联想公司营销战略分析
摘 要：营销指企业发现准消费者需求，并进行推广和销售产品行为，从而让准消费者了解产品并购买该产品。销售对企业经营发展有着重要意义，营销的好与坏关系着企业利润，企业经营中做好营销至关重要。不同的文化、不同的商品、不同的企业在营销战略上和营销方式上都会有着很大区别。营销成功与否与营销战略有着直接关系。联想公司在营销战略上取得了成功，联想公司因此成为了全球计算机销售量第一的IT企业，联想是目前我国国内最大的计算机厂商。本文将针对联想公司营销战略展开分析讨论。
关键词：联想公司；企业营销；战略思维
营销是市场经济发展的必然产物，营销是促进市场经济发展的重要手段，随着经济全球化发展趋势的日益明显，市场竞争日益激烈。企业不仅要面临国内同行业竞争，更要面临国际市场的挑战。企业想要激烈国内市场竞争生存下去并在国际竞争中站稳脚步，赢得先机必须制定科学可行的营销战略，以此提升企业市场竞争力，发挥企业优势，提高企业利润。联想公司经历了二十几年的不断发展，取得了优异成绩，这和联想公司的营销战略的成功有着直接关系。
一、研究背景及研究意义
营销战略影响着企业效益和未来发展，实践证明企业营销业绩和企业营销战略有着直接关系。营销是企业经营发展中的重要环节，企业想要在激烈的市场竞争生存，必须做好营销战略。IT行业更是如此，随着现代科技的不断发展，电子产品发展突飞猛进，几乎一到两年，甚至几个月就会更新换代。联想作为国内IT行业的领航者，一直保持着良好的销售业绩和销售额，联想已成为世界三大PC制造商之一。聯想营销战略成了很多经济学家的研究对象。
二、国内外研究情况
1.国内研究情况。联想公司不论是计算机，还是手机都取得优异成绩，占据了较大的市场份额，联想凭借着自身独特的行业背景和品牌优势及科学的营销战略。二零零四年正式收购IBM全球PC业务，创造了IT界的商业神话，一跃成为世界五百强企业。李文超教授曾发布论文《联想的发展研究》，文中对联想公司的营销战略进行了深刻的分析，总结了联想的成功发展策略。另外，北京交通大学副教授刘建也曾经发布论文对联想公司手机营销战略进行了研究。
2.国外研究情况。销售策略一直以来都是国外经济学家研究的主要课题。营销是二十一世纪，经济发展的终极杠杆。杰亚伯拉希（Jay Abraham）正确认识到了这一点，他被誉为世界营销大师，是世界上独一无二的营销专业，他曾经协助四百七十五种行业，一万两千多家公司发展。其中包含：微软、IBM、花旗银行、联邦快递等等。不难看出这些都是行业里的世界顶尖企业。这些企业的成功，某种程度上也证明了营销对企业的重要性。随着联想公司的全球化发展，并快速占有了国际市场份额，使联想成为了国外经济学家关注的焦点。艾尔·赖兹（AI·Ries）曾发布论文对联想公司营销战略展开研究。艾尔·赖兹的论文中的很多观点都值得国内研究者学习和借鉴。
三、营销战略概念
营销战略指企业在现代营销观念下，为实现企业经营目标，对一定时期内营销发展的总体规划和设想。营销战略是企业经营管理中不可或缺的重要部分，目前很多商业管理课程均把营销战略作为重点内容，可见营销战略的重要性和必要性[1]。营销战略确定了企业未来发展目标，指出了目标实现策略和途径，能够使企业发挥出独特的竞争优势，为企业发展创造有利条件，提高企业利润。营销战略大致可分为五大类型：一，稳定型：其目的是维持企业产品市场现状为目标；二，反应型：反应型营销战略是在稳定的基础上进行变革为目标；三，先导型：这种类型的营销战略属于向有联系的产品市场发展为目标；四，探索型：探索型营销战略倾向于新产品领域和海外市场发展为目的；五，创造型：创造型营销战略以开发新产品及推展新市场为目标。
企业在不同的时期营销战略是不一样的，营销战略目标的确定，必须结合企业实际情况，分析长远规划。除了要考虑到企业自身情况外，企业确定营销战略时还应分析外部因素[2]。例如市场环境、行业发展局势、商机、营业条件、资源条件、竞争等多方面因素。市场环境和行业发展局势对企业有着很大影响，一些环境的改变可能给企业带来新的难题，例如一些新的法律法规的实施，很有可能给企业营销带来有利或不利的影响，掌握环境和局势是企业制定营销战略的重要前提[5]。另外，科学分析行业发展必不可少，只有经过分析市场情况，才能实现有效利用潜在条件为企业营销创造有利条件，运用同样数量的资源去完成新的营销战略目的，加强企业市场地位及商品市场竞争力。企业营销战略制定时，应避免和声誉较高的名牌商品正面竞争，一般情况下名牌都处于高度商品保护地位，一味模仿不进行创新的话，很难使企业获得成功。制定的营销战略应具备：全局性、长远性、纲领性、竞争性、应变性、稳定性特点。全局性确定的是营销战略的地位和重要性及适用范围；长远性确定的是企业营销战略目标所需要的时间；纲领性确定了营销战略的统帅作用。竞争性指的是营销战略实施过程中竞争激烈；应变性，指在营销战略实施中要适时对战略作出适当调整；稳定性对营销对企业营销战略来说十分关键，营销战略必须保持相对的稳定，不能朝令夕改，不然将直接会给企业正常运营造成不良影响，导致营销混乱。营销战略主要包括两大方面：一，选定目标市场；二，制定市场营销组合策略，以满足目标市场需要。以某几类或某一类消费者为目标，集中力量满足其需求的做法被称为确定目标市场。在确定目标后，制定出各项吸引顾客争取消费者的策略，是制定市场营销组合策略。
四、联想公司介绍
联想公司创立于一九八四年，联想公司在这几十年的发展中，经历了无数次的改革，从创业到上市，在到亚洲第一PC商，经过不断的发展，最终被列为世界五百强。联想公司，由最开始的柳传志、张祖祥、王树和等11名科级人员，由中科院计算机所投资二十万，在一九八四年十一月一日正式成立。由于创建之初，创建者都是科技人员，不懂经营管理、不懂市场，面对激烈的市场竞争，一时不知所措。并且公司创建时资金也仅有二十万。经过不断的努力和奋斗，一九八五年，联想公司利用积攒的七十万，开发产品。一九八六年联想公司开发了联想汉卡。联想汉卡经过不断的研发和完善，最终形成了八个软件版本和六个型号系统，应用多个领域，一九八八年，联想汉卡拿下我国科技进步一等奖。一九八八年，香港联想电脑有效公司开业。一九九零年，联想犀利微机通过技术鉴定，计算机及软件产品纳入国家计划。一九九四年是联想公司发展的转折点，一九九四年联想二月十四日香港联想挂牌在香港上市，这标志者联想公司已经成为了集科学研发、生产销售于一体的大型企业。一九九三年，国际计算纷纷加入到了国内市场竞争中，国内大量公司企业面临国际挑战，联想公司发展同样面临危机。一九九四年，联想公司改变了经营管理模式，改直销为分销，一举扭转了联想公司的颓势。我国的第一台586电脑，就是由联想公司开发。但由于当时国内计算机机型普遍落后国际水平，并且价格相对昂贵。这个时期国际主流计算机已经由486转向奔腾，所以很多国外厂商都纷纷倾销486。杨元庆为了打开市场，使中国计算机得到发展，在一年内连续四次把高档奔腾计算机定位在用户可接受价位上，此举不仅打破了计算机市场格局，更迅速引起了IT界的轰动，国内市场展开了一场价格战。一九九七年三月联想已经达到了国内PC市场占有率第一的地位。一九九八年，联想公司电脑生产量达到一百万台，自此联想成为了我国IT厂商心目中的神圣的标杆。一九九九年联想公司首开国内因特网电脑先河，不论是从外观上，还是结构上都做出了巨大的创新和改革，定位为家用电脑，为中国用户接入Internet提供了方便。这在全世界都是一个创举，这一年联想也成为了亚洲PC市场销售第一。联想公司一直保持着良好的发展势头，最终荣获中国电子百强企业第一的称号。二零零四年，联想公司，正式宣布，以十二亿点五亿美元收购IBM全球PC业务。新联想公司一跃成为全球第三大PC供应商。联想不仅获得了IBM的品牌，更获得了相关技术，这使得联想产品在全球范围内都具有了广泛的品牌认知。二零一二年联想电脑销量居世界第一，联想能够取得如此大的成功和他的营销战略有着很大关系，联想营销战略值得研究。
五、联想公司营销战略分析
1.顾客满意战略
顾客满意是企业生存发展的根本，再好的產品如果顾客不买账那么就无法销售出去。顾客满意，创造良好口碑，提高顾客忠诚度至关重要，顾客是企业长期效益的保障。联想公司在发展中，营销战略充分考虑到了顾客联想是打破国内计算机价格高昂格局的第一人。只有价格在消费者的接受范围内，消费者买得起，才能获得顾客的好评和认同。处理好顾客关系是联想公司营销战略中的重要内容，稳定的顾客群是联想能够走到今天的根本。这和联想的高质量服务，高质量产品及好的顾客口碑密不可分。
2.渠道战略
联想公司并没有去模仿其他公司的直销模式，而是改直为分，利用分销方式取得了成功。联想把产品分销给分销商和经销商，利用分销商来进行销售。联想的分销为二级分销模式，属于目前我国IT行业中最经典的分销模式，产品达到消费者手中最多经过两个层次。这种分销模式，考虑十分全面，不会因为层次过多降低效率，也不会因为层次过少，耗费联想公司精力增强管理成本，联想分销模式的成功，也是联想取得销售第一的秘诀之一。
3.产品战略
产品战略是营销战略中的关键，产品战略包括了产品定位，产品定位指企业用什么样的产品如何去满足消费者及市场需求。其中包含了价值定位、利益定位及属性定位。定位十分关心，只有当产品定位正确，能够真正满足消费者需求，消费者才会购买。联想的产品定位十分科学，联想在针对不同的需求，制定了不同的产品定位策略，联想电脑、手机几乎占有了国内的低、中、高市场。并且每款产品都能够取得优异的成绩，不得不承认这是联想战略定位的成功。联想笔记本、手机、电脑，不仅价格定位合理，完全在消费者接受范围内，并且价格上与国际产品相比也站着很大优势。
4.促销战略
促销对于企业发展有着重要影响，促销战略是营销战略中的核心内容，促销是推广产品提高销售量的重要手段。联想公司能够取得如此大的市场占有率，达到全球第一的计算机销售业绩和促销战略有着直接关系。促销战略中包含着：广告宣传、公共关系、推销和销售。联想的广告语一直深入人心，体现了联想的灵魂，联想促销战略是成功的，为联想发展创造了有利条件，打造了联想金字招牌。
六、结束语
营销战略作为企业发展中的重要战略，其主旨是提高企业营销资源利用效率，使企业资源利用效率达到最大化，提高企业利润，实现企业可持续发展目标，营销战略在企业经营中有着突出的战略地位，营销战略对企业发展经营都有着重要意义，在现代市场竞争中竞争日益激烈，制定战略计划更先打非常迫切和必要，企业发展离不开营销战略。通过以上分析不难看出，联想的成功和他的营销战略的成功有着直接关系。
参考文献：
[1]周墨菁.浅析企业市场营销战略的评价方法[J].湖北商务学院，2012，
13（11）：119-124.
[2]李志搏.联想市场营销战略可行性研究[J].江苏电子商务学院，2011，
11（14）：132-136.
[3]方天龙.企业市场营销的战略思想的结合及应用[J].成都工商学院，2010，13（11）：122-136.
[4]王啸坤.联想企业发展及成功分析[J].沈阳体育学院，2012，13（11）：119-124.
[5]曾之乔.联想营销策略与戴尔对比分析[J].东北师范学院，2011，11（14）：132-136.
作者简介：李嘉（1992- ），女，辽宁本溪人，渤海大学管理学院2011级本科，研究方向：市场营销专业
作者：李嘉
摘要：长城汽车公司是我国发展很好的集体所有制汽车制造企业，在国际、国内两个市场上保持领先优势。公司发展稳健，在过去的十余年间保持高增长的经营业绩。长城汽车公司从农用车起步，经历皮卡、SUV的两个快速增长点，实现公司飞跃式增长。文章主要从市场定位、营销策略等方面对长城汽车的发展做简要分析。
关键词：长城汽车;市场定位;营销策略;企业营销
一、长城汽车发展综述
长城汽车公司作为中国规模最大的集体所有制汽车制造企业，成为了国内首家在香港上市的汽车企业。公司先后在H股、A股上市，入选“民营上市公司前十强”、“中国企业500强”、“中国机械500强”、“中国制造500强”、“中国工业企业500强”、“中国汽车工业销售收入三十强”，是最优秀的民族汽车品牌之一，连续多年保持了中国汽车出口数量、出口额第一。
长城汽车前身为长城工业公司。公司从农用车起步，很快因利润低、市场混乱而叫停。1993年，第一批手工拼装的长城轿车为公司赚到了第一桶金，但由于《汽车工业产业政策》出台，未能进入汽车产业目录的长城轿车只能被叫停。在经过充分调研后，公司决定将皮卡作为主推车型。20世纪90年代，市场中众多的个体户和乡镇企业对能拉货、省油、耐用、低廉的皮卡有强烈需求，长城公司抓住机会看准市场，以低价高量的策略快速开辟并抢占了10万元皮卡这一细分市场。
21世纪初，随着国内经济发展，追求更高的舒适度、驾驶感使得城市SUV成为了汽车产业一个新的增长点。在高端市场被德国路虎占据、中端市场被日本Jeep通知的情况下，长城汽车瞄准10万元以下SUV车型的市场空白，打造经济型SUV专业品牌，推出首款经济型SUV赛弗，依靠高性价比获得消费者青睐，并打响了长城汽车的品牌。哈弗的推出使其进军高端市场，轿车和新能源汽车的研发也为公司未来发展提供保障。
二、市场定位的成功之处
长城汽车能够取得如此成就，与其市场定位的准确紧密相关。
首先，公司能够准确把握市场宏观环境变化，并迅速转型以适应市场。面对轿车未能进入国家汽车产业目录的窘境，能壮士断腕迅速放弃寻求新的市场;在国家发展新能源的大势下积极进行电动汽车的研发;对未来市场车型需要有准确认识等都能很好体现这一点。
其次，对自身竞争优劣势的准确把握。初期，根据自身技术和生产能力发展农用车;在做发展皮卡决策之前，能准确判断自身技术能力和生产能力足以产出性价比更高的皮卡;在做SUV的时候，能够敏锐把握自己价格上的优势;在做下游市场供应链的时候，抓住不能与大型汽车企业签约的中小代理商……在确定好自身价格优势后，能够在其他公司进入经济型市场前抢占先机。
最后，长城汽车能够准确抓住消费者需求，并另辟蹊径找到消费者需求未被满足的细分市场。每一次重大决策前都有详细的市场调研，在20世纪90年代至今，抓住了个体户和小微企业对经济型皮卡的强烈需求，城市消费者对高底盘、高运动性、高舒适度的城市SUV的强烈需求，并在品牌深入人心之后，带动了中高端车型的需求，实现了“三级跳”。
长城汽车之所以能够成为国产汽车品牌中的佼佼者，很大程度上依靠其有效的市场细分和战略定位。皮卡、越野等车型的中高端市场被吉普、路虎等公司垄断，长城汽车公司敏锐发现市场对其的强烈需求，通过避强定位的方式，通过低价高量政策打造了高性价比、经济型的品牌形象，向市场消费者传递了有效信息，对进一步占据市场份额方面形成了巨大优势。
三、营销策略上的成功之处
(一)产品策略
产品策略的成功之处在于从某种程度上打破了合资车和进口车在皮卡和城市SUV两种车型上的垄断。在发展初期采用了单一产品组合策略，使产品线简化、生产批量化、技术精细化，在提高产品质量的同时降低成本，在产品导入期就攫取大量利润。在皮卡成为现金牛产品后，选择扩大产品组合，开发城市SUV市场，进行技术革新和产品线现代化。品牌策略方面，采用混合品牌策略，一方面利用长城汽车的影响力打开市场，另一方面开发哈弗等高端品牌摆脱消费者对其固有的低端印象。
(二)价格策略
价格策略方面的成功之处在于公司发展经济型皮卡、SUV的整体战略下，采用低价策略提供实惠的大众品牌。利用规模效应、渠道一体化等营销组合降低成品。在与其他公司同类型车型的竞争中，采用渗透定价策略，在经济型车型市场空白的情况下，以低于市场中高端产品价格较多的价格，快速抢占经济型车型市场。
(三)渠道策略
渠道策略方面，通过加强对供应链的整体控制，降低成本并提高了销量。采取后向一体化战略，通过并购、合资、参股等方式，建立了一条能够生产发动机、前桥、后桥、车身、内饰、空调等车辆重要零部件的供应链，所有合资项目产品必须先满足长城汽车的生产需求，并引入第三方供应商平等竞争防止供应链垂直整合的弊端。这不仅能够控制产品质量，同时能够降低因零部件缺货产生的风险。经销商方面，采用现款订货方式降低应收账款水平，另一方面大力推行品牌专营商，利用管理经验较高的优势，派出管理人员帮助中小4S店进行管理，设立系统透明的经营流程和考核政策，定期进行检查。为经销商提供较高的返利，为效益良好的品牌专营店提供优先扩展区域范围、增加店面、更多的热销车配额等特权，促进品牌效应和销量增加。变部门制为中心制，减少决策层级，提供诸多激励措施，最大限度满足消费者需求、提高汽车销量。
(四)促销策略
促销策略方面没有投入大量的费用用于做曝光度和美誉度的广告，而是在某些地区进行针对性的广告宣传。另一方面通过各经销商、4S店的优势，通过官降、现金优惠、金融政策、置换补贴等变相降价优惠措施，刺激潜在消费者的消费欲望。
四、不足之处
长城汽车发展之中的明显不足之处在于长期市场经营过程中，给消费者留下了低端、低价的刻板印象。這固然有利于吸引价格敏感度高的消费者，但很难进入中高端市场，难以取得更高的利润。另一方面，对自身实力估计不足使其多次在轿车市场中折戟，导致市场对其轿车评价过低，皮卡、SUV耗能过高使其难以进入新能源市场。
长城汽车在技术方面仍然有自己的短板，在发动机效率动力、车厢整体封闭性、内部舒适度、车辆整体安全性等方面同外资车和合资车相比还有一定的差距。能够通过技术革新和研发，掌握核心技术，打造高品质品牌，是未来能够进军高端市场，找到新的增长点，实现进一步蜕变的关键。
长城的成功之处除了定位准确之外，强大的执行力也是不可或缺的执行力。作为一家集体所有制企业，长城汽车仍然保持着部分老国企的传统做法，严字当头、令行禁止，实行半军事化管理。这的确能够保持快节奏和高执行力，但难以吸引90后员工，更难以吸引有创新头脑和有创新能力的人才。
五、结语
长城汽车在发展过程中准确抓住市场机遇，利用低价高量战略抢占经济型车型市场，实现跨越式发展。而抓住市场机遇的前提是其细致的市场调研和一定的技术基础。但另一方面，其长期经营战略给消费者留下了低端、低价的刻板印象，这对于其进入中高端市场产生了一定的阻碍。长城汽车成功之处在于对市场的准确把握、战略构想的正确以及较强的执行力，营销策略紧紧围绕发展战略展开，使企业资源效率达到最大化。“每天进步一点点”“让产品说话、让服务说话”是长城汽车实现战略目标的朴素智慧，这对其他企业发展有一定的启示作用。
参考文献：
[1]纪宝成.市场营销学教程(第五版)[M].中国人民大学出版社，2012.
[2]Philip Kotler， Gary Armstrong.市场营销原理(第13版)[M].清华大学出版社， 2011.
(作者单位：华北电力大学)
作者：鲍迪
[摘要] 商標是一种重要的叙事形式，“思想全球化，行动本土化”已成为跨国公司的商标战略。通过对一些著名跨国公司商标战略的叙事分析，我们认为，跨国公司要想贯彻“思想全球化，行动本土化”的战略方针, 必须运用叙事的手段，在商标的设计﹑命名及翻译过程中，树立全球化和本土化观念，融入商品销售地的民族的﹑本土的﹑个性的和艺术的元素，实现民族化﹑本土化﹑个性化和艺术化，以实现其商标战略的叙事目标。
[关键词] 叙事 商标翻译 全球化 本土化
“思想全球化，行动本土化”已成为跨国公司的商标战略和执行官们的共识。商标就是一种叙事，它意味着不仅仅是叙事，而且是行动。其发展趋势是叙事的统一性与多样性的统一，呈现出民族化﹑本土化﹑个性化和艺术化的跨文化特征，这样，本土化就成了全球化存在的地方。本文通过对一些成功的跨国公司商标战略的解析，来探讨他们是如何运用叙事的手段，通过商标的设计﹑命名及翻译，实现其跨国商标战略的。
伏特加(Vodka)的酿造史可追溯到500年以前的俄罗斯，僧侣们最初酿出它作消毒之用，不知被哪位僧侣偷喝了一口后，便风靡全国。“Voda”在俄语中意为“水”，伏特加的意思是 “生命之水”，被称为 “俄罗斯的上帝”。随着时间的推移，这种原产于俄罗斯的烈性酒的生产也遍布各个国家和地区，如俄罗斯、波兰、美国、英国、芬兰、加拿大、瑞典等，并形成了不同的品牌，如俄罗斯的波士伏特加(Bolskaya)、波兰的兰牛(Blue Rison)、 瑞典的绝对伏特加(ABSOLUT VODKA)等。 瑞典的绝对伏特加品牌始创于1879年， “绝对” 在瑞典文中只是品牌名称，在英文中才有绝对的、十足的、全然的之意。20世纪80年代以前，这一品牌在瑞典还默默无闻，年销量只有一万箱。绝对伏特加1979年进入美国市场，2004年3月16日第十亿瓶绝对伏特加酒诞生。如今每天都有450，000瓶清澈、完美的绝对伏特加从瑞典南部的Ahus运往世界各地，行销126个国家和地区。在亚太地区销售增长最为突出，中国已经成为绝对伏特加在亚洲的第二大市场。绝对伏特加从一个弱势品牌成长为国际上烈性酒的第六大品牌、第二大伏特加酒品牌，世界第三大洋酒品牌。绝对伏特加的成功历程与其商标战略息息相关。绝对伏特加公司为使这一品牌打入北美市场，为其设计了独特的图形和名称：瓶形被设计成瑞典传统药瓶，商标名称直接印刷在透明的玻璃瓶子上，以“ABSOLUT”开头，加上一个单词或词组，这种设计向消费者传递了这样的信息：每滴绝对伏特加都产于瑞典南部的Ahus，体现了生产和销售的绝对透明，和对自己产品质量的绝对自信和负责，象征着绝对伏特加的核心价值——纯净、简单、完美。以这一瓶形作为商标图形的基调，把“ABSOLUT”作为商标名称的开头，体现了绝对伏特加全球化的标准。销售到每一个地区的商品图形都加入该地区标志性的建筑物、名胜古迹或其他物质或精神文化元素。例如，销往纽约的“ABSOLUT BROOKLIN” (绝对布鲁克林)，图形就是以纽约著名的地标布鲁克林大桥为背景，将桥的两个拱形的桥洞用一对绝对伏特加酒瓶替代，“ABSOLUT BROOKLIN”这种命名方式符合了美国人名前名后姓的命名习惯，这一商标名称给人以“ABSOLUT BROOKLY”(绝对布鲁克林)是纽约布鲁克林区的一位公民的幻觉，这样就使绝对伏特加这一泊来品好像成了当地的土产，仿佛当地人在津津乐道地讲述着自己的故事。图形设计则意味着绝对伏特加也像布鲁克林大桥一样能给当地居民提供消费的便利，提高其消费品位。就这样，绝对伏特加就融入了当地的文化和习俗，实现了其商标战略的本土化，个性化。绝对伏特加公司的高层管理者，还非常注重商标设计的艺术性特征。1985年，安迪·沃霍尔为绝对伏特加酒瓶创作的只有黑色绝对伏特加酒瓶和“Absolut Vodka”字样的油画第一次作为广告创意在媒体上发表，销售额激增，两年内，绝对伏特加就成为美国市场第一伏特加酒品牌。绝对伏特加公司看到了艺术价值与酒文化价值的互动效应，先后聘请了400名艺术家创作了700多条富有个性的广告，从而使绝对伏特加商标具有了很高的艺术特征。
驰名全球的美国“Coca Cola” 创始于1886年，但到1893年才作为商标注册。原为美国亚特兰大市一位药剂师无意中配置的一种汽水饮料,具有提神醒脑之功效。其英文由Coca和Cola两词组合而成。Coca(古柯叶子)，是一种药用植物，原产于南美，而Cola则为非洲产的硬壳果可乐果的籽。1920年“Coca Cola”以“口渴口腊” 的译名首次进入中国市场。译名虽然符合汉语习惯，但 “腊”与“蜡”读音相同，容易使人产生嚼蜡之感，结果严重影响了该产品在中国市场的销售; 后来请人将“Coca Cola”改译为“可口可乐”, 才在中国市场找到了销路。“可口可乐” 这个译名，四字词组恰好与源语名称的四个音节相对应，同时押头韵，与源语名称的头韵相呼应，很好地保留了源语语音的音节和韵律，读来朗朗上口。同时译名所蕴含的“可口的饮料”的饮食文化信息是源语所没有的(将原名中产品原料信息意译或转译成中国所特有的饮食文化信息)。美国可口可乐公司十分欣赏这一译名，并特地加注“Delicious and Refreshing”。此外， “可口可乐”集我国宋代书法名家苏轼《丰乐亭记》之书，散发着一丝中华文化的墨香。
德国产的BMW系列，是一款高档世界名轿车。原名为Bayerishe Mtoren Werke (巴伐利亚汽车公司)，“BMW”是其首字母缩写名。原文名称只有企业和产地信息。译为“宝马”, 翻译时采用减词法，略去了字母“W”，只保留了“B”和“M”头两个字母;“B”和“M”又恰好是“宝”和“马”两字汉语拼音“bao”和“ma”的首字母;在中国历史上宝马是名贵坐骑，如“赤兔马”“千里马”。这个译名更符合汉语的命名习惯，还赋予它丰富的中国文化内涵，给人以风驰电掣,一日千里，车速非同凡响的印象，同时还显示出主人的高贵身份。
德国又一汽车企业商标“Mercedes-Benz”, 是以奥地利巨商之女的教名Mercedes和该企业第一位创始人的姓氏Benz合二为一形成的。过去曾音译为“默塞得斯·本茨”,台湾译为“宾士”,香港译法为“平治”。三种译法比较起来, 第一种虽忠实于源语, 但中国一般的消费者不易领悟其文化内涵; 第二种虽符合汉语命名习惯, 但却难以体现产品的特征; 第三种“平治”两字令人联想到“齐家、治国、平天下”的名言, 却不能体现原名的语用意义。后被大陆改译为“奔驰”。译者仅仅选取了原名称的第二个词，利用谐音译成，既保留了源语的部分语音，同时较好地体现了它的语用意义。它既符合汉语多用双音节词命名的习俗，又隐喻了该车犹如万马奔腾，驰骋原野, 高贵的身份和潇洒飘逸的神韵。
美国打入中国市场的另一名饮料商标“这Pepsi Cola”，其中 “Pepsi”是“Pepsine”的缩写形式，意为“胃蛋白酶”,为一种消化剂。其中文名译为“百事可乐”，使中国消费者有百事顺心，万事如意之感。原名中产品的用途信息被意译或转译成中国的民俗信息, 它具有了中国商标在意义上求吉利、祥和、美好、富于想象的特征，满足了中国人崇尚吉祥、万事如意的愿望。
美国宝洁公司(P&G)是一家著名的跨国公司，由来自英格兰的蜡烛商Proctor和来自爱尔兰的肥皂商Gamble 两位移民于1837年创立，起初规模较小，主要生产蜡烛和香皂。现已成为生产日用品的国际领先企业，有250多种品牌，产品遍布140多个国家，拥有50亿消费者。宝洁产品20世纪80年代开始进入中国市场，其本土化的商标战略，有以下特点：首先，实行了多品牌和“一品多牌”战略。如洗发水就有飘柔(rejoice)、潘婷(pantene)、海飞丝(head&shoulders)、沙宣(Sassoon)等品牌，这种战略给人以企业经济实力雄厚、产品富有特色和产品开发能力强的印象，有利于提高企业的知名度。它体现了“思想全球化，行动本土化”的战略方针，表现出“全球化与碎片化(fragmentation)”的趋势，突显了产品的个性化特征。从叙事的角度来看，呈现“小叙事”的倾向，“以小为美”。其次，商品名称不使用宝洁公司的名称命名，而把公司的名称和图标印在产品的商标上，犹如中国的印信，成为公司产品质量和信誉的保证，这就体现了它的全球化标准。第三，在商标名称的翻译上，没有像一些外国产品进入中国后还沿用原来的名称，或者直接音译，而是根据跨文化交流的原则，把音 、意及产品的功能诸因素整合在一起，使译名既符合汉语命名特点，又凸显了产品的功能，为中国消费者所喜闻乐见，尤其和商标图形结合在一起，給人以视角的冲击，激起购买欲望。洗发水“Rejoice”英文意为“极欢喜，极高兴”，汉译名为“飘柔”，这个译名使人马上认识到这种洗发水能使人的头发“飘逸柔顺”，在草绿色包装的衬托下，给人以充满青春活力的快感。“Pantene”汉语译为“潘婷”，可以说是音译和意译完美的结合。“潘婷”的译名听上去像一个中国女子名，给人以美好的感觉;杏黄色的包装，给人以营养丰富的视觉效果，突出了“潘婷”“营养头发，更健康更亮泽”的营养型个性。 “head& shoulders” 英文本为“头和肩”，意为 “披肩发”，汉译为“海飞丝”，“海”与原文首单词“head”的发音相近，后面加上“飞丝”二字，使得译名读音优美，“海”在汉语词典中释义为, “比喻数量多, 形容容量大”，这里取其“长”的意思，跟“飞丝”合起来形容“飘动的长发”，较好地传递了源语意图和产品的洗发功能，另外海蓝色的包装使人联想到蔚蓝色的大海，给人带来清爽的视觉效果。
从以上对跨国公司的商标战略的叙事分析中，我们可以得到对实现跨国经营目标的如下几点启示:
第一，坚持“思想全球化，行动本土化”的战略方针。马克·柯里指出“全球化与碎片化(fragmentation)都是同一过程中的一部分”。跨国公司的商标叙事呈现出“小叙事”的倾向，“以小为美”， 因此跨国公司在商标的设计﹑命名及翻译中要注意这一趋势，服务于“思想全球化，行动本土化”的战略方针。
第二，树立本土化观念。“因为本土化正是全球化存在的地方。”跨国经营必然受到销售国和地区文化的制约，因此，在跨国公司商标的设计﹑命名及翻译中应树立本土化观念，体现出跨文化特征，融入所在地的民族的﹑本土的﹑个性的和艺术的元素，实现民族化﹑本土化﹑个性化和艺术化。
第三，在商标名称的翻译中，仔细识别源语的意图，以及源语与译入语国间的文化差异。准确地了解源语意图及其语境，为目的语的文化思考服务。这种了解是工具书帮不上忙的。
第四，寻找源语与译入语的契合点。翻译时，考虑译入语国的行文习惯、文化及消费需要，并运用适当的翻译手段和技巧，把原商标名称中的语义的、语用的层面整合到译名的统一体中，做到既能显示商品的独特功能，很好地体现源语的意图，又能显示出目的语的文化特征，实现商标名称本土化、增加亲和力，提高竞争力，以实现跨国公司商标战略的叙事目的。
参考文献：
《英》马克·柯里著，宁一中译，《后现代叙事理论》[M].北京:北京大学出版社，2003年
作者：秦 岚
从2010年成立至今，在短短的四年内，这家“用互联网模式做手机”的公司依靠着“MIUI+社会化传播+网络渠道”的模式，迅速成为了一家市值超过100亿美元的互联网企业，该公司在2012年仅售出了700万部左右的安卓手机。 小米2013年出售1870万台手机，增长160%;含税收入316亿元，增长150%。2013年8月23日，小米已完成新一轮融资，估值达100亿美元。这意味着小米已成中国第四大互联网公司，仅次于阿里、腾讯、百度。
过去一年，小米公司发布了多款产品，其中包括小米手机
3、红米手机;小米电视、小米盒子、小米路由器等。对于这些消费者预期的产品，他们不是没有能力做，而是因为他们发展的太快了，供应链的发展已经有些跟不上他们前进的速度。这不仅仅是生长痛的问题，更是小米要向更高台阶迈进、成为手机行业真正的王者，必须要打通的最后关口。小米在怎么把手机卖出去的问题上已经所向披靡，但挤牙膏式的饥饿营销与4000万的目标相去甚远，如何生产出这么多产品其实取决于芯片、屏幕等核心零部件厂商的态度。能否在短时间内理顺产业链，重新与高通、MTK这样的关键部件厂商达成合作成为能否迈上一个台阶的关键。小米缺席WMC 2014 进军国际市场面临挑战,将精力集中在内部供应商会议上。换句话说，小米的封神之战，就是最后打破供应链的牵制，成为真正掌握供应链的主人。
未来一年将是小米扭转产业链危机重要的一年，毕竟每年保证一款旗舰新品的节奏，以及迅速提升出货量获取更稳固的产业地位，这两个当务之急都不容小米再耽搁。我们已经习惯了看到小米在发布一款新品后看到一些关键词：“抢购”、“F码”、“产能不足”„„虽然无意揣测这背后小米手机是否真的供不应求，但不可否认的是，对于普通消费者而言，从购买小米到拿到小米，往往都是一件大费周章且需漫长等待的过程。
可小米依旧如此火热，原因就在于，即使等待长达三个月，用户也无法在这个周期内找到一款“替代品”——与高通、MTK的紧密合作、强大的清理库存能力加上在配件搭配上高性价比策略，都让小米在时间和价格上领跑着这些手机厂商。可到了2014年，能够让小米这样领跑的优势正在逐渐消失： 首先，无论是OnePlus、IUNI、华为荣耀或是魅族，都有与大型元器件厂商讨价还价的能力，频繁的新机发布和上市，只要能在用户消费敏感区内提供高性价比的手机，那么他们的同时进入让小米在发货上很难再去留有像现在这样大的时间窗口;
雷军表示，2014年小米公司的首要任务就是提升产能，保证供货4000万部手机。小米成立4年，已经从当初只卖一款智能手机的新锐手机厂商，成为今天横跨硬件、软件、服务甚至是电商平台的综合选手。相信小米会完成2014 供货4000万部手机的结果.
一、联想公司简介
联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量首次位居中国国内市场首位。2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生!
二、联想公司的外部环境分析
1、PEST分析
(1)政治法律因素
我国是一个发展中国家，提倡以技术带动发展，而现在处于信息化时代，因此，我国提出“将信息化做强做大”的政策，鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断地加大强度的投入。这样的环境对联想集团来说，始终是利多与弊，更有利于发展。为扩大内需，我国在08年和09年又推出家电下乡、以旧换新活动，国家将给中标的家电厂商10%的财政补贴，同时还实行节能补贴政策，三大政策补助使联想的发展之路顺畅不少。
(2) 经济因素
08年经济危机的影响慢慢褪去，尽管现在国际上经济依然有些动荡，但总体上我国还是尽力地保持着稳步发展的状态。因此，对联想来说虽然多少都有一定的冲击，但我国的保护措施相对比较大，中国企业还可以继续稳定的往下发展。在国际竞争中，我国的信息化产业技术与国外相比差距较大，对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了，威胁也在加大。联想在欧美市场也要面临该问题。
(3) 社会和文化因素
我国信息产业属于初级发展阶段，国内的市场近几年快速发展，略微呈现饱和状态，但是我国人口众多，在经济发展的未来时间内，对信息技术的需求量会有很大的增长空
间，信息化产业在中国存在着大量的潜在客户群，更有利于联想企业的发展和企业的做大做强。
(4) 技术因素
我国在信息技术方面进几年进步较快，但还处于发展阶段，各方面的条件相对国际来说较弱，而作为中国政府自然希望我国可以有自己的高新信息技术，所以一定会大加鼓励国内该行业的发展，制定相关的优惠政策来利于企业的发展和研发，这样的状况必然有利于以信息化产业为主的企业(如：联想企业)的发展。
三、联想公司的内部环境分析
1、企业核心竞争力
联想的企业的核心竞争力是：营销渠道。从联想的营销渠道的发展来看，经历了两次转型。一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道。最初的联想电脑利润下降，与代理之间的矛盾也越来越明朗。为了解决此问题，联想最终放弃直销，建立了一条与国际模式相似的渠道。第二次是由原来的传统分销模式向现今的服务转型，以客户为中心，实现渠道增值是联想营销渠道转型的核心内容，从而提高客户满意度。
2、SWOT分析
SWOT分析的四大要素是优势、劣势、机会和威胁。它综合分析了企业的内部资源与能力，其目的在于明确企业在市场中所处的地位。
(1)优势与机会
优势与机会主要是在面对外部环境的机会情况下，利用联想企业的优势资源，充分将机会与优势结合，达到最大化企业利益的目标。联想的优势是有充足的现金流，已有市场的占有率，引进电子计算机研发技术，上游企业议价能力，完善的营销渠道。市场的机会主要有个人消费用的电子计算机数量增加，目标消费者的收入增加，上游企业的竞争日益增加，通过合并和收购获得的先进电子计算机技术，国内政策的向国内企业倾斜及行业品牌整合，中小品牌退出市场。
(2)优势与威胁
优势与威胁主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。通过有效执行成功的保护和进攻策略，现在联想集团所的威胁是来自于进入新兴市场(不包括中国)的威胁，需要大量的人力、物力去开拓市场，费用较多，联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的个人消费市场。此外智能手机、平板电脑的出现也是联想不能忽视的威胁。
(3)劣势与机会
劣势与机会主要是利用市场的机会，怎样克服自己的劣势并发展。在智能手机和平板电脑的研发上，联想缺乏核心技术，更多的是扮演着智能手机产业链下游整合者的角色，操作系统受制于人，而且还缺乏独特成熟的盈利模式，这将成为联想移动互联网的软肋。
(4) 劣势与威胁
对于联想来说，面对不断出现的新型电子商品，如何能在保持自己原有优势产业的基础上成为引导电子商品潮流的老大就显得尤为重要，因此，实行“保护和进攻”战略对联想来说是很明智的战略选择。
四、联想公司的战略选择与分析
1、联想发展的初始阶段
这一阶段联想主要实行多元化、多渠道的战略，以期能够实现分散经营风险，在多个行业同时发展的目的，而当时的联想在PC业务上还没有立稳脚步，多元化战略如投资房地产、互联网和通讯业务不仅使公司没能抓住主要业务，还使公司陷入了资金紧张的状态，如联想进军互联网业务，在随着其合作商赢时通失去做券商网站的资格和AOL在合作后的沉默，导致了联想一直只能看着别人将互联网业务的蛋糕一一分净，因为那时已成鸡肋的多元化业务就不再具有核心竞争力的资格和吸引力了。但在这个过程中，联想建立了遍布全国的营销渠道，为它以后的发展奠定了一定的基础。
2 、收购IBM阶段
这一阶段主要实行双品牌战略，同时配合低成本和差异化战略的实施。联想合并IBM的PC业务是联想公司发展的历史性决定，在联想合并IBM PC业务之初，企业实行双品牌之路。在联想还不为人知的情况下，当时情况下要做的就是要保持IBM一贯的品牌服务，包括IBM现有的“think”品牌，给客户一个延续性缓冲阶段，使其有个慢慢适应的过程。从宣传上看，新联想广告的定位突出以创新为内核的企业品牌，旨在以企业品牌带动产品品牌，并以奥运营销作为通道，加大宣传力度，这无疑是一个成功的思路。保持老客户对公司和产品的信任，并继续开发新客户，进一步借势扩大市场，这是联想收购 IBM PC后期策略要达到的目的。 在联想品牌逐渐被认可的同时，第
一、实行低成本战略，联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。第
二、差异化战略，联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价
格压力。从实际操作看，这种战略在当时是适合联想公司的，联想并购IBM PC两月后盈利,首季营业额涨234%,05年实现了连续三个季度的赢利。品牌认知度、销售额不断提升，仅半年时间，联想把原来亏损的IBM个人电脑业务带向了盈利，联想的品牌也从此家喻户晓，一跃成为pc业的强势竞争者。
3、现在阶段
这一阶段主要是08年经济危机后至现在。收购IBM之后，联想的品牌知名度和销售量都大幅提升，近几年PC业务的市场增长放缓并呈现饱和状态，这一阶段，集团实行保护与进攻策略，保护原有成熟市场和核心业务，开发新兴市场和新型业务，以推动销售不断增长， 保护成熟市场购战略是联想最初使用的战略之一，未来将通过扩大其在个人电脑市场的领先优势和提高盈利能力，以及同时扩展去服务器及工作站等商用业务，致力保护其在中国的核心个人电脑业务。同时集团亦将进一步进攻中国新兴市场，以提高市场份额，积极开发移动业务和数字家庭业务。
与此同时，联想继续受惠于新兴市场(不包括中国)的持续强劲增长势头，透过进攻策略以带动其比竞争对手优胜和提高市场份额。联想将通过发展零售市场以加快其销售业务的增长，同时在中小企业寻求突破及推动关系型业务模式。
4、我们的分析和建议
通过对联想企业所处内外环境的分析，我们了解到，外部环境形成了有利于以信息化产业为主的企业(如：联想企业)的发展，同时联想企业面临着进入新兴市场的威胁和缺乏核心技术的劣势。
我们建议，联想公司在总体战略层次上，应该实行发展型战略，充分利用现在信息产业加速发展的机会，以求得在现有发展水平上向更高一级的目标发展，同时我们认为在技术竞争日益激烈的今天，发展现代高科技是信息化产业的必然趋势，联想集团应该不断加大对研发技术的投入，加强科技创新，增强产品竞争力。
在竞争战略层次上，应该实行成本领先战略和差异化战略，在成本优先战略中可以通过控制成本以实现更好的利润，扩大市场份额，在差异化战略中，发现并提供顾客需要的独特性，给顾客提供更具特色的产品和服务，这样可以提高顾客对自身品牌的忠诚度，在产品市场中形成独特的竞争优势。
同时在战略选择和制定过程中，应该注意环境的不断变化，根据环境变化增强战略调整的柔性能力，以更好地应对环境带来的各种挑战和威胁，从而实现联想集团不断发展壮大。
五、总结
一个好的企业战略有助于企业实现长期生存和发展。企业在制定自身战略时，首先应该充分了解企业本身及其所处行业的过去和现在，明确企业战略目标，其次要根据内外环境因素带来的发展变化趋势，对企业所处环境进行外部分析和内部分析，然后据此制定出企业在不同发展阶段的具体战略，并据以采取措施，展开具体的战略实施，同时应该注意在整个战略制定和实施过程中加强战略控制，最后实现战略目标，使企业在瞬息万变的市场条件和激烈的竞争中实现更好的发展。
一、宝洁公司简介
宝洁公司(Procter&Gamble)创立于1837年，是世界上规模最大、历史最悠久的日用消费品公司。宝洁公司2001年全年销售额达400亿美元，在世界500强企业中名列前茅。公司全球雇员超过10万人，在北美、拉美、欧洲、亚洲的80多个国家设有工厂及分公司，所经营的包括美容美发、妇幼保健、食品与饮料、纸品、家居护理、洗涤、医药等300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。
1988年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业 -- 广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的十六年历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。
十六年来，宝洁公司奉行“亲近生活 美化生活”的企业宗旨，在华生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品。宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾10亿美元，拥有约4000名员工。自一九九三年起，宝洁公司连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。 宝洁公司旗下品牌
美容时尚
OLAY SK-II伊奈美 潘婷 飘柔 海飞丝 沙宣 伊卡璐 威娜 舒肤佳 卡玫尔健康
吉列 博朗 护舒宝 朵朵 佳洁士 欧乐-B 帮宝适
家居
汰渍 兰诺 金霸王 碧浪 品客
彩妆
ANNASUI(安娜苏) Covergirl(封面女郎)
香水
Hugoboss、Locaste、Escada(艾斯卡达)、Dunhill(登喜路)、Valention、Lanvin(朗万) 、PaulSmith(保罗史密斯)
二、宝洁的目标市场营销战略
一个市场由购买者所构成，洗发水市场也是有不同的购买者构成。不同的购买者可能有不同的欲望、不同的资源、不同的购买态度或不同的购买行为，正是因为这些差异，一个公司在进入一个市场之前，就一定要先对市场进行细分，而那些所存在的差异就是市场细分化的基础，据此，将一个总体的市场细分为若干个消费者群体，每个消费群便是一个细分市场。
宝洁把自己定位于洗发水的高级市场，生产高档产品。同时发挥多品牌战略的竞争优势，极大地占有市场。宝洁公司正在使用的品牌大约有300多种。这些品牌是在宝洁公司漫长的发展过程中积累下来的创新结晶，品牌优势也是宝洁在市场定位中的又一资本。
宝洁选择了根据不同的消费需求划分出来的不同的市场，并在每个市场占有举足轻重的地位，于是将其定位于一个多功能的品牌
以洗发水市场为例，宝洁公司在进入中国的洗发水行业，首先对整个中国的洗发水市场划分为多个细分的市场。
整个中国的市场可以分为高、中、低档三个部分;同时在每个部分市场又可以根据不同的标准划分出更细的细分市场：如根据适合不同发质的和不同消费者喜好分成各种专用功能市场;如根据市场的人口密度又可以分为都市、市郊、和乡村;根据年龄可分为青年、中年和老年市场等等。
对于宝洁这样的公司，他必须考虑到每个细分出来的市场，并对他加以分析和衡量，根据自身和市场的特点去选择目标市场。在目标市场选择上，宝洁公司运用的是差异性市场营销战略。宝洁公司的品牌营销具有极强的针对性，宝洁的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异化，包括功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。就洗发水而言，海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，“沙宣”是专业美发，“伊卡露”是染发，于是宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。就洗衣粉而言，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。汰渍——洗涤能力强，去污彻底，满足洗衣量大的工作要求，是一种用途齐全的家用洗衣粉。“汰渍一用，污垢全无”;奇尔——具有杰出的洗涤能力和护色能力，是家庭衣物显得更干净、更明亮、更鲜艳;奥可多——含有漂白剂，是白色衣服更洁白，花色衣服更鲜艳;还有波德、象牙雪、达诗、时代，卓夫特等专注不同功能的九款洗衣粉。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。
三、宝洁的市场竞争战略
拥有夏士莲和力士两大洗发水品牌的联合利华在第一集团成为宝洁最强有力的对手。处于第二集团的丝宝集团的舒蕾通过有效的营销手段，规避宝洁的强势风头，从“农村包围城市”，成为与漂柔、海飞丝进入洗发水市场的前3名。
另外还有近几年在洗发水市场异常活跃的处于第三集团的好迪、拉芳、亮庄、蒂花之秀等所谓的广东集团，虽然实力不强，但也形成了对宝洁的围攻之势。
真正的对手——消费者
宝洁有句很经典的话：“在对手关注我之时，我在关注消费者。我们真正的对手只有一个，是消费者。”这句话的另一层意思是：其实，在宝洁的心中，宝
洁没有敌人。“宝洁在中国的挑战一方面来自竞争对手，一方面来自市场新的需求。”
面对来自于同行业竞争者以及消费者的竞争力量，宝洁所采取的总体竞争战略是集中化战略：专门为某一个或某几个特殊的细分市场服务。
作为市场领导者的宝洁公司，在行业中占有绝对优势。洗发水市场具有很大的潜力，消费者日趋成熟，需求向深层次多样化发展，宝洁正是抓住一点，面对不同的消费需要不断的开发出不同的符合消费者需要的产品，扩大市场占有总量。同时，维护市场占有率也是宝洁维护其市场领导者地位的关键举措。(1)了解顾客，宝洁公司通过连续不断的市场调查。了解自己顾客的基本情况。同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。
(2)长期展望。宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功(3)产品革新。宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。(4)多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。(5)有效的促销。宝洁公司设立了一个促销部门，协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动，以便达到其特定目标。该部门研究消费者的信息和贸易成交结果，并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见。一般来说，企业的市场占有率越高，其投资收益率相应就越大。在这方面宝洁通过寻找市场空隙来扩大市场占有率巩固市场领导者地位。根据宝洁的市场调查，发达国家约80%的消费者长期使用润发露，在日本，这个数字高达85%。但在中国，专门使用润发露的消费者还不到6%。因此，这里有一个巨大的市场潜力。另一方面，在过去5年中，全球染发剂市场的增长量在4%～6%，大约两倍于洗发水的增长速度。据宝洁公司预计，在未来的5到10年内，高品质的润发产品的市场发展空间在30%到40%之间，对这么一块大蛋糕，宝洁当然不会袖手旁观。更让宝洁手舞足蹈的是，国内的厂家还没有真正注意到这一市场空地，竞争相对缓和。于是，宝洁便急不可耐地将"全球染发洗护发产品生产商"的领头地位伊卡璐揽入怀中，想通过伊卡璐著名的"洗护分开"理念拓展一些
市场的空白点。这样，先是润妍作"先锋"，其冲洗、免洗两款润发产品甫一上市，便收到不俗的反应。接着，潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣纷纷杀将出来，意欲提前将这一"润发"市场炒热。以达到其扩大市场占有率的目的。
四、宝洁的产品市场开发战略
在中国，平均每小时就有两个新产品推上市场，同时又至少有两个产品退出市场。无论是规模过百亿的企业还是白手起家的小作坊，新产品上市永远都是企业发展的必经之路。然而，在中国企业新产品上市成功机率平均只有区区5%时，宝洁在全球范围内的新产品上市成功机率却达到了64%以上，在中国的15个品牌的100多次新产品上市过程，这一成功机率更是高达85%—90%。
宝洁认为，身处激烈竞争的日化市场，新产品上市的管理流程是众多工作流程中最重要的一项。在过去的几十年中，宝洁建立了标准化的新产品上市流程，并三次对流程进行了修改，以适应市场环境变化。
宝洁公司在新产品研发过程中采用开放式创新的“联发”效应，在2000年之前，宝洁对公司外的创意闭门拒之。但现在，公司意识到“靠企业内部出创意”的旧模式已经不管用了。于是，宝洁开始变革企业文化，推出了“联发模式”， 与全球约150万名科学家联手，群策群力，迸发创意。宝洁公司新产品研发坚持了几个重要原则：
一、不把新产品当作当年销售的增长点，新产品上市通常并不作为实现目标的一种手段，而是视作为下一市场增长所做的准备工作。
二、科学地预测销售额，宝洁的上市管理流程中，分别有四次对产品上市后12个月内销售的预测，并且每一次都基于量化的市场调研数据。然后，基于四次预测，进一步对上市预算进行估计。
四、建立独立的新产品上市小组，并充分授权。 在产品市场开发方面，宝洁采用的是集中多元化发展战略即同心性多元化发展，通过涉足多个相关产业领域，避免了在单一领域经营的风险。利用原有的技术特长，并以其为核心，发展与原产品结构相似而用途不同的新产品。在以洗发水为例，多款洗发水结构相同，但是各有各的不同用途。
宝洁公司营销战略分析
工商管理六班
韩艳杰：2220093750 王羚蔚：2220091255
作者：王新博
李林骏 罗忠平 导师：顾雷雷
系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务
完成日期：2016年11月23日
中央财经大学信息学院
中央财经大学
目录
一、 公司简介 ........................................................................................................................... 4
二、 企业使命 ........................................................................................................................... 4
三、 企业外部环境分析 ........................................................................................................... 5
(一) 宏观环境分析——PESTL .................................................................................. 5
1、 政治环境 ..................................................... 5
2、 经济环境 ..................................................... 5
3、 社会文化环境.................................................. 6
4、 科技环境 ..................................................... 6
5、 环保因素 ..................................................... 6
6、 法律环境 ..................................................... 6
(二) 微观环境分析 ....................................................................................................... 6
1、 产业的寿命周期 ................................................ 6
2、 行业分析——波特五力模型 ...................................... 7
四、 企业内部环境分析 ........................................................................................................... 8
(一) 企业资源分析 ........................................................................................................... 8
1、 人力资源分析.................................................. 8
2、 物力资源分析.................................................. 9
3、 财力资源分析................................................. 10
4、 技术资源分析................................................. 11
5、 信息资源分析................................................. 13
五、 综合分析——SWOT分析 ................................................................................................ 13
1、 S—优势 ..................................................... 13
2、 W—劣势 ..................................................... 14
3、 O-机会 ...................................................... 14
4、 T-威胁 ...................................................... 14
六、 公司战略建议 ................................................................................................................. 15
1、 公司层战略——多业务优势战略 ............................................................................. 15
2、 业务层战略——差别化战略 ..................................................................................... 15
3、 产品战略——开发新产品战略 ................................................................................. 15
4、 人力资源战略——研发销售股权战略 ..................................................................... 16
七、 参考文献 ......................................................................................................................... 16
2 / 16
中央财经大学
摘要
通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。
华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。
首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。
第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。
最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。
关键词: 华为 优势环境 乐观战略
3 / 16
中央财经大学
一、 公司简介
华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
二、 企业使命
为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和 敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。
推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案4.3万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。
促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引擎，推动各行各业数字化转型，促进经济增长，提升人们的生活质量 11引自华为2014年报表
4 / 16
中央财经大学
与福祉。
促进社会可持续发展。作为负责任的企业公民，华为致力于消除全球数字鸿沟;在西非埃博拉疫区、日本海啸核泄漏、中国汶川大地震等重大灾难现场，华为深知灾难面前通信的重要性，他们选择了坚守;他们在全球开展“未来种子”项目，为各国青年学生提供来中国培训实习的机会。
为奋斗者提供舞台。华为坚持“以奋斗者为本”，以责任贡献来评价员工和选拔干部，为员工提供了全球化发展平 台、与世界对话的机会，使大量年轻人有机会担当重任，快速成长，也使得十几万员工通过个人的努力，收获了合理的回报与值得回味的人生经历。
三、 企业外部环境分析
(一) 宏观环境分析——PESTL
1、 政治环境
国家政策支持民族企业的发展，并且对出口企业也有不少的优惠，这对于华为与外国企业竞争来说是不小的优势。但是国家也大力鼓励创业，并积极扶持中小微型企业的发展，这对于行业内的竞争对手和潜在的竞争者来说也是有力的优势，对于华为的发展有所威胁。
2、 经济环境
我国经济近年来得到了长足的发展，坚持以经济发展为核心一直是我们的基本国策，国家也已定下目标在2020年实现全面建成小康社会。国民收入普遍增长，人们的购买力增强，有利于华为的发展。
5 / 16
中央财经大学
3、 社会文化环境
随着中国国力的逐渐增强，人民的爱国情感日益高涨，这对国货来说是一种优势。同时，人们的审美也开始追求简洁，并且高技术的产品。而华为一直在这些方面做得不错。
4、 科技环境
在电子行业科技发展的速度一直很快，各种新材料和新技术不断涌现，华为在科技这一方面一直处于领头羊的地位，还需要继续保持。
5、 环保因素
华为的产品中部分有毒物质的含量超过了国家的标准，需要对废弃物妥善地处理。
6、 法律环境
我国企业的发展已经有较为悠久的历史，有关企业的法律法规也已经较为完善，所以在我国华为的发展是较为有力的。但是在外国由于政策的不透明，许多的法律法规存在着不公正的现象，这对于华为的发展来说又是一种挑战。
(二) 微观环境分析
1、 产业的寿命周期
目前智能手机产业寿命周期所处的阶段是处于成长阶段，市场发展迅速，市场结构是竞争对手增多，产品种类繁多，无标准化。财务上能够带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源。
智能手机产业是华为的重要现金来源。在技术研发方面，华为相比其
6 / 16
中央财经大学
他智能手机公司，更加注重技术的创新，并在这上面投入大量精力。重复购买是顾客行为的重要特征，华为面临的风险较小。
2、 行业分析——波特五力模型 (1) 潜在进入者的进入威胁小
a.进入障碍非常大
结构障碍非常大，第一智能手机产业的规模经济很显著，华为企业相对于新的进入者而言有成本优势。华为企业拥有众多的专利和专有技术，并且在2015年国际专利注册数量蝉联第一。在市场优势方面，华为的品牌优势非常明显。这是华为智能手机产品差异化的结果。 b.行为性障碍较大
虽然华为的手机普遍价位比较高，但小米的智能手机价位比较低。相比于小米，在没有产品差异化的情况下，进入者的利润非常少。
(2) 退出障碍较高
固定资产的专用性程度较高，退出产本较高，内部战略联系小，情感障碍一般，政府和社会约束小等因素导致智能机产业退出成本高，推出障碍大。
(2) 替代品的替代威胁小
直接产品替代和其他品牌的产品替代能力较小，间接产品替代基本上不存在。
(3)购买者的议价能力较弱。
购买者的议价能力一般。智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众多经销商，大部分的单体经销商对于智能手
7 / 16
中央财经大学
机行业而言其进货量很小，经销商基本上无向后一体化。智能手机的标准化程度低，差异性明显。购买者对智能手机的市场价格和需求了解较多，但对手机成本了解较少。
(4)供应者的议价能力一般。
智能手机部件分为核心和非核心部分。前者供应商数量较多，议价能力较差。虽然核心部分的垄断情况比较严重，但华为公司巨大的销售量可以在一定程度上抵消供应商的垄断优势。并且在最新发布的华为Mate9使用的是自己生产的麒麟960芯片，使得供应商的议价能力进一步减低。
(5)产业内现有竞争者的竞争
在智能手机产业拥有众多的厂商：华为，小米，魅族，oppo,苹果，步步高，三星，酷派等，数量众多且实力比较均衡，但华为相比其他公司实力上升比较明显。智能手机产业发展迅速，2015年中国智能手机出货量达到4.3亿，而全球的手机出货量达到14.3亿。大部分手机在产品差异化方面很成功，在质量,功能等方面各有侧重，购买者具有相当的品牌支持度。而且智能手机偏高，转换成本比较高。在库存成本方面，因为更新速度快，产品降价快，因此库存成本高。
四、 企业内部环境分析 (一) 企业资源分析
1、 人力资源分析
目前， 华为有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地
22数据来自华为2015年报表
8 / 16
中央财经大学
区，服务全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程师、管理者、市场销售等等。同时，华为用开放的心胸，引进各行业、各专业、各事情类别的精英人才。
华为形成以任正非、郭平、孙正芳等为代表的公司高层管理团队，他们通过科学的管理，保证了公司战略的正确性和有效性。 华为坚持以客户为中心、以奋斗者为本，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司长期保持有效增长。
(图1-华为管理体系)
2、 物力资源分析
华为拥有先进自动化生产线及有效封装的核心工艺能力，保障了华为产品高质量、高品质， 支撑华为制造过程达到了 5.99西格玛的质量控制水平。
华为目前已在全球设立大量的研发中心及联合创新中心，她在全球范围内部署了大量的基础设施，不断巩固着其全球化成果。
9 / 16
中央财经大学
华为还通过全球16个研究院/所、36个联合创新中心，在全球范围内开展创新合作，通过共享对ICT技术发展的洞察，推动技术进步以更好地建设全联接世界。
3、 财力资源分析
(图2-华为五年财务概要)
华为五年销售收入、营业利润持续增长和总资产表明华为公司不断增强的经济实力，充裕的现金流保证了公司的正常运营与发展，同时也为其加大研发投入，实施差异化战略提供经济保障。
10 / 16
中央财经大学
(图3-华为合并财务状况表)
4、 技术资源分析
华为智能手机市场占有率目前居全球第三，仅次于苹果和三星，服务遍布全球。
11 / 16
中央财经大学
在运营商业务领域，华为通过实施产品与服务双驱动战略，支撑着全球1,500多张网络的运营，覆盖了170多个国家，服务全球超过三分之一的人口。
(图2—华为业务分布情况) 在企业业务领域，华为践行业务驱动ICT基础架构(BDII)行动纲领，引领企业IT向云架构和企业网络向SDN转型。
(图3-华为业务的地域分布情况)
2008年，华为的国际专利申请数超过了西门子和丰田，成为全球第一大国际专利申请公司. 另外，华为在无线网络领域、固定网络领域、核心网领域、企业网络领域、网络能源领域、电信软件领域、云计算领域、服务 器领域、大数据领域、存储领域、下一代移动通信领域、未来数据中心领
12 / 16
中央财经大学
域、人工智能领域、电池领域、视频领域等高新技术领域均有重大技术创新，独创的技术帮助华为实现差异化战略。
5、 信息资源分析
华为持续委托专业的第三方市场调研公司，在全球范围内实施了对运营商客户、行业客户、消费者的满意度调查。根据客户反馈，梳理和识别Top问题并进行改进，实现问题闭环管理，持续提高客户满意度。
在公司业务计划与预算过程中，以平衡记分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标 转变为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运 用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。
自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。为公司财务审计提供有力保障。
五、 综合分析——SWOT分析
1、 S—优势
产品和技术。华为为知识力密集型企业，知识力使得产品或服务具有很高的附加值。
高素质、低成本的人才优势。华为公司员工中有85%具有大学学历、硕士以上学历及高级科研管理人员也占到员工总数的40%。 以客户为导向的服务。华为致力于立足用户需要，努力实现本土化的
13 / 16
中央财经大学
服务。华为产品的开发一直围绕着客户需求，并以创新手段来提供支持，以及从整体角度去降低客户成本。
2、 W—劣势
财力资源相对薄弱。由于华为是非上市公司，融资比较困难，相对其他财力比较雄厚的竞争对手要薄弱的多。
宣传力度不足。低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。
3、 O-机会
过硬的技术优势。华为很早就开始WCDMA测试终端产品的研发工作，以及在很多城市乃至全球设立研发分支机构。
4、 T-威胁
a.战略风险
ICT产业发展迅速且复杂多变，电信业新技术概念层出不穷IT产业云服 务的商业模式正在飞速发展，跨行业竞争正在发生。在ICT产业的变革中，技术、商业、交易模式的不确定性大大增加。 b.外部风险
宏观环境：全球经济复苏之路依然挑战重重，金融和地缘政治风险在加剧,华为所面临的内外部风险将可能增加。
法律风险：在一些业务所在地区，由于法律环境的复杂性，可能存在各种难以预见的风险。
贸易壁垒：全球贸易增速放缓，发展本地经济就业为各国政策首选。随着华为业务持续增长，面临更多更复杂的贸易方面的挑战。
14 / 16
中央财经大学
自然灾害：地震、水灾、疫病等自然灾害可能影响华为某一业务环节的正常运作。
特定国家风险：华为目前在世界上170多个国家开展业务，由于国际经济及政治形势纷繁复杂，在不同国家开展业务会涉及一定的特有风险，例如内乱、经济和政治不稳定、货币汇率急剧波动、外汇管制、主权债务危机、经 营权监管、劳工问题等。
业务连续性：在当今高度国际化的社会分工背景下，华为的制造、物流及服务等业务都不可避免地依赖于第三方厂商或专业机构，他们的业务中断将直接或间接对华为的业务和运营结果造成不利影响。 C.财务风险
包括流动性风险、汇率风险、利率风险、信用风险和销售融资风险，这些风险是公司运营过程中时刻可能出现的。
六、 公司战略建议
1、 公司层战略——多业务优势战略
在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。
2、 业务层战略——差别化战略
大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。
3、 产品战略——开发新产品战略
开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。
15 / 16
中央财经大学
4、 人力资源战略——研发销售股权战略
沿用用华为倒三角人才结构。如2013年华为人才结构：研究和开发人员占46%，营销、市场和服务人员占 33%，生产人员只占到12%，管理及其他人员占9%。
同时，继续使用全员利益共同体的股权结构。华为86%的员工拥有公司98%的分红权(虚拟受限股)，任正非只占到了华为股权的1.24% 左右。由此形成了一个全员的利益共同体，这是华为持续发展的强大动力。
七、 参考文献
1. 赵丽芬.管理理论与实务.北京:清华大学出版社，2010.1 2. [美]詹姆斯·斯通纳，爱德华·弗里曼，丹尼尔·小吉尔伯特.管理学教程.北京华夏出版社，2001.1 3. 王玉，王琴.企业战略----谋取长期竞争优势.上海：复旦大学出版社，2005.11 4. 苟敏，“基于SWOT方法的华为公司核心竞争力分析”，《现代企业文化》，2013年15期
16 / 16
万科集团调查分析报告
---宏观因素分析及行业竞争分析
一、政治要素
最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有：
1、政府调控采取了平稳的步骤
(1)前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场
(2)部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠政策适当退出。
2、限制房地产开发的的贷款管理。
对项目资本金比例达不到 35% 或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款;对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款;限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。
3、 加强住房消费贷款管理
商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在 90 平方米以下的，贷款首付款比例(包括本外币贷款，下同)不得低于 20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在 90 平方米以上的，贷款首付款比例不得低于 30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套 ( 含)以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%。增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。
二、经济要素
我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP 增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下：
1、国民生产总值持续高速增长 这是影响房地产行业的最主要的经济因素，因为只有需求的增加才能真正的促进供给的增加。中国连续GDP连续这么多年的经济飞速发展，人民收入的增加也导致了购房需求的旺盛。同时导致了居民手中货币的增加，面对着资金的流向问题，不少人选择了买房。所以房地产业火热，房价上涨。
2、提高存款准备金
中央银行存款储备金持续提高，这一提高将会进一步收紧房地产行业的资金来源，造成”银根”紧缩。不过，这些主要是针对股市的，所以对于房地产业来说，只是一种牵连。同时，由于现在的房地产行业的筹资方式多样化，致使很多优秀的房地产企业还是可以挺过去。
3、股市影响
股市和房市是一个互动的联合体，随着这几年的中国经济的高速增长，股市的发展早已脱离了正常的轨迹。随着去年中国股市的衰落，从股市大量撤下的热钱迅速流入房地产行业。同时，国内的调整股市的政策，经济规定都相应的影响了房地产业的发展。
三、社会与文化因素
目前我国家庭结构发生了显著的变化，向小型发展。这是计划生育政策和离婚率上升共同作用的结果。
同时随着观念的改变，很多年轻人结婚后不愿与父母一起居住，家庭购房需求加大。
1、人口老龄化加快
人口老龄化对房屋类型和区位条件产生新的需求，养老型住宅目前缺口较大。
2、城市旧城改造规模大
我国六七十年代建造的房子如今开始出现不同程度上的质量问题，因此，政府陆续对这些房子进行整修或重建。
3、社会城市化
中国的经济发展迅速，而中国旧有的农村人口密集将会逐渐向城市转移。每年约有1200万人从乡村转移到城市。而这些城市人口的增加必然会带动房地产的行业的发展。房地产业需求旺盛。说明房地产市场在不断扩大，房地产需求也在逐年变大，这对于房地产企业来说是好消息。
四、技术要素
1、技术创新
各种新的建筑工艺和建筑材料不断出现，新的房屋防水技术能有效的降低房屋漏水渗透率和技术应用成本。
2、融资创新
现在房地产投资面临着最为关键的是融资，政府银行政策的改变使得房地产行业的融资变得更加的困难。但是，房地产行业也有着自己的创新融资方法。因此在银行紧收钱袋之际，广大中小开发商必须积极谋求在资本市场一搏。首先是信托业的发展。其次是购房者的预付款，最后是公司上市。
3、销售创新
房地产行业在经过去年以及今年的政府宏观调节，银行的贷款要求严格，利息提高等政策，面临着越来越艰难的市场环境。房地产行业也依据自己的销售特色，合理的选择了适合于自己的销售方法。
4、项目改造比例提高。
当大规模城市建设发展到一定阶段，瓶颈也会出现，大量旧城、旧宅涌现，地产项目的更新换代和升级改造势在必行，且越来越多。这类改造项目虽不如全新的地块开发容易操作，但由于未来新的土地供应越来越少，项目该做比例也将越来越高。
行业和竞争环境分析
近年来我国房地产行业呈现以下趋势：
1.经营状况：收入与利润保持增长， 但业绩增速呈放缓态势。 (1) 营业收入增速放缓， 业绩分化更趋明显;(2)净利润额达历史新高，但净利润率下降，与毛利率走势相背离。
2.股东回报：实际回报稳步提升，财富创造面临挑战。(1)净资产收益率再度提高， 有效保障股东收益水平;(2)资金成本快速上升，经济增加值普遍下滑。
3.财务稳健型：债务压力持续加大，现金流困局待破解。(1)有效负债水平创新高， 短期偿债风险需警惕; (2)回款减缓导致资金更趋紧张，七成公司经营现金“入不敷出”; (3)存货规模快速攀升，资产减值风险加大。
4.投资价值：估值水平仍处低估，龙头上市公司价值凸显。(1)房地产上市公司市值 仍处低谷，上行空间可期;(2)房地产上市估值抑制或触底回升。
查阅资料，分析运作效力达到阶段3或4的某公司的运作战略(2000-3000字)
福特公司的运作战略分析
战略管理是对组织全局发展的筹划和谋略，反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方案，它决定了组织的长期绩效。
企业战略的作用可以归结为以下4点：
(1)促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来的发展方向。
(2)促使企业明确发展的主攻方向，合理配置和扩充资源，发挥总体效能。
(3)有利于全面推进企业管理的科学化和现代化。
(4)对于大企业，或企业集团来说，企业战略将充分发挥大企业中宏观调控的管理职能，优化资源配置，发挥总体优势，取得全企业的协调发展。
所谓运作战略，是指利用生产与运作资源所制定的各项生产与运作决策和计划。企业的运作战略是企业为了谋求并发展其竞争优势而对其生产运作系统所制定的基本方针和计划，以及对其重要资源配置所作的谋划。
所谓竞争优势是指企业在夺取市场方面超过其竞争对手的能力。
在今天的市场环境下，与生产运作系统的性能有关的竞争优势体现在以下几个方面：
①低成本或低价格;
②产品的质量与可靠性;
③产品的上市与交货时间以及满意的服务;
④以产品品种范围广泛、用户化和快速响应为特征的适应性;
⑤产品与技术方面的创新。
这意味着企业应从两方面做出努力：对外要建立和发展自己的竞争优势;对内则要改善资源结构及其能力，以增强企业的竞争力和改善企业整体素质。
运作战略的特征：
(1)贡献性。为企业获得竞争优势不断地提供新产品和产品售后服务。
(2)协调性。除了要与企业总战略保持一致外，还要同其他职能战略相互协调。
(3)操作性。职能性战略，既有战略性的规划设想，又应着重于可操作性，按照其战略构成要素 (如生产能力、厂址选择、制造技术、计划与控制、职务设计等)进行目标分解和各层次的决策与实施。
通过对企业外部环境的分析，可以使企业清楚地认识到市场中所存在的机会和威胁;而对内部环境的分析通常能帮助识别企业目前生产与运作的优劣势。运作战略就是要抓住机会，解除威胁;克服劣势，增强优势。
福特的战略目标：
提供满足顾客需求的高质量的产品和服务，并超出他们的期望。继续在全公司灌输以人为本的文化理念。
在推行公司最雄心勃勃的全球投资计划时，确定、应用并改进最具效应的经营运作 。
不断加强与经销商和供应商的伙伴关系。每一雇员要为个人和集体的成功参与发哦确保顾客满意的行为中来。
福特公司的战略规划：
福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何想多个战略方向出击。
1、集中生产单一产品的早期发展战略
2、纵向一体化战略
3、福特新荷兰有限公司-----同心多样化战略
福特汽车公司也能扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司的组成和随后兼并万能设备有限公司。
4、金融服务集团----跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化的战略。
5、其他行业的复合多样化战略
福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。福特太空游戏那公司和赫兹有限公司也是符合多样化战略的良好典范。
6、调整战略
在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在二战之后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。。亨利。福特二世重组了公司并实行分权制，是公司迅速恢复元气。
7、放弃战略
多年来，福特公司不得不情愿的放弃他的某些经营单位。
8、收购和合资经营战略
1989年11月2日，福特公司已25亿美元收购了美洲豹的私人有限公司，以作为消除它在产品缺乏在轿车市场上的竞争。
福特公司也采用了合资经营的战略----具有较重的大意义的两项合资经营是和马自达级日产公司实现的。
9、福特的未来规划
为了响应环保与节约能源。实现低碳的目标，在未来三年里，燃油经济性跟家，具备更多消费者电子产品。引擎一击安全技术将成为福特产品的研发趋势。长期以来，福特汽车一直以皮卡车和SUV车儿在行业内享有盛名。业界分析师认为，此次福特发布的三年期产品方案，无疑体现了主推小型跨界车的趋势。
福特公司运作战略的制定过程与方法如下：
一. 福特公司的外部环境分析
1、 行业竞争主要力量
1.1 在竞争对手中争取有利位置
下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：
三家主要的美国大公司——福特、通用汽车公司、克莱斯勒公司和三家主
要的日本公司——本田、丰田、尼桑。 1.2.新加入者的威胁1.3.供应商的讨价还价能力 1.4.客户的讨价还价能力
激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平 1.5.替代产品或服务的威胁
2 、竞争反应概况
公司/财政末 通用/1988.12 福特/1988.12 克莱斯勒/1988.12 丰田/1988.6
汽车销售额(百万) 110228.5 82193 30650 39080
日产/1989.
3本田/1989.3
29717 18527
3、 环境监测与预测
3.1 经济环境：
影响汽车工业和福特汽车公司成长的几个经济因素有利率、汽油价格的上涨、美元的价值和美国总体的经济大环境。 3.2 政治环境：
日益增加的政府管制制度和环境上的压力的新纪元，促使他们提高燃料效率、安全标准和污染控制水平。净化空气的要求、全球变暖及新油耗标准的出台都将给福特公司的新产品计划蒙上阴影。耗油量及排污量都需要限制。 3.3 社会环境：
社会和经济趋势研究表明，汽车工业总会有大量的购买者，他们有购买的倾向，并有购买新车的财力，其中三种人群对汽车工业来说具有特殊的意义，他们分别是人口快速增长时期出生的人群、妇女和老人。3.4 技术环境：
未来的汽车将变得更加容易操作，并装有智能系统：快速敏捷的计算机会使发动机和传送系统的运转更加高效;电子悬浮系统、雷达障碍扫描系统会帮助司机避免车祸;导向系统在荧屏上显示各种可供选择的路线，以帮助司机避免交通堵塞。自动变色玻璃和红外系统可提高夜间的可视度，刹车防抱死系统、安全气囊和牵引控制将会标准化。
4 、福特公司的SWOT矩阵分析
在福特公司的外部环境分析的基础上，可以得出以下的SWOT矩阵分析：1.优势
(1)福特是世界上第二大小汽车和卡车的生产商。
(2)1988年，福特公司收益达到历史最高水平(53亿美元，即每股10.96美元)，也是所有汽车公司中最高的。
(3)福特的大规模生产能力使其达到了规模经济。
(4)福特公司的业务组织平衡得很好，其金融服务及产品生产的多样化能使其承受汽车销售的任何下降趋势。
(5)福特公司实施纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃
(6)福特公司成功地与外国公司合资经营使产品多样化，更新厂商技术并提高了产品质量。
(7)通过与马自达和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本并提高了质量。(8)多数福特公司的产品设计与生产都借助了计算机辅助设计和计算机辅助制造。
2.劣势
(1)与日本竞争者相比，福特公司更多地把收益花费在了养老金、补偿救济金等方面。
(2)福特并没有在生产中全部采用机器人和其他的高精尖技术。
(3)福特不得不出口产品以达到政府的规定：技术上还没有达到每加仑27.5英里的燃油效率标准。法律上，汽车的国产化低于75%被认为是进口产品。3.机会
(1)在日本有一生产厂。
(2)在汽车的生产和分销方面有降低成本的办法，称为阿尔发工程。(3)为符合净化空气的提议而生产替代燃料的汽车。(4)在重新建立的产品质量方面获益，“质量第一”。(5)借助技术和整体的努力而使合资企业达到质量最佳。(6)欧洲经济统一使全球市场潜力增大。4.威胁
(1)进口车占有了很大的市场份额。(2)汽车行业销售缓慢。(3)美元的汇率。
(4)日本的厂商打入豪华车市场。(5)日益增加的政府限制。
二、企业的内部环境分析
福特公司内部环境分析
3.1 财务状况 3.2 产品地位 3.3 市场销售能力 3.4 设施及设备状况
三、 根据企业内部分析确定优势和劣势
1、优势
(1) 财务状况——盈利性、股权收益率、市场份额; (2) 产品系列——Taurus和Escort车型; (3) 生产设施及设备——高精尖的生产技术; (4) 过去的战略和目标——参与管理项目。
2、劣势
(1) 财务状况——运营资本
(2) 市场营销——不能通过广告达致消费者; (3) 生产设施及设备——不能及时地采用新技术。
推荐阅读：
安利公司的转型策略08-25
安利公司客户开发策略（精选9篇）09-10
华为公司战略分析05-18
苹果公司战略分析11-26
华为公司质量战略分析12-25
安利的市场营销分析（精选6篇）09-15
腾讯公司战略分析分析（精选9篇）12-25
公司战略管理案例分析05-26
战略投资公司风险分析论文提纲11-15
公司投资战略影响分析论文提纲11-15
