消费品营销渠道探析论文

摘要：本文将从世界百强企业成功经验中论述他们是如何漂亮赢得互联网时代的商机，在科技迅速发展的时代，无疑依靠新型管理是可以迅速成功的，但如何这种新型渠道也是有方法的。关键词：互联网；渠道管理的重要性；构造有价值的网络；关系网现代科技迅速发展的中国，无数高楼拔地而起，四处是崭新的一面。今天小编为大家推荐《消费品营销渠道探析论文 (精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

消费品营销渠道探析论文 篇1：

快速消费品营销渠道管理探析

摘 要：近年来，随着我国社会经济的快速发展和人们生活质量的不断提高，人们对商品市场的需求越来越高。快速消费品是人们日常生活中必备的商品，但是目前我国快速消费品营销渠道中依然存在很多的问题亟需解决。本文首先分析了快速消费品营销渠道特征，然后讲述了快速消费品营销渠道出现的问题，最后提出了一些相关对策，以供相关人士参考。

关键词：快速消费品；营销渠道管理；特征；问题；对策

0 引言

目前，随着我国市场经济体制的不断改革，使得快速消费品行业竞争压力越来越大。快速消费品主要指的就是那些使用寿命短，价值较为便宜，并且消费速度非常快的消费品。一般情况下，快速消费品主要包括个人卫生用品、饮料、食品等，即人们日常生活中在重复消耗使用的消费品。但是，从目前我国快速消费品营销渠道管理现状来看，快速消费品营销渠道依然存在很多问题，比如，经销商的忠诚度和信用度不高、企业对终端销售的管理服务不到位、营销渠道拘泥于传统等，这些问题直接影响了快速消费品营销水平，因此，相关企业应该重视快速消费品营销渠道管理，不断对快速消费品的营销渠道进行创新，从而提高服务质量，促进快速消费品营销渠道管理水平。

1 快速消费品营销渠道特征

快速消费品行业需要的成本比较低，并且资金回收快，因此，快速消费品行业具有很大的开发价值。下面我们就来说下快速消费品营销渠道特征都表现在哪些方面：

1.1 密集性

众所周知，快速消费品成本低，种类繁多，能够受到很多消费者的青睐，使得购买的频率非常高，但是，一般情况下，人们购买的数量很少，因此，迫切需要构建一支庞大的零售终端网络以此来满足消费者的需求。同时，由于快速消费品的使用寿命短，价值低，各品牌之间替代性强，因此，造成了很多的消费者对产品品牌的忠诚度低。另外，很多的消费者在购买产品之前不对市场做比较，经常出现随意购买的现象，比如，一般都是就近原则购买，认为自己购买的数量少，因此，不重视产品的质量和价格。因此，快速消费品企业应该构建密集的零售终端网络，把消费者都聚集起来，只有这样才能提高企业的经济效益。

1.2 层级多

对于快速消费品营销渠道来说，层级多也是其中很重要的一个特征。企业应该建立密集分销渠道，增加零售终端，只有这样才能提高快速消费品的市场竞争力。在快速消费品市场中，营销渠道内每一层级的成员覆盖的下级成员数量都是有限的，但是零售终端的设置却是很多的，由此可见，企业建立层级多的营销渠道已经势在必行。

1.3 多渠道模式

在我国快速消费品市场中，不同的消费者对快速消费品的需求也是各不相同的。快速消费品与人们的日常生活有密切的关系，比如超市是人们经常光顾的市场，每天来往的人群非常多，因此，企业为了满足消费者的不同需求，就应该建立多种营销渠道模式，以此来扩大市场需求，增大企业经济效益。

1.4 生产企业对营销渠道成员的依赖性强

快速消费品企业要想能够长久稳定的发展下去，就必须有较高的市场覆盖率。但是，对于生产企业来说，都是大批生产市场上需求的产品，很难处理好频率高且量少的消费者订单，因此，生产企业应该借助声誉好的经销商来满足消费者的需求。

2 快速消费品营销渠道出现的问题

我们都知道，我国是一个人口大国，市场上需要的快速消费品每天也都在更新和循环，但是，从目前快速消费品营销渠道的现状来看，依然存在很多的问题，具体表现在以下几点：

2.1 经销商的忠诚度和信用度不高

对于快速消费品企业来说，拥有一支实力强大的销售队伍非常的重要，只有这样才能提高企业的市场竞争力，但是，目前我国很多的企业都缺乏实力较强的销售队伍，与之合作的经销商资质也是良莠不齐，而经销商的好坏直接影响着营销渠道的好坏。同时，经销商的忠诚度和信用度不高，很多经销商都只是重视利益，不考虑长期合作关系，一旦出现价格给的高的企业就会与之合作，从而抛弃老客户。另外，目前我国很多的经销商队伍都在不断的扩大，因此，出现了很多资质不高且实力欠缺的经销商，比如货款的拖欠问题非常严重，有的经销商甚至没有信用可言，一直拖欠货款，根本没有偿还的打算，一味的只追求个人利益。

2.2 企业对终端销售的管理服务不到位

快速消费品行业的进入门槛比较低，因此，产品一般都是由中小企业生产出来的。中小企业一般在自身管理方面都比较欠缺，所以没有完善的售后服务理念。比如，很多中小企业在销售出产品之后，就感觉产品与自身脱离了关系，所以产品一旦出现问题的话就不给予售后解决。这种理念很显然是错误的，产品质量的好坏本来就与生产企业有直接的关系。目前，随着我国市场经济体制的不断改革，快速消费品市场的竞争压力越来越大，因此，消费者选择的机会越来越多，如果企业对终端销售的管理服务不到位，那么就非常容易影响企业的市场地位。

2.3 营销渠道拘泥于传统，无创新

与国外发达国家相比，我国的快速消费品企业起步晚，发展缓慢，目前的营销模式还比较传统，没有创新意识阻碍了企业的发展。因此，快速消费品市场要想能够长久稳定的发展下去，就必须突破传统，勇于创新，用现代化的技术手段来扩大营销渠道。

3 快速消费品营销渠道的管理对策

针对以上快速消费品营销渠道中的问题，快速消费品企业应该大力创新营销渠道，更新营销渠道模式，从而提高企业的市场竞争地位。

具体做法如下：

3.1 考察经销商的资质，加强管理经销商的信用度

一般情况下，生产商只负责产品的生产和研发，绝大多数生产商不负责直销，而负责直销的是经销商。经销商的好坏直接影响着产品的销售情况，因此，企业在选择经销商之前，一定要首先对市场做一个全面的调查，充分了解经销商的经济实力，要在众多的经销商中挑选出资质高的经销商，然后签订合同，共同保证双方的合法权益。与此同时，还要加强管理经销商的信用度，选择经济实力较强的经销商，保证在收到产品时能够及时付款，促进企业的资金回笼。由此可见，只有选择经济实力较强和渠道控制能力高的经销商，才能适应市场发展的需求，才能保证企业的长久稳定发展。

3.2 强化企业对终端的管理以及服务质量

强化企业对终端的管理以及服务质量，属于快速消费品营销渠道的重要管理对策。首先，要明确终端管理的意识和责任，定期培养售后服务人员的综合素质和业务能力，从而打造一支具有高服务水平的售后服务团队；其次，要根据市场需求，制定相应的奖惩措施来激励终端，从而达到对终端的管理和控制，最终提高终端销售的管理服务水平；最后，要根据终端的实际情况，制定科学合理的制度，从而促进终端的经济发展。

3.3 创新快速消费品的营销渠道

快速消费品市场发展前景非常广阔，但是，随着市场经济的快速发展，传统的营销渠道已经不能适应市场发展的需求，因此，必须对快速消费品的营销渠道进行创新，比如，将渠道营销模式由金字塔向扁平化方向转变，并坚持以人为本，从而促进快速消费品的营销渠道发展。只有这样才能促进更多的消费者来消费，为快速消费品企业的长久稳定发展奠定坚实的基础。

4 结束语

总而言之，快速消费品与人们的日常生活息息相关，并且对快速消费品营销渠道管理是一项长期且复杂的过程，因此，相关企业应该重视快速消费品营销渠道管理，找到其中存在的问题并及时解决，不断对营销渠道进行创新，加强管理经销商的信用度，提高服务质量，从而为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

参 考 文 献

[1] 张迪，蒋丽芹.我国快速消费品行业营销渠道研究[J].江苏商论，2013，04：12-14+17.

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[6] 王丽芳.快速消费品营销渠道管理研究[J].河南财政税务高等专科学校学报，2015，05：31-33.

作者：韦华

消费品营销渠道探析论文 篇2：

浅谈互联网时代的新型渠道管理战略

摘 要：本文将从世界百强企业成功经验中论述他们是如何漂亮赢得互联网时代的商机，在科技迅速发展的时代，无疑依靠新型管理是可以迅速成功的，但如何这种新型渠道也是有方法的。

关键词：互联网；渠道管理的重要性；构造有价值的网络；关系网

现代科技迅速发展的中国，无数高楼拔地而起，四处是崭新的一面。随着互联网的飞速的发展，也让我们的生活发生了翻天覆地的变化。在日常的生活中，你稍稍注意一下便会发现。在餐馆，人们在等待食物时，不再是与朋友聊天而是摸出自己的手机上网聊天刷微博。情侣们联络也不是“千里之外，锦书一封”，他们只要摸出手机或者打开电脑，就可以随时了解对方的动向。在地球两端的2个人可以对话，面对面聊天。放在百年之前，这是让人无法想象的事情，而今天却被互联网轻易做到了。这还真是最好的时代-------互联网时代。

互联网时代的到来带来了巨大的冲击，它的影响已经深深植入我们的生活。有好好利用这种新型渠道去发展公司的，有白白错失良机从龙头老头跌倒谷底的。这样的传奇故事真的是讲三天三夜也讲不完。有人落马也有人赢得漂亮。在这个新坏境中，什么是关键之处呢？过去的交易手段已经在新环境下失去了竞争力。采用过往加以手段的企业会在新环境下举步维艰，艰难求生。一种崭新的渠道像是受到召唤一般的产生了。它不同过往的买卖双方交易手段，它更细致更关注买方需求而为买方提供全套完整的服务。这个是一个将各种关系网络联系到一起，将价值最大化，网络化的方式。采用了这种方法的企业无疑会在新环境下占领先机，成为商场的大赢家。

一、我们如何实现崭新的渠道战略

崭新的渠道可以用一种全新的方式去解读供应商和渠道伙伴之间的关系，他们不再是依照过往单纯的供求关系。只是你拿货我卖货，没有其他的有价值的交流。他们还可以这样。这就是他们可以一起探讨，共同工作，准许之间信任的关系。甚至成为伙伴，以致形成团伙形成一体化，在商场去赢得共同的胜利果实。也就是将个个公司之间各自为政的格局打散，把公司于公司之间的合作不仅限于供求，将合作推到一个更高的层面上去，讲公司于公司之间的界限抹掉。只有这样的通力合作，才能在新时代有着强大的后盾，去击垮弱小的敌人，去竞争更为强大的对手。对于站在供应商这个在食物链中扮演生产者的角色来说，这样抹掉公司于公司之间的界限。必须做到的事情是不同于过往对第三方的合作手段，必须超越过去，甚至彻底改变过去的做法。古人云“授人以鱼不如授之以渔”讲的正是这个道理啊，过去供应商的方法是给钱让合作对象赚。这样一口一口喂。合作对象只是等着拿钱。不思进取，利益是不会增长的。所以，必须“授之以渔”也就是把合作对象拉过来一起赚，建立自己的渠道。教会他们如何赚钱。将这个渠道专业化，一体化的运作。这就是新式渠道的做法。这个做法很聪明的顺应了时代的需求，在新时代，供求关系不再单纯，建立起关系网络十分重要。

二、成功的范例

在这个方面做得十分出色的企业，我们不得不提联想公司了。就让我们来看看联想如何漂亮的占领市场，创造精彩的商场奇迹的。联想是如何在自己的渠道上如何集合了巨大的资源来做销售。它的做法十分聪明，也就是之前我们所讲的将自己的合作伙伴拉过来教会他们“钓鱼”来创造经济价值。合作伙伴再交给合作伙伴，一环一扣，赢得大市场。这样做，在高层面上来讲，提高了“食物链”的工作效率，使渠道效应提到最大化。1994年，联想公司开始着手于一次可以称为伟大的改革，不再直接销售和分发销售龙蛇混杂的混乱无章的局面。而是直接将所有的业务任务交给了分销商合作伙伴们。自己将更多的精力专注于更重要的事情---市场方面的营销和对于自己的分销合作小伙伴們的培养以及管理中去。这个改革彻底改变了联想的江湖地位，1997年，成为有着残酷竞争国内市场的龙头老大，领导整个市场走向。1998年，联想公司再出“奇招”推出一种名为“大联想策略”的方案试图彻底垄断中国市场，成为一方霸主。这个方案的内容是和分销伙伴们更加亲密的合作，将新式渠道进行到底。这个方法显然无比有效。1999年初联想公司一举成为亚太市场占有率第一的企业。这个时候的联想企业和他的小伙伴们是赚钱赚的开怀大笑。联想公司再接再厉，将新式渠道当作公司信条一般严格执行。很快在2005年时，联想更是收购了IBM的PC部门，成为全球三大PC的供应商。他的视野早已经不满足一个亚洲。他早就挥军下南海，他的是要赢得整个国际的市场。直到现在，联想和DELL和HP三足鼎立。三分天下的局势已定。联想还可以做到多好，我们拭目以待。（笔者以及笔者周围的同僚用的电脑也正是联想。）回到原点的问题，联想为什么做到这么好？我想这个问题的答案已经很清楚了——建立新式渠道。

在这个方面另外一个领域的公司也是出色的完成了逆转的剧情，成为家喻户晓的强势企业。这就是我们所说的第二个公司--电信公司。电信在发现互联网的迅速普及，以及互联网背后可供挖掘的巨大利益时。电信聪明的从以往的营销模式中挣脱出来，创立了崭新的营销模式。传统的营销模式分为几种：营业厅营销模式，客户经理营销模式，自主呼叫营销模式，合作代理营销模式。仔细想想这些营销模式都是等着客户上门的方式。这样被动的模式，会在竞争激烈的大环境下生存吗？显然是不能的，它只会日薄西山，苟延残喘的等待救助。电信改被动为主动出击。根据渠道的特征和客户的特点。电信的新型渠道大致可以分为几种，分别为1根据不同客户提供不同客户服务，比如说在高级酒店，高尔夫球场，高等演出场所，等等高端地方。提供VIP服务。开展新型的服务，来吸引高收入消费群体。在这基础上建立自己的VIP客户网络。定期给他们寄去他们感兴趣的投资活动，比如兴趣圈划分性的营销，各种理财劵的推广活动。这样的活动不仅仅能建立有价值的客户网络资源。还能进一步挖掘客户潜在经济潜力。创造更多的经济价值。二是根据环境的不同，建立不同的营销模式。例如在大学。针对大一刚刚进校学生提供“买手机送话费”，再比如在火车站针对务工人员提供话费XX元包月任打电话的服务。总之，要找好个个环境的定位，根据不同的环境提供不同的客户体验。使使用电信成为一个圈子。在将圈子扩大化，细节化，来圈走国内市场。3提供新颖的客户体验活动。电信可与电商合作。定期向不同消费者群体提供不同的产品资料介绍。打一个简单的比方。如果我是一个上班族，但梅泰诺忙碌工作让我没有时间精力去购买生活琐碎用品。这时候，电信每周提供给我一份适合我的购物单，我仅仅需要在上厕所时挑选一下我需要的商品，电信就将在未来几天之内为我送到。这样人性化的服务不正是忙碌的都市所需要的购物方式吗？不仅仅是购物，充水费充气费，坐公交时用SIM来刷卡，还可以在每个小区内建立在线小圈子社区提供团购服务，这样将生活习惯与电信的提供的服务紧密的联系在一起。这样的影响力之大，范围之广。创造的利益之大。这是电信成功的方式。

三、结语

渠道冲突是十分容易发生的问题。如果一旦出现了这个问题，该如何解决呢？要让渠道经理站在对方的角度去想问题，在他的职责范围之内的尽可能的去解决这个问题。我们需要的是正常健全的有价值的关系网落，所以定期的维护关系网络，也成为渠道经理的责任之一。当然最后，要有品牌主人的意识，去热爱去维护这个品牌。

参考文献：

[1]盛革.一个价值网关联的协同电子商务解构模型[J].南开管理评论，2007（06）.

[2]刘小花，徐志，程济国.快速消费品营销渠道管理探析[J].市场周刊（理论研究），2006（12）.

[作者简介]樊舰平（1970.4-），男，籍贯：湖北广水，学历：大学本科（武汉大学企业管理专业），学位：硕士（华中科技大学管理科学与工程），职称：中级经济师，工作单位：中国电信股份有限公司武汉分公司校园营销管理部，研究方向：渠道管理及市场营销。

作者：樊舰平

消费品营销渠道探析论文 篇3：

跨文化营销进入战略研究

【摘要】随着经济体制改革和对外开放的不断深化，我国企业在国际市场营销方面的活动日益活跃，并且中国加入WTO后导致中国企业更加广泛的融入世界市场，如何能够在强手如林的竞争市场上赢得一席之地，成为当今市场营销和竞争的一个新的课题。本文从战略角度来研究如何做到营销的跨文化进入。简单的概述了跨文化营销进入的含义，与一般营销进入的区别，然后重点介绍了跨文化营销进入的策略。深入分析了跨文化营销进入的定价策略，产品策略和渠道策略，最终为中国企业的“走出去”策略奠定扎实的理论基础。

【关键词】经济全球化 跨文化营销进入 策略 走出去

一、跨文化营销进入

跨文化营销进入战略就要先了解跨文化营销进入，分析它的含义并区分与一般营销进入的差异，把握跨文化营销进入的现状和趋势，以便更好的为中国走出去开辟理论道路。

（一）跨文化营销进入的含义

跨文化营销进入是跨文化营销的一个重要的分支，它主要是强调进入的环节。它是一种动态的变化，而不只是一种静态的理论。它是跨文化营销的一种延伸和策略。它强调了现存的一种文化进入到另一种文化背景的趋势和方向。

（二）跨文化营销进入与一般营销进入的区别

它们的区别主要体现在两个方面：

第一，跨文化营销进入主要涉及两种文化及两种以上文化之间的关系。而一般营销进入没有强调文化的重要性，而是只对营销方式，营销的步骤作了详细的阐述。第二，跨文化营销进入要比一般的营销进入复杂的多，它把文化单独提出来作为一个方向来研究，更加深入化，同时也更具有挑战性和发展前沿性。而一般营销进入只是传统意义上的营销进入，少了些许创新性和延展性。

（三）跨文化营销进入的现状和趋势

现阶段，跨文化营销进入已经成为很多企业研究的主要课题，它能够为企业提供更多的渠道和方向深入不同文化之中，达到与不同文化之间的融合，从而将这种文化融入自己的产品之中，为自己的产品和服务开拓更广阔的一片市场。而且随着全球经济一体化的发展，WTO的出现，势必会出现不同文化之间的冲突和摩擦，如何解决这些问题，如何利用这些矛盾来解决商品的流通及营销进入，这都需要跨文化营销进入的理论支持，所以跨文化营销进入会更多的为企业解答这些问题，成为企业有力夺取市场份额的有利武器。从目前的情况来看，世界五百强企业，包括惠普，索尼，戴尔，苹果等数码产品，沃尔玛等零售行业，星巴克，肯德基，可口可乐等食品及餐饮行业都深谙其道，在中国这个跨文化营销中取得了前所未有的进步。

二、跨文化营销进入的策略

一般讲营销策略，主要会涉及以下几个方面：营销的定价策略，产品策略，渠道策略，促销组合策略。只有这几种策略共同配合使用，结合进行，才可以更好的有利于跨文化营销的强势进入。

（一）跨文化营销进入的定价策略

我们制定定价策略的目的是什么，就是盈利。因此利润是定价时考虑的主要因素。定价策略也要围绕着这个主要的目标展开。

1.市场撇脂策略。为了创造公司的新形象，使其收益最大化，很多企业在跨文化营销进入的时候会选择市场撇脂战略以到达其所需要的规模效应。对于这一战略的应用，犹太人在这方面尤其擅长，在他们的思想里，鄙视“薄利多销”的定价策略，认为“厚利适销”才是王道，他们的这种逆向思维也造就了犹太人聪明有生意头脑的大众印象。

2.市场渗透战略。这种策略更能够很快的打通消费者的软肋，赢得消费者的信赖。它可以以低廉的价格迎合消费者心理，扩大市场销售量及排斥竞争对手，但低价行为很容易招致竞争对手的反击，如果整体市场没有较高的价格弹性，那么价格战导致的整体降价只能造成行业中所有企业收入降低的后果，同时商品形象也有可能受损，使企业利益受到影响。通过肯德基和麦当劳两大餐饮巨头，我们可以看出，降价是最低劣的手段，而选择产品的多样性及营造企业的文化留住顾客才能保持市场稳定性，达到双赢的局面。可口可乐将市场渗透策略运用的得心应手。让产品要无处不在。要使产品伸手可及，要使它在舞厅、理发店、办公室、火车上等地方可随时取用。早期的可乐推销员哈瑞逊·仲斯在1923年曾说过，“要让人们无法回避可口可乐”。

3.折扣定价策略。它包括了现金折扣，数量折扣，交易折扣，季节折扣等。有这样一个公司在折扣定价上玩弄花样最终在财务软件的开发上击败微软，使软件界刮目相看。这个公司就是美国的财捷公司，它使直接从财捷公司购买产品得用户支付几乎两倍于直接从零售商处购买该产品的价格。这种利润的让渡换来了经销商数量的上升，并且也成功的将库存转移到零售商店的仓库里，降低了财捷公司产品成本，提高了零售商销售的积极性。这点看来，财捷公司的跨文化营销进入策略确实值得称道。

4.产品组合定价策略。这种策略试图把相关产品捆绑起来销售的方式来达到对新产品的推广及旧产品的销售，例如，肯德基的全家桶就是意在满足消费者的多种口味需求制定的一种产品组合定价策略。

（二）跨文化营销进入的产品策略

产品是一个企业得以生存的灵魂，产品也是企业经营的本钱，产品的策略会影响整个企业跨文化营销的效益。

1.创新抢先策略。如果一个企业拥有先进的技术水平，丰富的资源，雄厚的资金及强大的研发团队，那么就可以积极参与市场的新潮流，通过自己的力量来创新新产品。以达到先入为主的目的。企业还可以积极与其他公司合作，利用双方的优势互补进行创新活动，占据市场主动权。此外，企业可以合同形式委托企业外部的人员或公司开发新产品，通过创新开发新产品，企业可以抢先占领市场的制高点，在竞争中处于领先的地位。

2.引进改良策略。当新产品开发时，引进国外企业的先进技术，重点进行改制研究新产品，节约开发费用，缩短研制时间，降低投资风险，总之，引进是手段，改良才是目的。日本企业非常强调引进技术的国产化。例如，日本松下公司特别强调“引进与研发相结合”的新产品战略，其核心是做技术的追随者，松下公司拥有设备先进的研究室，专门研究市场上出现的新产品，找出不足之处加以改进，使新产品成本更低，质量更高，性能更完善。

3.购买获取策略。企业可以在新产品的创新和开发上，直接从外部购买专利，新技术，新工艺或直接购并并拥有技术和产品的企业，以节省开发资金和时间，迅速加入新的市场，推动企业的增长。

（三）跨文化营销进入的渠道策略

1.直接营销策略。在国际市场上，生产企业可采用直接接受国外用户订货，派员上门推销通过自设营销机构现货销售，参加国内外博览会、展销会、交易会等直接与国外用户签约，以及邮寄等途径，进行直接销售。直接营销一般是技术性较强，售后服务要求较高的工业用品营销的主要方式，这类产品的用户有限，购买需求量大，购买频率低，便于直接营销。直接营销渠道策略有利于企业节省费用，增强市场反应力与控制力，但在市场覆盖和渗透上难免薄弱。

2.间接营销渠道策略。对间接营销渠道中间商营销层次的确定，生产企业要综合考虑国际目标市场容量，进出口条件，中间商营销能力，产品特点，生产企业优劣势，消费者的购买需求以及市场环境。大多数消费品的技术含量不高，购买批量小而频繁，需求分散，生产企业不能或很难将产品直接销售给广大的消费者，所以最好选用中间商，实行间接销售，利用中间商的营销网络降低成本，分担风险。

3.混合营销策略。在实际运用中，大多数营销者会选择采用混合营销策略。较常见的有：设国外分支机构但实际利用中间商营销的策略，分支机构本身仍承担监督指导和协调功能；自设分销机构但部分利用中间商的策略，厂商既可以从事销售工作，掌握市场动态，控制生产线用可以减少在全国各地租用仓库的成本。

三、跨文化营销进入战略对中国企业的几点启示

（一）目标市场选择战略应该多元化

目标市场选择实施多元化战略。1997年以来，由于东南亚金融危机的影响，中国企业出口的市场分布发生了一些变化，东亚、东南亚市场所占比例呈下降趋势，减少的市场份额主要是被欧盟和北美市场吸纳，其他市场所占比例虽略有上升，但仍不足以改变中国企业同际目标市场选择集中的特点。此外，目标市场过于集中，必然会增加营销风险，也不利于发挥中国企业的国际竞争优势。因此，从集中化目标市场战略走向多元化不能急于求成，而应遵循循序渐进的原则，并处理好传统市场与新兴市场的关系、发达国家市场与发展国家市场的关系、周边国家市场与边远国家市场的关系。

此外，目标市场选择战略还要依托于自身拥有的“核心能力”。以TCL公司的战略选择为例。1999年，TCL开始在越南设立公司，这也是该公司打人国际市场进行的第一次尝试。TCL之所以选择在东南亚设立公司主要是基于以下三方面的原因。一是东南亚离中国比较近，有利于获得公司的支持。二是东南亚的华人经济圈，对中国企业拓展业务有一定的帮助。三是东南亚大部分国家受中国文化影响比较深，双方在社会风俗和消费习惯方面具有较多的共性。事实已经证明，TCL选择东南亚作为分市场的战略选择是正确的，TCL越南公司也基本实现了预期的目标。目前，TCL公司已经占据了越南40%的彩电市场份额。而TCL在越南的第一步战略获得成功之后，它又继续实行第二步战略——并购同外品牌和与跨同公司合作。TCL公司在越南的成功告诉我们：国内介业采取不同的目标市场选择战略，必须依托于自身所拥有的“核心能力”。

（二）创新改变命运

从中国企业目前的情况来看，缺少太多创新意识。大部分的利润都被那些欧美的企业所带走。中国“代工厂”的身份一天不变，那么中国企业走出去的路就会更艰辛一点。一个懂得创新的企业也必然是一个有活力的企业，一个会蒸蒸日上的企业。中国虽然是资源丰富，地大物博，但是资源的有效利用率却不高，国民的整体受教育水平也是差了发达国家一大截，同时顽固的社会体制，都使得中国企业在某种程度无法做到突破，从而阻碍了创新的发展。

（三）本土化的营销管理战略

中国企业在进行海外经营的过程中，应努力提高企业产品生产的本土化、人力资源的本土化、材料与零部件采购的本土化及品牌形象的本土化程度等。与此同时，中国企业还应处理好与当地政府及其它利益相关者之间的关系，通过实施本地化战略与东道国政府建立紧密的本地亲和关系。这是因为，跨国运营必须拥有本地化的人力资源才可以运转起来，人力资源本地化程度越高效率就越高；其次，内部管理完成本地化有利于适应当地环境，当然，对于跨国公司的全球统一管理体系和企业文化，这方面的本地化程度是有限的，因为处于同一个管理平台上是跨国经营的基础，否则本地化与总部控制就会出现矛盾；再者，不同国家的国情不同，在地域、行业等方面各有特点，跨国公司的分公司在组织结构上应尽快做出相应的调整，以求效率的最大化；最后，鉴于各国国情不同，市场战略必然会存在差异，这就要求在全球战略和本地市场战略中找到一个平衡点。事实上，这种优先顺序和深化程度的划分，已经被不少跨国公司所认同。

（四）提高国际管理水平和海外子公司的市场竞争力

中国企业应尽快建立健全现代企业制度，形成适应国际惯例的企业运作机制、管理制度和决策模式，提高适应国际竞争需要的管理能力。针对中国大多数企业普遍缺乏国际化经营的专门人才的实际，中国企业应建立一套国际化经营人力资源的开发与管理制度，加快人才培养。但由于中国企业正处在跨国经营的初期阶段，跨国经营的实力与经验尚有不足，母公司海外子公司在经营过程中，应力求战略上的协同效应，使战略整体效益达到最大化。因为，子公司获得的协同优势可以弥补自身诸多方面的不足，从而增强其在海外市场的竞争能力和适应性。

参考文献

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[6]兰勇，周萍，可口可乐中国品牌营销策略研究[M].华东经济管理，2007.6.

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[8]张宇杰，市场营销中的文化因素探析[J].中国商贸，2010.

作者：张萍