渠道数字化管理论文

一个跨国婴童品牌，在弱势区域连招商都有困难。这样的区域市场，如何进行渠道数字化改造？一家没有任何渠道经历的托盘商，基本没有资源投入，竟然利用营销数字化工具，迅速盘活了弱势区域市场。不经意間，这家托盘商开创了中国婴童品类渠道数字化新格局。今天小编为大家推荐《渠道数字化管理论文 (精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

渠道数字化管理论文 篇1：

武装到牙齿的数字化渠道管理

渠道管理纷纭多变，如何精耕细作呢?

渠道管理，是各个行业的厂商都无法忽略和回避的重要管理课题，在某些行业(尤其是零售业)，渠道已经逐渐可以和厂商分庭抗礼，甚至拥有更多的主导权(如定价权);而在另外一些行业，渠道的开发和拓展还极不成熟，渠道和厂商的关系远未梳理妥当;还有一些专注于直销的企业，已经意识到自己商业模式的局限性，并开始了大规模的渠道试水(Dell的渠道转型就是最好的例证)。

面对如此纷纭多变的渠道管理态势，厂商应该如何把握机遇，如何对渠道管理精耕细作呢?答案毋庸置疑，数字化和科学化的渠道管理方式，是行业必然，也是每个渠道管理经理人都必须去思考、规划和实践的环节。数字化的渠道分布或选址体系

企业的渠道管理人员，至少要花去工作1/3的时间来开拓渠道和维护渠道关系。渠道开拓工作当中，最核心的业务就是渠道的分布/选址规划，它直接牵扯到渠道的营销投入、年度业绩、绩效考核等关键内容。

而渠道的分布和选择是一项既感性又理性的事情。感性在于，渠道营销很可能就是一种关系营销(特别是对于商用产品和服务更是如此)，而企业对于渠道的管理也很大程度上依赖于关系的管理。理性在于，企业要科学地规划渠道的覆盖程度，避免或疏或紧的非良性状况。那么我们如何通过一个数据的模型来科学地建立企业的渠道分布规划呢?

对于新兴行业等初始阶段，企业往往愿意采用比较有说服力的市场调研方式来规划渠道的分布模型;而对于成熟的行业和地区，经过多年的探索，一般都有较成熟的分析方法和模型(式)，再辅以市场调研的数据，就可以很好地对渠道的分布进行整体规划。

对于快速消费品行业来讲，在大规模进入某一大型区域之初，必须要借鉴企业在其他地区成功开拓渠道的经验，并根据新区域的特色来建立完整的渠道规划。而其中的渠道分布模型(从客户的角度来看，同时也就是购买力模型)，就重点覆盖了以下主要因素(参数)：

目标地域的人口和社会学特征：如目标地域的人口、收入、职业等的分布情况;

目标地域的经济发展程度：诸如(人均)GDP(增占率)等数据一般可以通过官方渠道获得;

消费者消费现状调研和消费预期：消费能力、消费偏好、消费结构和特征等数据;

竞争对手渠道分布：主要竞争对手的渠道分布、层级、规模(预测)等;

企业现有渠道特征：主要考察现有渠道的规模、层级、返款能力等参数，以及典型渠道的特征;

渠道管理基本因素规划：如渠道未来的层级管理、回款规划、折扣返点政策、市场经费支持比例、支持体系等。

通过以上因素，企业便可以构建一个比较完整的渠道分布模型，并通过设定企业管理能力范围内的主/次目标最大化(如年度市场占有率、年度利润等)的方式，来确定几种备选方案，最终确定最优方案并且贯彻和实施。

这里需要说明的是，针对不同的行业和企业特点，渠道规划的模型内容也不尽相同。例如在汽车行业，会更多参考当地人均GDP和平均车价的比率，当地汽车市场进入萌芽期、爆发期、普及期等关键阶段，均与这个比率有着极大的关联性，于是这个指标也就成为汽车行业渠道规划的重中之重。

数字化的渠道管理系统建设

渠道开拓是第一步，而渠道管理的任务则更加艰巨。一个典型的渠道管理体系，至少要包含以下一些元素：财务信用管理、渠道商务管理、渠道销售管理、渠道市场管理、渠道服务管理、渠道库存管理、渠道客户管理、经营决策管理等。而在特定的行业，则会出现更具行业特色的渠道管理元素，比如汽车行业二手车管理、零部件管理，IT行业的渠道基金或回款管理等。这些管理的体系、规章、制度、流程等都必须通过一套完善的渠道管理系统得以细化、贯彻和落实。

通过下图，我们可以看到一个典型的渠道管理系统，是如何覆盖企业总部、分部(分区/分公司)和渠道大家庭，并覆盖典型业务体系的方方面面。数字化的库存管理体系

在最新的财务管理理念中，供应链管理已经成为企业除开源和节流外的第三大利润源泉。而库存管理，则更是供应链管理环节的重中之重。

而在库存预测方面，我们至少可以整合以下的5种方法(及其衍生模型)加以预测：

历史数据法(均值)+销量预测法(业绩指标or预期增长)+压贷法;

ABC分类(重点物料)管理法：按照物资的重要程度进行分类管理的方法;

安全库存及补货法：通过安全库存计算来计算补货的方法，利用企业的主导地位;

订货点法及其衍生模型：根据商品日消耗量的统计及提前订货周期以保证安全库存的方法;

以销定产，以产定购法。

数字化的营销管理体系

营销支持与管理，是渠道管理中的又一个核心环节，对渠道大规模的系统化营销支

持工作，将在渠道业绩方面得以充分的显现。

渠道市场工作的支持：通过数字化的渠道营销平台，大规模地将新产品/服务的营销资料推送到渠道端，并有力地指导渠道营销人员的二次策划和实施。在某些特定的行业(如IT行业)，厂商还会采取与渠道进行联合营销的工作(通常是代理基金支持或回款计划)，对渠道的营销活动进行相当力度的支持。而类似针对大量渠道的支持营销管理工作，大多通过系统填报和反馈的形式实现，既转移了劳动成本，也提高了工作效率和渠道的积极性，可谓一举多得。

渠道销售工作的支持：企业根据不同渠道的属性(如一级、二级、n级代理)，制定不同的折扣、返点/返利等销售政策，并对渠道进行监控管理;甚者可以把大渠道体系的财务往来通过网上电子银行的方式实现，方便往来账目的自由划转并提高资金的周转和调剂效率。

渠道销售的激励/客户数据的获取：从某种角度来讲，渠道希望保持自己的独立性，不希望事无巨细地受到企业的监控，例如渠道通常不喜欢使用企业的渠道管理系统，同时也不希望把自己开拓的客户名单白白交给企业。在这种情况下，企业就必须采取一些变通的方法，例如在IT行业，主流硬件厂商为了通过渠道获得真实有效的客户数据，通常会在其渠道管理系统中建立积分填报等奖励计划：渠道在销售商品后，把商品的序列号和客户信息等填入系统，就可以获得相应的奖励积分;积分积累到一定的程度，就可以换取相应的礼品等。这种方式虽然不是很复杂，但却相当有效。

销售线索挖掘支持工作：企业通过各种途径(广告、会展、活动、网站、800等)都可以获得一定的销售线索，甚至可以主动采取营销活动，进行销售线索的挖掘工作。对于这些宝贵的线索，可以通过渠道管理系统，分发到相关的渠道手中，对渠道形成强有力的销售支持，同时也体现了企业对渠道的支持力度大小。

数字化的营销监控体系

企业对渠道的管理工作，不仅要体现在渠道支持工作

方面，还需要通过一定的手段，来实现对渠道的远程管理和监控，“胡萝卜+大棒”的方式，疏堵结合的方式，才能体现渠道管理的全面性和系统性。

数字化审计/非现场审计：对于资金密集型行业来讲，渠道在财务方面做假是常有的事情，可是面对成百上千家分布在全国各地的渠道，现场审计就变得越来越不现实，牵扯精力太多，而且审计成本居高不下。在这种情形下，企业就必须建立自己的数字化/非现场审计系统，对各类渠道的财务状况进行严密监控，并且通过数据挖掘的方法，建立审计预警的模型，以便及早发现问题，防患于未然。

渠道的监测和服务满意度：对渠道服务质量的监控往往会成为某些行业渠道管理的核心内容之一。渠道满意度监测，企业一般会通过第三方市场研究公司来完成，以保证结果的客观和真实。而企业可以将监测的结果置人满意度系统当中，对于不同渠道的进行分发，并针对缺项提出整改意见;而渠道也可以通过这个系统进行申诉，并快速落实整改措施，这样企业和渠道这个共同体便可以通过这个高效快捷的平台，快速提升客户端得满意度。

渠道数据打假及对策：渠道处于其自身利益的考虑，通过会对申报、上报数据作假。渠道作假问题，某些方面(如财务等)是可以通过非现场审计解决的，而对于基础数据(如客户数据)的真实性问题，则必须通过数据打假的方式实现，既纠正错误问题，又对渠道有一定的惩戒力度。例如在汽车行业，企业通常会基于客户满意度的调研结果，对渠道进行一定的奖励;为了获得这部分奖励，某些渠道便会在客户联络信息填报方面做手脚，提供虚假联络信息(如在客户名下留渠道客户经理的电话或其他联系方式)，在第三方调研公司做调研时，便可以大做文章。针对这些复杂的情况，企业就必须认真研究渠道作假的规律(如提供的客户联系方式经常发生连号和串号)，并通过一定的方式加以核实和提取证据(如录音等)，这样一方面可以识破某些不良渠道的诡计，更重要的给更多的渠道提供一个积极的信号，促使他们重视渠道体系内数据和信息的质量。

数字化的经营决策支持体系

通常企业的业务发展到一定的阶段，业务系统和数据积累已基本齐备，就需要建立自己的经营决策系统和支持体系(商业智能系统和商业智能能力中心)。但是企业在轰轰烈烈地规划自己的经营决策系统时，千万不要忘记对渠道的支持，甚至要把渠道体系当做一个特殊的虚拟业务部门来处理和对待。

例如，在经营决策系统中，企业可以为每个渠道开通一定权限，使他们也可以像企业的一个部门一样，方便、高效地获取相关的分析成果，并及时反映到自身的销售和客服工作当中。在汽车行业，由于售车利润的不断下降，厂商和渠道的眼光已逐渐转移到售后服务(维修和保养等)方面，在这种情形下，客户的流失预警和挽留就显得尤为重要。汽车企业可以通过数据挖掘的方法，建立客户价值细分及流失预警模型，通过打分卡的方式，在渠道端得以实施。渠道的客户人员便可以通过这个系统，及时地了解哪些价值段的客户，有可能因为哪些原因，在多长的时间段内以多高的概率流失掉，并迅速采取相应的措施，避免客户的流失并提升客户的忠诚度。

作者：李维晗

渠道数字化管理论文 篇2：

一个弱势区域竟然靠数字化托盘商盘活了!

一个跨国婴童品牌，在弱势区域连招商都有困难。这样的区域市场，如何进行渠道数字化改造?

一家没有任何渠道经历的托盘商，基本没有资源投入，竟然利用营销数字化工具，迅速盘活了弱势区域市场。

不经意間，这家托盘商开创了中国婴童品类渠道数字化新格局。

这家托盘商所做的事，可以归纳为两个词：一是整合，二是融合。

所谓整合，就是基本没有投入的情况下，整合现有的渠道专业平台资源;所谓融合，就是传统渠道与互联网融合，聚集渠道专业平台资源，形成一个渠道数字化共生平台。

头部品牌的渠道数字化改造

在婴幼儿奶粉产业数字化转型升级大潮中，一线品牌商由于品牌强拉力和渠道强推力双双加持，开始对传统渠道进行数字化改造，大致的做法如下：

1.通过内部搭建一套B2B系统，对经销商功能进行改造，直连零售商，实现经销商和零售商之间的交易在线化。

2.利用以往的DMS(经销商管理系统)等IT系统和主数据系统，与经销商的ERP系统对接，监控门店、交易等数据真实性。

3.为一线业务人员和导购人员搭载一套SFA(销售能力自动化)系统，将B2B的链路和SFA打通，立体式服务线下门店。

4.将B2B功能延伸至B2B2C，把政策资源和赋能工具到达门店，帮助门店进行私域流量运营。

5.搭建或连接品牌商的数据中台，输出Dashboard(商业智能仪表盘)，为品牌商提供可视化生意分析。

上述五步渠道数字化，是在原渠道链路基础上的数字化。它有三大特点：

第一，渠道格局和代理商职能没有变，不会引起大的利益冲突。

第二，在原链路上增加了数字化工具。在人员监督、管理、交易的数据准确性上有较大的进步。

第三，仍然是弱者恒弱、强者恒强的格局。不会带来品牌、渠道格局的大变化，不会带来市场的大突破。有利于一线品牌，不利于新兴品牌。

婴童品类的数字化机会

婴童品类的渠道数字化变革，相对其他行业有着先天优势，主要体现在以下五个方面：

1.婴童品类销售偏专业领域，线下场景较为集中，顾客通常会选择母婴店交易，而全国母婴店总数在25万家左右，对品牌商而言服务对象和服务规模比较精准。

2.奶粉品类占母婴店经营份额的50%左右，品类利润贡献高，同时奶粉与顾客是强关系，奶粉也是帮助门店引流，带动其他关联产品转化，因此一线奶粉品牌商对门店而言，拥有举足轻重的话语权。

3.母婴店主以“80后”“90后”为主，普遍使用智能手机并有网购经验，母婴店大多数采取会员制运营，对门店经营有较强认知，更容易接受品牌商的数字化改造。

4.婴幼儿奶粉行业平均毛利率近50%，远高于其他乳制品和快消品，渠道政策以阶段性市场激励为主，奶粉品牌商有足够的空间做渠道数字化运营。

5.母婴店在一二线市场呈头部化、旗舰化的态势，与一线品牌商本来就有深厚的合作基础，而广大中小母婴店分布在三四线市场，在过去无法被品牌商直接渗透，随着市场下沉和数字化基础设施普及以及用户消费意识觉醒，三四线市场反倒成为巨大的增量市场。

调查发现，大多数行业的品牌商自建渠道数字化，要么是在原有渠道基础上，加一些数字化工具;要么就是重建数字化平台，对传统渠道进行改造。基本上成了“半拉子工程”。奶粉行业某一线品牌商的渠道数字化，是通过营销数字化能力完成线下向线上的整体转换，这一过程，既没有破坏原有渠道层级和模式，又能通过自建平台成为价值链的主导者，在奶粉行业内众多的第三方B2B平台和经销商自建平台中脱颖而出。

上述分析的结论是：婴童品类的品牌商数字化有巨大的机会，特别是数字化渠道再造，可能是一个重塑行业格局的机会。

为什么选择做托盘商?

强势品类、强势经销商，这样的市场必须依托现有经销商进行数字化改造。在数字化改造过程中，我们发现传统经销商成为渠道数字化的一个瓶颈。传统渠道的现状是：

第一，渠道层级多。全国代理商、省级代理商、地级代理商、县级代理商等，存在多级分销。

第二，经销商承担的主要职能是进货、出货、仓储、配送、垫资等，基本属于分销环节的“杂活”，对品牌推广和销量贡献不大。

大型经销商在资金和仓配能力上有优势，中型经销商可以组建地面团队协助品牌商进行线下推广和促活;小型经销商的优势则是熟悉本地市场并对门店有很强的渗透能力。不同经销商在规模、能力、意愿上的差异给品牌商带来区域发展不均衡、执行标准不统一、服务能力不统一的问题，又因为经销商在渠道的参与环节和承担作用过多，导致品牌商对其难监管、难改造、难切换。

2020年某国际一线奶粉品牌与嘉数母婴达成第三方平台数字化服务合作，先在弱势市场进行数字化再造，然后向更多区域推广。

为什么选择弱势市场?因为弱势市场无转型障碍。

为什么选择做托盘商?因为托盘商是渠道转型的一步到位。

为了对比分析，我们通过功能和流程图，看看传统经销商与托盘商有哪些区别。(见图1和图2)

通过对比，我们看出下列三个重大区别：

1.利益主体。经销商只有一个利益主体——经销商;托盘商体系有四大利益主体——托盘商、资金服务商、仓储物流服务商、运营商(服务商)。

2.渠道职能。托盘商整合服务其他三大利益主体，资金服务商专业负责奖金运营(主要是仓单授信、门店授信);仓储物流服务商负责物流;运营商(服务商)负责市场推广活动、会员运营、客诉处理。

3.渠道的灵魂。传统渠道的灵魂是团队，渠道链是人链，客情是关键。托盘商体系的灵魂是数字化平台——B2B2C系统。

托盘商的运营逻辑

托盘商不是渠道经营者，纯粹是为了整合专业平台资源再造的一个利益主体。托盘商的作用是找到仓储、金融、运营领域的专业服务平台，然后整合这些平台，在数字化平台(B2B2C)的运营之下，形成新的渠道共生平台体系。

下面，我们看看专业服务平台是如何运营的。

1.仓储物流

传统渠道：渠道有多少级，物流就有多少级。货品装卸次数多，在途时间长。

仓储物流服务商：货品通过第三方物流商，从品牌商(托盘商)一次到终端。货品渠道环节全程无触点——物流彻底与渠道分离。(见图3)

2.资金(金融)

傳统渠道：拿钱进货或信用交易(赊销、承兑)等。

金融服务商：对托盘商，仓单授信，仓储物流服务商“仓位监管”(三方合约);对零售店，门店授信——零售商的部分注册信息和交易记录传至资金服务商，以获得相应的订货融资额度。(见图4)

3.渠道运营

原经销商转型运营商(服务商)，使用品牌商提供的巡店管理系统进行线下门店开拓、动销服务和数据上传等工作。

4.数字平台运营

数字化平台(B2B2C系统)连接托盘商、仓储物流服务商、资金服务商、渠道运营商四大运营主体，所有数据、订单、资金、物流，全部在平台以数字化形式完成。

经销商转型运营商

原来的经销商是全能的，无论规模大小，无所不能。因此，我们经常形容传统经销商：老板是“孙悟空”(全能)，员工是“近卫军”(亲朋、家人)。中国经销商的“天花板”过低，也是源于此。

越专业，越能做出规模。越是全能，越碎片化。

传统经销商的四大功能，订单交给数字化系统平台了，仓储物流交给专业仓储服务商了，资金交给资金服务商了，那么，经销商只剩下一个重要职能：渠道客情、推广、动销、服务。(见图5)

从事这些更专业的职能服务，就转型成为运营商(服务商)了。

不要以为职能减少了，运营商就不重要了。这些职能恰恰是最重要的职能，也是大型专业服务商无法取代的职能。

如果只剩一个最重要的职能要保留，就应该保留这个职能。

中国商业与西方最重要的差别，就是关系在商业中的价值。认知、交易、关系，这是中国商业核心元素最简单的描述。因此，客情、熟人、面对面、拜访频次、吃饭喝酒、现场动销、活动推广，这些职能是规模、资金等专业服务商无法取代的。

经销商转型成为专业的、无法被替代的运营商，是渠道格局决定的。当然，如果在仓储物流、资金服务等领域有足够的优势，也可以成为其他领域的专业服务商。

作者：牛恩坤 王琨

渠道数字化管理论文 篇3：

宝洁公司营销渠道冲突管理透视

[摘 要] 宝洁公司(P&G)曾创下了跨国公司在中国市场的最快盈利纪录，这主要是与其卓越的渠道冲突管理密切相关的。本文所探讨的就是宝洁公司在渠道冲突管理方面的成功经验和模式，主要从渠道权力、渠道冲突和渠道合作等方面研究其在多渠道、垂直渠道和水平渠道冲突管理方面的基本思路和方法，以期对我国企业的渠道冲突管理及其发展提供参考。

[关键词] 宝洁公司;营销渠道;冲突管理;透视

[作者简介] 孙选中，中国政法大学商学院教授，研究方向为战略管理、企业营销管理、企业文化、现代企业制度;

李 培，中国政法大学商学院硕士生，研究方向为企业营销管理、企业战略管理。(北京 100088)

一、营销渠道冲突管理概述

(一)营销渠道冲突管理的相关概念

营销渠道是现代企业活动的重要组成部分，也是企业进行市场经营的关键环节。根据Stern和Ansary的定义：“营销渠道是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。该定义主要是从生产商的角度来界定和认识营销渠道，它着重强调了营销渠道所内涵的组织间的依存关系、顾客导向以及生产与消费的转化等观点。

依据这一定义，我们对营销渠道进行分析可以看到，它是由“一整套”渠道成员所组成，这些成员构成了营销渠道的相互依存的组织，通常包括生产商、中间商(批发商、零售商、辅助机构)和最终用户(企业、消费者)。由于不同的渠道成员是一个特定的市场活动主体，他们都有自己的利益追求，都有自己的市场活动目标和相关的资源条件，所以不可避免地会因为他们各自构成或参与营销渠道的动机和方式的不同，而产生营销渠道的冲突。

关于营销渠道冲突问题，不同的研究者有不同的认识和解释。许多学者主要是从经济行为理论的角度来解释渠道冲突，比如，Stern和Anderson就认为渠道冲突主要是一个渠道成员认为另一个渠道成员参与了阻止或妨碍他达到目标的行为。也有学者把渠道冲突解释为一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干挠自己实现目标或有效运作;或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁其利益，或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。

另外，还有一些学者把渠道冲突解释成一种意识状态或过程，其中最具代表性的是美国学者Louis Pondy教授提出的渠道冲突的“五阶段”模型，如图所示。当然，这五个阶段并不一定是依次进行，也不一定每次冲突都要经历所有的五个阶段。

在渠道冲突的研究中涉及到两个很重要的相关概念。一个是“渠道权力”(channel power)，现有的营销渠道理论或研究者都普遍认为，渠道权力是一个渠道成员对于另一个在同一渠道不同层次上的渠道成员的控制力或影响力，渠道权力主要来源于对具有优势的特定資源的依赖。比如，渠道中的A成员对B成员拥有一定的渠道权力，具体的表现就是A成员能够控制或影响B成员，这样的控制力或影响力是基于B成员对A成员所具有的特定优势资源的一定程度的依赖。另一个非常重要的概念就是“渠道合作”，这主要是指渠道成员为了共同的及各自的目标而采取的互利性的共同行动和形成的共同意愿从而达成的相互合作。渠道合作有多种形式，主要包括联合促销、联合储运、独家代理、信息共享、联合培训和地区保护等。

在企业的渠道管理中，渠道冲突、渠道权力与渠道合作在认识上和运作中都是密切相关的，因为它们都根植于营销渠道成员之间的相互依存和相互影响的过程中。

(二)营销渠道冲突的主要类型及原因

1.营销渠道冲突的主要类型。营销渠道冲突的分类有很多的划分方法，运用不同的划分方法可以把营销渠道冲突划分成不同的类型，其中最常使用的是按营销渠道的结构变量来划分，依此方法可以把营销渠道冲突分为三种类型：

●垂直渠道冲突(vertical channel conflict)是指从渠道的长度来看，同一渠道中不同层次的渠道成员之间的利害冲突。包括制造商和分销商，分销商与零售商之间的冲突等等。

●水平渠道冲突(horizontal channel conflict)是指从渠道的宽度来看，存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。比如宝洁公司的经销商之间的冲突，如家乐福和沃尔玛的利益冲突等等。

●多渠道冲突(multi-channel contlict)是在制造商已经建立了两个或两个以上的多种渠道的情况下，由生产商提供的产品通过不同渠道进入同一市场时所产生的渠道成员之间的冲突和竞争。

除了通常按照以上结构变量来划分的渠道冲突类型外，还可以按照渠道冲突的程度来划分，即把渠道冲突类型划分为：低度冲突、中度冲突和高度冲突;另外，也可以根据渠道冲突的性质来划分，依此可以划分为功能性冲突和结果性冲突，等等。

在宝洁公司的渠道冲突管理中，依照结构变量划分的三种渠道冲突类型都有所表现，它也主要是按这三种渠道冲突类型实施的冲突管理。所以，我们以下对宝洁公司渠道冲突管理的研究主要就是采取结构变量的划分方法来进行。

2.营销渠道冲突的主要原因。关于营销渠道冲突的原因在学术界存在不同的观点。在Stern和Heskett看来，导致渠道冲突的主要原因是目标不相容(goal incompatibility)、领域冲突(domain dissensus)和对现实的不同理解(difference in per-ception)。如果把其他各种观点进行收集整理，可以总结归纳出如下主要观点：(1)资源稀缺所致——许多学者都认为资源稀缺是产生渠道冲突的最根本的原因，其他原因都是由此派生出来的;(2)目标不一致——由于构成渠道的不同组织或经营主体的目标存在差异，所以导致了渠道冲突;(3)责权利不明确——在营销渠道的各种关联中，模糊的权责利划分很容易导致各级分销商和同级分销商之间的冲突和矛盾;(4)认知方面差异——有研究者认为，渠道冲突一定程度上是由于认知的不统一所导致的，比如，制造商可能对近期经济前景表示乐观并要求经销商多备存货，但经销商却对经济前景并不看好;(5)经营文化不同——如果渠道中的组织或经营主体有不同的经营理念和价值选择，就可能在文化层面上产生冲突。此外，还有期望差异、技术手段差异、决策无共识、沟通不足等也是产生渠道冲突的原因。

针对营销渠道冲突的根本原因，有学者利用数学模型建立了制造商和分销商的利润函数(表示如下)：

Π=w*q=w[a-b(w+r)]

π=r*q=r[a-b(w+r)]

通过对这一利润函数进行博弈分析，可以得出如下基本结论：(1)双方都知道信息与双方都不知道信息相比，渠道总利润及渠道成员的利润都会增大;(2)在只有一方知道具体信息的情况下，渠道总利润最大;(3)对于特定渠道成员来说，独享信息比分享信息获得的利润要大。

(三)营销渠道冲突管理的主要策略

一般看来，渠道冲突的管理主要有两种方式：其一，设立超级目标，即设立超越具体组织利益满足大多数或所有组织利益的目标，这样可以使所有渠道成员的具体目标在总体的超级目标中得到统一，其实设立超级目标的目的从根本上来说还是寻找组织的共同利益以促进组织之间合作;其二，加强渠道成员的沟通联系，即通过加强成员间的沟通和联系，从基本关系上尽可能消除彼此间的障碍和不一致。比如，通过整合组织的发展策略，使渠道成员可以借助各种技术重整渠道关系，改变渠道成员之间相互的看法、认知和成见等，从而可以避免因误解而造成的冲突。

另外，March和Simon通过研究提出了两个基本的冲突管理策略，即“信息加强型策略”(informationintensive)和“信息保护型策略”(informationprotecting)。信息加强型渠道冲突管理策略旨在通过渠道成员之间的充分沟通，建立和维护彼此间的良好合作关系，达到减少冲突的可能，弱化和降低冲突水平等预防和化解冲突的目的。具体的策略包括：共享信息、协会会员制度、组织间的人员交换、共同规划(渠道成员参与制造商的经营决策或咨询)或合营等策略。这些基本的策略也是宝洁公司渠道冲突管理的主要做法。信息保护型渠道冲突管理策略则指双方都为保护自己的信息，不期望在冲突管理的过程中成为共同目标，因此，就需要相关第三方的调解人或仲裁者介入，协调双方的利益，促使渠道成员加强交流来缓解和控制渠道冲突。对于这两种基本的渠道冲突管理策略，Dant和Schul通过对美国企业的大量实证研究得出结论，信息加强型策略可以使渠道成员之间的关系保持更为长久，使渠道成员的态度更趋于合作。

二、宝洁公司渠道冲突管理分析

宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。

(一)宝洁公司的多渠道冲突管理。宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。

首先，宝洁公司把多渠道的组织按一定的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊;大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。

其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意量大小/货架周转率，送货服务水平以及促销活动频率等综合指标来考虑确定合适的拜访频率。

(二)宝洁公司的垂直渠道冲突管理。从垂直渠道关系来看，导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的市场销量。但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品，特别是一些区域分销商大多采用多品牌经营，他们通过代理其他品牌的产品来增加其盈利的途径。可以看到，许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。这样，必然大大地分散分销商运作宝洁公司产品所需要的资金、人力、仓储运输等资源。面对这种目标冲突和经营行为冲突的现实，宝洁公司采用了以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决其营销渠道冲突，他们采取的具体方法是：

1.坚持经销商必须专一经营。这项措施是基于宝洁公司强大的渠道权力优势，要求经销商必须独立经营宝洁公司的产品、独立设置账户、独立进行资金运作、业务员独立办公、宝洁公司的产品拥有独立仓库等硬性规定，使经销商只能够专一经营。以此确保宝洁公司要求经销商经营其产品的财力、人力、物力等不能随意地被组合和占用，更不能经营与宝洁公司存在竞争的品牌产品。

2.注意精心选择经销商。宝洁公司在全国各地精选具有一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户关系的经销商，特别强调经销商的客户关系的深度和广度，以及他对区域市场的覆盖能力。对于新的经销商，宝洁公司要求其拥有不低于500万元的资产抵押及不低于400万元的流动资金，并采用公开招标的形式选择经销商。这种对经销商的严格挑选标准，可以促进市场渠道结构的合理分工，以避免因经营职能重复而造成的资源浪费，最大限度地降低渠道成本。

3.实施端到端的直接合作。这是指不经过任何中间经销商，把宝洁公司的产品直接进入到销售终端的一种渠道安排。这也是宝洁公司在成熟市场中运用娴熟的传统“战法”，使宝洁公司直接与最终零售商直接对接，比如宝洁与沃尔玛的“端到端”的直接合作。

4.推行协助式的渠道管理。宝洁公司不仅注重精选有实力的经销商以形成合理的渠道结构和市场布局，而且还向分销商派驻公司代表以协助销售，并帮助培训分销商销售人员，招聘專职的区域市场代表，负责其工资奖金的发放，为分销商提供覆盖市场的一定费用。宝洁公司确立了14天回款返利3%的回款激励制度，协助分销商提高物流管理水平并推行数字化管理。

(三)宝洁公司的水平渠道冲突管理。在企业拓展市场的竞争中，要从水平方向拓展渠道，针对分销商的竞争是异常激烈的，同时，渠道分销商之间也会频繁发生冲突和竞争。宝洁公司凭借其强大的渠道权力和影响力，较好地运用了渠道冲突管理中利益协调的核心机制，在渠道的各成员之间进行合理的利益分配，最大限度地避免和化解了分销商之间的渠道冲突，他所采取的具体措施主要有：

1.强调对经销商的权责管理。宝洁公司重视对经销商的权责管理，这样既可以维持宝洁公司在经销商选择上所一贯坚持的高标准严要求，同时对经销商的区域权力也做出了详细的规划安排，以避免水平渠道冲突的发生。比如，在对大的零售商的管理中，就明确规定了宝洁公司对各分销商的区域权力进行明确划分，其他分销商不得干涉。在权责明确划分的同时，宝洁公司也十分重视对分销商的激励机制，良好的激励机制本身也是对水平渠道冲突进行管理的有效方法。

2.有效使用对分销商的覆盖服务费。宝洁公司设计并实施了分销商覆盖服务费(CSF)评估系统，按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用，分销商提供越好的覆盖服务，将会得到越高的覆盖服务费(CSF)。分销商覆盖服务费=A% ×分销商所有覆盖人员奖金基数总额×覆盖服务水平((CPL)，其中A%=270%，是一个固定比率，由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定，CSF系统可以有效激励分销商，同时简化了相关的管理并使对分销商日常运作管理标准化，这对解决水平渠道冲突起到了重要的作用。

3.充分发挥信息共享的作用。宝洁公司善于利用信息共享来协调各种可能的矛盾，不仅在宝洁和各级分销商之间，而且在同级的分销商之间也鼓励充分实现信息共享，从而有效地避免了水平渠道中因成员在信息方面的阻隔所导致的冲突。

4.注意指导分销商的内部分工。宝洁公司通过尝试实施分销商一体化管理系统(IDS)，对分销商内部的合理分工进行指导，该系统主要通过分销商运作经理、分销商销售主管、分销商销售组长、大店分销商销售代表、小店货车销售代表等各层级明确的职责和业务指标来保证渠道的畅通和高效运行。

5.实施一体化营销改造。宝洁公司帮助经销商进行宝洁式的管理改造来增加对渠道管理的可控度，其改造的步骤是：首先，宝洁公司内部组成一个跨部门的工作小组，对经销商进行诊断，找出其管理上的问题和不足，并且同经销商一起制定符合宝洁公司管理标准的改造计划;接着，经销商自行按照计划进行改造，工作小组提供各种支持，特别是为经销商提供导向性的咨询服务;最后，使改造后的经销商与其营销有关的职能部门拥有同宝洁公司相似的组织机构和运作管理方式。

三、对我国企业渠道管理的启示

第一，重视渠道权力的把握和运用。关于渠道权力一直以来并不被我们的企业重视，然而，它在渠道冲突管理中的作用却至关重要。从宝洁公司的渠道管理的成功经验来看，可以说它是宝洁公司在渠道冲突管理方面最强有力的支撑力量，企业如果拥有强有力的渠道权力支持，其冲突管理的问题总会有办法加以解决。宝洁公司的渠道冲突管理启迪我们的企业应当加强对渠道权力的认识，重视把握和使用渠道权力以形成拓展市场的竞争优势。对于生产制造商来说，可以综合运用各种手段加强渠道权力的相关资源的积累，比如，产品核心技术、渠道管理机制、品牌竞争实力、市场占有率等等这些与营销相关的因素;而对于中间分销商来说，要注意积累和打造自己在渠道网络中的优势竞争资源，并充分运用自己在渠道网络中的实力，争取有利的话语权和讨价能力。

目前，我国许多中小企业的现有资源还不足以凭借自身的实力取得渠道权力，在这种情况下，可以通过建立“经营联合体”来增强其渠道竞争力。即使是实力并不强大的制造商、分销商或者制造商和分销商之间都可以采取类似的经营联盟的策略创造和强化其渠道权力。另外，在加强企业自身渠道权力的同时，反过来也可以分散和削弱对手的渠道权力，比如，制造企业就可以把营销渠道尽量多元化，从而限制某个类型的渠道联合体的势力过分强大。

第二，注意对经销商的权责划分和激励。宝洁公司的管理启示我们要注意对分销商进行明确的权责划分，同时注重对经销商的激励机制的实施。一般来看，不论是纵向还是横向渠道冲突的产生，主要原因很大程度上是经销商的权责划分不明确，致使各个分销商忙于争抢地盘而互相厮杀。对我们的企业而言，一定要认识到明确渠道中分销商的权责对于企业营銷来说是十分有效的，而且可以极大地节约成本;同时，把各级分销商的责任和权力给予明确的确定，也有利于规范渠道秩序和对渠道进行有效管理，比如可以对区域市场的权责进行划分，或对不同级别经销商的代理权限进行划分，等等。

第三，主动对分销商进行服务和协助式管理。宝洁公司对分销商进行的服务和协助式管理，加强了分销商的共享网络建设，促进了制造商和分销商以及分销商之间的信息共享。协助式管理的核心是对分销商进行有利于自己的经营而为其提供的帮助，通过对分销商在人员配备、网络信息建设、发展战略和策略上的恰当协助，可巧妙地实现对渠道冲突的控制和管理。这些经验和做法对于我国的企业来说完全可以借鉴和采用，即通过各种方式与分销商建立起良好的合作关系，积极促进各个方面分销商的信息共享，降低渠道冲突的可能性，有效提高渠道的运行效率。

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[责任编辑：李小玉]

作者：孙选中　李　培