下面小编整理了一些《医院绩效管理论文(精选5篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。摘要：绩效管理概念是20世纪70年代后期提出的，是指对员工、团队或部门的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。医院绩效管理是指医院管理者利用绩效管理手段提高员工的工作能力与工作业绩以实现医院战略目标的包括绩效规划、绩效评估、绩效反馈与绩效进等过程的一系列管理活动。医院实施绩效管理对医院的发展具有重要的意义，但目前医院实施绩效管理的过程中存在大量的问题。
浅谈现代医院绩效考核与绩效管理
[摘 要]绩效考核与管理工作的好坏直接影响到医院的健康发展，我国改革开放政策确立以来，企业内部制度经过现代化改造，多数医院已经初步形成了较为合理的企业绩效管理系统，并逐渐向着体系化和制度化迈进。但在具体实践操作中，很多医院绩效考核与管理环节比较形式化，并没有真正发挥出自身的作用。因此，本文将简要概括医院绩效考核与绩效管理的概念，区分二者的不同之处，并总结国内多数医院在实施绩效考核和绩效管理过程中存在的主要问题，目的是为了引起更多医院管理者对绩效考核和管理工作的重视。
[关键词]绩效考核;绩效管理;医院
[
现代医院的竞争实质上是人力资源管理的竞争，人力资源管理是利用人力资本价值来促进现代医院经济和社会效益同步提高。在人力资源管理工作中制定科学合理的绩效考核，不仅是医院薪酬系统的依据，更为每个职工实现自我价值提供了保障，而实施绩效考核工作要在绩效管理制度和系统的协调下才能完成。绩效考核和绩效管理是密不可分的整体，本文笔者将介绍现代医院绩效考核和绩效管理。
1 现代医院绩效考核
现代医院绩效考核是医院管理者对职工实施薪酬制度的基础，是指应用科学系统的方法来评估职工工作成果，充分调动广大职工的积极性和主动性，最大程度发挥职工的内在潜能和创造力，为医院实现现代化的管理目标提供良好的平台。现代医院实施绩效考核的原则。我国的医院属于技术和知识密集型的公众性单位，是技术性人才和知识性人才的聚集地。因此实施完善的绩效考核对现代医院内部管理具有推动作用。笔者认为，现代医院在实施绩效考核时，要坚持以下原则。
(1)公正公开原则：现代医院的绩效考核在对考核目标进行评估时，要将客观公正作为考核标准，将公开透明作为考核准则，对所有职工要做到等量齐观。
(2)科学合理原则：对于各级各类职工的绩效考核工作，坚持科学合理原则是指从确立考核目标、考核标准到考核结果的整个过程中，无论是理论知识，还是设计过程，都要与客观实际相符。
(3)易于操作原则：在制定考核标准时，医院管理者和人力资源部门要将“操作简单、易于执行”原则贯穿始终，这样不仅方便医院开展和实施绩效考核工作，更为广大职工明确了奋斗目标。
(4)逐层考核原则：现代医院内部部门和人员构成比较复杂，因此在实施绩效考核工作时，要做到针对不同科室、不同职称制定不同的考核标准、规范和考核办法，为人员调动和晋升提供依据。
2 现代医院绩效管理
绩效管理是一个动态的循环过程，是人力资源管理工作最重要的环节，良好的绩效管理工作可以最大程度地提升职工、科室以及医院组织的绩效，优化现代医院的管理目标、流程以及业务开展的方式，促进医院战略规划目标的实现。现代医院开展和完善绩效管理工作，主要有两点原因：
首先，是医院本身的需要，现代医院整体目标的实现需要广大职工、各个科室以及医院领导组织的共同配合，因此每个员工的绩效对医院完成工作目标具有重大意义。也正是因为如此，医院需要一个完善的职能部门对职工的实际表现、工作完成情况等进行监督和管理，并对每个经营环节的总体产出做出判断，及时发现阻碍目标发展问题并解决[1]。
其次，现代医院绩效管理是每个职工职业生涯规划和成长的需要。职工希望通过一个有效途径获知自身在医院的正确定位，希望通过绩效结果的反馈得到他人的尊重和认可。同时，绩效管理能集中反映出职工日常表现与工作成果，是职工认识自我、完善不足的重要途径。
3 现代医院绩效考核与绩效管理区别
现代医院绩效管理是指医院管理者与广大普通基层职工共同参与制定绩效规划、评价绩效考核目标以及应用绩效结果的过程，其主要目标是不断提升职工个人能力、部门绩效以及组织的经营和管理目标，下图为绩效管理循环图[2]。
由下图可看出，绩效管理是一个循环过程，这个过程包括四个环节，分别为绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。如此看来，绩效考核是绩效管理重要的组成部分和环节，离开绩效管理谈考核，无异于本末倒置。绩效管理是一个动态化的管理过程，而绩效考核是绩效管理阶段性工作的体现，因此说绩效考核并不等同于绩效管理。现代医院绩效管理强调组织目标和个人目标保持高度的一致性，并建立“双赢”局面，绩效管理重点强调“以人为本”。而绩效考核是现代医院开展绩效管理工作的一种方法。因此，现代医院绩效管理要求医院管理者和广大职工始终保持良性互动，共同参与到此项工作中，并在管理工作中逐渐完善绩效考核方法，为切实提升现代医院人力资源管理工作提供坚实的保障。
4 国内医院绩效考核和绩效管理存在的不足及改进措施
4.1 对整个绩效管理流程认识不足
由于受到计划经济和传统企业管理理念的制约，多数医院对绩效管理的认识和理解不够深刻，往往将绩效考核和绩效管理画上等号，在制度上也没能形成比较完整的绩效管理全过程[3]。实际上，绩效考核是现代企业绩效管理中一部分，合理而完整的绩效管理通常是先设计绩效计划，然后实施绩效辅导，再进行绩效考核和结果使用，最后及时进行评价，注意在评价的基础上进行相应的改进。这个过程应该是不断循环的，医院和各科室为了整体业务水平的提升，应该对下属职工进行指导和帮助。
4.2 绩效考核、评价结果应用不够充分
现代医院在实施绩效考核时，奖惩措施要在明确职工绩效考核目标的前提下，才能对整体绩效做出评价，进而通过对应奖惩措施来鼓励员工持续表现。目前我国医院对绩效考核结果的应用还不够充分，其考核、评价结果应用范围比较局限。职工的考核结果通常被看作是否发奖金的标准，对整个绩效管理起不到推动作用。因此，现代医院应建立绩效考核与医院内部分配制度相结合的工作系统。考核内容包括岗位责任制和工作目标，将职工个人贡献和收入与所在科室的考核相挂钩，进而将职工个人利益与医院经济利益相结合。具体可根据不同科室的实际情况，实施不同的考核标准，逐渐强化绩效考核、绩效评价充分应用在医院绩效管理工作中。
4.3 绩效管理没有将医院发展战略目标有效传达给职工
目前，基层医院由于自身的传导机制不够畅通，并没有做到及时将医院下一步的发展规划传达给每个职工，导致职工对医院未来发展方向及经营目标没有清晰的认识，进而给个人目标的实施的确立带来制约和影响。我国医院内部结构复杂、部门繁多，加之从业人员众多，因此在开展绩效管理工作时，要逐渐深化绩效改革，制定完善合理的绩效管理系统，使医院管理者和广大职工一起承担医院发展经营压力，使医院能够通过绩效管理摆脱靠领导者指挥或命令来推进工作的传统。同时，在改进绩效管理运行模式的同时，还要不断尝试新的绩效考核方法。另外，各级医院要经常与上级卫生领导部门进行沟通，并适时召开党代会，积极主动获得党内支持，正确发挥党组织和党员干部的领导和指引作用[4]。
5 结 论
本文简要概括了现代医院实施绩效考核的原则以及开展绩效管理工作的重要意义，并区分绩效考核和绩效管理的不同之处，对国内多数医院在实施绩效考核和绩效管理过程中存在的主要问题进行总结。笔者认为除上文中介绍到的改进方法，现代医院也应逐渐建立起以绩效管理为导向的企业文化。独具特色的医院文化不仅是医院的符号，也是全体职工共同遵守的行为规范，因此要在实施绩效考核和管理工作中不断丰富特色文化，积极为广大职工提供良好的工作环境和工作氛围，并在医院内部逐渐形成良性竞争机制，为现代医院健康良性发展作出贡献。
参考文献：
[1]朱晓玲.论现代医院绩效管理的改革与创新[J].商业经济，2012(11)：59-60.
[2]叶青，方逸.对现代医院绩效考核与分配的思考[J].医院管理论坛，2013(8)：17.
[3]鲁云敏，陈素玲，何清.深化医院绩效管理的实践与建议[J].管理论坛(中国医疗前沿)，2012(5)：11-12.
[4]陈云清.医院绩效考核应向全面绩效管理转变[J].卫生政策与管理，2013(2)：45-46.
[5]张厚莲.医院财务管理信息化建设的探讨[J].中国市场，2014(25).
[6]陶金枝.新医改环境下公立医院绩效管理[J].中国市场，2014(14).
[7]龙懿.探讨医院文书档案管理对信息化技术的应用[J].中国市场，2014(25).
作者：郑云
随着医疗改革的发展和中国卫生水平的不断提高，现代医院在日益激烈的竞争中面临着许多要解决的挑战和克服的障碍。其中，医院内部管理质量已成为决定医院综合实力和外部竞争力的重要因素。在现代医院的管理体系中，医院绩效管理是一个相对复杂的领域，它与员工的工作密切相关，也是可以引起员工对自身平时工作成效关注的一个方面。改善和实施医院绩效管理也已成为医院管理者的重要职责和主要任务。本文主要从现代医院绩效管理的问题和局限性入手，结合实际解决方案将我国现代医院发展到更高水平，找到解决方案，提出针对该领域更有效的管理方法和创新思路。提供进一步发展的新思路。
随着医疗系统的改革，医院的管理体制和管理模式正在发生重大变化，医疗行业的竞争也越来越激烈，医院需要积极完善现代管理体系，以实现更好的发展。随着国家卫生体制改革的深入实施，在管理和运行中，特别是在绩效管理过程中出现了许多问题，制约了现代医院的未来发展。
高水平的绩效管理不仅可以提高员工的工作积极性，而且可以不断提高工作满意度，通过形成员工之间的积极竞争，可以不断地促进和分享，使他们能够履行职责。绩效评估和管理在医院的整个管理过程中占有非常重要的位置。深入分析现代医院管理体制下医院绩效评价与管理的有效措施，对促进公立医院发展具有十分积极的理论和现实意义。
现代医院绩效管理制度的现状与不足
绩效考核与管理有违医院的基本宗旨
在当前竞争环境下，追求经济利益已成为企业和单位的主要发展方向，这种发展趋势也在一定程度上影响了医院。因此，在医院的绩效评估和管理中，医院和医生的评估也以经济指标为主要标准，医生的工资和各种福利待遇都与实际创收情况挂钩，因此，医生为病人提供价格昂贵的药物，这就违背了医院救死扶伤的基本宗旨。另外，为了提高整体管理的质量和增加整体利润，医院倾向于治疗家庭生活良好，并支付高额的医疗费用的患者，而负担不起医疗费用的患者则难以接受良好的医疗服务。对于未能及时支付医药费的患者，医院有时会选择不治疗或将其发送到另一家医院进行治疗。这也是医院绩效评估和管理过程中的主要问题。
营业收入和支出在绩效评估和管理之间不平衡
在医院的绩效评估和管理实践中，收入和支出是两个非常重要的因素，并且是影响指标的重要因素。为了有效提高各部门的业务绩效并实现整体收入水平的提高，有必要在经营过程中增加收入渠道，并尽可能增加总利润，以使其在医院绩效评估和管理中脱颖而出。医院的主要收入来源是患者，一些患者可以在治疗过程中以相对较低的费用得到治疗，并且药物的成本相对较低。但是，为了提高盈利能力，过度治疗并不少见，因为医院部门可以通过对病情相同的患者使用昂贵的药物并延长治疗时间来有效地提高经济效益。目前医院的绩效评估是由于管理体系不合理，也是医患紧张关系的主要原因之一。
绩效管理的反馈机制不够完善
绩效管理的重要性应通过提供有关员工工作质量和绩效的反馈以及对员工工作的合理评估，在加强员工的反思和继续纠正工作缺陷方面发挥作用。在医院的实际运营中，绩效管理者处理反馈机制仍然存在一些问题和弊端，最大的问题是无法通过绩效水平评估有效地为所有员工实施反馈机制和分配职责。由于进行了评估，因此无法实现增强对员工先前工作的认识和反思的目标。许多医院的绩效评估只是一个肤浅的“面子项目”，是管理人员应对检查并完成上级部门要求而执行的一项功能性任务，绩效评估结果无法及时分类和分析。通过不及时向员工提供反馈，员工可以清楚地了解他们的绩效。简而言之，绩效管理不仅是绩效评估的过程，也是后期反馈机制的一个重点，管理者应继续反思具体做法。
现代医院绩效管理的优化办法
加大绩效管理制度的内容普及
在大多数医院工作人员对绩效评估缺乏了解的情况下，一些职能部门必须履行其在医院的职责，并通过相关的公共关系普及绩效管理的内容和对医院工作人员的评估。这是确保所有部门的员工有效地了解绩效评估的重要性的一种方法，而不是在评估员工拒绝和质疑的绩效时给员工各种新的要求和新的标准。同时，对于某些薪酬方法，必须有明确的标准，以确保员工在绩效管理中更受信任和认可，并公平公正地工作。当然，面对一些员工的疑虑和不满，相关部门人员必须耐心地与他们沟通和解释，以接纳和礼貌的态度回答员工心中的问题，并努力建立一个透明，开放的绩效评估模型。
加强工作人员绩效考核和管理的责任意识
医院绩效评估和管理是一项非常系统和复杂的任务，因此，为了促进绩效评估和管理工作的有序发展，有必要高质量地完成评估工作并建立良好的工作流程和工作系统。在这个过程中，医院可以根据实际情况建立科学、完善的绩效考核和管理体系，并特别强调公益性质。同时，加强绩效考核和管理的指导功能，有效地指导员工的工作方向，积极提高医务人员的整体素质，并按照规定的医疗程序和工作制度进行严格的工作。医院可能会进行定期或不定期的培训，以增强所有员工的绩效评估和管理意识，并放弃最初的评估理念。
对于在评估过程中发现的问题，应采取有效措施加以解决，这些问题应纳入医务人员评估中，并纳入整体评估管理系统中，作为以后定岗定责的主要参考依据。这样可以增加所有工作人员的责任意识，并提高绩效评估和管理的整体质量。
绩效考核与管理应与医院的整体发展相适应
在现代医院管理体制下，大多数医院绩效考核和管理的传统形式进行了长期的发展和完善，已经占据了非常重要的位置，这种绩效考核和管理系统已深深植根于人们心中。因此，如果想在短时间内进行更改，将无法实现目标，因此必须遵循评估和操作医院的实际绩效以及更改过程中循序渐进的基本原则，从而达到预期的良好效果。
此外，应根据医院的总体发展趋势和发展水平来量身定制绩效评估和管理系统。
市场经济形式在不断发展，现代医院的管理体制和管理目标也在发生根本变化，传统的管理模式和管理理念已失去其意义和价值。应建立符合医院发展水平的现代绩效评估和管理系统，从而为医院的发展提供参考，并更好地为医院的发展服务。因此，医院必须在整个发展过程中整合绩效评估和管理，结合不断增加的科学研究和资源配置的优化，以最大化医院的发展特征，并为加强医院的发展建立坚实的制度基础。
结 语
总之，可以看出，现代医院不仅在运营过程中不斷发现自己的问题，而且还加强了导航和寻求解决方案。在激烈竞争的新形势下，加强对医院的内部管理不仅仅可以促进医院的发展，还对老百姓也有很大的帮助，能够缓解普通人群的就医困难。通过对医院绩效管理的讨论，从不同角度提出了更多的医院管理建议和构想，笔者认为现代医院的未来发展前景将越来越光明，并会朝着平稳、可持续发展的方向发展。
(吉林省长春市人民医院)
参考文献：
[1]王心明.新医院会计制度下医院绩效管理的思考[J].财会学习，2016(18).
[2]张岚.新医疗会计制度下医院预算绩效管理之我见[J].现代经济信息，2013 (24).
[3]骆月英.对新医院会计制度下医院绩效管理的思考[J].行政事业资产与财务，2013(20).
[4]姚超，杨俊体，武新颖，等.基于完善现代医院管理制度下医院信息化建设推进机制的分析[J].中国卫生产业，2019(7).
作者：田皓矾
摘要：绩效管理概念是20世纪70年代后期提出的，是指对员工、团队或部门的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。医院绩效管理是指医院管理者利用绩效管理手段提高员工的工作能力与工作业绩以实现医院战略目标的包括绩效规划、绩效评估、绩效反馈与绩效进等过程的一系列管理活动。医院实施绩效管理对医院的发展具有重要的意义，但目前医院实施绩效管理的过程中存在大量的问题。只有采取措施解决目前存在的问题，实施真正的绩效管理能提升医院的管理水平，使医院更加健康、高效的运行。
关键词：绩效管理;对策
绩效管理概念是在20世纪70年代后期出现的，所谓绩效管理是指医院管理者为实现医院战略目标，不断提高和改善下属员工执业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。绩效管理是一个包括绩效规划、绩效评估、绩效反馈与绩效改进等过程的一系列管理活动[1]。
一、医院绩效管理
陈万春等认为医院绩效管理是对实现绩效过程各要素的管理，是对医院战略目标的建立、分解和业绩评价，并将绩效成绩用于医院的日常管理活动中，以激励员工业绩，持续改进并最终实现医院战略目标的一种正式管理活动[2]。毛静馥等认为优秀的医院绩效管理应具备5个基本要素：即组织战略的清晰性、目标的挑战性及可衡量性、保证目标实现的高效组织结构、有效的绩效沟通，绩效评价与反馈机制及迅速而广泛的绩效成绩应用[3]。杨军认为公立医院绩效管理的关键点就是运用科学的标准、方法和程序，对组织的业绩做尽可能准确的评价。没有最好的绩效工资模式，只有最适合自己医院的绩效工资模式[6]。
二、医院绩效管理的意义
良好的绩效管理体系具有激励、导向、评估、沟通和协调等方面的功能，它反映了医院具体的管理思想和医院文化，是构筑医院核心竞争力的基础。科学建构医疗机构绩效管理体系是每一个医院管理者必须认真思考的内容，对提高社会效益和经济效益，改善患者就医环境、就医条件，优化卫生资源配置，降低服务成本，提高医疗质量，提升医院综合实力水平等均有重要的现实意义[1]。医院绩效管理的有效实施对于解决公立医院普遍存在的效率低下、患者不满、资源浪费和人才流失等诸多问题具有重要的意义。绩效管理的作用在于其能够为医院带来行为、结果和发展潜力的改变[4]。绩效管理的最终目的是改善员工的工作表现，以达到医院的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感[5]。柳萍等认为通过绩效考核，进一步规范医务人员的医疗行为，改善服务态度，优化服务流程;使医疗行为回归到医学、患者和社会的实际需要，从而促进合理用药、适宜技术和必要检查等政策得以落实。经营结果的改变医院经营的结果体现在两个方面，即经济效益和社会效益。社会效益可以从患者、医生和医院三个方面来考虑，患者满意度提高，医生职业认可度提升，工作积极性提高，进而带来医院知名度与美誉度的提高，而这些社会效益的改善将直接为医院带来经济效益的提高。提高医院发展潜力良好的医院绩效管理系统不但是对医院当前绩效的评估和测量，更是将长远发展的需要、潜力和未来发展趋势作为重要的关注点，通过评价来引导医院、管理者和员工的行为[7]。
三、医院绩效管理存在的问题
现代医院的经营管理意识不断加强，许多医院进行了绩效管理的实践，然而在实施过程中却存在大量的问题。认为有些医院在实施绩效管理时，把绩效管理等同于绩效考核，只是一味进行绩效评价，而忽视了绩效管理循环的其他环节。医院往往盲目随大流，没有明确自己的绩效管理目标，也没有建立科学的绩效管理体系。有的医院的考核办法比较零散，缺少系统性和科学性[2]。还有的医院分配机制不灵活，存在大锅饭问题[1]。
1.片面追求考核方案和方法的完美无缺
一方面，考核过于全面导致了重点不明确，无法确定对绩效起作用的关键行为，难以对员工的行为改进提供指导;另一方面，盲目照搬企业或其他医院的考核方法，却没有考虑医院本身是否具备了实施这种考核方法的条件，即使考核方法和考核体系是科学、完善的，但是在实施中也会由于缺乏执行力而流于形式[7]。
2.指标体系不完善
有些医院绩效考核方法与指標设计不符合医院绩效考核的最终目的，只把考核的结果作为利益分配和绩效工资发放的标准。还有许多医院制定的绩效考核指标缺少针对性，内容也不具体，有些指标比较片面[8]。医院的运行主要还是靠政府制定的管理法规、行业标准和部门规章，很多医院并没有明确的绩效管理目标和科学实用的医院评价体系。多数公立医院考核办法比较简单，仅仅是指标化，医院的绩效指标设计不理想、不系统和不科学，医院分配机制也不灵活，存在严重的大锅饭问题[9]。
3.缺乏沟通与反馈机制
虽然医院管理层不断加强对绩效考核的督促和指导，但重点限于指标分解和绩效考核环节，对除绩效考核环节外的其他环节，如沟通反馈、结果运用等涉及较少，导致各级管理人员缺乏对系统化绩效管理理念的认识，缺乏绩效反馈的技巧，使医护人员因缺乏有效反馈而易丧失工作积极性。在绩效反馈中，不论是科主任与临床一线医护人员之间的反馈，还是职能部门与一线科室之间的绩效反馈，大部分体现为一种严厉的批评式负反馈，另有部分是体现在院务大会、院周会、院报、科会及非正式沟通之中的表扬式正反馈。绩效管理注重的是过程的管理，强调行为和结果共同在个人绩效和组织绩效中发挥的作用，它是动态的，应贯穿于整个日常工作之中。如果仅仅是简单地通过奖优罚劣来提升医护人员的表现，在实践中往往带来事倍功半的后果[10]。
4.绩效管理不全面，没有形成完整的绩效管理模式
蔡志明等[11]在《医院绩效评估与绩效管理》中认为，目前国内医院管理所涉及的绩效管理只是初级的，不是系统的、有意识的绩效管理，真正的医院绩效管理需要由医院管理者与医院员工共同完成，然而，目前医院管理人员在制定医院目标与计划的时候很少让具体操作的医务人员参与进来。
5.缺乏完善的信息系统
通过绩效管理信息系统，目前大多数管理者可以全面掌握医院的运行情况。但是，在国内大多数的医院绩效管理信息系统并不是一个全面实时的数据采集系统，部分数据仍需要手工人，难以从临床数据库实时抓取，且多子系统产生的数据重叠、数据差异、数据缺失等问题，导致数据共享程度低，工作量大，时间跨度过长，绩效考核分配的细化指标统计存在偏倚，以及检索不方便、数据更新不及时、信息传递缓慢等缺陷[12]。
四、建议与解决措施
1.建立完善的指标考核体系
医院要建立完善的绩效考核体系，并根据发展规划、组织机构等，科学合理地制定绩效考核指标。绩效考核指标要做到细化、量化，还要体现公平性公正性、公开性。
2.建立有效的反馈与沟通机制
医院应该建立完善的考核反馈机制，保证绩效考核的结果及时反馈给员工。使员工能够发现工作中存在的问题并及时地加以改正。同时要鼓励员工积极回应反馈的结果，完善自身的发展，提高广大员工的工作素质和解决问题的能力[13]。
3.建立有效可行的绩效目标和计划
组织战略目标的清晰性是医院实施绩效管理的首要因素。医院应该根据自身发展水平和生存条件，运用科学的管理方法和现代化的管理技术，制定出有利于医院发展的战略目标和可实施的计划[14]。
4.建立科学的考评方法
建立科学的绩效考评方法对提高医院绩效管理水平具有重要意义。针对不同的考核主体，设立不同的考评方法。现代医院绩效考核比较常用方法的有平衡记分卡法、作业成本法、360o反馈法、关键绩效指标法等。各个医院要针对自身的实际情况选择适合自己的考评方法[15]。
5.建立现代化的信息技术
绩效考核指标体系的建立以及绩效目标的制定，离不开完整准确的数据信息。在信息高速发展的时代，医院要不断提高经营管理水平，创造更好的经济效益，就要全面实施医院信息化。现代信息技术，对于提高医院的经济效率、服务效率和医疗质量起着重要作用。
6.应用绩效结果
管理者通过绩效考核的结果信息进行整理和分析，对医院管理效果进行评估，及时发现不足，制定改进措施，促进医院的可持续发展。
7.实现从绩效考核到绩效管理的转变
绩效考核与绩效管理有实质性的区别，要实现从绩效考核到绩效管理的转变，将科室及个人由被动反应型变为主动开发型;由强调外部控制变为主张自我控制。从绩效考核到绩效管理是医院管理方式的一场变革，医院管理者要适应这一变革，引领医院又好、又快地发展。
8.进行先由下及上再由上及下的绩效管理
先由各科室在绩效管理的探索过程中形成全员共识，这个共识形成的过程虽历时较长，但由于是从底层逐步形成的，因此会更加稳固，考核后奖金的差异更能被员工接受。在自下而上的推进形成雏形后，再以顶层设计的形式形成规范，自上而下地在全院强力推进[16]。
9.塑造利于医院绩效的医院文化特征
要顺利的开展绩效管理，首先要塑造利于医院绩效的文化特征。各个医院要从精神层、制度层、外显层三个方面进行特征数量和强度的测量，加强利于绩效改善的自身文化建设。医院的价值观会影响到医院绩效。医院价值观最终体现在内部成员的个人价值观。当外在环境发生变化时，医院内部成员个人的基本假设也会发生变化，而这种变化主要是随着知识作用的不断增强发生的。此外，由于互联网的广泛应用，各级政府、新闻传媒、患者相关群体在医院形象传播网络中呈现出更广泛的参与性。医院管理者要将网络形象管理提升到战略高度[17]。
五、结语
国内外许多成功的经验都表明科学有效的绩效管理能够提高员工的积极性，提升医院的管理水平和竞争力，创造更高的社会效益和经济效益[18]。在新医改不断推进和深入的背景下，我国公立医院越来越迫切的需要由简单的绩效考核向真正的绩效管理进行转变。
尽管目前我国公立医院在实施绩效管理的过程中存在诸多的问题，但不可否认的是许多医院也取得了优秀效果，积累了许多值得借鉴的经验[18]。绩效管理从20世纪70年代得到运用到现在不过40余年的时间，我国医院将绩效管理引入医院管理也只有十多年。笔者相信，随着我国医院绩效管理实践的不断深入，我们与国际先进水平的差距会逐渐缩小。
参考文献
[1]马月耳.医院绩效管理的探讨[J].中国卫生经济，2007，26（7）：49-52.
[2]陈万春，曹书杰.公立医院绩效管理办法与测评指标体系研究[J].中国卫生经济，2007，26（1）：72
[3]毛静馥，张久明.医院绩效管理的基本要素及其应用[J]中国医院管理，2004，卷缺失（5）： 13-15.
[4]汪孔亮，胡翔，项莉等，基于公益性和公共服务责任的公立综合医院战略绩效评价内容框架研究[J]中国医院管理，2010，30（8）：9-11.
[5]任益炯，國有医院绩效评价的现状分析，中国医院管理，2005，25（4）：15-16.
[6]杨军.公立医院绩效工资模式的探索与研究[J]中国卫生经济，2012，卷缺失（12）：72-74.
[7]柳萍，赵苗苗，徐秀玉，医院绩效管理体系的构建与实施[J]中国医院管理，2013，卷缺失（1）：69-70.
[8]郭爱群，李志明.绩效管理与医院核心竞争力[J]中国卫生经济，2005，24（2）78 - 79.
[9]马月耳，医院绩效管理的探讨[J]中国卫生经济，2007，26（7）：49-52.
[10]金永春，冯运，浅论医院绩效反馈环节中存在的问题及对策[J].中国医院管理，2011，卷缺失（5）：45-46.
[11]蔡志明，王涛，王光明等医院绩效评估与绩效管理[J].中国医院，2005，9（2）：42 - 46.
[12]崔迎慧，吴正一，戴星，等.信息管理系统在医院绩效考核分配中的应用研究[J]中国医院管理，2014，卷缺失（8）：51-53.
[13]唐晓东.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J]中国医院管理，2010，卷缺失（1）：15-18
[14]李国红，胡善联，试论医院核心竞争力研究框架[J]中国医院管理，2005，卷缺失（7）： 26-28
[15]杨海人，王阳，孔晓妹，浅谈平衡记分卡在医院绩效管理中的应用[J].中国医院管理，2006，卷缺失（10）：82-83.
[16]龙立荣，毛忞歆，龙建，等.医院绩效管理对员工行为影响的实证分析[J]中国卫生经济，2009，卷缺失（2）：76-79.
[17]潘玉明，刘建华，乔世丹，等，医院绩效管理多因素激励机制考核体系的构建[J]中国医院管理，2013，（12）：90-91.
[18]方霞波，韦铁民，谢剑锋.丽水市中心医院绩效管理实践与体会[J].中国卫生经济，2013， 32（6）：82 - 84.
作者：韦柯伊
【摘要】 经济效益审计，是对单位经济业务的效益性进行审查与分析的过程。它按照一定的标准，评价单位的经济效益和有关方面的经济责任，有针对性地提出措施和建议，促使被审计单位改变管理，提高效益。本文即就对医院绩效管理进行分析。
【关键词】 医院 绩效管理 初探
一、前言
医院作为非盈利的事业单位，一般都是差额预算拨款，但财政部门对其拨款往往是杯水车薪，入不敷出。大多数医院的药品收入占医院总收入的比例都比较高，以药养医是药品费用上涨的根源之一，也是造成患者看病贵、引起医患矛盾的原因之一。国家在2009年新的医疗改革方案意见稿中，拟对公立医院加大投入，并逐步实行医药分家，药品收入不再作为医院收入的组成部分。
目前，济南市第一人民医院经营收入的50%以上要依赖药品收入来实现。新医改实行后，作为一家建院早、底子薄、人员负荷沉重、地缘狭窄、医疗技术力量不占优势的老医院，要想求得生存和发展，举步维艰。作为医院的内审机构，如何转变观念，从促进医院经营管理的角度，研究和思考内部审计工作的内容和方法，达到在审计重点上向效益审计和管理审计的方向转变，在审计时限上向事前、事中审计为主的方向上发展的要求，在医院经营与发展中充分发挥自身的作用，以更好地适应新形势对医院内部审计工作的要求，是我们面临的新课题。
二、正确理解医院经济效益审计的意义
医院要生存要发展，就必须提高医疗质量和服务水平，以病人为中心，按病人的需求拓展医疗服务项目，在注重社会效益的同时关注经济效益。随着我国卫生体制改革的深入和医疗机构市场地位的形成，在医院内部开展经济效益审计有着积极地意义和十分重要的作用。
首先，经济效益审计可以防止国有资产流失，促进医院国有资产保值增值。维护资产所有者——国家的利益：通过分析医疗资源的投入效益，可以改善投入结构、提高效益水平，提高医疗资源的利用效果。其次，经济效益审计可以促进医院找漏洞、挖潜力，建立健全内部控制制度，改进医疗流程，变革经营方式，调整管理机能，提高经营决策的科学性，增强竞争能力：通过分析经营效益水平及影响因素，为经营决策提供客观依据，提高医院经营管理水平。
医院经济效益的高低，经营水平的好坏，既有社会环境等的客观原因。也有经营管理方面的主观原因，只有通过客观的绩效核算和分析，才能找出影响医院经济效益的根本症结所在，并且有针对性地提出措施和建议，促使医院改进管理，提高效益。
三、医院内部审计开展经济效益审计的条件
过去，医院内部审计工作一般局限于财务审计、物资管理、大型医疗设备的效益审计和基建审计等方面，职能单一，方法比较简单，局限于事后查账的审计方式(基建审计中的跟踪审计除外)。在很长一段时间内，医院内部审计起到了财务监督作用，也在一定程度上发挥了审计工作节约开支的功能。但如何转变职能，拓展审计工作领域和范围，真正发挥内部审计工作改善医院经营管理、协助医院提高经营效益的职能，则需要具备两个方面的因素：一是单位领导切实重视内审工作，真正认识到内审工作是单位加强内部管理，提高经济效益，实现经济目标，帮助领导决策的重要手段和工具：二是内审机构和人员的工作要切实有为，其工作思路要贴近医院中心工作，贴近加强管理、提高效益的目标，使领导真正感受到内审工作的重要，是医院实现总体目标必不可缺的重要组成部分，进而才能实现医院内部审计工作向经济效益审计和管理审计方向发展的目标。
四、以科室绩效核算为基础进行医院经济效益审计
2000年9月，医院领导班子决定把原改革办与审计科合并，成立了审计经管科，此举恰好为内部审计工作介入医院经营管理提供了有效的操作平台。
审计经管科一共三名工作人员，要求在一个月内拿出医院经济核算的试行方案，且成败在此一举。遵循审计工作的原则，医院首先进行大量的基础调查工作，广泛接触临床科室，充分了解医院经营的现实状况，了解职工的思想动态，为制定切实可行的实施方案打下基础。通过调查发现，医院没有任何成本核算基础，所有临床科室仅本科室人员费用都难以负担，更难以进行其他费用的分摊。经过对调查情况的汇总和分析，当务之急是恢复职工对医院的信心，让大家看到希望。院领导提出的重奖励、轻扣罚;重临床科室、轻职能科室的考核分配原则，有利于重聚医院职工的凝聚力，提升医护人员的工作积极性。为稳妥起见，首先选择有一定代表性、收入情况相对比较好的三个临床科室和急症科进行经济考核试点。由于收不抵支，核定考核科室仅负担医疗消耗支出及本科室人员支出的60%，其收支结余的60%用于科室发放奖金，且试行期间只奖不扣。
经过四个月的试行，2000年底，四个科室收入均有较大幅度增长，最高增收科室比试行前增幅达到270%;职工近十几年第一次拿到了奖金，对医院其他科室的示范作用也有所体现。部分有一定潜力的科室跃跃欲试;但大多数科室仍有非常大的疑虑，普遍担心扣工资，而且长期养成的懒惰畏难心理一时难以消除，怕担风险，不愿意做开拓市场、提高服务质量和服务水平的努力。针对此种情况，我们在2001年以与科室签订考核协议的形式，将绩效考核试点扩大到全院绝大多数临床和门诊科室。前半年仍然实行只奖不扣、负担人员成本60%的原则，下半年则实行高奖励底扣罚政策，收支结余为正提取利润额的60%发放奖金，结余为负实行低扣罚政策，职能科室按照临床科室盈亏额的40%计算人均奖扣，因当时全院经营收不抵支，故考核初期职能科室多数月份以扣罚为主，以示与临床科室同进退的决心，极大的维护和稳定了医护人员工作心态。通过逐步给科室加压。迫使临床科室改进服务质量，提高服务水平和接诊能力，进而增加医院的经济效益。
经过一年多经济考核的试行，医院门诊量达到八万多人次，日均230人次，住院病人总数也有较大幅度的提高。由于临床科室业务量的提高，对医疗环境及医疗设施的改善提出了比较迫切的要求。2002年医院对病房楼进行装修改造，更新设施，随后又购进B超、CT等大型医疗设备，医院经营由此走出低谷，开始出现渐进性发展的良好势头。在此基础上，根据临床业务发展的需要，不断修正绩效考核方案，充实和完善绩效考核元素。经过近九年的不懈努力，从收入的分割到分摊，从科室综合成本的确定到收入的再分配，从单纯的经济核算到逐步纳入工作量化指标、医疗质量考核体系，从收入增长指标到药品占收入比例控制、从以科室为单位核算到临床科室按照专业小组再到医生个人绩效三级考核评价系统，我们的绩效考核对各科室建立了比较完整的经济考核评价系统，随着整个考核体系的不断调整和完修订，医院的经济状况也在不断的改善，营业收入以每年两位数的比例增长，日住院病人数也由核算前三、四十名发展到现在的一百五十名以上，经营性收入的总增长超过300%。虽然这些数字与市级其他医院相比仍有相当大的差距，但纵向比较医院的发展历史，变化是可喜的。绩效考核方案的实施，在相当程度上保障了医院经济目标的实现。
五、在绩效分析的基础上有针对性地提出措施和建议
在绩效考核过程中，由于密切而广泛地与临床科室进行接触，能够掌握大量医院经济及医疗业务发展的一手资料，有利于较全面的发现和系统地分析医院在经营过程中出现的问题和弊病，有针对性地提出合理化建议，为院领导决策提供客观的科学依据，并在本职工作范围内利用调整考核方案的有利条件，及时有效地规范和修正医疗经营中的不当行为。
实行绩效核算后，由于我们实施方案中规定药品收入仅以及收入的5%记入科室收入，使核算后的药品占总收入比从核算前的65.98%，直降到50.82%。较好地控制了药品收入的持高不下现象。2003年，由于各科室收入的增长，核算压力减轻，药品收入占比例又有所抬头。于是，医院及时运用药品比例控制指标，调控各科室奖金的兑现比例，使全院药品收入占总收入比持续下降，有效地减轻了患者的经济负担。
2002年底，医院在核算过程中发现，临床科室为增加本科室业务收入，出现不分专业特点抢收病人的苗头。虽然医护人员工作积极性可嘉，但如此发展，不但造成医院医疗行为不规范，致使患者难以得到切时有效的专业诊疗，也与医院领导致力细化医疗专业、提高医疗专业水平的初衷相违背。为此，在院领导支持下，我们配合医务科的管理，与临床科室进行了充分的沟通，在2003年绩效考核方案中，对临床科室按照专业小组分别进行考核，当年与上年相比，内科纯收入增长达到77%，外科增收31%。
在进行大型医疗设备的投资效益审计中，医院注意到血液透析、彩超设备等使用效率很高，市场需求比较大，经济效益非常可观。在医院投资论证会议上，提出增加投资血液透析设备。对影像科提出增加一台黑白B超用于查体项目的申请，经过审计分析认为，原彩色B超设备已超过5年，进入设备维修高发期，一旦停摆将影响医院的正常医疗行为的进行。而黑白超已属淘汰设备，无太多市场空间，故建议新购一台彩超，原彩超设备可兼顾查体业务。院领导采纳了审计建议。新彩超投入运行后，不仅其收入几近翻番，而且经过人员培训，又增加了心脏彩超等业务，使医院影像诊断业务有了较大的扩展和提高。
六、医院经济效益审计的局限与思考
首先，实行全面成本核算，努力降低成本，不断提高经济效益和社会效益，减轻患者负担是医院的最终发展方向。目前，由于经济条件的制约，医院尚不具备全成本核算的基础，成本核算缺乏规范性，在很大程度上受着主观因素影响。随着医院医疗业务的发展和医疗规模的扩大，需要不断进行绩效考核指标的调整和完善，以逐步实行全面成本核算，努力降低和控制医疗成本，节约合理使用医疗资源，实现经济效益、社会效益的最大化。其次，医院目前的绩效考核从制定方案到实施考核兑现皆由审计经管科独立完成，优点是能在第一时间掌握医院经营过程的第一手资料，及时分析并提出有效改进措施，缺陷是整个考核系统的运行均依赖于审计、核算人员的职业素质和自律，缺乏有效地监督层次。再次，由于核算、考核任务过于繁重，在科室人员有限的情况下，难于兼顾完成财务监督等传统的审计任务，致使审计工作的开展有失偏颇。需探讨在完善医院经济审计的过程中，如何将财务收支审计和效益审计有机结合起来，逐步推进实施全面性的综合效益审计，以达到全方位地实施内部控制测评和审计的目标。
我国的内部审计进入21世纪后，要求总体上由财务收支审计转向以效益审计、管理审计为主的新的发展阶段。内部审计要体现自身的价值，充分发挥自己独特的作用，必须尽快从传统的查错防弊为目的的财务收支审计观念向促进管理，提高效益为目的的效益审计、管理审计观念转变，以更好地适应新形势对内部审计工作的要求。
【参考文献】
[1] 李华才、张丽君、柴军英：医院信息化与卫生信息立法的思考[J].中华医院管理杂志，2000(3).
[2] 于光梅：企业财务管理信息化的问题及策略[J].会计之友，2010(7).
[3] 梁璐璐、梁红漫：企业应进一步强化风险管理与内部控制[J].财务与会计(理财版)，2010(3).
[4] 张玉：中外内部控制与风险管理理论与实务比较[J].会计之友，2010(2).
作者：王海光
摘要：文章通过分析公立医院绩效管理现状，提出公立医院在绩效管理考核过程、考评结果、沟通反馈等方面存在的问题，并给出建立健全绩效管理体系、建立合理考核周期、落实绩效反馈等解决方法。
关键词：公立医院;绩效管理;改进措施
一、公立医院绩效管理的意义
公立医院绩效管理是医院人力资源管理所有流程中的最受重视的部分，同时也是公立医院人力资源管理中的最艰难的部分。建立和健全科学、系统、高效的绩效管理体系，是医院组建高绩效团队、吸收并留住高素质人才的重要手段之一，同时也是公立医院核心竞争力的体现和实现医院长远发展目标的重要途径之一。近年我国在医疗卫生领域的改革稳步加快，国内医疗市场逐渐开放，外资、合资、私人医疗机构大量增加，这导致医院之间的竞争日益激烈。在激烈的病患市场竞争中，公立医院如果想取得优势，实现发展目标，加强绩效管理是必要手段。
二、公立医院绩效管理存在的问题
(一)绩效管理目标不够明确
作为国家公立医疗机构，公立医院应当以调动医院员工积极性，激励医院员工为医院做贡献，促进医院和谐发展为社会做贡献为目标。目前，多数公立医院绩效管理的考核内容未能紧密联系公立医院的发展战略目标。公立医院的总体发展战略、发展规划没有落实到各个级别、各个部门。加上各部门的岗位责任机制没有明确下来，这样可能会成为各部门、科室争夺医院资源的导火索，不利于公立医院总体发展。公立绩效管理的实施过程，员工通常会觉着与自身关系不大，只是人力资源部门的事情。管理层在运用绩效考核的结果时，多数时间只是在作为奖惩的工具。最终导致了多数公立医院绩效管理成为了一个形式化和短期化的过程。
(二)绩效考核过程不够规范
优秀绩效是在日常工作中表现出来的，并不只依据年终评选所选出来的。因此国家政策上规定，年度考核要做好日常工作记录，做好日常考核记录。而部分公立医院为了简化流程，只在年终对所有员工集中进行一次考核。这种以结果为导向的绩效考核方法必然会造成有些公立医院员工对待工作敷衍。而公立医院对自身年度总体目标的完成度也缺少必要的了解和把握。多数公立医院在评选优秀员工时，通常会在党支部的领导下，采用全体员工集体投票的方法。由于员工多数对其它部门工作情况了解不多，集体投票时很多员工的主观性大于客观性，这样就会产生投票不公平的现象。这种结果较大程度的损害了那些工作认真负责，却处于人员较少、业务性质单一部门员工的利益。
(三)绩效考核的指标体系不科学
公立医院的绩效考核指标体系应当是由医院领导、各部门各科室领导和一线员工共同商议后确立。但现有医院绩效管理依旧存在着管理层分任务、定目标的现象。这样的绩效考核方法很难让员工认同考核结果，而考核结果的运用也无法激励员工开发员工潜能，严重会导致员工对医院整体文化产生质疑，不利于医院长久发展。现阶段公立医院绩效管理多数是以各科室的经济指标和事故发生率为主要考核指标，如此便违背了公立医院的公益性原则，病患的医疗费用不断增加。另一方面医生可能会担心承担医疗创新的风险，不愿去开创新型的治疗方法，无法推动医学的进步。虽然这样的目标短期内为醫院创造经济效益，但是是以牺牲医院的可持续发展和公益性为代价，不利于医院的未来发展和医学的进步。
现阶段公立医院绩效管理流程中绩效考核指标的设定主要存在以下几个方面问题。
1. 缺少与过程相适应的动态的考核指标。与绩效考核过程相适应的考核指标指公立医院在绩效管理过程中关注医院人员工作状况，根据员工的工作状态对一部分的考核指标进行不断的调整，从而使整个绩效考核的过程处于动态，适应现实情况的不断变化。现阶段的公立医院多数不根据现实情况变化对医院绩效考核某些指标做出相应调整从而使指标适应绩效管理整个过程。
2. 缺少考核员工和医院整体效率指标。任何组织的运作都需要效率，在考核员工时，设定有效的效率指标，既可以对员工进行考核，同时也可以反映整体的工作效率。目前多数公立医院在进行绩效管理时都缺少反映员工个人的效率指标如患者满意度、患者信任度、医疗事故减少率等。这样的情况会导致医院整体目标完成度不够明确，战略目标不能很好达成。
3. 缺少多层次指标的有效整合。现在多数公立医院对员工绩效考核指标侧重于医学质量指标和经济指标，这种指标体系比较分散相互关联性比较差，且医院的整体评估指标体系与员工个人考核指标体系未能有机结合。
(四)绩效考核缺乏反馈沟通
绩效考核过程中的绩效反馈沟通是影响绩效管理成果的关键环节。多数公立医院的考核结果只用于员工奖惩，而缺少综合的运用，不能很好的激励员工。很多公立医院每年仅有一次年度考核，缺少应有的考核过程，尤其是考核应有的绩效监控和考核结果的反馈的过程。由此导致了各级领导和员工在考核周期结束后依旧不清楚自身在工作领域中存在问题。缺少的绩效沟通环节也成为阻碍员工参与医院绩效管理过程的主要因素，由此所导致的绩效管理变成单一的考核过程，使员工的绩效的提升和能力的发挥受到一定的限制影响到绩效管理的有效执行。
三、改进公立医院绩效管理的建议
(一)建立科学、合理的绩效考核指标体系
高效的绩效管理取决于考核结果是否合理有效。要想取得合理有效的考核结果，量化考核指标是关键。明确科学、合理的公立医院绩效考核指标体系是开展医院绩效管理的基础工作。以考核为目的，选择具有代表性、制约性，灵敏度高的指标作为考核指标，真实反映医院员工的绩效。由于目前国家卫生行政部门制定的医院绩效考核指标体系不适用于所有医院，各级医院人力资源管理部门可以通过综合运用文献检索法、数据分析法、主客观法并用等多种方法，结合医院的战略目标筛选出适合自己医院的绩效考核的指标，构建指标体系。
(二)制定灵活的绩效考核周期
绩效考核应当根据考核指标和考核主体的不同制定不同的考核周期。考核周期可以设置为月度、季度、年度，但是可以以一年为整个循环周期。例如：绩效考核指标中的能力指标衡量用于短期内不会有太大进度的科研岗位上。如果考核结果是准确的，这些岗位上的人在较短的时间内的考核结果不会有太大的变化，所以可以以季度为周期进行考核。公立医院行政部门员工的可以以年度为单位设置考核周期。因为此类员工考核指标相对难以量化，所以考核行政人员的结果可能会缺乏说服力，设置年度考核周期可以使行政人员的工作能力更好的体现，考核结果更具有说服力。设定考核周期时，管理层需要根据不同职位职责的具体情况进行确定。合理的考核周期是衡量一定质量要求下的工作量和工作进度的必然条件，是重视考核过程的体现。
(三)落实绩效监控和绩效沟通反馈
绩效监控，需要由上而下收集绩效管理过程中存在的问题。同时还需要各部门科室的支持，更要上下互相沟通。公立医院的发展战略目标需要准确无误的传达至一线工作人员，同时也要求从一线部门员工反馈给医院领导者真实客观的信息，这样利于绩效管理负责人员及时调整和修订绩效管理计划，避免出现较大的失误。公立医院应当制定相关的制度并采用各种途径建立并实施监控，保持监控渠道畅通。上下级和各部门之间的信息有效传递，绩效辅导作用才能及时发挥。畅通的绩效监控渠道有利于收集各科室及个部门员工对绩效管理系统和实施运行情况的意见，增强绩效考核效果。
医院绩效管理整个过程都离不开绩效沟通。绩效管理者和员工之间的沟通是绩效管理实施的保障，没有了沟通绩效管理就会流于形式。制定公立医院整体绩效计划时，绩效管理者应当与各层级人员有效沟通，充分了解员工医院，以此获取员工的支持，保证绩效计划的顺利进行。在实施绩效计划过程中，管理者与员工应当持续沟通，以此掌握员工工作情况，了解计划完成度。在需要的时候可以通过修订绩效计划进行调整。绩效考核阶段管理者与员工沟通决定着考核结果的合理性和准确性，使员工认同绩效考核结果。绩效反馈阶段，通过绩效沟通与绩效辅导，可以提高公立医院员工的业务水平和能力。公立医院绩效管理不只是为奖惩员工提供依据，更重要的是及时、有效地解决员工日常工作中存在的问题，更高效地帮助个人、科室、部门甚至整个医院提高绩效。所以公立医院应当建立有效的绩效沟通模式以保障绩效管理的实施。
(四)合理应用绩效考核结果
绩效管理作为公立医院管理制度的核心是否可以顺利地进行，其关键在于考核结果的应用。绩效考核结果应当得到合理的运用，绩效管理才能发挥其对员工的激励和提升作用。由亚当斯的“公平理论”可知，公平的报酬使员工感到满意和并起到激励的作用。在公立医院公平的报酬不仅是自身所得收益的绝对量，而且是与其他人相比的相对量。因此，医院的员工也会将自己所得，包括物质和精神收益，与自身努力程度、同科室同部门的同事甚至同行业的同事进行不同方面的比较。如果认为报酬公平，员工就会受到激励调动自身工作积极性。这样可以更好的实现医院总体战略目标。在医院绩效考核结果的应用上，医院应当使用物质和精神激励双管齐下的激励模式，并应当制定相应的制度。绩效考核结果的应用参考如下。
1. 公立医院绩效考核的结果与医院员工薪酬的调整和奖励挂钩
绩效管理是薪酬管理的基础，薪酬是激励员工最直接有效的手段，以绩效考核结果为依据的薪酬体系才可以使员工心服。公立医院可以以员工最终绩效考核的等级为依据制订奖惩政策。
2. 公立医院绩效考核的结果与员工的岗位调动和职务变动挂钩
员工与岗位是否匹配可以通过员工的绩效考核结果反馈。通过绩效考核，可以反映员工与岗位所要求的素质能力是否匹配。公立医院管理者可以在一个考核周期结束时，根据考核结果，对部分员工的岗位适当进行变动，把适合的人放在适合的岗位上，发挥员工最大潜力，促进医院更好发展。
3. 公立医院绩效考核结果与员工的职称评聘挂钩
公立医院是一个知识员工密集型组织，国家对医务人员的专业技术职称评定有名额限制也有着严格的规定和要求。管理层在制定绩效管理体系时需要充分考虑到医务人员职称评定与绩效考核结果结合的问题。具体可以根据国家的规定和要求，将职称晋升加入到绩效考核指标体系中，将绩效考核的结果与医务人员职称评定挂钩。同时医院还需要在管理制度里做出明确规定，制订相应的准则。
4. 公立医院绩效考核结果与员工培训、学习挂钩
培训与开发是医院人力资源管理的重要手段之一。对员工培训的前提是需要明确了解各类员工的综合素质和能力。通过培训可以解决员工在工作中遇到的问题，使员工不断的进步为医院更好的做出贡献。通过对员工的绩效考核，医院可以了解到员工的综合素质情况。根据绩效考核结果，管理层需要为员工制定相应培训计划。培训计划需要根据绩效等级不同、岗位职责不同进行制定。比如，考核等级优秀员工，根据岗位需要，由医院出资进行中、短期国内外专业进修学习深造。
四、结语
公立医院绩效管理的高效实施，需要从各项医疗制度的规范、各项考核指标的明确、各项岗位责任制的落实等多方面进行。良好的绩效管理可以为提高医疗服务质量和工作效率打下了坚实的基础，更好的实现医院战略目标实现可持续发展。
参考文献：
[1]张松，祝扬，聂哲，裴恰.医院绩效管理系统体系结构的研究与实践[J].中华医院管理杂志，2005(10).
[2]李超.医院绩效管理存在的缺陷及对策探讨[J].中国卫生质量管理，2008(05).
[3]王大刚，杨坤蓉，胡怀东，肖慶莲，余平，左国庆，任红.基于平衡记分卡的医院绩效管理的实施和成效[J].重庆医学，2008 (10).
[4]杜书伟.基于战略考虑的某医院绩效管理体系建设与实践[J].医学与社会，2009(22).
[5]周健.公立医院绩效管理改革与完善的对策研究[J].管理观察，2015(13).
[6]吕春艳.新医改背景下A公立医院绩效管理研究[J].中国管理信息化，2016(19).
(作者单位：上海工程技术大学)
作者：汤晓
推荐阅读：
医院绩效管理论文提纲11-15
综合医院绩效管理论文04-16
医院财务绩效管理论文提纲11-15
综合医院绩效管理论文提纲11-15
医院经济绩效管理论文提纲11-15
基层医院绩效管理论文提纲11-15
现代医院绩效管理论文提纲11-15
公立医院绩效管理论文提纲11-15
医院门诊药房绩效管理论文04-30
医院内部控制与绩效管理论文05-02
