材料成本差异

第一篇：材料成本差异

网店与实体店的经营成本有什么差异

如今，网络创业早已成为热门，当电子商务迅速崛起，越来越多的开始发掘到网络这个商机无限的世界，进而纷纷进入这个全新的环境。说起网络创业，开网店这种模式是大多人最容易接受的一种创业模式，然而，北京麒骏天下网络科技有限公司最近也发现大家都一致认为开网店成本低，那么事实真的如此吗?网店与实体店的差异，你真的仔细分析过吗? 有人经过仔细考察规划之后在网上开了一个网店，不过，经营一段时间后，与别人聊到成本问题时，心中不免有些疑惑。大家都在说开网店比实体店的成本低出许多，但是，众人口中的成本，只是考虑到了金钱，难道时间不算是成本吗?想想看，哪一个开网店的人没有花费大量时间去经营、管理自己的网店。

至于网店与实体店的成本差异有多大，北京麒骏天下网络科技有限公司认为不管是实体店还是网店，其实时间成本是一样，都需要投入很多时间，货源的寻找和甄选也是一样，不同之处就是，网店与实体店的营销方式不同。网店的特殊性我个人认为操作性的东西也不是很复杂，一段时间后，这个区别也可以忽略不计。但是开始认为网店的成本会便宜很多，现在看来必须有些前提。

网店在形成一定的影响力之前，或者可以说是前期投入，非但不会小于实体店，反而会更大。实体单店的成本比网店多，房租和装修，其他费用很少—比如定点税卫生费用，电费什么的;比如设备—电脑–如果客服多了，电脑就会增加很多，就算用二手的，也是钱;网络费用、办公场所也需要，无非是和门面的价格差。但是实体店除了装修没有别的费用了。但是网店的持续推广费用，还是无法细算的。

网店的盈利如果是达到了一定的量，优势才会有所显现。网店可以替代或者说升级成一个大公司行为，可以成为大零售，或者零售兼批发，或者零售批发和代理，甚至是设计加工和生产，甚至是自己的品牌，这些都可以依托网店而发展，而实体店就不行了。所以，我个人感觉，开网店只要坚持迈过一个临界点，就能凸显网店的优势，否则就没有任何意义。

第二篇：标准成本分析的主要指标差异分析

标准成本分析的主要指标

1、 直接材料差异分析：

A、 直接材料用量差异=(实际材料用量-标准材料用量)*标准单价 B、 直接材料价格差异=(实际材料价格-标准材料价格)*实际材料用量

2、 直接人工差异分析：

A、 直接人工效率差异=(实际工时-标准工时)*标准工资率 B、 直接人工工资率差异=(实际工资率-标准工资率)*实际工时

3、 变动制造费用差异分析：

A、 变动制造费用效率差异=(实际工时-标准工时)*标准分配率 B、 变动制造费用耗费差异=(实际分配率-标准分配率)*实际工时

4、 固定制造费用差异分析：

A、 固定制造费用开支差异=实际发生的固定制造费用-标准固定制造费用 B、 固定制造费用能力差异=固定制造费用分配率*(预算产量标准工时-实际产量实际工时) C、 固定制造费用效率差异=固定制造费用分配率*(实际产品实际工时-实际产量标准工时)

第三篇：苏宁 业务层战略分析 成本领先战略 差异化战略

成本领先战略

一、公司基础设施

苏宁致力降低管理成本，巨资引进国际ERP系统

2006年，苏宁联手国际IT巨头IBM、德国SAP公司，成功将SAP/ERP系统在苏宁近300家专卖店实施上线。据悉，SAP/ERP是位居全球第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称。世界500强企业中70%的企业采用该系统。德国SAP公司也被誉为“世界500强背后的管理大师”。苏宁电器是率先在国内家电行业中全面推行SAP/ERP的企业。 SAP/ERP系统全面实施，彻底改变了苏宁原有的管理模式以及营运模式，让苏宁电器每年节省900万元。以库存商品为例，之前苏宁各地分公司的库存不能实现共享，导致供应商铺货分散，利润率越来越低。如今，苏宁成功实施SAP/ERP后，可以实现跨公司管理，某一区域的各分公司可共用一个仓库。深圳地区的库存率也可减少六至七成。

此外，新系统还能支持跨地区运营，实现在北京采购、上海结算、南京服务等一系列战略调整的设想。同时也能实现顾客信息分析，销售和配送实时反馈等多种功能。即依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理，降低了管理成本。

二、人力资源管理

苏宁骨干人才全部来源于自己培养。在苏宁的培训中心一楼，有一间模拟超市，其面积大约有一个7-11大小。很多门店的店长都曾经来这里接受过培训。由于零售业的实战性太强，国内的高等教育体系根本无法提供苏宁等零售巨头需要的专业化教育，苏宁只好自己办学校，自己写教材，将自己在市场一线积累多年的经验一点点消化，传承下去。每一年新招来大学生，都要先军训，先吃苦。入职时，张近东只要有时间都要亲自去讲话，传递企业的理念。因此除了技能技巧的培训，他们更为重要的是，“白纸一张”的大学生通过常年耳濡目染，吸收到了苏宁和张近东的价值观与文化，比如，做“事业经理人”，而不是“职业经理人”。所以通过这种集中而有效的培训项目，改善了员工的效率和效益，提高了忠诚度。

三、技术开发

科技苏宁，智慧苏宁

按照目前的计划，苏宁将逐步尝试应用云计算、物联网、商业智能、各种通信工具以及加速上下游供应链的信息共享方式等，为消费者提供比以往更细致的服务。而这些需要一系列庞大的技术架构支撑这一战略，一个远远高于行业平均水平的技术计划在悄悄进行中。任峻透露，从现在开始到2013年，苏宁将建立一万人的开发团队、在全国布局三个研发基地。2012年春节前，苏宁将在美国硅谷建立技术实验室，招募当地团队，以收集研究美国最前沿的技术。这一技术团队主要研究云计算以及商业智能两大技术热点。同时，苏宁还与各个领域中最尖端的解决方案商合作，IBM、SAP等公司将围绕苏宁，形成一个IT技术的生态圈，为苏宁战略提供各项技术支持。刚刚在前几天，苏宁与IBM正式缔结电子商务创新共同体，形成全球战略联盟。而与SAP的合作也正在推进之中，苏宁的IT生态圈正在形成。

苏宁新模式将进入纵深层次的发展阶段。苏宁将进一步提高效率的问题，提供更为成熟的服务。

四、采购

没有连锁之前，如果制造业厂商要打开全国市场的话，它必须在各个省建立省级分公司，在各个省的各个市建立市级分公司，然后通过各个市级分公司的销售人员和当期的家电卖场、百货商场进行谈判，才能进入全国各地的市场。试想全国有280多个地级市，一个市级分公司假设只有2个人，这样全国市场就需要600个人，他们的办公费用、出差费用、工资需要多少钱?而现在，出现了像国美苏宁这样的全国连锁，这些家电厂商只需要来到南京去和苏宁的总部采购人员谈好，他们的产品就可以进入到苏宁连锁店所在的全国各地。这样他们可以节约多少钱。这是连锁带来的在采购方面成本节约的好处。

此外，苏宁在经营过程中推出厂商合作新标准，产业升级带来的不仅是商家和消费者关系变化，还将带来厂商合作方式变化。从以往厂商博弈、重在产品销售利润分配为主转向共同挖掘客户价值的合作模式。厂商之间信息系统对接，通过数据反馈和研究，共同研究和开发具有个性化产品，满足不同顾客产品需求，并提供给消费者更多增值服务，提升整个供应链经营品质。苏宁十分注重加强厂商合作，整合资源，坚持与国内外供应商探讨供应链整合，通过双方努力，在不同时期苏宁都与供应商合作共建了全新的供应链模式。这与国美对待厂商的方式有很大的不同。苏宁与厂商保持这种友好的合作关系使得苏宁在采购上

五、物流

苏宁物流升级，成本降低

在之前已成功投入运行了南京、北京、杭州三个大型现代化物流基地的基础上，苏宁电器2009年还将同步在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地开工9个物流基地，同时计划开发签约16个物流基地，逐步搭建起覆盖全国近千家门店的现代物流服务体系。

“物流的建设确实是我们连锁发展的一个根本，是一个长远经济。”张近东表示。根据苏宁电器测算，一个区域物流基地的投入平均在2亿到3亿之间，“根据2009年的物流基地规划速度，10几家就是二三十亿。”

物流的建设不是简单成本降低的问题，实际上也是支撑苏宁连锁发展的稳定，持续发展的一个保障。苏宁电器方面预计，目前的物流费用能随着区域基地的建设下降4成以上。苏宁易购共享这个物流，使其节约了很大一笔成本。

六、服务

苏宁3C+模式的核心内容是：“+”就是“家”，“3C+”就是“3C之家”，是一个完全以“顾客为中心”的3C经营模式;“+”就是“加”，就是在原先的3C经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”六大创新;“+”还是佳，永远追求更好。“3C+”有六大特征：首创全自营的团队模式，为消费者提供专业数字生活解决方案;产品出样以“品类+品牌”相结合为原则，对品牌稳定产品更新速度慢的传统家电保持品牌出样，体现品牌尊贵感和品质度。对品牌敏感度低、产品生命周期短、功能变化快的消费电子产品则采取品类出样的方式，便于消费者比对和选择;丰富产品线，全面引入3C电器配件关联性产品，提供一站式及敞开式体验购物;结合国际先进设计理念，注重人性化购物细节，让“顾客更舒服一点”。

此外，2005年苏宁电器计划用2年时间，将配送、安装、维修等由厂家做的售后服务，全部揽过来由卖场承担。为此，苏宁已计划实行5315工程，即在全国建设500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地。这些举措，确保苏宁的服务绝对是专业的，有效而准确的产品及其安装，减少了再次光顾的频率和困难程度，从而有效降低了成本。

七、运营

苏宁在这么多年的发展中形成了规模经济。因为规模经济效益使得在采购、品牌、促销和店面成本等等方面的费用降低，从而降低了成本。

以店面成本为例。从上表中我们可以看出，苏宁的租赁费一直比国美低。这是因为全国的品牌效应和家电连锁店的溢出效应必然有利于企业拿到更加有利的租金条件。而标准化的管理、装修和布局设计则有利于降低连锁店的开店成本。

二：差异化战略

公司基础设施：围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业 店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个

一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。

苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。

人力资源管理：在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”，个人再优秀也不能脱离团队。据调查，国美虽然也是以团队为单位进行工作，但它还没有成为一种强势文化，还没有被多数人认可。

苏宁的组织结构是按传统和现代相结合的方式来划分部门的，公司分为行政部、信息部、人力资源部等。公司采取职能层战略来支持事业层战略，使之得到更好的实施。

国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。

苏宁把人才培养计划按照项目来做，并成立了人才培养专项组。苏宁近几年陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。以“1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期1-全球品牌网-5天的新员工入职培训后，经历四大终端1到2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1到2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。

苏宁还在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。按照苏宁人内部的说法，“一个大学本科生，如果进苏宁两年还没当上部长，就只能算是个庸才”。

苏宁秉持这样的人才观：“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。” 在苏宁，“人品优先”实际上包含三层含义：首先是指勤奋、诚实、正直等个人品质，这一点毋庸质疑，如果缺乏这些基本品质，这个人肯定是不能用的。其次是职业素养，也就是强调要有责任心、公私分明和敬业精神。第三方面是文化融入问题，也就是要考虑应聘者的价值观是否能和苏宁相融合，这就像男女谈恋爱，最终要考虑的是能否相互适合;这是一个很关键的问题，如果判定某人不能融入，苏宁就坚决不用。否则，对双方都是一种伤害。

对于苏宁的“能力适度”，外界不免会有疑问，如“苏宁是不是不用能人”。其实，“能力适度”并不是“能力适中”，更不是不重能力。在苏宁，能力是相对于岗位而言的，将一个合适的人放在合适的岗位上，充分发挥其价值和潜能，这样既满足了企业的需要，员工也会干得非常开心。

技术开发：苏宁推出“3C+”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营品质。而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。从而使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格升值，创造新的在位优势。同厂商合作研发产品在一定程度上可以改善企业跟供应商的关系，成为更好的合作伙伴。

采购：国美与很多供应商的关系都不好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少了，大大小小的厂家横幅满目皆是。苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系，卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系。

苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系。

苏宁精心挑选供应商，苏宁的供应商有很多，但大部分供应商都是有名的厂家，像海信、创维、摩托罗拉、诺基亚、博西、联想、松下、长春、春兰等等。这与苏宁定位高端的策略是相适应的。

物流：物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。

运营：随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发展存在担忧。

为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”。

营销和销售：

专业连锁化道路

苏宁连锁布局的思路是纵横交错，联动发展。首先将中国划分为东北、华南、华中、华北、西南、西北和华东七个地区。在各个地区划分一二三级市场，对不同的市场采取不同的进入策略。在不同的城市开设新店，进行横向的扩张;在已有专卖店的阵地尽量扩张市场份额，进行纵向渗透;以城市包围农村，这样在全国形成一个连锁化的大网络。

直供与非直供相结合 苏宁电器在多年的连锁发展中，找到了适合自己的专业化经营道路。目前在3C产品上有两种业务模式：直供与非直供，在最初的时候全部跟代理商、分销商来合作，走的是非直供的业务模式。目前，数码产品及电脑有近一半的品牌由厂家直供，其余的由代理商或者分销商来供货。厂家直供的这一部分产品，减少了中间商的费用，为跟IT专业卖场在价格上进行竞争提供了一个优势。

“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。 客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

苏宁的促销有多种手段：

(1)家装知识普及

苏宁电器特设金牌家装顾问，联手系列装饰公司，把服务的外延不断扩大，为消费者提供一站式的装修咨询服务。借此契机让消费者获得苏宁的产品信息，使潜在的顾客付诸行动，购买苏宁的家电。

(2)促销让利活动 家装电器节、春节及黄金周期间推出现金卡返还，套餐送礼、会员卡积分返券、以旧换新的活动。

(3)开通网上购物

苏宁开通了网上购物商城，既扩张了自己的销售渠道又方便了顾客，网上商城的商品种类丰富。且报出价格，还可以任你选择送货方式。

(4)利用名人来做广告，苏宁请了潘玮柏和孙俪来做广告。潘玮柏的阳光帅气很好体现了苏宁致力在全国推广“阳光服务”。而孙俪成熟美丽则体现了苏宁那沉稳而又不是女性温柔细腻的性格。

服务：服务是苏宁的唯一产品，客户满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。 连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

第四篇：差异教育,错位发展,坚持特色化发展办学之路济宁二中典型材料

差异教育，错位发展，坚持特色化发展办学之路

————济宁二中2016上半年典型材料

一、上半年的工作总结

济宁二中秉承“做最好的自己”主题文化精神，立足“创造适合每一个学生成功的教育”的办学理念，从学生的发展需要和特点出发，积极探索差异教育，错位发展的办学模式，让拥有不同潜资和特长的学生都能找到适合其自身发展的成长之路，以期实现学校多样化、特色化的发展目标。

学校获得“全国校本建设实验学校”、 “山东省教育科学规划校本研究专项课题重点研究基地”、“山东省校园足球特色学校”、“济宁市第四批数字化校园建设试点学校”、“济宁市第四批市级语言文字规范化示范校”、“济宁市体育品牌学校”、“济宁市学生资助工作先进单位”。

(一)突出教学中心加强教学管理

加强常规管理，注重过程，落实细节，促进教育教学质量提升，结合学校教学实际，出台了《济宁市第二中学教学常规检查办法》、《济宁市第二中学业务活动开展办法》，对教学常规每月定期检查一次，把检查结果纳入奖励绩效绩严抓严抓月检月查月评工作，加强教研组建设。教研活动做到“五定”(定时、定点、定要求、定专题、定中心发言人)，即集体备课采用领导分包制，及时进行评价和指导，活动开展扎实有效。按照“把教学常规做好，把教学细节抓严，把教学过程抓实”、“用制度创造公平，让评价带动落实”的工作思路，让

每一位班主任和教师明确“我应该干什么、干的怎么样、还需要怎么干”。通过努力基本形成 “计划—落实—检查—反馈―评价” 的闭合系统，以落实保质量，以落实促转变，将级部安排布置的各项教学常规工作真正落到实处。尤其是课堂教学，要求老师教学必须要有针对性、系统性，注意把握难度、深度和效度，要把知识点内容的讲解与足量的巩固练习结合起来，做到讲练结合，要进一步精心设计每一节课的课堂教学方案，重视调动学生的非智力因素，努力打造“气氛活、容量大、重落实、效率高”的高效课堂。

(二)落实质量保障创新管理思路

学校确定“管理重心下移，领导工作下沉”的低重心、扁平化管理思路，实施以级部负责人为核心的级部自主管理模式，在教师选聘、绩效考核、评优树先等方面赋予绝对权力，强化年级部管理功效，创造性地发挥了年级部的团体作用，变个人激励为整体激励，使学校管理走向目标化、精细化、科学化和规范化。

管理的创新使得学校各方面工作实现动力运行，逐步形成科学规范的反馈和决策系统，各处室、年级部相互配合支持的执行系统，由学校职能处室、学生管委会落实的开放式监督系统，学校办公会、级部例会有机结合的反馈系统。通过这四个动力系统，学校各项工作实现了高速、高效运行。高度树立高三备考的质量意识，突出“专业教学与文化课教学”双主体中心地位，务本求实，全力提高教学效率;坚持“艺术教学质量至上”原则，在精细化管理和狠抓落实上下功夫，以严管树规范，向严抓要质量;进一步挖掘学生潜能，发展学生个性，

为提高升学率奠定了初步基础;充分开发和发挥学生非智力因素，营造积极向上的学习氛围。在2016年高考中取得优异成绩，其中实现文化课本科一批录取22人，普文普理录取24人的历史性突破;特色教育硕果累累：乒乓球选手张涵被西安交通大学免试录取，吴昊、魏晓萱被贵州大学免试录取，张海朴被深圳大学免试录取,李雅凡、张成翔被哈尔滨体育学院免试录取。其中女足选手17名被北京体育大学等高等院校录取，6名篮球选手被曲阜师范大学等高校录取。艺术文理共录取113人，普体录取6人。

(三)发展特色教育谋取多元发展

构建艺教结合、体教结合育人模式，拓展错位发展，多元成才路径。整合教育资源，与高校“联姻”，实施联合育人计划。学校与首都师范大学、曲阜师范大学、河北美术学院、沈阳体育学院、西安音乐学院等高校建立了合作关系，并成立了高校教学实践基地和特长生培养基地，由高校选派高水平教师来学校授课，对美术、体育舞蹈、摄影、书法、空乘等特长生进行全程跟踪式辅导。

二、存在问题

1、生源问题仍是制约我校进一步发展与突破的“瓶颈”,也是阻碍学校发展的壁垒。虽然今年有所改观，但还需一个持续、稳定的政策作为支撑，更需要社会力量给予的信任支持。

2、艺考培养道路与模式受到严峻挑战。我市很多名校现已挤进艺考大军队伍，而且优势明显，势头强劲，对我们的影响日益严重。如何使文化课学习与艺术专业学习相得益彰、和谐有序、步调一致的进行一直是我校艺术备考工作难点和工作重点。二者是“矛盾统一 3

体”，处理好文化课学习与艺术专业学习二者之间的关系问题仍是我们今后探索、研究的重大课题。

3、级部管理平稳有余，活力不足;保安全、保稳定，特色提升、活动档次略显单薄。

三、2016年下半年工作目标和措施

(一)工作目标：

1、完善教育运行机制

遵循“教育为了人的发展”的育人理念，全面贯彻“引领、服务、协调”的工作理念,着力突显“抓两率、提质量、创特色”的总体教学目标，以“教学常规改革”和“学生学习习惯养成教育”为抓手，优化日常教学管理，建立相对合理又适合学校实际的的教学管理体系和教学评价体系，以使教师教学、管理水平提升，学生学习习惯改善，克服生源制约因素，使高考的升学率、上本率提高。

2、突出艺体办学特色

优化学校管理制度，制定一整套为特色建设服务的规章制度，建立导向机制和激励机制，优化学校教育资源配置，在教师培训，教育科研、教育评价、资金投入等方面重新调整，优化组合，使其发挥最大的功能，凸显学校的特色。

3、丰富学生特色活动

为促进学生全面发展，学校开足、开全、开齐课程，并将艺体特色渗透到课程之中。学校将加强综合实践活动和研究性学习的开设，编订了综合实践活动教材，引导学生开展研究性学习，完成了开题报告、过程性材料和结题报告。学校开展“艺术节”、“科技节”、“体育

节”等活动，开展普通话大赛、英语知识竞赛、演讲大赛、才艺大赛等。继续做好音乐、美术及健美操项目，使之跻身于知名体艺特色项目。

4、建设优秀教师团队

树立“教师是发展学校的动力”的理念，教师是创建特色学校的关键，是教育教学活动的组织者和具体实施者，也是学校宝贵的财富。我校挖掘校内外教师资源，采取“走出去，请进来”的办法，加大我校骨干教师培养，积极参加省市区教师培训，建立激励机制。

(二)工作措施

1、成立艺体特长管理机构，加强教学管理。主要负责制定发展规划、教学计划、拟定管理条例;负责艺体教师工作安排、培训管理;负责教学指导、保障和监督;负责班级管理及质量评价等工作。

2、在级部内部实施教学质量目标包保制度。学校下达高考目标，学校的高考任务指标分解到班，以班主任为中心形成个个有责任、人人有压力的氛围。实施目标与奖惩挂钩，以目标激励斗志，以目标强化信心，以目标凝聚人心，以目标打造团队 。级部与专业教师、级部主任与班主任、班主任与任课教师、班主任与学生层层签订质量目标包保协议书，并将最终结果与高考质量挂起钩来。

3、坚持专业、文化并举管理机制。坚持两手都要抓，两手都要硬的原则，在进行专业教学的同时，科学安排时间进行文化充电，科学进行时间统筹。

4、定期组织相关专业、文化竞比活动。组织学生进行专业作品或技能展演活动，积极参加省市大型艺体比赛活动，为艺体特长生展示才华提供平台，以比促学，以赛促教。

5、分层教学，补弱促强。建立艺体特长生个人档案，将每个学生专业发展情况定期记入学生个人档案，适时调整教学策略，满足学生个体发展需要。

给每一位学生创造出彩的机会，让每一个生命都绽放精彩，已渐成现实。我们将继续用爱心、责任和亲情统领教育和管理，凝神聚力，厉行担当，真抓实干，锲而不舍，在这条充满希望的道路上一如既往的走下去。

第五篇：煤矿材料成本降低

煤矿成本降低的有效途径

煤矿材料成本主要由木材、支护材料、火工用品、大型材料、配件、专用工具、劳保用品、建工材料、油脂、其他材料等构成。材料成本是原煤成本中的主要变动成本，约占原煤成本支出的35 % ，在原煤成本中占有很大的比重。材料成本有较大挖掘潜力，该文从材料成本发生的过程探寻降低材料成本的对策。

一、从材料采购过程降低采购成本

材料采购是材料成本发生的第一个环节，物资供应部门尽量做到“比质比价、货比三家”，材料有计划地采购，既要保证供应，又要加速资金周转，从降低材料采购成本入手，降低材料费用。

1.加强材料采购计划的审批管理，合理确定采购量，合理选择不同的采购方式，做到不超储又要保证生产。针对煤矿企业的材料需求特点，可以由过去单一的询价采购方式改为采取集中采购的运作模式，合理选择采用招标、商务谈判、定点采购等方式保证材料的供应质量和效率;对煤矿机型淘汰较快的采煤机、综掘机配件实行代储代销方式来保证供给和降低配件储备量。

2.加强对供应商管理，建立供应商信息库，定期邀请供应商(包括中间商)对大宗材料采购实行招标。由于煤矿家底薄，付现能力较弱，在材料采购付款方式上大部份以赊销采购为主，大部份材料采购依赖中间商代为垫资来完成，而中间商要承担延期付款的利息，往往要加价20%以上来销售给煤矿，为此，力争在满足延期付款的前提下，通过招标把材料采购成本降下来。

3.完善煤矿材料采购内部控制制度，加强对煤矿材料采购的监管力度。尤其是要完善材料采购计划的审批，不得超计划采购，做到采验分离，建立完善由企业管理、审计等多部门共同参与的材料采购内部控制制度，防止材料采购环节中出现的舞弊和损害企业经济利益行为，真正从建立健全内部控制制度入手，形成较为完整的材料采购监管机制，把采购价格降下来。

二、从技术经济中探寻降低材料成本

煤矿技术经济合理化既包括投入的一面，又包括产出的一面，尤其对煤矿而言，技术经济合理化与降低材料成本有着不可分割的关系，从技术经济合理化中寻求降低材料成本是煤矿经营管理发展的方向。

1.加强技术进步，力求技术经济合理，做好开采前的地质勘测工作。 精确的地质资料是降低成本提高资源回收率的关键，是避免决策失误，减少无效进尺降低材料投入的前提;把先进合理可行的采煤工艺和技术运用到降低材料成本中去，并且要因地制宜地提高机械化程度，根据不同的地质条件合理选择掘进、巷修的支护形式，对采区巷道布置方案应进行经济技术方案分析，尽量降低万吨掘进率，减少掘进材料投入对成本影响，提高资源回收率。

2.加强掘进管理，保持采掘比例正常的量与度，包括煤炭生产采掘是否正常接续，煤炭产量与掘进的比例是否正常。掘进，巷修需使用大量的支护材料，对材料成本影响较大，大约占材料成本的50%以上，而采掘比例的协调也是减少材料投入的有效方法，如果掘井准备巷道在回采前完成时间较早势必加大巷修工程量，加大巷修材料投入，如果掘进准备巷道太晚则影响采掘接续，出现采煤工作面断档导致煤矿无煤可采。因此，保证采掘的适当比例关系，是煤矿稳产、高产、降低材料成本的途径之一。

3.培养工程技术管理人员技术经济合理化的价值观念。煤矿工程技术人员和管理人员在进行决策时从技术经济上考虑挖潜降低材料费不够，有时决策失误造成大量的无效材料投入浪费，成为加大煤矿材料成本的一个重要原因。为了有效地控制成本，成本管理必须从纯经济型转到技术经济结合型的轨道上来。煤矿工程技术人员应从控制消耗、降低成本、加强技术方案的技术经济分析和成本效益分析，在生产技术的各环节中去探寻研究降低材料消耗。

三、从安全生产过程控制材料消耗成本

1.正确摆正安全投入与经济效益的关系，促进材料成本管理。煤矿受到水、火、瓦斯、冒顶等自然条件的威胁，且当前的安全形势较为严峻，必须投入大量的材料来保证安全生产。同时为了预防事故的发生，保证生产的正常进行，矿井的持续健康发展，还必须加大煤矿安全投入和扩大矿井持续经营能力的改造，如“一通三防”、打钻，排水、防尘、防突，扩大矿井通风能力等导致安全材料投入增加。但安全是生产的首要条件，有关部门应深入分析安全投入与成本的关系，尤其要确保安全投入到位，建立健全安全投入保障机制，避免发生重大恶性事故，因为重大事故不但危害性大，而且直接或间接地影响成本。因此，要保证安全措施和安全工程的材料投入到位，消灭不安全隐患，保证安全生产。树立从上到下正确摆正安全投入与经济效益的关系，摆正安全投入与“节支降耗”的关系。在安全投入上要毫不吝惜，不打折扣，但是在浪费上一点也不能放过。事故分析证明，煤矿的一些安全事故是与安全投入不到位有直接联系的。

2.加强生产现场管理，以人为本，在生产中降低材料成本。煤炭生产牵涉井上井下、工作地点分散，且大部分在井下，材料管理贯穿于生产过程的每一个班队长和每一个职工的成本意识，而他们才是生产经营的主力军，他们既是煤炭产品的生产者也是材料的消耗者，因此，必须增强职工的成本意识，调动职工参与材料管理和控制的积极性，实现材料的合理投入使用，对职工在生产过程中的挖潜降耗先进经验要予以总结推广，以此来降低材料消耗成本。

3.通过实物控制和考核管理相结合的双向控制，促进回收复用、修旧利废工作，降低材料成本。做为煤矿来说，一套科学严密的材料管理控制制度应包括实物控制和考核管理制度。实物控制的关键点在于材料审批控制、周转性材料的调转使用、回收复用。为有效控制实物发放，实行材料领用审批控制，大型材料及周转复用材料支领数量必须经管理部门调查核实后确定配给数量。根据煤矿材料在井下生产使用的特点，可将材料划分为一次性消耗的直接材料和回收复用的周转性材料，对于一次性消耗掉的直接材料(如油脂、火工品、建工材料、小型配件等)主要是加强管理，减少丢失和浪费;对于可回收复用的周转性材料(如电缆、托盘、轨道、棚子、风水管等)，主要是加强回收复用，这样既满足了生产使用，又可减少投入新的材料，实践证明材料实物的跟踪管理是材料事前控制的关键环节。考核管理制度就是要制定切合煤矿实际的科学合理的考核办法，包括材料消耗定额、考核分析，召开材料经营分析会、回收复用奖励制度、修旧利废考核制度等，通过制度来改变材料管理观念，实现材料成本管理目标的层层传递。

总之，煤矿生产的特点决定了其进行材料成本控制和管理是成本管理的重要课题，是提高经济效益的一个中心环节，在企业管理中占有十分重要的地位，是增强煤矿企业市场竞争力的必然要求。

第六篇：原材料成本核算表

你好：工业企业成本如何核算，题是有点大，但是不是不能回答。可分几个步骤。

1、你必须掌握一定的成本核算知识，了解成本核算的基本步骤。

2、你必须了解你要核算对象的生产过程，掌握它的工艺流程。

3、建立一定的与其相对应的产品核算模式，科学的、按步骤核算产品成本。

4、科学的核算产品原材料定额、工资定额、工时定额，合理的分配费用。

5、随时掌握原材料市场行情，有降低材料成本的控制办法。

6、建立目标成本考核机制。严格的控制生产成本。

其他具体的，必须根据你们企业的具体的情况而定。

主要的成本核算报表有：原材料分配表、费用分配表、单位成本表、总成本表等。你能把前边的6条搞清楚，报表自然就出来了。不知道你听明白了吗。