热力公司经营成本控制与财务管理探讨
【摘要】企业经营的根本目的是创造更多的利益，因此成本控制在企业中就显得尤为重要。成本控制的如何，会直接影响到企业的效益，本文以热力公司为例，就企业财务管理问题进行深入分析，在此基础上探讨热力公司成本控制的有效措施。
【关键词】成本核算;控制;财务管理;制度
财务管理工作是热力公司财务管理中的重要内容，热力公司的经济状况的好坏与财务管理工作紧密联系。热力公司受到当前经济局面的影响，其经营决策和战略都要从市场经济出发，这就需要各项精准数据的支持，而精准的数据来源于严格的财务管理制度。因此，做好热力公司的财务管理工作能有效地改善经济效益，提高热力公司在市场经济竞争中的生命力，同时保证热力公司持续健康地发展。
1热力公司财务管理中存在的问题
1.1财务计划欠缺长远性
很多热力公司受传统财务管理观念影响很深，在投资方面缺乏明确的目标，随机性和不确定性很强，喜欢跟风，目标盲目。领导阶层在财务管理上缺乏长远意识，对于财务的规划短期性较多，却没有对长远利益进行深入地考虑，这会导致投资失败，使企业面临危机。
企业中没有长远性的财务计划，使得企业资金不能充分利用，不能科学地进行配置，故此也得不到利润的最大化。尤其当企业领导盲目融资时，会给企业打来负债的风险，对企业长期稳定的发展非常不利[1]。
1.2内部管理机制不完善
完善有效的管理机制，能够使企业财务管理机制良性运行，但目前一些热力公司的管理者，却很少重视内部管理机制，使财务管理缺少科学化、规范化，合理化，这导致了财务管理工作效率不高，给企业造成的经济损失也不小。
1.3财务管理人员不专业
企业的发展与高素质专业的人才是分不开的，但目前的一部分热力公司中，具有非常专业的财务管理人员的却不多。在企业中，尤其匮乏的是，既有财务技术又有财务管理的复合型人才。在管理方法上，热力公司的财务管理，大多采用传统的财务管理方法，这很难达到现代化企业的要求，企业受到制约，因此不能健康持续地发展。
1.4成本核算较传统
热力公司在财务体系上，采用成本会计核算，这种方式比较传统。一般分为两步，一是把辅助部门产生的费用进行统计，如动力车间、维修车间等，然后将总费用分摊到各个生产部门，再将各个生产部门的费用进行统计，分攤到各个产品上。再把各个部门的费用分摊到每个产品上，然后以人工工时的方式体现，或者以机器工时体现[2]。
1.5成本控制缺乏约束
热力公司的原料价格与市场价格等同，产品价格由政府统一定价，原材料在销售上不受控制，这就使成本控制失去动力，缺乏机制进行约束，企业增加的成本主要靠调整热价进行解决，因此很容易产生亏损。其次就是利润空间减小，致使亏损扩大，进而影响热力公司的经营效益。更有一些热力公司，面对企业窘境，热力公司无精力关心成本问题，而把心思用在怎样购买到便宜的原材料，怎样说服政府进行热价调整。
2热力公司成本控制的有效措施
2.1建立专门的成本控制制度
进行成本控制就要使财务管理制度规范化，这是有效控制成本的核心，也是执行成本管理的前提。在热力企业内建立专门成本控制小组，对成本制度建立并完善，监管成本控制过程，这能使企业的资金使用率得到提高，增加企业的效益，实现企业利润最大化[3]。
2.2成本控制合理化，实现双效益
为了使控制成本的工作顺利进行，分析和考核工作是不可缺少的。在成本控制中，热力公司管理人员要懂得的道理是，并不是成本越低，效益就越大。成本控制要企业实际情况为基础，根据市场竞争环境，拟定出比较合理的成本额度。因此，在进行成本控制前，管理者要分析企业的经营状况，了解市场的需求，要使制定出的成本制度适应市场经济发展的需要，再对成本控制进行考核。
考核从两方面进行，一是看效益，即通过控制成本给企业带来的额外收入。二是看产品质量，如果成本控制得合理，产品质量将大大提高，给企业赢得信誉，促进企业销售业绩增长。反之，则会使产品质量低下，直接影响企业信誉和销售量。所以，好的财务管理制度，能够有效控制成本，保证产品质量，提高产品销量，增加企业社会效益和经济效益。
2.3利用高科技，实时监测节约热量
节约热量是热力公司控制成本的有效措施之一。热量浪费现象在热力公司也较为常见，主要是由于热力设备保温效果不强，使热量流失较快。针对这方面，要增加热力设备的保温措施，减少热量的损失。在选材上，要选择管道和开关能起到保温效果的设备，在运输设施上也有高效保温性能。
在监控上，要利用高科技电子设备，使用计算机实行全面监控，以便及时发现问题，并找到原因，制定相应的调节方案。计算机能够及时检查热力指标，确保设备的正常运行，相对于人工而言，不会出现盲目调节系统的现象。通过计算机监控各个热换站，对热度、温度、压力进行全面检测，让设备在计算机的安全指令下正常运行。当供热设备出现故障时，计算机就会发出信号，便于工作人员在第一时间内做出相应的检修计划，及时使设备恢复正常工作，减少了不必要的经济损失[4]。
另外，在采购环节上加大管理力度，材料的价格直接影响到企业的成本，只有减少采购环节，才能降低成本，有效控制支出。
结语：
综上所述，热力公司的成本控制工作比较专业，流程也较为复杂，所以要有计划地进行采取相应的措施，进行有效调控，为减小成本而努力。在成本控制问题上要深入研究，得出有效的成本控制方案，提高热力公司效益，使热力公司良性地稳步发展。
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作者：孙凤波
【摘要】本文通过分析企业集团公司对子公司进行财务管理与控制的重要性及财务管理体制、财务管理与控制、财务监督管理机制等方面存在的问题，提出了相应的完善措施。
随着我国经济体制改革的不断深化，现代企业制度的建立，所有者、经营者、劳动者主体利益的分离，逐步形成了以资本为纽带的企业集团。企业集团是由母公司和众多的子公司共同组成，母公司通过产权控制各个子公司，使其经营管理符合整个企业集团的经营目标，最终促进企业集团经济的增长。加强集团公司对子公司的财务控制和监督管理，建立卓有成效的财务管理与控制体系，是集团公司对子公司实施财务管理的核心内容。其中包括了四个方面的内容，即财务管理与控制体系、财务制度控制体系、财务目标控制体系、财务信息控制体系。本文通过分析集团公司对子公司进行财务管理与控制的实践过程中容易出现的财务管理与控制机制不健全，“多级法人”的出现导致资金流失等财务管理问题，建立和完善了集团公司对子公司的财务管理与控制机制，解决实践中出现的问题，从而使企业集团在优胜劣汰、激烈竞争的市场经济中保持企业集团的竞争优势，最终促进企业集团的迅猛发展。
一、集团公司对子公司的财务管理体制
企业集团是由母公司和众多的子公司共同组成的，母子公司虽各为独立经营、自负盈亏的法人实体，但母公司通过产权控制各子公司，使其经营管理符合整个企业集团的经营目标。企业集团是现代企业的高级组织形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次的经济组织。它一般是一个具有较强竞争力的跨所有制、跨地区、跨行业的法人联合实体，即通常所谓的“母子公司”管理体制。这种以资本为纽带的母子公司关系本着“投资——风险——收益”对等的原则，在激烈的市场竞争中得到了持续发展。
(一)财务管理与控制
企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。集团公司对子公司的财务管理与控制是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现企业集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合。它是企业集团公司财务管理与控制系统的核心，也是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。从机制角度分析，财务控制系统的目标是企业财务价值最大化，而不仅仅是传统意义上的控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。集团公司对子公司的财务管理与控制应致力于将企业资源加以整合、优化，使资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大，从而达到集团公司对其所属子公司能在经济效益上成为新的利润增长点的最终目标。
(二)财务管理体制
财务的管理与控制是企业经营管理的中心，加强对子公司财务控制和监督管理，建立卓有成效的财务管理与控制体系是集团公司对子公司实施财务管理的核心内容。有效的财务管理与控制体系可概括为四方面的内容：财务人员管理与控制体系;财务制度控制体系;财务目标控制体系和财务信息控制体系。
二、集团公司对子公司的财务管理与控制的现实问题
我国的企业集团处于逐步发展阶段，企业集团财务管理的最终目的是：获取利益，以满足企业竞争的需要，满足经营者业绩的需要，满足投资者回归的需要;防范风险，以降低“沉没成本”，保持企业可持续性发展。集团公司对子公司进行财务管理与控制的实践过程中容易出现财务管理治理机制不健全、“多级法人”等财务管理问题。这些问题的存在势必会影响企业集团财务管理目标的实现和集团经济的迅猛发展。
(一)集团公司对子公司财务管理的治理机制不健全
集团公司对子公司财务人员的财务行为要求不严格，致使子公司财务人员的行为很不规范，违规违法行为相当严重。2006年上半年，财政部组织进行了全国范围内的企业执行新《会计法》执法大检查，从检查结果来看，相当一部分企业财务活动不规范，财务管理水平较低。究其主要原因，笔者认为，目前我国大部分企业特别是企业集团的各子公司正处于传统企业向建立现代企业制度的转型时期，属于改革完善阶段，尚未真正建立适应市场经济要求的公司法人治理结构;同时也缺乏有效的约束和监督机制及相关的财务管理制度，致使财务人员执法和监督无标准、无法规、常常受制于领导个人意志的影响，出现了大量的诸如盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等违规违法行为，严重影响了企业的规范管理和效益的提高。相对来说，企业集团各子公司素质参差不齐的财会人员已不能适应市场经济及现代化管理的需要。因此，提高会计人员的综合素质就成为企业集团对子公司加强财务管理亟待解决的问题之一。
(二)企业集团对子公司缺乏统一的财务预算
集团公司中有的子公司虽有自己的财务预算，但没有与企业集团的全面财务预算相协调、相匹配，没有体现集团的整体战略目标。经过改制重组而产生的子公司，其经营者往往出于自身利益的考虑站在各自子公司的立場上去经营管理，追求其效益最大化，实现其经营业绩乃至个人利益。这样就架空了母公司对子公司的实际控制，使股东大会丧失了应有的权力，导致董事滥用职权、操纵公司事务的局面出现。
(三)集团公司对子公司的财务管理中出现“多级法人”
“多级法人”的存在是导致资产大量流失的主要原因。具体地说有以下几方面：一是效益良好的孙公司没有向子公司分配股权收益或者分配比例非常少。二是子公司对外股权投资情况因地域不同而产生了明显不同的经济效益。三是子公司对经营效益不好的孙公司的资产处理持消极态度，有的经理为其他公司及其法人股东作担保。某公司负责人利用职务之便指使本公司或者控股公司为另一家民营公司做担保，这实际上已违反了《担保法》第60条的规定，但因法律没有明确，在现实中就无法对如何规避法律的行为进行惩罚。
三、完善对子公司财务管理与控制的措施
笔者认为，应通过认真地分析问题，寻找合法且合理的解决措施，从而进一步建立和完善财务管理机制，使各子公司局部利益与企业集团的全局利益协调一致，保证集团公司这一新型的企业模式在市场竞争中求得更大的发展。
(一)建立健全对子公司的财务监督管理机制
1.建立健全财务监督管理机制，完善财务管理规章与制度。子公司财务管理混乱的根本原因是管理不到位、监督不到位和规范不到位，其根源是缺乏有效的财务监督管理机制和完善严密的规章制度。要做到财务活动规范，确保会计信息的真实、完整及高质量，就必须从根本上、制度上提供有力的保障。因此，应建立健全集团公司对子公司的财务监督管理机制，完善企业的法人治理制度，真正做到依法理财，按章办事。对财务人员实行集中统一管理，不符合上岗资格的无证人员一律不得上岗，实行严格的资格审查和完备的人员备案制度。这样一方面可以帮助各子公司解决人员少、特别是优秀财务人员少的问题;另一方面也从根本上提高了各子公司财务人员的整体素质，同时从集团的整体利益方面考虑也有利于加强对各子公司的监控与管理，促进其真正提高财务管理水平。
2.建立完善各项考核指标体系。建立各项财务指标执行情况的评价体系，使考核和监督体系不断完善和科学化。
(二)建立全面预算管理制度
预算管理制度是国际通行的一种管理方法。一方面企业集团需要预算来进行控制，集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算来明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团总部的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制;另一方面预算更适合于企业集团。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划、细心组织。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制，并且预算的编制须有重点，不同的企业要根据自身情况选择重点。全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，实现了总部对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理，具有较强的可操作性。在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于明确集团母公司及子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。各子公司编制适合自己实际经营情况和与集团全面预算协调一致的财务预算，将使集团的全面预算落到实处、行到实处。集团公司应设置预算管理委员会，负责集团公司全面预算的编制、汇总、平衡、审定及组织实施与调整。在编制预算时，一般采用上下结合的方式。即：首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其分解下发到各子公司;各子公司结合自身情况，编制各自的预算草案上报;最后由预算委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，经综合平衡后下发到各子公司予以执行。当然，在预算的执行过程中，必须采取有效的激励和约束机制，方能保证预算目标的真正落实。
(三)建立财务检查和内部审计制度
企业集团应设置内部审计机构，其主要职责为对集团董事会负责，对各子公司的经营行为和财务活动予以监督检查，保证各子公司财务活动的规范和会计信息的真实。同时，在年度末，集团公司应统一聘请外部的注册会计师对各子公司的财务会计报表予以审计，以加强外部监督的力度，促进各子公司依法经营、规范运作，提高其经济效益。审计在集团公司的治理结构中有着不可替代的作用，从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性考虑，集团公司还必须对子公司开展定期和不定期的财务收支审计工作。通过自查、重点抽查、全面检查及时发现存在的问题和漏洞，以便及时采取有效措施进行制止。财务检查和内部审计的结果都是集团公司对子公司考核奖惩的重要依据，是对经营者业绩考核的主要内容，也是集团公司一个有效的、重要的制约和监控手段。
(四)改革“多级法人制”模式
改造现行的“多级法人制”模式，严格控制子公司再投资行为。企业集团在当前所有权约束和监督弱化的同时，假如又形成资产运营代理链过长的问题，则产权一体化造成的道德风险问题就会更加严重。西方市场经济国家的企业集团发展就不存在这种“子子孙孙无穷尽”的现象。西方国家集团公司对其子公司的投资行为有着严格的控制和审查制度，而有些集团公司其实禁止了子公司的再投资权，把投资权直接收回到企业集团最高层，专门成立了一个投资战略部，统一对投资项目进行调研、分析、论证并提出完整的投资报告书供决策层参考，然后再实施。国外的这些先进、科学的投资管理体制值得我国借鉴。但是还应该考虑到我国企业管理人员的素质、管理理念、行政思维习惯、过分强调服从需要及缺乏民主思维等因素。这些软因素是和外国迥然不同的，而且也是非常重要的因素，且是不可以照搬替代的，所以，應完善企业集团组织机构来进行财务集中控制。企业集团要进行财务集中控制，首先必须要有组织机构上的保证，对此，一种可行的办法是在集团总部董事会下面分设各类委员会如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等，采取兼职制度，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会将一部分分支机构及子公司的重大财务决策权下放到各类委员会，并授权做出决策。这样，在保证集团总部权威的同时，也保持了公司总部与分支机构及子公司之间有效的信息沟通。通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理、科学;而且，由于分支机构及子公司的负责人本身参与了决策过程，了解决策的意义，可以有效地保证集团总部的决策在分支机构及子公司的贯彻和落实，以实现企业集团的财务集中控制目标。为此，集团内部应该制订出一套完整的、规范的担保制度来约束子公司一支笔担保的行为，监控、处罚措施应有同等效力且要细分化。
综上所述，集团公司对子公司的财务管理与控制是在不断的实践中发现问题，找到方法，解决问题。财务管理与控制体制也是随着新问题的出现不断完善的，它能够促进企业集团的永续发展，使企业集团在市场竞争的浪潮中永远是一颗“青苹果”。
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作者：牛 勇
【摘要】 随着市场经济的不断发展，拥有众多子公司的集团公司在我国大量涌现，并呈现出强大的市场竞争力。与此同时，如何加强对于子公司的管理和控制，成为集团公司需要解决的一个难题。本文从集团公司对子公司财务管理与控制中存在的问题出发，并提出相应的对策建议。
【关键词】 集团公司 子公司 财务管理与控制 问题 对策
随着我国市场经济体制改革的不断深化以及现代企业制度的推进，逐渐形成了一批具有强大市场竞争力的企业集团。集团公司主要是由母公司和众多下属子公司组成的，母公司通过产权控制的方式来控制子公司，使其的经营管理能够符合集团公司整体的战略目标，最终使得集团公司的经济效益最大化。集团公司的财务管理与控制是集团母公司对于子公司实施有效控制的重要手段之一。通过集团公司对子公司的财务管理与控制，使得子公司的财务活动能够符合集团公司整体财务目标的要求，从而使集团公司的整体资源能够得到优化配置，达到内部资源消耗最小化，集团总体经济效益最大化以及企业价值最大化的目标。目前，集团公司在对子公司的财务管理与控制中仍然存在着一些问题，需要得以重视和解决。
一、集团公司实施财务管理与控制的重要性
1、是实现集团公司整体财务目标的要求
集团公司对子公司进行财务管理与控制的首要目标在于通过对子公司各项财务活动以及财务政策的规定和干预，使得子公司的财务管理以及会计核算等活动能够符合集团公司整体财务目标的要求，从而实现集团公司的财务目标。财务活动的内容随着环境的改变而改变，因此，不同的经营环境下的公司的财务目标可能产生不一致。集团公司母公司与子公司在追求自身财富最大化的同时，可能会发生一些矛盾和冲突，因此，出于集团公司整体经济效益的考虑，集团公司需要通过对子公司的财务管理与控制，在必要的时候牺牲子公司的一些利益，保证集团公司的整体经济效益最大化，实现整体的财务目标。
2、是保证集团公司战略决策能够顺利执行的需要
集团公司并非是各个子公司拥有的资源与市场能力的简单相加，集团公司拥有巨大的市场竞争力的原因在于其可以通过对于各个子公司资源的整合和协调，以共同利益为引导实现集团公司整体经济效益的最大化。集团公司能够有效运转并且不断发展壮大，关键在于各个子公司能够有效执行集团公司整体的战略决策，互相协调配合，通过合作和优势互补，甚至在必要的时候牺牲子公司的利益来完成企业整体的经营管理规划。通过财务管理与控制，集团公司能够保证各个子公司始终在集团掌控的范围内进行经营管理活动，有效执行和完成集团公司的战略决策。
3、是保证会计信息质量的要求
集团母公司和子公司之间存在着信息不对称的问题，母公司对于子公司的信息往往难以有效全面地掌握。在这种情况下，子公司出于自身经济利益的考虑，可能会通过扭曲会计信息、修改财务报表的形式来操纵公司的利润，从而对于集团公司的整体利益造成伤害。因此，集团公司需要通过财务管理与控制的方式，制定一整套完善的财务管理制度，对子公司进行会计集中核算等，来对于子公司的财务行为进行严格的控制和规范，从而使其财务状况能够清晰化透明化，提高子公司的会计信息质量，从而有利于集团公司能够做出正确的战略决策，保证集团公司整体利益的实现。
4、是防范财务风险的要求
在集团公司的运营中，很多情况下都是由集团公司对子公司的贷款进行担保，或者由集团公司统一给子公司进行贷款和放款。这种资金往来的过程，很容易带来巨大的财务风险，因此，集团公司要通过对子公司的财务管理与控制，严格规范资金的往来，以防范财务风险。
二、集团公司对子公司财务管理与控制中存在的问题
1、集团公司缺乏健全的公司治理机制
虽然随着现代企业制度在集团公司中的不断发展，集团公司的内部治理机制得到了很大的进步，但是我国很多集团公司由于受到传统的管理机制的影响，仍然没有建立健全的公司治理机制。很多集团公司仍然处于传统企业制度向现代企业制度转型的过程中，没有按照现代产权制度的要求建立明晰健全的产权机制，使得集团公司和子公司在产权归属方面仍然存在一些模糊的地带。另外，一些集团公司也没有按照市场经济的要求建立完善的公司法人治理结构，缺乏有效的约束监督机制和财务管理制度，从而难以有效对子公司实行财务管理与控制。
2、集团公司缺乏完善的财务监控体系
集团公司由于受到公司治理机制不健全的影响，使得其没有建立完善的财务监控体系，财务政策缺乏统一性和有效性。由于集团公司的规模大，管理层次众多，利益关系非常复杂，因此，集团公司对子公司进行财务管理与控制，需要完善的财务监控体系和统一的财务政策。目前，一些集团公司没有建立起行之有效的财务监控体系，缺乏贯穿全过程的事前、事中、事后的财务监控手段，使得各个子公司的财务管理活动比较混乱，存在很多的监管真空地带。另外，由于缺乏完善的财务监控体系，集团公司不能从整体出发统一安排公司的投资、筹资、融资活动，子公司独立为政，从自身的角度出发来进行各自的投融资行为，经常会出现投资效益下降、筹资成本过高等情况，使得集团公司的整体优势难以发挥。
3、集团公司对子公司缺乏统一的财务预算
集团公司要对子公司进行有效的财务管理与控制，需要在公司内部实现全面的财务预算管理，将子公司的各项经营、财务等活动纳入到公司整体的预算体制中来。目前，很多集团公司的子公司各自进行自身的财务预算，但是没有与集团公司整体的财务预算相协调，造成集团公司的整体经营管理目标难以有效的执行。一些通过改制或者重组的方式产生的子公司，其经营管理者往往会站在各自公司的立场来制定经营管理决策，追求自身利益的最大化。
三、集团公司加强对子公司财务管理与控制的对策
1、优化集团公司内部治理结构
随着集团公司越来越多地参与经济全球化背景下的市场活动，公司必须完善内部的机构和部门的设置，优化内部治理结构，为加强对子公司的財务管理与控制奠定良好的组织基础。首先，集团公司要明晰公司的性质和地位，要以市场化作为指导，通过现代企业制度对公司整体的结构进行改革和完善。要进行现代产权制度改革，明晰集团公司内部各个公司的产权归属。其次，集团公司要建立完善的公司法人治理结构，促进公司股权多元化，积极引入外部投资者，改善公司的股权结构，从而提高集团公司的活力，提高其经营管理的效率。另外，集团公司要重视发挥独立董事在企业内部治理中的作用。一定要充分发挥独立董事的监督作用，提高独立董事的话语权和决策权，避免将独立董事制度形式化和边缘化，让独立董事真正的参与到公司的治理中来。通过公司内部治理结构的优化，为实现对子公司的财务管理与控制奠定基础。
2、将全面预算管理融于集团公司整体战略目标中
集团公司要将全面预算管理融入到经营战略目标中去，从而使得全面预算管理能够更紧密地与集团公司整体的经营目标相融合，提高全面预算管理的效率，保障集团公司的经营管理目标能够得以有效的完成。首先，要通过预算管理将企业各个子公司的财务、经营等活动纳入到集团公司的管理与控制中。通过全面预算，将各个子公司的经营管理目标予以明确，并以此为基础进行预算的编制、执行、考核等，将经营管理的目标层层分解，分散到全面预算管理的各個环节，从而保证战略目标能够更加科学具体的执行。其次，集团公司可以以全面预算管理的流程为基础来构建公司的经营管理流程。全面预算管理作为一种管理平台，将公司经营管理的所有环节实现了全面的覆盖，并对集团公司整体战略经营目标进行层层分解来执行。因此，集团公司在构建经营管理的流程中，以全面预算管理的流程为基础，将经营管理流程与全面预算管理的流程相融合，能够保证公司的经营管理能够更加细化的完成，实现集团公司整体的战略目标。
3、实行会计集中核算模式
会计集中核算是集团公司实现财务集约化管理，加强对子公司的财务管理与控制的一种重要手段。会计集中核算模式，主要是通过将下属的各个子公司的会计核算工作统一纳入到母公司中来，从而提高母公司对于子公司财务信息和活动的控制能力。会计集中核算一般可以通过设立专门的会计核算中心来完成。集团公司设立专门的会计核算中心，将各个子公司的会计核算工作集中到核算中心来完成。会计集中核算，实质上就是集团公司承担了各个子公司的会计核算工作，从而实现了子公司财务管理与会计核算的分离。通过会计集中核算，集团公司能够对各个子公司的原始凭证、会计账簿、财务报表等进行有效的监控，及时掌握各个子公司的经营管理状况，保证子公司的会计信息质量，为集团公司进行战略决策规划奠定坚实的基础。
4、建立完善的内部审计制度
集团公司应该建立完善的内部审计制度，设置专门的内部审计部门，对于子公司的经营管理行为以及财务活动进行严格的监督和控制，从而规范各个子公司的财务活动，保证会计信息的真实性。通过定期的和不定期的内部审计，集团公司能够对于子公司的经营、管理以及财务行为进行监控，并及时发现存在问题，从而采取有效的弥补措施。另外，集团公司可以根据内部审计的结果，作为对子公司管理者考核奖惩的重要依据，提高对于子公司的监督和控制力度。
随着市场经济的不断深化发展，集团公司一定要重视加强对子公司的财务管理与控制，采取有效的措施，确保集团公司内部资源能够得到最优配置，保证整体的战略经营管理目标的有效实施，提高集团公司的经济效益，提升公司的市场竞争力。
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作者：何飞
公司成本控制与管理分析
随着社会主义市场经济的发展，现代企业制度的逐步建立和完善，成本管理已然成为现代企业非常关注的问题。
然而，传统的成本管理是以企业是否节约为依据.片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生人手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本控制的狭隘观念。在传统的计划经济下，产品实行统购统销。企业的产出等于企业的收入。因此，降低产品成本就意味着增加企业的收益.企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。
如今的市场经济各项条件使得各企业必定由以往的粗放型经营向集约性经营转化。在市场经济条件下价值规律，供求关系，竞争机制使成本处在各种抉择关系的焦点。因此我们必须以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活 动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。成本与环境，成本与内部条件之间的关系，成本与质量，价格，销售量之间的关系， 以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关 注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。
一、成本控制的概念和目标
1.1成本控制的概念
一般而言，成本控制是指管理者面对任何必要的经济活动所采取的策略和措施，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量，通常泛指一切降低成本的努力。它包括三个方面的内容：控制分析、成本决策和反馈考核。其中控制分析贯穿成本控制 始终，发挥着基础作用。它是以降本增效为目的，对财务数据、技术资料和人力资源加以融合，运用一定的技术手段进行的分析活动。
1.2成本控制的目标
狭义的成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本控制过程理解为实现既定成本目标的过程，而广义的成本控制观点认为，将 实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以现有的既定条件为前提的，在此基础上，还应该通过各种创新措施。改变成本发生的条件，使成本不断降低。在这种观点下，企业成本结构存在两种状态：一是在现有条件下尚未使成本最低化的成本结构;二是已经实现了成本最低化的成本结构。前者主要是由于存在众多的非效率因素所致，一般可以通过“技术选择”来降低成本;对于已经使成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅依靠现有的技术条件则无能为力。因而还必须借助于知识创新或者说是技术革新来求得成本降低。
二、目前就我们企业成本控制存在的问题
所谓成本控制是指企业的成本控制，不是简单而静态的成本核算，而是从不同角度，以各种成本进行全方位的考察，实行全过程控制。但是我们普遍存在着在成本控制方面的一些问题，无论是思想、内容还是手段，都存在着许多不适应公司发展的地方，这些方面同时也很好的反映了当前业内普遍存在的问题。概括地讲，主要有以下几点：
(1)在管理思想上，单纯强调成本的节省而忽视成本的“综合效应”。我们知道，任何成本的投入都应以取得相应的收益回报为目的。 但是，现行的成本控制仍然是以计划经济下的成本控制为指导，以节约为依据，强调片面的在数量上降低成本、节约费用。这种“成本节省”为主导的成本管理。一方面会导致因部门局部利益而损害公司全局利益的行为，同时也会挫伤公司为未来新业务的发展的费用支出。
(2)在管理内容上，仅仅注重销售领域而忽略了为整个公司的协调运作而服务的部门，如客服、后勤、财务等等，这样对于整个公司的人员的调配和合作度造成了很大的损害。同时，成本的范围太小，成本控制的范围仅限于销售部门未能扩展到企业各部门的费用。
(3)在成本控制手段上，缺乏专业、积极的成本管理队伍，只重视战术环节而轻视战略层次。公司经营环境的日益复杂，市场竞争的不断加剧，要求成本控制必须要有全局观念，即要将公司的内部条件、优势和弱点与外部环境、机会和威胁联系起来统筹考虑。公司现行的成本控制主要满足计划经济时代的要求，而不能对战略管理需要的资源、业务、商品、客户、渠道等方面的信息加以回应。同时，先行的成本控制主要提供短期的成本信息，因此不能满足战略高度所需的长期性的成本信息。
三、成本管理工作存在问题的原因
(1)人为地调节成本高低现象
企业产品成本计算方法的基本原则是将产品费用分为直接和间接费用。直接费用直接计入产品成本，间接费用(制造费用)则通过一定的方法分配计入产品成本，在间接费用的分配过程中，一般采用“两步成本”法：①把制造费用按既定的标准分配给成本中心;②将各成本中心的制造费用分配给各产品。其结果会使产品成本信息严重失真，必然造成人为地调节成本高低现象。
(2)人力资源成本增长未引起重视
①由于人员流失，企业所承担的成本包括离职成本、重置成本、培训成本及其对其他方面所造成的损失，比如企业员工在指导新员工时所花费的时间，新员工在学习过程中对生产率的影响。《会计杂志》所报道的一项研究结果表明：按照员工的技能和他的职责水平计算，人员流失的损失是离职人员工资的93%~200%。②员工缺勤会造成企业员工总的工作时间的损失;造成企业用在缺勤人员身上的工资报酬和福利成本损失;也会造成企业的生产效率低下，对企业的经济效益产生直接的影响。较高的员工缺勤率还会影响企业文化建设，皮坏企业员工的凝聚力和工作积极性。
(3)财务控制环节薄弱
①没有建立严格的赊销政策，缺乏有利的催收措施导致应收账款周转缓慢、资金回收困难;②存货控制薄弱，最小、最大库存及安全库存未建立，造成资金呆滞状况。③对资金使用缺少计划安排，所以造成有时无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。
(4)产品采购及存储时间过长，运输成本高
①对供需产品的储存安排不合理，平均占用时间较长，普遍采用自行安排的模式，未建立一套合理的备货程序。②销售计划拿不到，无法确定客户订量，只能采取以往经验判断备货。③国外采购中，运输及报关环节因素对采购周期影响相当大。
(5)人员、业务员管理松散，监督管理机制不健全
①业务员管理存在严重问题，缺乏及时汇报制度。②应收账款催收措施不全，往往受客户牵制。③对客户订单的跟踪力度不过。
四、解决在成本控制中存在的问题的对策
4.1成本控制前的一般技术分析
在讨论成本控制之前，很有必要先引入成本的概念。成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源(人力、物力和财力)，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。
经过调查分析，企业经营的成本主要由以下几个部分组成： (1)生产成本：包含，直接材料、直接人工和制造费用。
1、 直接材料——构成该产品的主要材料、辅助材料、电力的成本;
2、 直接人工——直接参与生产该产品的工人工资及福利成本;
3、 制造费用——为生产该产品参与的管理人员工资及福利、设备房屋折旧、车间办公费用等。
(2) 经营成本。
1、物资采购成本。物资采购成本是指商品的进价成本。为经营商品或提供劳务而发生的其他各项费用(包括营业费用、管理费用和财务费用)均列入商品流通费。作为期间费用处理。
2、固定资产成本。固定资产成本指公司在经营行为的过程中.所 必须使用到的固定资产的费用。
(3)人力资源成本。
工资费用按分类：
(1)标准工资或称基本工资。指按照计时工资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬;
(2)奖金、津贴等。指为了调动职工生产积极性，奖励在生产、工作中取得优异成绩的职工，在标准工资以外，支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。 (4) 物流成本。
物流成本指产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。具体地说，它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。
在分析过公司主要成本组成之后，进行成本控制之前，就需要区别各成本的类型，究竟是属于可控成本，还是不可控制成本。
所谓可控成本(controllable cost)是指成本控制主体。即在一个期间内合理地负责该项成本的管理人员，能对消耗进行预见、计量和控制，这类耗费我们称之为可控成本。而不能预见、计量和控制的成本一般情况下我们称之为不可控成本(uncontmllable cost)。但是，成本控制主体发生的某些无法进行控制的成本。如果能对其准确计量，则可以将这些成本视为可控成本。可控成本与不可控成本的划分并非是绝对的，一项成本对处于同一管理层次的某个成本控制主体来说是不可控成本，而对另一个成本控制主体来说是可控成本，这与成本控制主体所处管理层次的高低，管理权限的大小以及控制的范围密切相关。
因此.根据以上调查与相关理论知识的学习，可以得出经营成本、物流成本是企业最主要、最根本的成本支出方面。所以，要做好成本控制的工作，必须从这两方面人手。
4-2确定成本控制的对策
在充分分析了成本控制现有的不足和确定目标后，就需要我们根据实际情况确定控制的必要对策，它包括具体的控制措施，公司相关的政策和制度和良好的内部控制环境。一般而言，对于不同成本形态所实施的控制措施会有很大的不同。为了使控制人员能够顺利推进控制措施，上级决策者应该制订相关的内部文件，赋予控制人员必要的权利和责任。特别是提供政策和制度上的支持。同时，上级决策者要积极倡导优秀的企业文化，强化员工的成本意识。从根本上说，成本控制就是不断提高企业管理水平，不断完善基础管理不断进行原创性制度创新和技术创新。
1) 提高生产成本管理与控制 ① 强化企业的成本核算工作。采用作业成本法加强生产费用核算与控制。 作业成本法是指以生产经营中各现场的各项业务、作业链为对象，对成本产生的原因及费用分类计量，进而以作业量为基础分配间接费用的费用归集、分配、考核方法。加强生产费用的核算与控制可以使用作业成本法。将作业成本法运用到生产成本中各车间制造费用的核算与控制方面，能够加强对车间制造费用的控制。在生产现场实施作业成本法时应当密切联系实际。
② 加强对原物料的进料检验力度及对直接生产作业人员进行必要充分的训练提高产品生产良率，以达到对企业内部生产制造成本进行控制与管理的目的。 ③ 对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督与控制。生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、派工、控制窝工、停工、加班、加点等。 ④ 对车间经费、企业管理费的项目繁多，发生的情况各异。 2) 物资采购成本控制对策
普遍而言，贸易型公司通常要用销售额40—70%来进行原材料和元器件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。因此，物流成本无疑就成为了公司最主要的成本控制的源头。只有抓住物流成本这个主要矛盾，才能大幅度的、有效的控制成本。
采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发，供应商的成本也是总成本的一部分。因此，要求本地化的采购比例要越来越多，只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。采购商要从长远出发，多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。
在分析采购时，一定要结合库存情况。如今，绝大部分的电子产品自从生产出来就在跌价。产品放在仓库里面，就相当于钱一天天在损失，厂商所担的风险也越高。因此，零库存的概念大行其道。许多生产商都开始实行本地化采购，并力求越来越多的元件实现JIT(适时管理)，一点点把库存减到最小。
究竟该买多少才最合适?什么时候下单最好呢?其实这就是成本控制所要控制的最主要内容。要解决这一问题通常需要考察两个方面。首先是考察自己所接收到的订单情况.通过参考过去“一定时间内”物料使用量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，来 得到未来的计划。其次需要考察供应商的历史供货情况.即“一定时间内”供货数量的平均值和变化的幅度。以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。
(2)人力资源成本控制
在工资分配方面，实行“工效挂钩”。并且充分调动员工积极性。企业要负担职工的福利等等。合计约本人工资总额的50%左右，这些因素都应该在核算成本时提前考虑进去。决不能为了降低成本而损害全体员工的利益。
(3)销售成本控制
在销售成本方面，主要需要控制物耗成本。在此我们采用“极限式成本管理法”。在材料的收发领用中，严格把关，从源头上控制成本，抓费用控制，增收节支。业务人员实行费用包干制;压缩非生产性开支，例如对车辆的管理，实行每日登记制度，对办公人员的办公经费实行包干制，调动人员积极性。
4-3成本的落实和反馈考核工作
在考核成本控制的成效时，应从成本控制的四原则人手： 1) 可控性原则：
所谓可控性原则是指成本控制主体能对耗费进行预见、计量和控制。这类耗费我们称之为自控性成本，而不能预见、计量和控制的成本 一般情况下我们称之为不可控成本。但是，成本控制主体发生的某些无法进行控制的成本，如果能对其准确计量，则可以将这些成本视为可控性成本。可控性成本与不可控成本的划分并非是绝对的，一项成本对处于同一管理层次的某个成本控制主体来说是不可控成本。而对另一个成本控制主体来说是可控成本，这与成本控制主体所处管理层次的高低。管理权限的大小以及控制的范围密切相关。 2) 目标管理原则：
目标管理即企业管理者以一定的目标作为管理人力、物力、财力 和各项经济指标的基础。成本控制作为目标管理的一项重要内容。以 制订的成本为依据，对成本进行控制。企业目标成本主要有“标准成 本”、“计划成本”、“定额成本”和“费用预算”。 3) 责权利相结合的原则：
责权利相结合即成本控制主体的管理权限，应承担的经济责任以及物质利益三者结合起来。制订成各个成本控制主体的考核办法，调动其积极性，使成本控制真正发挥效益。
4) 例外管理原则。
在日常成本管理中，为了提高成本控制的工作效率，成本控制主体对于发生在控制标准范围的可控成本，不必逐项过问.而是集中精 力控制那些不正常的.不符合常规的关键性差异上。“例外”差异.一般 有以下几种情况：
(1)重要性：重要性主要是成本差异的金额超过一定的标准，或者 对企业的长期获利能力有重要的影响。
(2)一贯性：尽管这些成本差异没有超过一定的标准，但一贯在控 制线的上下限附近徘徊。例如：西方国家有些企业规定任何一项差异 持续一个星期超过50元或连续5个星期超过3O元，均应视为“例外”。
(3)项目的性质：性质较为严重的成本差异.如罚款、罚息等。
四、结语
贸易公司要提高成本控制水平，首先，应该加大财务高级人才的 培养和引进力度.建立一只适应企业发展目标要求的专业化成本控制 人才队伍。其次，企业要注意吸收国内外先进的成本理论及其控制技 术，建立ERP系统下的服务现场的业务流程.分阶段分步骤地扎实推 进控制计划。同时，制定成本考核奖罚细则.以精神鼓励和工资杠杆等 手段督促成本中心抓好这方面的工作。最后，建立成本数据库、强化成 本的定量分析和优化内部控制制度是保证成本控制取得成功的三个 重要的基础性工作，需要企业做长期的大量的细致的工作。
某公司开办费用与管理成本测算(16页超详细)
一、开办费用测算
太阳城物业管理开办费用预算总表
1、物业管理人员服装配置费用
附：物业管理人员服装配置明细表
2、一期行政办公开办费用
3、一期人员招聘培训费用
4、保洁开办费用
5、绿化开办费用(略)
6、工程维修开办费用
7、安全维护开办费用
8、客户服务中心及其他开办费用
二、顺驰太阳城一期物业管理成本费用测算
顺驰太阳城一期物业管理成本费用测算总表
1、太阳城一期物业管理服务人员工资和按规定提取的福利费
2、太阳城一期物业管理公共设施设备运行维护费用 附：公共能耗设施设备统计表
3、太阳城一期物业管理清洁卫生费用
4、太阳城一期物业管理绿化养护费用
5、太阳城一期物业管理秩序维护费用
6、太阳城一期物业管理办公费用
7、太阳城一期物业管理社区文化建设费用
钢板材料是整个公司的最主要材料，钢板材料控制管理的好坏，直接关系到公司生产成本高低和效益好坏。如何控制好钢构车间钢板材料的领用和生产使用，是公司目前亟需解决的问题，现提出以下设想与建议：
1、 车间统计人员的定员定岗。单师傅专人负责钢构车间钢板材料的控制与管理，如何做好此项工作，提出以下建议：
1、亲临现场，要对生产线的材料进行适时跟踪，对下料线最终的余料进行统计核对，余料是否合理是否浪费要进行记载。
2、对实际生产过程中发生的超标钢板材料损失，要及时进行统计，作为以后考核的依据。
3、要能和生产车间进行很好沟通对接，每天提前知道下料班组的下料任务，跟据下料单，对所下材料进行排版估算，下料班组工人领料时，发放合理有限的钢板材料，真正做到事前控制。
2、 车间的配合。钢板材料的控制管理，不是某一个人的事，而是公司大家的事。生产厂长作为钢构车间的生产管理者，首先要有成本控制意识，对工人进行宣传教育，要求工人在生产过程中养成节约材料的好习惯，杜绝方便自己浪费材料的下料方式;下料班组工人要配合统计人员，领用材料必须告知统计人员，不能随意动用车间的钢板材料。
3、 相应的激励措施和奖惩制度。为了更好的搞好控制与管理，调动全厂上下节约成本的积极性，建议将厂长、统计人员、下料班组的工资与钢构车间消耗定额指标结合起来考核，使之既享受权利又承担责任。实际过程中确实做得好，立即给予经济上的奖励，让他们有干劲，也体现公司对他们的认可。
4、
5、 消耗定额的制定;按每月的生产总量和废料的比例，制定奖罚的标准。 单师傅每天对下料单进行排版，在工作日记上记载，生产线下料完，要对余料进行统计，并和领料核算表进行核对。
扬州市锦标机电设备有限公司
http://club.topsage.com/ 第六章 风险管理框架下的内部控制
一、单项选择题
1.2008年6月28日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定并印发《企业内部控制基本规范》，下列企业中自2009年7月1日起适用于的是( )。 A.大中型企业 B.小企业
C.个体工商户 D.以上均不正确 2.为了符合有关监管组织的独立性要求，某公司禁止员工吃回扣，要求员工详尽列明每项交易的客户资料。如果发现违规情况，必定解雇有关员工。针对内部环境要素，该公司此种规定是( )。
A.组织结构 B.社会责任 C.企业文化 D.人力资源 3.下列不属于资产管理风险的是( )。 A.存货积压或短缺或固定资产更新改造不够 B.无形资产缺乏核心技术、权属不清 C.无形资产技术落后 D.客户信用管理不到位
4.某企业的财务报告是至关重要的，尤其是对投资者来说，因为财务报告是投资者进行决策的重要依据。该企业属于( )。
A.国有企业 B.上市公司 C.个体工商户 D.以上均不正确 5.以下关于内部审计描述错误的是( )。
A.内部审计部门通常是内部控制系统的主要监察人 B.内部审计师不应被允许直接与外聘审计师沟通 C.内部审计部门要对所审计的活动保持独立性
D.内部审计师可以在兼并、收购和转型活动中发挥作用 6.下列不属于内部控制目标的是( )。 A.合理保证企业经营管理合法合规 B.信息与沟通
C.促进企业实现发展战略 D.合理保证企业资产安全
7.下列不属于内部控制原则的是( )。 A.重要性原则 B.全面性原则 C.实质重于形式原则 D.制衡性原则
8.下列关于组织架构设计应该采取的措施说法错误的是( )。
A.企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡
B.企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，可以有一人审批 C.企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系
D.企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗(职)位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责 9.下列不属于发展战略风险的是( )。
A.缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，
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http://club.topsage.com/ 丧失发展机遇和动力
B.发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败
C.发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展 D.内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下
10.下列不属于内部控制评价应遵循的原则是( )。 A.全面性原则 B.重要性原则 C.客观性原则 D.谨慎性原则
11.下列各项不属于内部控制缺陷按照内部控制严重程度分类的是( )。 A.重大缺陷 B.重要缺陷 C.一般缺陷 D.运行缺陷
二、多项选择题
1. F公司是一家为某旅游景点提供缆车服务的缆车公司。公司规定每日营业结束后，由未参与售票的雇员对收款机中的现金进行清点，并与收款机中记录的现金总额进行核对。如有不同，应进行调查。根据以上信息可以判断，该公司执行的控制活动包括( )。 A.授权审批控制 B.会计系统控制 C.财产保护控制
D.不相容职务分离控制
2.甲公司管理层为了完善内部控制，重新检查本公司现有的职责、岗位设置的合理性。下列各项中，属于兼任不相容岗位的情况有( )。 A.财务部主任同时担任采购部的审批主管 B.出纳负责现金保管和现金日记账的登记工作 C.行政部经理兼任工会主席
D.销售部经理同时负责客户信用的调查评估与销售合同的审批签订
3.担保业务流程中，企业应关注各环节的风险控制点，包括受理申请、调查评估、审批、签订担保合同、进行日常监控等环节。以下属于审批阶段可采取的控制措施的有( )。 A.在授权范围内进行审批，不得超越权限审批 B.对重大担保业务实施集体决策审批
C.企业内设机构可以自由办理金额较小的担保业务 D.企业为关联方提供担保时，与关联方存在经济利益或近亲属关系的有关人员在评估与审批环节应当回避
4.以下属于评价工作组可审阅的内控流程文档的有( )。 A.风险控制矩阵文档 B.流程图文档 C.审批权限表文档 D.以上均正确
5.《企业内部控制评价指引》要求企业在评价报告中至少披露的内容包括( )。 A.内部控制评价工作的总体情况 B.内部控制评价的依据、程序和方法 C.内部控制中所有缺陷拟采取的整改措施
D.对不存在重大缺陷的情形，出具评价期末内部控制有效结论 6.以下关于内部控制说法正确的有( )。
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http://club.topsage.com/ A.会计师事务所及其签字的从业人员应当对发布的内部控制审计意见负责
B.上市公司聘请的会计事务所应当具有证券资格、但不一定具备期货业务资格
C.《内控规范》中表明为企业内部控制提供评价服务的会计师事务所，不得同时为同一企业提供内部控制审计服务 D.以上均正确
7.以下属于内部审计师拓展职能的有( )。 A.确定公司是否遵循了法律法规及其自己的政策，以及管理层是否采取了适当的步骤，来应对控制的不足
B.为企业增加新产品或服务提供建设性的商业建议
C.帮助企业制定及修订新的政策、程序、做法，在兼并、收购和转型活动中发挥作用 D.以上均属于基本职能
8.以下关于审计委员会与外聘审计师之间关系描述正确的有( )。 A.承担就任命、重新任命或解聘外聘审计师向董事会提出建议的主要责任 B.批准外聘审计师的业务条款
C.审计服务的报酬与审计委员会无关，由企业财务部门根据高层领导意见决定 D.不得干涉由外聘审计师为企业提供的非审计服务的政策 9.在良好的公司治理的前提下，企业的独立董事需要( )。 A.对战略的任何方面提出挑战和合适的建议，帮助制定战略 B.确保企业设有充分的风险管理系统 C.确保企业设有充分的内部控制系统
D.监督外聘审计师的业务条款及审计服务的报酬 10.甲公司董事会主要由7位董事组成(包括董事会主席)，该董事会要求公司CEO负责任免和批准财务总监等职位人选，并报董事会备案。企业的主要资本支出由CEO根据企业实际状况决定，但最终的财务报告必须经董事会批准。根据以上信息可以判断，下列描述中不合理的有( )。
A.公司CEO负责任免和批准财务总监等职位人选的做法错误 B.企业的主要资本支出由CEO根据企业实际状况决定的做法错误 C.最终的财务报告必须经董事会批准的要求正确 D.最终的财务报告无须经董事会批准的说法错误 11.以下属于需要披露的审计信息的有( )。 A.企业政策
B.注册会计师的审计报告 C.监事会报告
D.以上均属于审计信息
三、简答题
在总结某知名企业集团破产的过程中，发现如下情况：
资料一：为了满足公司大规模扩张的需要，把资金从上市公司转移出来，集团采取以上市公司存款为大股东贷款担保的方式“掏钱”。在难以得到上市公司过半数董事同意的情况下，集团制造虚假的上市公司董事会决议：一是未经授权代理董事签字;二是非董事人员或前任董事在决议上签字。为了便于控制，三年来公司高管和董事会成员频繁更换，仅董事长就更换4人，最近一次董事会成员更是几乎全部更换，仅保留一位原董事。公司的重大决策听命于个别核心人物，董事会对公司实际控制人未形成有效约束。由于一股独大和股权分置的股权结构，股东大会也无法对大股东和实际控制人肆意侵吞上市公司利益的行为形成制约。 资料二：在该集团，长期以来不少公司高层“把公司的钱装进自己的兜”，一些中层更是把
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http://club.topsage.com/ 公司用于奖励员工的奖金截留提成，业务人员则签署大量的虚假合同来骗取提成。
资料三：在公司快速发展的过程中，被鲜花和掌声陶醉的公司管理层听不进任何不同意见。一位资深高层曾委婉地对时任董事长身边人员的某些做法提出批评时，被该董事长当场驳回。此后，员工再也不敢、也不愿向上层提意见，信息沟通系统几乎不存在。会计信息系统由管理层随意控制，高层管理者把“公司钱揣放自己腰包”。在该公司，信息系统已经不再是一个管理和控制的工具，而是高层管理者的话筒，信息随其意愿而变。
资料四：公司早在2000年就有了审计部。然而内部审计部门的运作情况极不理想，很少对内部控制运行情况进行监督，也未就附属公司管理失控、部分管理者“把公司钱装进自己兜里”等重大风险点进行报告。在一定程度上，内部审计部门的作用主要是做给银行和政府部门看的，是公司获取政府青睐和取得银行贷款的“道具”。重大决策，包括重大对外担保、大额资金划转等都是由公司个别管理人员以邮件的形式授权或通过邮件发出划款指令，其他人员及内部审计部门全无发言权。 要求：
(1)简述企业内部控制的五个要素和常见的内部控制活动。 (2)资料一反映了该公司哪些方面的问题?简单阐明理由。
(3)资料二反映了该公司内部控制要素中的哪些方面出现了问题?简单阐明理由。 (4)资料三反映了该公司内部控制要素中的哪些方面出现了问题?简单阐明理由。 (5)资料四反映了该公司内部控制要素中的哪些方面出现了问题?简单阐明理由。
四、综合题
国有大型企业集团公司(以下简称A公司)为加强内部控制建设，专门成立内部控制评价机构，负责内部控制评价的具体组织实施工作。该公司在设置内部控制评价机构的基础上，还成立专门的评价工作组，接受内部控制评价机构的领导，具体承担内部控制评价工作的组织。评价工作组成员由公司内部相关机构熟悉情况、参与日常监控的负责人及业务骨干组成。评价工作组对集团公司所属B、C、D、E子公司内部控制的有效性进行全面评价。检查评价中发现以下问题：
(1)B公司对外投资决策失控。经查，该项投资发生于2011年6月份，当时B公司董事长谭某经朋友介绍认识了自称是境外甲金融投资公司(以下简称甲公司)总经理的廖某，双方约定，由B公司向甲公司投入1000万元用于投资，期限1年，收益率20%。考虑到这项投资能给本公司带来巨额回报，为避免错失良机，谭某指令财会部先将1000万元资金汇往甲公司，之后再向董事会补办报批手续、补签投资协议。财会部汇出资金后向对方核实是否收到汇款时却始终找不到廖某。后经查实，甲公司纯系子虚乌有。
(2)C公司对外担保管理松弛。2011年3月，C公司为乙公司提供100万元贷款担保，公司风险管理部李某根据总经理指示办理此事。由于李某对担保业务不熟悉，C公司也没有相应的管理制度，因此，李某仅凭感觉认为乙公司董事长是本公司总经理的亲属，不会出问题，于是办理了担保手续。此后，乙公司破产，C公司承担连带责任。
(3)D公司工程项目管理混乱。2010年5月，D公司开工建设职工活动中心，2011年6月份完工。工程预算总投资3500万元，决算金额为3950万元。据查，该工程由D公司工会提出申请，由工会有关人员进行可行性研究，经D公司董事会审批同意并授权由工会主席张某具体负责工程项目的实施和对工程价款支付的审批。随后，张某私自决定将工程交由某个体施工队承建。在工程即将完工时，施工队负责人向张某提出，职工活动中心应有配套健身设施，建议增建保龄球馆。张某认为这一建议可取，指示工会有关人员提出工程项目变更申请，经其签字批准后实施。在工程完工后，由工会有关人员办理了竣工验收手续，由财务部门将交付使用资产登记入账。职工活动中心交付使用后，发现包括保龄球道在内的多项工程设施存在严重质量问题。
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http://club.topsage.com/ (4)E公司重大设备采购控制不严。2011年5月，E公司决定从国外引进两台具有世界领先水平的生产设备。经某客户推荐和联系，E公司指派一副总经理带队赴国外丙公司实地考察。考察期间，考察团仅观看了所要采购设备的图片和影视资料，未进行实地考察和技术测试。双方代表经过谈判，并经各自公司授权批准，签订了采购合同。6月15日，E公司按照合同约定一次性支付了设备款。8月初，两台设备运抵E公司，并在启封、安装后立即投入生产。但在生产过程中。这两台设备多次出现故障。后经专家鉴定，这两台设备系国外淘汰多年的旧机器，丙公司仅仅更换了一些零部件、重新喷涂了油漆就将其出售给了E公司，其实际价值不及售价的十分之一。
内部控制评价机构在评价工作结束后，向A公司董事会、监事会和经理层通报了内部控制评价情况。针对所属全资子公司在内部控制方面存在的问题，A公司召开由集团公司领导、各部门负责人和各子公司负责人参加的专门会议进行研究。在讨论过程中，有关人员发言要点如下：
A公司董事长王某：这几个公司内部控制薄弱给企业和国家财产造成重大损失，教训极其深刻，值得反思。集团公司和各子公司要切实建立健全内部控制，不要怕程序复杂，也不要怕审批繁琐，只要能搞好内部控制，花多大代价都值得。
A公司总会计师赵某：第一，要强化内部审计，在集团公司财会部增设审计部，专门负责对内部控制执行情况进行监督。审计部接受财会部领导，但重大问题可以直接向我汇报。第二，严格审批权限，各子公司均实行“一支笔”审批，所有财务收支，无论是工程支出还是日常零星开支，都由各子公司董事长审批。第三，对所有内控缺陷的整改方案应及时向集团总经理报告。
A公司财会部经理孙某：第一，建议加强对工程项目的预算管理，实行刚性预算，超预算的工程支出一律不予批准;第二，落实固定资产采购责任制，建议由各子公司技术部全权负责办理采购事宜，并建立严格的责任追究机制。 要求：
(1)从内部控制角度，分析、判断并指出B、C、D、E公司内部控制中存在哪些薄弱环节? (2)从内部控制角度，分析、判断A公司董事长王某、总会计师赵某、财会部经理孙某在会议发言中的观点有哪些不当之处?简要说明理由。
(3)基于以上内部控制存在的一些缺陷，A公司内部控制评价报告应否得出有效的结论，并阐明理由。
(4)PH会计师事务所受接受委托，对A公司内部控制的有效性进行审计。PH会计师事务所仅就A公司财务报告内部控制的有效性发表审计意见，对审计过程中注意到的非财务报告内部控制的缺陷不予披露，此种说法是否正确，请阐明理由。 (5)如何界定内部控制中A公司董事会的责任和负责内部控制审计的会计师事务所的责任。
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参考答案及解析
一、单项选择题 1.
【答案】A 【解析】自2009年7月1日起适用于中华人民共和国境内设立的大中型企业(包括上市公司)执行。同时鼓励小企业和其他单位参照其内容建立与实施内部控制。 2. 【答案】D 【解析】企业应当按照有关法律法规规定，结合企业实际，建立健全员工退出(辞职、解除劳动合同、退休等)机制，明确退出的条件和程序，确保员工退出机制得到有效实施。如果发现违规情况，必定解雇有关员工，所以属于人力资源，所以选项D正确。 3. 【答案】D 【解析】选项D属于销售业务的风险;选项A、B、C属于资产管理的风险。 4. 【答案】B 【解析】财务报告是企业财务信息对外报告的重要形式之一。对上市公司而言，财务报告是投资者进行决策的重要依据。 5. 【答案】B 【解析】内部审计师应被允许直接与外聘审计师沟通，因此选项B描述错误。 6. 【答案】B 【解析】《基本规范》将内部控制的目标归纳为五个方面：(1)合理保证企业经营管理合法合规;(2)合理保证企业资产安全;(3)合理保证企业财务报告及相关信息真实完整;(4)提高经营效率和效果;(5)促进企业实现发展战略。 7. 【答案】C 【解析】内部控制的原则：重要性原则、全面性原则、制衡性原则、适应性原则和成本效益原则。 8. 【答案】B 【解析】企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。所以选项B错误。 9. 【答案】D 【解析】选项A、B、C属于发展战略的风险，选项D属于组织架构的风险。 10. 【答案】D 【解析】内部控制评价应当遵循的原则包括全面性原则、重要性原则和客观性原则。 11. 【答案】D 【解析】内部控制缺陷，按照内部控制严重程度分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。按照
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http://club.topsage.com/ 内部控制缺陷本质不同分为设计缺陷和运行缺陷。
二、多项选择题 1. 【答案】CD 【解析】由未参与售票的雇员对收款机中的现金进行清点属于不相容职务分离控制，即售票人员与清点人员由不同人负责。将收款机中的现金与收款机中记录的现金总额进行核对是为保证财产的完整，属于财产保护控制。 2. 【答案】AD 【解析】选项B是出纳的职责，出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务账目的登记工作;选项C行政部经理担任工会主席是相容的;选项A、D属于不相容职务。 3. 【答案】ABD 【解析】企业内设机构未经授权不得办理担保业务,选项C错误。 4. 【答案】ABCD 【解析】评价工作组可审阅的内控流程文档可能有：风险控制矩阵文档、流程图文档、审批权限表文档。 5. 【解析】ABD 【解析】《企业内部控制评价指引》要求企业在评价报告中至少披露：(1)董事会对内部控制报告真实性的声明，实质就是董事会全体成员对内部控制有效性负责。(2)内部控制评价工作的总体情况，即概要说明。(3)内部控制评价的依据，一般指《内控规范》、《评价指引》及企业在此基础上制定的评价办法。(4)内部控制评价的范围，描述内部控制评价所涵盖的被评价单位，以及纳入评价范围的业务事项。(5)内部控制评价的程序和方法。(6)内部控制缺陷及其认定情况，主要描述适用于企业的内部控制缺陷具体认定标准，并声明与以前年度保持一致，同时，根据内部控制缺陷认定标准，确定评价期末存在的重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。(7)内部控制缺陷的整改情况及重大缺陷拟采取的整改措施。(8)内部控制有效性的结论，对不存在重大缺陷的情形，出具评价期末内部控制有效结论，对存在重大缺陷的情形，不得作出内部控制有效的结论，并需描述该重大缺陷的成因、表现形式及其对实现相关控制目标的重要程度。 6. 【答案】AC 【解析】上市公司聘请的会计事务所应当具有证券、期货业务资格，所以选项B说法不正确。 7. 【答案】BC 【解析】选项A属于基本职能;选项B、C属于拓展职能。 8. 【答案】AB 【解析】审计委员会与外聘审计师：
(1)承担就任命、重新任命或解聘外聘审计师向董事会提出建议的主要责任; (2)监督新审计师的选择过程;
(3)批准外聘审计师的业务条款及审计服务的报酬;
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http://club.topsage.com/ (4)复核审计师的审计工作范畴，并确信该审计范畴是充分的; (5) 确保于每次年审开始之时已为审计制订了适当的计划。审计委员会执行完工后的复核; (6)为企业制定关于由外聘审计师提供非审计服务的政策，并向董事会提出相关建议。提供非审计服务时，不得损害审计师的独立性或客观性;
(7)制定一项政策，明确外聘审计师不得提供的服务类型，并且说明外聘审计师能够提供的无需请示审计委员会的服务。 9. 【答案】ABCD 【解析】独立董事的职责可以分为四种不同的角色，即战略角色、监督或绩效角色、风险角色和人事管理角色。选项A属于战略角色的责任，选项B属于风险角色的责任，选项C是风险角色的责任，选项D是人事管理角色的责任。 10. 【答案】AB 【解析】董事会的主要责任：通常负责监督公司，包括企业控制和问责机制，任免首席执行官(或相应职位)，批准任免财务总监(或相应职位)，最终批准管理层关于企业发展战略和业绩目标，审查和批准风险管理系统以及内部遵循和控制，行为守则和法律的遵守情况，监测高管的业绩和战略的执行情况，并确保他们得到适当的资源，审批和监督主要资本支出，资本管理，并购及资产剥离的过程，审批和监督财务和其他报告。 11. 【答案】BC 【解析】选项A属于非财务会计信息。
三、简答题 【答案】
(1)内部控制的五个要素包括：①内部环境;②风险评估;③控制活动;④信息与沟通;⑤内部监督。
企业内部控制活动的内容包括：①不相容职务分离控制;②授权审批控制;③会计系统控制;④调节和复核;⑤财产保护控制;⑥预算控制;⑦营运分析控制;⑧绩效考评控制。
(2)资料一表明该公司在公司治理方面存在严重问题。董事会和管理层作用被误用，董事和高级管理人员也没有尽到个人责任。
(3)资料二表明该公司的内部环境和控制活动出现了问题。该公司员工道德和价值观出现了严重问题，这属于内部环境的问题;公司没有及时发现问题并纠正，表明企业的控制活动不到位。
(4)资料三表明该公司的内部环境、信息与沟通出现了问题。高层管理者是企业文化的倡导者，自己不以身作则，道德缺失，可见该公司内部环境极其恶劣。大多数信息不能有效上传下达，表明信息出现了严重的传递不畅。
(5)资料四表明该公司的内部监督出现了问题。内部审计形同虚设，没有发挥真正的监督作用。
四、综合题 【答案】
(1)①B公司内部控制中存在下列薄弱环节：
1)投资决策控制存在缺陷，未履行集体决策审批或者联签制度。 2)未对投资项目进行可行性分析论证。
3)资产投出环节的控制存在缺陷，财会部在明知没有签订投资合同的情况下仍支付对外投资资金，把关不严。
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http://club.topsage.com/ ②C公司内部控制中存在下列薄弱环节：
1)内部环境存在薄弱环节，由不熟悉担保业务的李某负责办理担保业务，不符合内部环境中有关员工胜任能力的要求。
2)岗位分工控制存在缺陷，由李某一人办理担保业务的全过程不符合不相容职务分离控制的要求。
3)担保决策控制存在缺陷，没有制定担保政策和授权批准制度。 4)未对乙公司的资产质量、财务状况、经营情况等进行必要的评估。 ③D公司内部控制中存在下列薄弱环节：
1)工程项目的可行性研究存在缺陷，不应仅由工会有关人员进行可行性研究。
2)公司董事会授权工会主席张某全权负责工程项目实施、工程价款支付的审批、私自决定施工单位和工程变更追加预算，属于授权审批不当。
3)竣工验收控制不严，不应仅由工会人员进行竣工验收。 ④E公司内部控制中存在下列薄弱环节：
1)采购环节的控制存在缺陷，未对采购设备进行实地考察和技术测试。
2)固定资产验收控制存在缺陷，未组织独立的验收部门或指定专人对所购设备进行验收。 (2)①A公司董事长王某认为只要能搞好内部控制，花多大代价都值得的观点不当。 理由：建立、实施内部控制应考虑成本效益原则。
②A公司总会计师赵某提出的在财会部增设审计部，由财会部具体领导以及重大问题可以直接向其汇报的建议不当。
理由：内部审计部门应具有相对独立性，重大问题可以直接向董事会或审计委员会汇报。 ③A公司总会计师赵某提出财务审批权限、由各子公司董事长一人审批所有财务开支的建议不当。
理由：不符合授权批准控制的要求。企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
④A公司总会计师赵某提出所有内控缺陷的整改方案应及时向总经理报告的建议不当。 理由：对于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，应向董事会(审计委员会)、监事会或经理层报告并审定。如果出现不适合向管理层报告的情形，例如存在与管理层舞弊相关的内部控制缺陷，内部控制评价组应当直接向董事会(审计委员会)、监事会报告。重要缺陷并不影响企业内部控制的整体有效性，但是应当引起董事会和管理层的重视。对于一般缺陷，可以向企业管理层报告，并视情况考虑是否需要向董事会(审计委员会)、监事会报告。 ⑤A公司财会部经理孙某提出的对超预算的支出一律不予批准的意见不当。
理由：特殊情况下，根据业务工作需要，经履行审批手续后，可以调整工程项目预算。 ⑥A公司财会部经理孙某提出由各子公司技术部全权办理固定资产采购业务的意见不当。 理由：违背了不相容职务分离控制的要求。
(3)对不存在重大缺陷的情形，出具评价期末内部控制有效结论，对存在重大缺陷的情形，不得作出内部控制有效的结论，并需描述该重大缺陷的成因、表现形式及其对实现相关控制目标的重要程度。A公司内部控制存在重大缺陷，所以不应作出内部控制有效的结论。 (4)注册会计师应当对财务报告内部控制的有效性发表审计意见，并对内部控制审计过程中注意到的非财务报告内部控制的重大缺陷，在内部控制审计报告中增加“非财务报告内部控制重大缺陷描述段”予以披露。
(5)建立健全和有效实施内部控制，评价内部控制的有效性是企业董事会的责任，但对内部控制的有效性发表审计意见，则是注册会计师的责任。换言之，内控本身有效与否是企业的内控责任，是否遵循《企业内部控制审计指引》开展内控审计并发表恰当的审计意见是注册会计师的审计责任。
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一、吸引造价专业的精英人才
市场的竞争，说到底是人才的竞争。房产商要想控制好工程投资，提高投资效益，首先要吸引优秀的专业人才。如：造价工程师、房地产估价师、监理工程师、审价师、预算师等。房产商有了这些专业人员，并能为之提供良好的专业舞台和建立相应的具有竞争性、风险性的激励机制，发挥其特长;当专业人员的专业能量达到充分释放时，项目的投资控制工作必定能够卓有成效。
值得注意的是，如吸引专业人才过多，管理成本的幅度也会因此上升。决策时，要正确地把握好引进人才“度”的最佳“配合比”方案。明智的房产商也应学会善于借用“外脑”来为自己进行咨询服务，寻求资质高、信誉好、经验丰富的专业中介机构进行长期合作，不断完善自身的管理。
二、建设项目全过程投资控制
1.项目可行性研究
从项目的可行性研究开始，就要重视投资控制工作。如项目论证决策、项目投资结算、项目经济评估、资源有效地配置和利用、资金筹集和回收、市场需求预测等。只有合格地通过了可行性研究的项目，才能进行开发。
2.设计选型、优化设计
有关资料介绍，设计方案的优劣对工程造价的影响度占75%。房产商要择优选用信誉好、资质高的设计院。经优化设计后，设计出不断满足市场需求的创新方案和最佳房型。同时，房产商应严格要求设计方，将设计的保险系数在规范允许范围内降至最下限。一般来说，在保证工程质量的前提下，选用砼级别越低，单位平方米含钢量越少，造价越低;加之装饰材料也选用档次适中、价格实惠的材料，工程成本必定会有较大幅度的降低。
3.工程招投标或委托施工发包代理
通过工程招标(一般有费率招标、设计概算招标、施工图招标等形式)，确定合理的合同价(工程造价)。房产商应首先考虑签约固定总价合同(闭口合同)，要善于将施工期间的系列风险转嫁至中标方(承包商)。其次，再考虑调值总价合同或其它形式的合同。编写投标须知时，须将开办费包干、优惠条件等列入报价范围。应学会利用投标方的心态，在保证质量、工期的前提下争取降低中标价。但并非首选报价最低的为中标者，要借鉴市场的经验和教训，在资质、信誉、经验及技术标全方位的综合考评后，再最终确定中标单位。
4.严格把好签约工程合同关
工程合同的条款格式须规范，文字严谨、精练。文字难以描述的，可用简要的数字计算式表达。以避免留下日后施工索赔的伏笔。合同中应将中标价及有关的优惠条件及承诺等详细注明。
5.重视其它相关的建设工程合同
如：设计合同、监理合同、造价咨询合同、材料供应合同、甲方指定分包合同等。上述合同中均应注明，保证服务质量的条款、供图(货)的具体时间、费用的支付情况、违约的处罚等。
6.委托施工监理
为确保项目的质量、工期如期完成，顺利地通过竣工验收交户使用。房产商须选用资质、信誉、经验等综合评定最佳的监理单位进行施工监理。
7.委托中介机构进行全过程造价控制
房产商在强调内部投资控制的同时，须选用资质高、信誉好、经验丰富的造价资询中介机构，借用“外脑”来加强完善项目的造价控制工作。
8.甲方指定分包工程
通过甲方指定分包的形式(工程合同须注明)，要求分包单位适当让利以达到降低造价之目的。现市场中，常见指定分包的分部工程有：打桩工程、土方工程、门窗工程、防水工程、装饰工程、弱电工程、消防工程等。甲方指定分包工程，应归属于总包管理(合同须明确)。甲方酌情支付部分的总包管理费，列入税前计取。最好在招标时预先要求投标方让利，不再收取总包管理费。至于总包配合费可设法分解由分包方承担。
9.甲供料或甲方指定供应商通过甲方供应主要材料(砼、钢筋等)，或甲方指定材料(设备)供应商的方法，让供应商让利的部分即本可属于施工方的利润，全部或部分地转化为甲方收益，这样直接可以降低工程成本。
说明：(1)甲供料或甲方指定供应商，须在工程合同中注明;(2)甲供料的损耗率须注明均按现行的定额标准计取。
10.甲方确认价的材料(设备)
当今，新材料特别是装饰材料层出不穷，凡定额或中准价有的材料均可按现行规定办。遇到定额或中准价缺项的材料，须合同中注明，应首先经甲方签章确认。甲方在掌握材料(设备)市场价格幅度的情况下，再结合工程合同的优惠条件进行确认签字，否则结算时不予认可。
11.监控设计变更费用
一般情况下，从工程开工至竣工，或多或少地会发生一些设计变更费用。归纳有以下两种情况：一是因业主要求或其它非设计方原因造成的设计变更，根据合同的性质，其发生的费用应由业主承担;二是由于设计方未吃透业主的意图，或未完全按业主的意愿进行设计，或设计工作有误等。属于此类性质的设计变更费用，理应由设计方承担相应的经济责任。
12.监控技术核定单和经济签证费用
设计变更通知由设计院发出，而技术核定单则由施工方经办，报设计、监理、业主确认。房产商须保持清醒头脑，首先定性分析，该核定单费用由谁承担。其次，定量分析审核其合理性。
经济签证的现象，施工中一般难以避免。房产商确认时，须分析研究。凡合同(招投标)中已明确的内容或费用，或定额中(直接费或综合费率)均已包含的费用，或图纸中能够反映的内容，一律不予认可。否则，易出现签证内容或费用重复的现象。
说明：技术措施费(如，施工方要求砼级别提高、掺外加剂等)、安全文明施工措施费等均属于开办费。而开办费一般合同已注明包干，故属于开办费性质的签证等，房产商可均不予确认。
13.工程预(结)算的控制
编制审核工程预(结)算，应按现行规定，结合工程合同、项目招投标的精神办理。要求工程量计算准确，选套定额子目及取费标准正确，主材补差等无误。工程预算与结算的本质区别就是，预算按施工图纸计算，结算按竣工图纸计算;工程结算比工程预算，主要是多考虑了设计变更和签证等费用。
重点：预(结)算编制及审核后，如何让施工方确认，这就需要造价控制人员讲究会谈技巧及提高组织协调的综合能力了。
14.监控备料款及工程进度款
合同签约后，需支付施工方备料款。一般备料款按当年计划工作量(施工产值)的25～30%计算(注：安装工程一般为10～15%)，房产商应在合同中注明尽量降低备料款的比例。按合同约定，工程进度款以当月(阶段)完成的工作量支付。支付前，业主须进行审核(已委托中介机构的，须经监理、审价单位审核)。为防止超付工程款可以合同约定，进度款按当月(或阶段)审定工作量的适当比例预付。现市场中宜取70～90%。
15.备料款的扣回
备料款起扣点可按公式进行：T=P-M/N
T：起扣点，即备料款开始扣回时的累计完成工作量; M：预付款的数额; N：主要材料所占比重; P：承包合同价。
为简化计算，一般工程进度达50～60%时，开始按合同约定的一定比例逐月抵扣备料款，至竣工前全部扣完备料款。
16.高度重视反索赔
鉴于我国的法制已逐步完善，房产商首先应在合同中明确和引用反索赔的概念。概括地说，反索赔就是非业主的原因(可以是施工、监理、设计、供应商等单位)，造成了业主的经济损失。此时，房产商就应运用法律保护自己，向有关责任方进行反索赔(工期索赔、费用索赔)。属于设计方的失误，造成了不必要的设计变更，或因设计图纸迟供;属监理方未能尽责，造成工程质量事故;属于施工方的工程质量事故;属供应商的原因，推迟供货或供货质量不符合合同约定的要求等原因，致使质量、工期受到影响并增加费用的，业主都可以进行反索赔。
17.建筑安装工程造价以外的其他费用
(1)建设单位管理费。房产商应规范管理，深挖潜力，努力降低项目的管理成本。
(2)设备购置费及工器具、生产家具购置费。在保证质量、效果及供货期的前提下，房产商应货比三家，选用价廉物美的设备和家具等，多渠道地降低工程成本。
(3)生产准备费和联合试车费。从抓管理着手，尽量缩短生产准备期，降低生产培训费用。联合试车费。要求单机安装质量好，单机试车正常(其调试费属于安装单位承担)。调试前应认真审核联合调试的方案，力争一次性联机试车成功，达到设计要求，降低调试的成本。
(4)各种税费。利用政策的优惠条件，尽量争取减税、免税，降低成本。
18.业主的临时设施费
如现场办公、水电费等，设法转嫁至承包商。反之，如业主提供旧房等临时设施给承包商使用，则应扣除此相应城本管理的内容上看分两大类即：动态成本和静态成本。动态成本偏重于项目运行系统的成本，包含内容有：项目土地的取得、建筑设计优化、计划营销成本、项目工程招投标、现场签证的审核、行政成本。静态成本基本围绕工程运行的环节，包含内容有：工程预结算、规费和财务费用的登记、项目的后评估。从成本的管理方法上看，上述成本管理内容可分为两种形式，即被动管理：包含成本登记、工程预算，主动管理：对可控成本进行把控，成本把控就是对成本的内容进行分类并划定出浮动空间，在保证产品质量和效果的前提下，科学合理的选择浮动区间的投入点值。成本登记、工程预算这两项工作是成本管理的基础工作，一般的工程预算人员都能做，而对可控成本进行把控这项工作是项目管理的高层次工作，对项目具有直接和间接获得效益的意义，这项工作并非人人胜任，是需要具有相当的能力和综合水平的人员来从事这类管理。
企业控制成本费用的7种有效方法
在社会主义市场经济体制下，加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择，也是企业摆脱困境，实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用，应
着重做好以下几项工作：
一、加强成本费用管理、控制工作
企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。
要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。
二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化
财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。
财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。
三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件
通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，友为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制
能力。
四、更新知识，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求
财务管理作用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境(包括政治因素、经济因素、企业因素等)有一定的
观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。
要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记帐型向管理型的转变，实现财务管理质的飞跃奠定了基础。
五、突出资金管理，构建适应现代企业需要的资金管理体制
1、企业必须建立有序的资金循环机制。
强化资金统一管理，集中调度，有偿使用，内部使用资金模拟银行结算，保持合理的筹资结构，适度负债经营，力求降低筹资成本和筹资风险。财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好
的融资信誉，形成借——还——借的良性态势。
2、强化资金的机构管理，保持资金构成的合理化。
合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提，财务部门运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金结构，扭转企业在资金配置上畸轻畸重的现状;改变财务部门坐等货款回笼的被动局面，采取机动、多变的结算方式，加大财务部门对资金运筹的调控力度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施。时
刻注意资金运转偏差，适时实施资金结构调整。
3、加强对外投资的管理。
盲目投资造成资金浪费是资金低效的重要原因。财务部门要多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的测算论证，加强长期投资的可行性研究，树立投资汇报观念，考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资汇报率和筹资成本率，追求投资效益最大化：对投资项目定期审计，加大对在建工程的财务监督，跟踪考核项目的资金使用效果。
4、加强资金补偿积累。
财务部门要监控企业资金的分流，防止过多分流到工资福利、非生产投资等方面。合理制订税后利润分配政策，尽可能用于企业扩大再生产，促进企业自我流动发展。
六、大力加强财会工作建设，提高会计工作质量
会计基础工作是整个财会工作的关键。会计基础工作不上水平，不提高，财会工作就不能大发展，财会工作的质量也无从谈起，财务管理的职能也就不能很好的运用发挥。企业要以《会计基础工作规范》为标准，检查会计基础工作中存在的问题，找差距、定措施、严格考核、严格把关、严格纪律、严格管理，建立健全内部财会制度，结合自身生产经营特点和管理要求制定内部财务管理办法，为改善企业财务管理水平创造条件，使财务基础工作上水平，从而真正提高会计工作质量。
七、领导重视财会工作
财会工作的顺利开展与企业领导的高度重视和大力支持是分不开的。企业领导要选派思想素质好、责任心强、业务水平高的人员充实财务班子，做到任人唯贤。要更新观念，树立财务管理是企业管理的核心的新观念，使企业员工尤其是企业领导都懂得财务管理的重要性，增强财务管理意识。
全面预算管理与成本控制
当今企业的材料成本，人工成本不断攀升，我们如何按客户能够接受的成本制造产品、提供服务成为我们共同面对的头等挑战，而透过目标管理，预算管理，成本模拟是企业控制成本的有效方式;全面预算管理与成本控制正是解决这些问题的系统课程。 本课程能够在两天的培训过程让学员学习到全面、系统的知识，同时又能够对其中的重点问题展开深入的讨论，解决企业在实际工作中的具体难题。.本课程是从跨国公司引进的品牌课程. 参加对象：总经理，财务经理，采购经理、销售经理等企业中高层管理者 培训收益: 了解预算编制方法理解并构建适合自己公司的预算管理体系 协调需求与资源的矛盾与掌握跟踪预算执行的有效方法 学会通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评 获得国际公司整套预算管理制度体系及电子表格 理解财务与业务两方面对成本信息的需求 了解当今世界简化的成本核算体系
运用成本分析的工具, 为企业的经营决策服务 超越传统财务控制的方法,实现全员成本控制战略 课程大纲：
模块一：全面预算管理
一、预算及管理之母
公司治理结构与全面预算管理、内部控制与全面预算管理、经营战略与全面预算管理
二、企业实现预算管理的前提条件
健全的预算管理组织、完备的预算管理制度、预算的假设与竞争环境分析、历史资料的累积的作用
三、业务预算编制技巧 销售预算 当期存货预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 期间费用预算 人头与工资预算
在业务预算编制的授课中 将避免玩弄数字游戏 而是对决定预算数字的 因素进行深入分析 最终达到优化的目的，具体包括: 宏观因素、中观因素、历史因素、未来因素、问题之后的相关因素、将定性因素的量化等。
四、资本预算
资本预算的实质问题 资本预算书的模型 一般企业的资本预算 折旧与现金流的预算
五、财务预算 利润表
——利润保证计划 ——费用控制计划 ——责任划分计划 资产负债表 ——结构 ——营运资金 ——风险承受 现金流量表 ——结构 ——质量 综合分析
六、预算跟踪与仪表板、如何执行预算、仪表板的指标与作用、预算仪表板的内容、预算控制的方法、预算控制的标准、预算控制的责任人与表现方式、预算控制的五个技巧
七、预算的调整、预算调整的前提、预算调整的程序、预算外调整的程序
八、预算与绩效考核、目标与绩效目标、技术与管理问题、业绩考核指标体系、关键的财务指标
九、预算管理中人的行为问题 人性在预算管理中的体现 人们的预算策略 预算指标难易的确定 预算管理中的具体问题 解决问题的具体措施
十、最后提示关键问题的综述 案例与附录
旅行预算与诸葛亮的草船借箭。
2、影响预算的因素练习
3、如何为保证利润而控制成本
4、资本预算书
5、财务三表联合测试
6、如何处理预算额度的调整
7、如何处理预算节余
8、预算管理手册(电子版本)
9、预算编制模版(电子版本)
10、预算管理的关键指标一套 模块二：成本管理实践
一、 成本素质与意识
从蓝海到红海, 观察我们的竞争地位 全员降低成本的敏感测试 美国职业经理的成本管理哲学 成本管理的核心思路 成本经理的素质要求
案例: 江铃汽车成本控制案例
二、成本的基础分析
引：何为成本?什么是花钱?
——成本定义
•成本的性质分析：料、工、费
•成本的用途分析：制造、销售、管理、财务…
•成本的习性分析：变动、固定
•成本的归属分析：直接、间接
——成本在公司财务运作的位置
•成本金字塔：系统的成本分解
三、成本核算体系
——不同成本核算体系的分类
•时间分类：事先(标准)，事后(实际)
•包含内容分类：总成本法/部分成本法
•方法分类：分批法分步法和品种法 ——汽车公司简化的成本核算方法 成本会计科目设计 差异处理与分摊 标准材料管理 非标准料件的管理
人工管理- 直接与间接的划分 制造费用的管理
——传统的成本核算模型
•3A模型分解
•生产预算的展开
•具体案例
——标准成本法
•标准成本法的意义
•标准的制定
•技术部门的参与
——成本中心的设定
•以产品为中心
•以部门为中心
•划分权力及划分责任
——作业成本法的应用
•作业成本思路 •作业成本模型
•过程管理的重要性
•盒饭案例
四、成本分析和仪表板
——保本点跟踪
•成本习性深刻分析：变动化还是固定化?
•规模效益
•边际贡献原理
•案例分析
——预算差异分析
•差异总金字塔
•价格因素和量因素
•案例分析
——价格、量、成本相对利润的影响
•企业提高利润的几大杠杆
•因素敏感性分析
——产品获利能力成本分析案例
•分析不同产品利润水平的思路
•成本中心
——成本控制点
•价格控制
•用量控制
•设计控制
五、 成本控制
成本管理的仪表盘 差异分析方法
成本差异原因与责任的确定 成本控制的原则
成本控制的内容与方法 成本控制点
•价格控制
•用量控制
•设计控制
培训讲师：王老师
长基咨询特聘咨询顾问兼特级培训导师财务管理实务培训中国首选品牌培训师他具有令全体学员敬佩的师德
他先后辅导了：上海通用汽车(SGM)上海德尔福蓄电池(欧洲美卓(Metso)珠海光联通讯(Oplink)上海新进半导体财务体系建立或在美国的上市工作 他曾经筹建了
德尔福汽车, 上海通用汽车公司的财务部对一的培训工作 他先后在
Delphi Battery)( Semi-BCD) ,完成了财务管理体系的建立并完成了对员工的一
深圳科帝—羽茜化妆品有限公司全国财务部经理 德国富来极汽车轴承公司行政财务总监
在上海财经大学, 上海海运大学担任授课任务
担任清华大学，中央财金大学EMBA的财务管理课程培训师 他具有
拥有22年跨国公司财务管理经验;
现在是几家跨国公司的总裁财务顾问
数十家企业管理顾问公司的财务特约培训师
流程再造(BPR)实施专家
参与了多家外资企业的内部控制实施工作;
长期在美国通用公司任职，担任项目实施，税务策划，企业预算编制与实施，内部控制，风险控制实施与评估;他的教育背景
上海财经大学财务管理硕士
美国通用汽车大学
他曾多次到美国
多次参加以上课程专业培训
熟悉各种课题的教学方案
熟悉各国企业管理实践
接受过世界上最大的五大培训公司的培训
自2005制SOX等的培训培训师从业经验
通用汽车培训中心财务培训师
上海财务学会常任理事
王先生授课以实务为主，大量列举经典案例以丰富课程内容，分新颖，常有惊人之语，所积累的案例为主，值。
授课专长: 通俗易懂、深入浅出、独特的视角、深刻的理念、卓越的灵感《非财务经理的财务管理》《全面成本核算设计《内部控制与《内部控制,风险管理与危机处置》《信用管理方案与应收帐款研讨会》《管理预算与财务管理》《高级信用分析》授课评价：
《现代企业财务管理》百科全书、学员评价： 财务分析既有案例又有方法，能打开我们财务管理的思路。——— 上海梅龙镇广场有限公司 信用风险与应收账款管理课程理论与实践相结合，例，受到许多启发。GMU进修,加拿大, 日本
:
点中要穴;贴近企业需要，《非财务经理的高级财务管理》,分析,控制与削减》SOX404》《萨班斯《内部控制与财务管理》《预算管理与成本控制》
, 德国, , 实操部份主要由二十余年的工作和多年顾问、听过他的课程的高级管理人员都认为其课程具有实用价《预算管理体系-奥克雷法案《内部控制与内部审计经理》《专业会计人员的对账技巧《企业财务运行机制》等
，其中理论部分的观点十. 《财务报表分析》 ,编制,执行,调整与考核》(Sarbanes-Oxley Act)》
(Reconciliation)《信用管理方案与应收帐款研讨会》
比较适合学员需求，课程中有很多案
中东考察各国财务管理的实务年以来，他每年参加美国专家的内部控培训经验 》
——无锡瓦尔特有限公司 内控讲座操作性强，对实践工作的指导性很高! ——— 上海德尔福汽车底盘有限公司 很好，很实用。内部控制讲了十多年了，但很多企业仅仅在检查时讲一讲，检查完了说一定好好整改，而实际上仍然如此。主要解决领导层的思想，想保密过度，想尽量模糊，内控就搞不好!
———
上海张江发展有限公司 预算管理课题很全面， 有思路和实用性 ——— 南京熊猫集团财务处
刘女士
其他老师讲课, 我难以坚持两天习, 希望全体财务人员深入学习--------------铁道部-南车集团公司财务总监：曹天选我听过多次的成本课程----------东芝电梯财务经理曾培训的部分客户: 1.爱立信2.上海通用汽车8.上药集团9. 上海汽轮机南车集团-火车头制造商20.百事可乐21.美固龙金属26.松下电器27.江崎格力高限公司31.施耐德电器35.都市房产有限公司司38.维格拉印刷器材有限公司限公司42.上海造币厂46.纽荷兰农业机械有限公司明灯泡厂50. 胜代机械有限公司装装潢有限公司54.司57.梅兰日兰电子(上海)制造有限公司限公司60.长沙三一重工照电业局65.上海侨亚诺服装70.苏州西门子71. 均瑶集团 协鑫集团先导药业等
, 王老师的成本实践管理课程很实用, 所以我坚持两天的学, 将所学的知识运到实际工作中!
, 都有倦意, 王老师的成本实践管理课生动, 实用! : 李女士
3.江森蓄电池4.德尔福空调系统5.沈阳华晨金杯6.飞利7.松下电器10.DIC油墨11. 都市房产12.北京福田汽车13.三一重工14.铁道部15. 柳州重工16.美国利宝控股17.北方工业18.卡特比特19.可口可乐22.贝卡尔特—二钢23. 梅兰日兰电子24.住建(上海)25.东电电子28.均瑶集团29.思源电器股份有限公司30.江苏如高高压电器有32.梅龙填广场有限公司33. 116研究所34.大新道包装材料有限公司36.松下电器(中国)上海有限公司 37.卫利国际防护装饰系统有限公39.上海欣驰电子40.益民食品一丁有限公司 41.先导药业有43.三樱包装材料有限公司44.建伍电子有限公司45.德谦化学有限公司 47.申化化学有限公司48.蒂森电梯有限公司上海分公司49. 亚51.海洋水族馆有限公司52.宝丽来影像有限公司 53.联合包 55.安全印务有限公司56.亚洲纸业有限公58.通用电器照明系统有限公司59.马士基物流有61.香港新利恒62.惠州TCL 总部63.山东宁阳矿业集团64.山东日66.上海开开67. 奥丰惠特汽车68.东电电子69.苏州西门子 72. 美国利宝控股73. 上海汽轮机74.上药集团75.飞利浦76.77.英特儿营养乳业78.山东中惠饲料集团公司79.海尔美澳 森理紧固件国际贸易有限公司
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