理不健全;目前物资管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制;由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话或网络来完成，采购信息和供应商信息由每个业务人员单独垄断，信息没有共享，任务的执行绩效取决于人，人员的岗位变动对业务的影响大。从一些企业采购的情况看，存在的问题不容忽视，主要表现为：

制度不健全，不规范，不完善。制度建设是一项长期的过程，在企业采购实施之前，应配套制定相应的制度和办法，但距离科学规范的制度差距较大。

操作过程中存在随意性，不能严格按招标采购的程序执行，产生不公开、不公平、不公正的行为，这样势必产生暗箱操作，容易发生营私舞弊，甚至变“分散腐败”为“集中腐败”。

采购主管机构与采购执行机构的职责不清，关系尚未完全理顺，容易产生效率低现象。

采购人员的综合素质有待提高。采购人员的综合素质包括品质、知识、能力、身体等四个方面的素质。随着市场经济日益激烈的发展，要求采购人员提高思想道德素质、加强业务能力，掌握采购产品的专业知识，特别是加强采购工作的岗位职业教育更为重要。但目前很多企业只重视效率，而忽视防范采购工作的岗位职业教育，大多采用经济手段进行奖惩采购人员，使采购人员对自己的要求逐渐降低。

二、加强采购管理的必要性

竞争的日益激烈，产品成本的降低的要求。降低成本有两个基本途径，一是降低生产过程中的消耗，二是降低采购过程中的采购价格。传统的成本管理主要解决降低生产消耗的问题，生产过程中的成本挖潜是很有限的;采购过程由于市场随时在变，采购过程中的降低成本有无限的想象空间。

加强企业物资采购管理规范性的要求。随着市场经济的发展，采购行为增加难度，企业必须对采购物资的质量、价格、供货方式、信誉等方面加以比较选择，这就要求企业要切实加强采购管理;另外，五花八门的促销手段、返利、回扣、提成等方法来推销产品，如果没有严格的采购管理制度加以规范和监督，就会产生以权谋私、腐败，给企业带来严重损失。

三、企业采购管理对策

(一)用健全的规章制度来规范物资采购管理

明确物资采购机构的职能范围。弄清企业采购业务的工作职责，对物资采购的实施、质量的检验、资金的动态管理、采购的监督控制、综合考核等职能进行划分，明确这些职能的主管部门和他们应负的职责。做到机构到位、职能到位、管理到位。实现采购权、验收权、保管权的分立。

遵循物资采购的四条原则，即质量第一，价格最优，服务最好，信誉最佳的原则。

建立健全严格的规章制度。制定价格管理办法、招标管理办法、集中采购管理办法和相应的配套实施细则。

根据所需物资的特点确定采购方式。实行招标采购，竞争性谈判，单一来源采购，协商询价采购。

对新供应商进入应建立严密的准入制度和定期评估制度。按照ISO 9000标准，安全认证、强制认证、生产许可等要求进行资格审查，为已经建立联系的供应商建立档案，根据其履行合同情况及时分析其所供物资的质量、价格、信誉等情况，进行合格供应商的评估。

物资采购的监督检查。财务、审计等部门应参与物资采购的全过程，并通过审查账簿、定期盘点，对材料计划的执行情况、质量、价格等情况进行检查、监督、指导。

(二)科学合理地选择物资采购方式

设立计算机采购、验收台账，建立局域网，实现资源共享。材料采购、供应、审计等部门要将本企业所需物资按品种分类，将价格质量标准、验收、领用情况及供应厂商资料输人计算机，建立局域网。这样，既可随时了解材料需求、质量、价格等情况，节省人力物力，又可防止人工操作的不规范。

大型工程及大额采购宜采用公开招标采购制度。由于大型工程项目的建设时效性强，物资需用量大，质量要求高，要根据采购部门材料计划编制集中采购方案，按照招标程序，制定严密的招标实施措施。采用公开对外招标.选择实力相当的竞标供应商更符合企业采购实际，既可以保证质优、价低.又能满足工程时效性的要求。

对技术含量有特别要求或不可预见的急需采购宜采用竞争性谈判方式。采购实体可根据实际情况。对拟购商品的品牌、数量、性能、价格、售后服务等情况进行多次谈判，最终买到符合预期要求，甚至超出用户预期的商品。但是必须保证谈判程序符合公开、公平、公正、竞争、保密和采购实施部门按照制度履行职责，如此就会给企业创造巨大效益。工程项目的发包绝大多数都可采取招标方式，企业日常生产经营用物资的招标采购比例可以达到近一半;较大金额的不适于招标采购物资可由企业组织相应的谈判组和供应商进行谈判。这样，就可以基本上避免物资采购过程中的暗箱操作现象，降低企业成本。

(三)建立企业供应链管理体系

在当今经济全球化、信息化的时代，影响企业竞争力的关键要素有时间、质量、成本、服务等。要全面改善和提高这些关键要素，尤其是市场反应速度，企业必须借助于外部资源和战略合作关系，与上游供应商、下游经销商和用户建立相互依存的供应链关系，通过有效协作提升供应链上各节点企业的能力，以达到多赢的目标。

作者：田奎