房地产企业财务管理论文

【摘要】本文主要对房地产企业财务管理与成本控制协同管理策略进行分析，阐述了这种管理的重要性和意义，并说明了协同管理的方法，然后对企业财务管理与成本控制协同管理策略进行总结，为房地产企业的发展壮大奠定有利基础。下面是小编精心推荐的《房地产企业财务管理论文 (精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

房地产企业财务管理论文 篇1：

房地产企业财务管理存在的问题及对策

引言：本文针对目前房地产企业财务管理存在的各种问题，提出相应的对策来改进房地产企业的财务管理工作，提升房地产企业的财务管理工作水平与质量，从而为房地产企业的发展提供更为强大的财力支持。

一、房地产企业财务管理存在的问题

（一）财务管理意识极为淡薄

目前，很多房地产企业的高层管理者对财务管理工作的认识性极为淡薄，相反他们更多地关注项目现场工程和销售部门，没有充分认识到财务管理的重要性。在一些主要的工程项目招标时，没有财务人员参与，他们认为财务会计就是记账。这显示房地产企业的财务管理意识在我国很薄弱，不能从长远和发展的角度进行财务管理工作，致使财务管理工作不能为企业经营者的决策提供及时的参考依据，财务管理工作缺乏规划，没有科学性和前瞻性，增加了房地产企业经营的风险。

（二）财务管理制度不够健全

虽然很多房地产企业财务管理系统已经建立，但是，缺乏有效的执行力，财务管理系统在某些情况下没有严格按照程序进行，导致房地产企业资本管理没有到位、不准确，财务管理的权责发生制，有时造成了严重的会计信息失真，这使房地产企业的基础数据不能保证会计信息的真实性、客观性和可靠性。有些房地产企业财务管理制度建设滞后，许多房地产企业财务管理工作还停留在低层次的会计阶段，很难及时收集和快速反馈对于房地产企业的财务信息，这使得房地产企业财务管理职能不能有效。

（三）财务工作人员素质偏低

我国很多房地产企业财务管理人员仍然缺乏先进的财务管理理念、财务管理能力，导致企业财务管理工作往往在无序和混乱的状态中开展工作。各种违法违规操作盛行，这种不良现状在很大程度上是由于财务管理工作人员的整体素质偏低。具体来说，不少房地产企业的财务管理人员是采取了家族式的管理模式，往往选择亲属或家属担任财务人员，还有些房地产企业为了节省开支等而选拔那些素质不够高的财务人员。这就导致了房地产企业的财务管理职能与作用无法充分发挥出来，加之其融资方式少，融资能力弱，财务风险骤然间增大。

二、房地产企业财务管理存在问题的对策

（一）企业外部的改进措施

房地产企业在我国的国民经济的发展中占据着重要的地位，是国民经济的重要产业。成为一个中间行业，带动了相关产业的发展。为了解决各种财务管理上的问题，相关主管部门应建立健康的可持续发展的房地产企业财务管理工作体系和相关的标准流程。加大对于房地产企业的发展指导与监督力度，努力优化房地产企业的财务管理工作所处的外部环境，尤其是要为房地产企业提供一个公平、公正且公开的经营管理竞争性环境，努力推进房地产企业市场的平稳发展。我国应该从法律层面来制定并实施房地产企业开发经营过程中的规则与措施，努力完善相关的财务管理制度与会计准则，并根据国外房地产企业的财务管理成功经验来推动与国外同行沟通与交流的平台，从而让我国房地产企业的财务管理工作变得有法可依，切实改善我国房地产企业的财务管理工作。

（二）企业内部方面的改进措施

房地产企业的财务管理工作质量提高，除了从以上所述的外部提供有利的财务环境与制度保障，更应该从内部方面来改善房地产企业的财务管理工作的质量。因此，房地产企业应该从内部着力于改善自身的财务管理工作的能力与水平。具体来说，房地产企业应该首先改进对于财务管理工作的认识与态度，切实提高对财务管理工作重要性与必要性的认识，要能够从根本上来意识到财务管理工作对于房地产企业的关键与核心作用，努力改变那种传统且落后的财务管理理念，提高财管理部门在整个企业组织架构中的地位，有意识的把财务管理工作提升到一个战略性的高度，并进一步明确财务管理部门及财务人员的职责，实现权责的有效统一。同时，房地产企业还应该完善企业财务管理相应制度规定，积极主动的根据房地产企业的经营特点与财务管理实际情况来建立健全财务管理制度，努力实现企业财务管理工作的规范化与制度化，从源头上降低财务管理的风险。当然，在财务管理制度的建立健全过程中，还应该考虑到与其他管理制度的配合与协调，促进企业整体管理制度的有机形成，保障财务管理制度的权威性和严肃性，真正做到依法办事。此外，房地产企业还应该强化财务管理的职能，促进核算型财务管理向综合管理型财务管理模式的转变，完善企业的财务管理系统，加快企业财务管理的信息化建设，真正严格财务管理人员的任免工作，避免任人唯亲的错误做法，真正推动房地产企业的财务管理工作的改进。

房地产企业应该尽快改进财务管理理念，具有创新的财务管理意识，建立预警机制，采取风险防范与控制策略，做好融资阶段、投资阶段、日常管理阶段、利润分配阶段的财务管理工作，避免出现筹资管理方面的盲目性，投资管理方面的投机性，成本管理方面与利润分配阶段的不可靠性，真正推动房地产企业的财务管理工作提升自己的经济效益。

参考文献

[1]民营房地产企业财务管理存在的问题及对策分析 谢虹 时代金融 2012-02-29 期刊.

[2]房地产企业财务管理存在的问题及改进措施 优先出版 徐珊 企业改革与管理 2014-04-21 16：56 期刊.

[3]论房地产企业财务管理存在的问题及对策 刘熹微 现代经济信息 2013-10-08 期刊.

[4]我国房地产企业财务管理存在的问题与完善对策 钱剑 中国总会计师 2010-02-15 期刊.

（作者单位：青岛董家口置业有限公司财务部）

作者简介

崔熙恺（1976-），男，汉族，青岛黄岛人，青岛董家口置业有限公司财务部，本科学历，研究方向：财务管理。

作者：崔熙恺

房地产企业财务管理论文 篇2：

房地产企业财务管理与成本控制协同管理策略分析

【摘 要】本文主要对房地产企业财务管理与成本控制协同管理策略进行分析，阐述了这种管理的重要性和意义，并说明了协同管理的方法，然后对企业财务管理与成本控制协同管理策略进行总结，为房地产企业的发展壮大奠定有利基础。

【关键词】房地产企业；财务管理；成本控制

房地产企业在进行财务管理和成本控制的过程中，已经取得了较好的成果，要使企业得到进一步提升，不单单要考虑这两方面的内容，还要做好协同管理工作。建立房地产企业财务管理与成本控制的协同管理，能够更加有效的提高企业的经济效益，增加企业的综合竞争力，让企业在激烈的市场竞争中坚持可持续发展。

一、财务管理与成本控制协同管理

协同管理是指，共同管理、相互协作，相关人员可以将房地产分化成多个部门和多道程序，在这个过程中，进行财务管理和成本控制。与房地产合作的部门较多，应保证共同管理能够及时有效进行，并做好监督和金融支持工作，严格遵守成本控制的标准，从而为房地产企业发展提供有利保障。

财务管理与成本控制协同管理有两方面的特点，一是信息上的协同，二是管理上的协同。

财务管理的主要内容是收入、支付、控制费用和核算经济盈余，成本控制的主要内容是人工成本和设备成本、材料成本等，在一定层面上讲，两者具有同等重要的位置，都是企业管理的重点。在管理上，主要通过决策环节、筹资环节和风险处理上体现协同管理。房地产企业的财务管理和成本控制能够为工程建设提供有利的条件。

二、完善财务管理与成本控制协同管理

1.建立专家队伍

房地产企业建立专家队伍，能够使成本控制更为完善。专家队伍的出现，充分利用了人才优势，做好成本界定、技术控制等有关工作。相关单位可以引进一些“独立”的专家，并保证自身企业的秘密不被泄露，从而更好的进行财务管理工作。

2.建立效益评价机制

财务管理部门应针对资金使用和经济效益，制定有效的评价机制，从而对资金使用中的机会成本有所了解，并进行妥善的控制。相关人员应做好事前和事中分析，充分利用多种工具，对财务信息进行整合和控制，预算房地产企业在发展中的风险概率，进行合理的资金分配。

3.建立全过程的管控机制

房地产企业应建立全过程的管控机制，明确财务管理与成本控制之间的关系，然后对企业资金循环效率进行优化。从整体来讲，企业先根据工程总量及工程进度，决定原材料、设备的使用量及使用时点，公司统一招标、定标后，由财务主管部门根据合同进行购买，在这之前，财务部门要根据工程预算、各工程合同金额、用款进度，落实好资金来源。从而达到财务管理与成本控制的意义。

三、房地产企业财务管理与成本控制协同管理的策略

1.完善制度建设

房地产企业应完善制度建设，从而更好的进行成本控制和财务管理，例如预决算中的财务审计管理。工程管理中心提供预决算工程的相关资料，并对该资料进行审核，保证其真实、准确。相关单位应做好复审和三审工作，在成本控制上，制定预决算内容，并严格按照预算进行控制。房地产企业要做好现场的全方位调控，与复审预决算工作配合。财务管理中心，应做好预决算的审核工作，有效监控成本控制的各个环节。

在材料成本中的财务管理方面，相关单位应先签订合同，然后做好材料的记录工作，应将材料单据送到财务部审核，财务部详细对合同中的材料的数量、价格等方面进行核对，并签字。成本控制部门应对工程管理部门提出采购材料清单和注意事项，然后根据企业库存情况，规定每月的采购时间，并制定有效的采购计划。通过这种做法，财务管理部门能够及时处理不合理的材料，并总结相应的措施。防止不合理的采购方案，中止和修改不完善的采购计划，防止房地产企业遭到严重的经济损失。

2.设立财务管理体系

（1）提高财务管理水平。房地产企业的财务人员的专业素质，会影响企业整体的财务管理水平，所以房地产企业应重视对内部人员的培训工作。财务管理人员通过定期的专业培训，能够增加自身的专业知识和管理水平，管理人员的综合素质也有所提高。通过这种方法，相关人员加深了对成本管理和控制的认识，所以要财务的全方位、全过程管理。在成本控制中，相关人员要进行事前预算，从而保证财务成本能够得到有效控制，然后根据项目的生命周期在整个成本控制过程，做好材料、设备和其他物品的控制，有规律的进行工程进程付款和计算，从而使项目投资更加完善，有效控制财务成本。

（2）加强财务基础管理工作。财务管理部门是房地产企业的核心，一些房地产企业通过财务管理提升企业的竞争力，加强财务基础管理工作，还能提高财务管理的基础和关键环节。目前我国房地产企业的财务管理功能还不够完善，管理基础比较薄弱，所以一些房地产企业应改变传统的管理理念，利用先进的管理方法和技术，完善企业财务基础工作，并做好日常的财务管理和审核工作。在这个过程中，相关人员应对企业的财务管理情况进行科学的预测，从而得到准确的信息，为企业决策者提供有利的支持。加强财务基本管理工作，能够有利于财务内部财务控制，增强企业的抗风险能力。房地产企业的审计部门应做好内部控制，及时发现发展中问题并改正，加强企业的监督力度。

（3）加强资金管理。企业财务管理中的重要内容是资金管理，相关人员应做好资金管理工作。其中主要手段是筹资管理，明确企业的信用情况，通过融资手段，增强企业信誉。目前，企业的信誉已经成为发展的重要因素，如果企业信用良好，那么可以在一定情况下获取长期利息较低的贷款，从而保证企业拥有大量的流动资金。企业应合理制定融资计划，并逐渐扩大房地产项目的自有资金情况，通过有效的方式，增加利息周转速率，使利息支出转变为企业利润，从而完善资金的管理工作。在资金流动和周转中，企业应制定合理的措施，使资金的周转速度加快。针对企业的先进管理，企业应预先垫付资金，然后确保应收账款和应付账款保持一致，最后适当缩短收账期和回收期，从而为这两种情况提供有利的保障，以免资金的过度透支。

（4）加强资本结构的控制。财务管理部门能够为企业带来有利的收益，但是如果大额的贷款缺少稳定的资本支撑，就会导致企业存在风险，甚至有破产的可能。所以房地产企业在确定权益和债务比率的过程中，应根据企业的规模，融资环境以及未来的发展目标进行合理规划。房地产企业应充分考虑项目的投资规模和发展情况，例如融资环境较好、金融形势比较稳定的公司，可以适当提高加大融资需求量，降低权益资金的比例。

3.建立规范化的管理和运作体系

房地产企业应整合价值链，做好协调和规范化操作。首先企业应结合实际情况建立相应的价值链，做好外包业务，与其他外包公司建立良好的合作关系。在生产环节中，企业应保证材料设备生产商，拥有同样的材料标准，并做好销售工作，为其他服务方提供利益。在房地产内部，应形成标准化管理，做好总体规划，统一成本控制和管理的要求，组织各部门人员进行可行性研究。在项目管理的过程中，做好各项管理工作，如施工管理、营销管理和客户管理等等，从而实现企业与其他客户之间的协同合作，促进企业的发展。

相关人员在进行规范化操作中，应时刻关注产品细节和操作标准，从而避免外界其他因素的影响。标准化体系在建立过程中，充分结合标准化节点和项目内容，确保其适用于特定的产品，发挥有利的作用。优秀的标准操作系统，应该为全体人员开放，通过不断应用进行完善，从而改善传统的思想，让人们能够在第一时间内掌握标准化的知识，确保房地产企业在发展中充满活力。

在房地产发展中，规范化的操作手段能够促进财务管理与成本控制协同管理的开展，需要相关人员明确企业的实际情况，合理且有序的进行，不断完善操作的细节，使操作系统准确有效且充满活力。建立标准化体系后，财务管理与成本控制的协同管理就会更加顺利，所以标准化运营体系应移交给相应部门进行管理，充分体现协同管理思想。

四、结束语

本文从房地产企业所处的环境和发展情况出发，对其财务管理与成本控制协同管理进行分析，重点阐述了这种协同管理的重要性和方法。这种方法能够有效解决企业的融资管理问题，并使企业的生产阶段和销售阶段的资金管理更加顺利，从而加快企业的发展速度。相关人员应加强管理体制的建设，实现财务管理与成本控制协同管理的更好更快发展。

参考文献：

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[4]刘淑平.对房地产企业加强财务管理的思考[J].中国乡镇企业会计，2014（11）：164-165.

作者：刘鸿雁

房地产企业财务管理论文 篇3：

房地产企业财务管理和成本控制的协同管理问题

[摘 要]房地产企业财务管理与成本控制相辅相成，不可分割，具有协同效应。要实现财务管理和成本控制协同管理，需要加强成本控制意识，健全相关的制度体系，建立配套的奖惩机制。公司领导的决策对财务管理和成本控制的协同管理有导向性影响，部门间的通力合作是协同管理的基础。

[关键词]房地产企业;财务管理;成本控制;协同管理

2018年年底中央经济工作会议明确指出，要构建房地产市场健康发展长效机制，坚持“房子是用来住的，不是用来炒的”定位，因城施策、分类指导，夯实城市政府主体责任，完善房地产市场体系和住房保障体系。房地产行业始终在国民经济中占重要地位，关乎社会安定和居民生活，也关乎国民经济增长。但是目前一些房地产企业仍然存在粗放型管理等问题，再加上房地产行业自身的特点：项目周期较长、投入资金较大、受外在因素影响较多，因此，要想实现房地产企业持续健康发展，必须加强财务管理和成本控制协同管理，逐步转变粗放型管理为精细化管理。

房地产开发在我国的目前阶段来说，也还算是一个新兴的行业，有着非常大的发展潜力，相对于其他的行业，这个行业属于比较特殊的行业，发展速度比较快，在我国的国民经济中有着举足轻重的作用，所以加强房地产企业成本控制对房地产开发有着重大的现实意义。

1 财务管理与成本控制的重要性

在房地产企业快速发展的过程中，财务管理为企业内部控制工作提供了有效的基础与依据，而成本控制工作的开展与深入，为企业各项成本费用支出提供有效的监督和控制，两者缺一不可。

1.1 财务管理与成本控制相辅相成

科学、有效的财务管理工作体制是企业获得及时、真实、准确数据的基础，也是企业进行成本分析、项目决算的前提，没有完善的财务管理体制很难实现真正意义上的成本控制。成本控制是实现房地产企业利润最大化的關键所在，没有合理的成本控制体制，企业的财务管理体制建设难以实现，也无法做到核心意义的财务管理，从而实现企业资金使用在时间上和方位上的优化。

1.2 财务管理与成本控制互相监督

财务管理中数据采集、财务分析是对成本控制的良好检验，财务管理是否有效地执行，要通过财务管理数据分析来加以评判和认定。财务预算能做到成本的事前预测，可以在企业项目开始之初做好资金等项目数据分析;成本控制在企业项目实施过程中做好成本管控，使得成本在合理范围内实现监督管理;财务与成本的内部决算工作也是项目末期进行成本控制与管理的重要工作。

1.3 财务管理与成本控制的协同效应

财务管理与成本控制两者协同作用使得企业成本实现全过程监管，两者的目标都是为了实现企业的全面协调发展。在这个过程中成本控制实施使得人工成本、材料成本等相关成本得到有效控制;财务管理对企业营运过程中的成本费用的支付、风险进行有效的管理。只有两者共同作用，才能从根本上提高房地产企业的营运能力，实现“1+1>2”的最佳效果。

2 房地产企业协同管理中存在的问题

目前，我国房地产企业普遍对成本控制意识不够强，并且没有形成较为完善的制度体系，且存在把成本管控放在对事后的成本控制上，对事前的风险预测缺乏重视，对于成本管控制度建设不够完善，这势必会影响到企业的可持续发展。

2.1 成本控制意识不够

前几十年来，房地产行业作为我国新兴产业，政策相对较为宽松，而房价长期保持稳定上涨的趋势，久而久之，导致房地产行业形成较为粗放的管理模式。而如今，市场环境的变化以及政策调控，势必要求房地产管理者对财务管理和成本控制更重视起来，要形成科学的成本控制意识，进而保证企业的稳定长远发展。

2.2 风险控制意识不够

房地产开发企业在进行成本控制时缺乏对风险的预警。当外界环境变化较小时，企业整体风险较小，一旦外部环境发生各类变化，企业无法进行及时有效的应对和解决。另外，因为房地产企业没有建立健全的成本控制体系，导致对风险控制缺乏精细化的管理，使得企业成本控制的效果不够理想。

2.3 制度规范缺乏

尽管目前一些房地产管理者已经意识到财务管理和成本控制的重要性，但是由于制度不够健全，使得经营决策受到人为的影响，不是“制度管人”，而是“人管人”，执行的弹性增加了成本控制的风险。另外，工程部、成本部、财务部等相关部门协同性较为欠缺，导致成本控制在一定程度上存在形式主义，影响相关工作的顺利进行。

3 推动房地产企业协同管理的对策举措

要实现财务管理和成本控制协同管理，除了加强对财务管理与成本控制的协同管理意识，健全相关体制，更重要的是要在企业标准化建设上下功夫。先决条件是建立企业成本控制的标准化平台。其次，科学化管理给集采提供基础，并加强按企业内部采购要求对供应商加以分类。最后，增强人才储备，加强各部门通力合作，“拧成一股绳，劲往一处使”，发挥“一盘棋”效应。只有这样，才能让协同管理成为企业切实的长远战略，而不是一句口号。

3.1 建立企业成本控制的标准化平台

为了适应房地产企业长期发展，也为了实现最高效的“可复制性”，房地产企业建立本企业的成本标准，无论是施工工艺、材料采购标准、景观绿化标准，都要实现按照项目规模不同分类设置标准，例如住宅、公寓、别墅、排屋等，实现采购环节的精细化管控。

3.2 建设信息化的集采平台

在企业设置的采购标准和施工标准的基础上，建立完善的集采平台，与供应商建立区域化的战略合作伙伴关系，从而在保证产品质量的基础上最大可能地降低采购成本。运用现有的最新信息化系统为企业选购最合适的材料助力，可以大大减少花在为单一项目选材进行考察工厂、选择材料所耗费的时间。

3.3 设置供应商“黑名单”

在招标工作中避免没有达到企业标准的供应商、施工单位中标，进而降低企业经营风险。在施工作业中把某些施工效率低下、工艺粗劣的班主、供应不及时的供应商列入本企业的“黑名单”，在以后的招投标工作中取消其竞标资格。

3.4 完善企业对风险的预警机制

房地产企业在进行项目建设的过程中，由于周期长，并受到多方面因素影响，成本存在变化性，造成多重不可预见性。尤其是在施工期间，这种不可预见性给成本控制带来了很大的困难。成本控制不等同于压缩成本，把成本控制到最低不是健康的管理，如果单纯地压缩成本，不仅可能影响房地产公司的品牌效应，甚至影响产品质量，所以组建一个“风控小组”很有必要。“风控小组”在人员组成上，可以由相关管理层牵头，集合财务管理人员、成本审计人员以及现场施工人员，实时对工程进度进行风险评估，遇到触碰红线的事项及时发出预警信号，在项目实施过程中遇到突发性事件也可以及时处理，最大限度地减少不利因素带来的影响，把损失降到最低。

3.5 增强人才储备

加强内部人才的培养，提高对财务管理人员、成本管理人员的继续教育。除此以外，还要加强风险防范意识教育培训，避免在同一个问题重复犯错。另外，要加强对以往项目的总结性培训，对以往完工结束的项目进行“复盘”讲座，把好的经验展示出来，把遇到的问题做一个警示，做到企业内部资源共享。制定出属于本企业自身标准、适合总体规划企业发展的目标，要将企业规划部门、设计部门、财务部门、成本部门、销售部门集合起来，从整体上建立适合企业发展的人才储备计划，并建立可行性分析，保证企业的整体流动性。

4 结 语

总的来说，随着行业的规范化房地产企业不得不整合自身资源，提高财务管理与成本管理协同性。协同的意思即是合作也是竞争，因此房地产企业要做好各个部门之间的协调管理工作，促进各个部门的合作与竞争，这也是推动房地产企业发展的动力之一。房地产企业是一个资本高度集中的產业，财务管理人员则要控制好现金流，做到资本的最优化配置，才能保证企业的资金正常运作，降低企业的营运风险。利用先进的信息化技术建立集采平台，进一步提升企业的管理水平，降低经营管理成本，让企业得以在变化中求生存。宏观是我们必须接受的，微观才是我们可以有所作为的。理性思考，积极应对，将更多的精力聚焦到财务管理与成本控制中来，是我们今后的努力方向。完成财务管理和成本控制的协同管理，是房地产企业应当充分重视的问题，以便于可以促使房地产企业逐渐走上一条稳定发展道路，最终在我国社会主义经济建设过程中做出贡献。

参考文献：

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[作者简介]张晋宜（1983—），女，浙江金华人，本科学历，会计师，研究方向：房地产财务管理。

作者：张晋宜