在一份优秀的方案中，既要包括各项具体的工作环节，时间节点，执行人，也要包括实现方法、需要的资源和预算等，那么具体要如何操作呢？以下是小编精心整理的《门店员工培训方案》相关资料，欢迎阅读！
企业门店服务人员培训体系
[摘 要] 企业的竞争归根结底是人才的竞争，开展人才队伍建设行之有效的方法是人才培养，而保证人才培养事半功倍的前提是建立培训体系。本文重点阐述培训体系及其内容构成，探索如何通过体系化的培训运营和管理，为单位长远发展助力。
[关键词] 门店服务人员;培训体系;人才培养
SQ公司是一家运用互联网台自建线下服务团队，为社区居民提供线上、线下便捷生活体验的企业。自公司成立以来，推进线上线下业务开展。为支撑SQ公司产品及服务理念有效落地，公司启动了针对社区服务人员培训工作的体系化建设，并按照“线上线下，双向并举”的工作原则，持续丰富培训内容、迭代开发平臺培训功能、完善各级培训管理制度，形成了一套针对社区服务人员的培训运营管理体系，满足了整体人才梯队建设的根本需要。
SQ公司仅用三年左右时间迅速拓展到7个城市，筹建200多家门店，针对该企业门店服务人员的培训管理和运营体系的研究，将会为国内同行业或相关背景企业提供有价值的人力资源管理和培训体系建设的经验借鉴。
通过对SQ公司服务人员培训管理体系的分析和总结，首先可以逐步增强员工吸收新知识并转化成自身的专业技能，优化其知识结构，员工专业技能和管理技能，养成自觉学习和持续学习的良好习惯，进一步强化企业竞争力，推动企业向更高层次发展。其次，SQ公司在整体培训体系基础上，有效执行落地，丰富了员工学习资源，推动员工自身发展，切实打造了一支一流服务水平的专业社区服务团队。再者，为SQ公司同行业和社区服务企业打造、培养和提升门店服务人员服务标准和服务质量，提供了有效经验借鉴。
一、门店服务人员培训体系目标
完善的培训体系是促使门店服务人员培训体系工作逐渐走上正规化、效能最大化，进而提升企业竞争力，通过打造一个“终身学习工具”和“动态学习平台”，推动企业战略落地和业务的发展。SQ公司门店服务人员培训体系以“融入、学习、发展”为培训目标，保证门店日日有培训、人人有培训，理念逐渐趋同，业务持续提升。从员工入职第一天起，即设置相配套新员工培训，并持续学习、始终伴随着员工在SQ公司发展的每个阶段。
二、门店服务人员培训组织机构
SQ公司大学由专职和兼职人员组成，其中专职人员8人，同时还外聘了课程开发顾问数名。各分支机构设置了专职培训管理岗位1人，负责当地培训管理工作的落地实施。公司设置专职的内部培训师，同时从业务及管理一线，选拔了优秀人员担任兼职培训师，负责门店服务人员培训课程的开发和讲授等关键培训任务。
门店服务人员培训工作依托SQ公司大学的MOOC平台，不断优化和完善各项工作，最终成为公司战略落地和业务提升的必备工具和资源共享平台。
三、门店服务人员培训管理体系
SQ公司培训管理体系是为确保门店服务人员培训的协同执行、支撑各项培训计划有效落地而制定的管理制度、流程和文件，以及软硬件技术支持系统等。
1.培训制度保障
为了有效落地门店服务人员培训工作，公司制定了相应的培训管理制度，从培训流程设置、培训考核应用和培训资源管理等方面持续进行了制度化建设，确保了培训工作的高效实施。经过不断完善优化，公司重点聚焦并推行了《门店人员培训管理制度》《门店人员培训考核规定》和《门店内训师管理规定》三个管理制度。
(1)门店人员培训管理制度。
该制度主要阐述SQ公司大学与分支机构培训的协同关系，针对培训组织和职责分工、培训内容和形式、培训计划的管理及实施、培训资源管理等进行了明确阐述和规定。
(2)门店人员培训考核规定。
该规定涵盖了门店服务人员培训过程的管理与培训结果的管理，主要采取积分制的量化管理方式。在保证对学习效果进行刚性考核的基础上，引入了随堂考试、交叉判卷等考核手段，使考核结果的应用更加有效。具体包括：
a.培训监督和考勤管理规定。
门店“日日学”记录规定、门店集中式培训考勤规定、线上培训参与情况规定，以及违反考勤规则的惩罚原则等。
b.培训考核方式和标准。
c.培训考核结果运用。
结合公司人力资源管理制度，通过员工积分，将考核结果记入个人成长档案，并定期进行相应的激励和奖惩。
(3)内训师选拔和管理办法。
该管理办法是为提升培训内容的实用性打造的内部讲师团队管理办法。包括内训师的选拔、培养和激励机制。公司为了鼓励内训师授课，采用了具有SQ公司特色的积分和奖金奖励方式，不同级别对应不同积分及奖金，极大促进了内训师队伍的成长和培育。同时，公司也定期给内训师提供更专业的理论和技巧培训，促进其快速成长。内部培训师选拔和管理不但为公司培训工作储备了优秀讲师人才，同时还为内部员工搭建了一个内部晋升的平台，深得广大基层员工支持和喜爱。
2.培训技术保障
为保证各项培训计划高效推进，S Q公司建立了GAMOOC平台，打造SQ公司内部员工知识共享平台。通过制度固化了组织协同机制、自组织学习机制及积分管理机制，确保MOOC平台有效运营[1]。
3.组织协同机制
(1)人员管理。
SQ公司大学统筹管理，各分支机构和专业公司专人管理。包括线下培训签到、评估等均实现了MOOC线上操作，并由人力资源培训组进行关键数据监控。
(2)内容管理。
在内容管理方面，MOOC平台设置了课程、文库和讨论三个重要学习版块。
首先，SQ公司大学搭建了整体课程框架，各分支机构和专业公司补充区域性及特色业务课程，进一步丰富了平台课程库。在课程呈现形式上，MOOC平台课程包括PDF版和视频版，而视频版有统一的片头片尾、logo角标和字幕，很好地将场景化培训与沉浸式学习融合在了一起。
d.第四阶段(2周)：实操见习。
本阶段主要以实操为主。由指定内训师兼任导师帮带新员工，店长则由老店长进行帮带，开展一对一指导操作具体业务。见习结束后将由导师对新员工进行实操见习期评估，未通过会被淘汰。
e.第五阶段：考核上岗。
新员工培训和见习各阶段考核合格，公司则颁发上岗证书，进入岗位适岗阶段。
(2)培训运营体系之在职员工培训。
a.文化培训。
企业文化培训，由GA大学统一组织，通过“文化交流专题会”“高管MOOC show”“高管到店宣讲”三种方式进行，打造了企业文化常常听、常常新的学习氛围，让员工始终与公司发展理念保持一致。
b.标准培训。
通过“门店会议培训”和“周周学标准”两种方式，以周为单位进行学习和考核，门店利用每日晨夕会、午间会进行知识点学习和互查，公司培训组保证每周有新内容上线，每天有知识点回顾。
标准培训同样采用积分制奖惩，由GA大学统一发布课程和跟踪考核，各分支机构反馈培训情况，进行积分记录。
c.专题培训。
专题培训包括形象大使、内训师培训和店长培训。
形象大使培训：公司每年举行一次，主要分为3个阶段共6个月时间：形象打造期—服务提升期—业务改進期。形象大使从仪容仪表形态、服务沟通技能、到业务专业销售技能皆得到全面提升。同时，采取逐步淘汰制，打造符合SQ公司的标杆形象，成为公司的形象代言人。
内训师培训：公司每年举行一次，由各分支机构自行推选符合门店培训需求的内训师，到总部进行集中的课程开发学习、授课技巧培训和课程认证。主要分为3个阶段共3个月时间，每个月安排学习培训一个项目。在学习过程中，会对分支机构推荐的内训师进行过程考核，并将考核结果反馈分支机构，供内训师聘用参考。
全国店长培训：公司每年举行两次，由各分支机构推荐符合金牌店长标准的店长到总部进行集中培训，并提供优秀店长与公司高层领导面对面交流和学习。同时，安排提升店长管理能力和领导能力的课程。培训结束后，由分支机构组织金牌店长对公司其他店长进行转培和经验分享。
d.分级培训。
依照员工不同的等级，在胜任力分析的基础上，开发不同级别的匹配课程。在完成新员工培训后，员工即为一级员工，在参加二级员工竞聘时需参与二级员工课程学习，以促进通过二级员工考试和适应二级员工岗位，以此类推。晋级类课程属于前置性课程，即在申请更高的级别或岗位时，需要提前完成相应的培训才能够参加考试。
e.学历教育——针对部分员工。
学历教育指员工根据个人职业生涯发展需要，通过参加自学或函授学习，取得学历证书或专业资格证书。由SQ公司总部与高校建立学历教育合作关系，为员工提供机会，由员工自主申请，参加入学考试。如员工能如期在SQ公司工作期间获得毕业证书，则由公司报销其部分学费，为员工提供了更积极提升自我的保障。
另外，为更好检验培训组织实施效果，公司还设置了员工复训营、业务达人营、金牌店长营、内训师训练营、形象大使和通用力提升班[4]。
六、门店服务人员培训评估体系
SQ公司门店培训评估体系主要目的是检验培训效果，主要通过学分制、积分制来推行。每天的课程内容学习完成后，进行线上考试，成绩合格才能获得课程相应的学分。培训的评估同样通过线上和线下考核相结合方式实现。采取MOOC平台闯关培训，线下培训则采用笔试或一对一面试、见习考核、明察小组考核方式等。员工培训考试成绩和培训合格率，作为员工上岗后月度考核的重要绩效指标，同时也是员工年度考核的重要参考，以及员工竞岗竞聘的重点参照因素。
综上分析，经过四年的摸索、迭代和创新，SQ公司逐步形成了一套较成熟的线上线下相结合的培训运营体系，培训成果转化达到公司预期，培训投入回报取得了一定成效。
(1)通过行之有效的员工传帮带机制及内训师计划，各环节的培训工作，紧紧围绕公司绩效目标的变化及岗位职责的演化来快速调整培训内容，更新管理手段。快速适应业务变化，及时向业务一线输送合格人才。
(2)通过“日日学”和“周周学”两个规范化培训计划，培养了员工在职业生涯中“终身学习”的意识和习惯，并提升了员工自我约束和自我激励的潜能，建立了员工终身学习机制。在培训课程的开发上，更多依赖员工自己生产内容，并通过动态学习和互动讨论等线上平台功能，把学习者相互联系起来，克服了员工在线上学习的孤独感，提升了学习的效果。
(3)建立了培训工作数据化管理机制，通过教学两方意见和建议的量化总结和反馈，进一步扩展了培训效果。依据培训平台各应用模块的后台统计功能，以及员工培训积分应用体系，对日常学习、课后评价及考核信息都进行了量化处理、提炼和总结，并反馈给课程开发者进行相应的更新和优化，做到了以学员为中心、按需培训，极大提升了公司培训管理工作的决策效率。
(4)各项培训工作实现成果的有效转化，培训投入取得一定成效。各项培训计划对受训员工行为及所在单位业绩产生直接影响，每次培训计划实施后其月度复购用户数会有显著增长，这主要得益于培训带来的员工满意度的提高，进而直接影响了居民用户满意度及忠诚度的提升，助力SQ公司获得了良好的群众基础和服务口碑。
SQ公司服务人员培训体系旨在打造一个“终身学习工具”和“动态学习平台”。培训工作是一个持续优化的过程，保证了产品和服务的快速迭代，给员工带来不同体验，提升了员工的各方面能力，培训已经成为公司战略发展的重要推动伙伴。
参考文献：
[1]陈启明.企业培训计划的框架及内容[J].人力资源，2001(5).
[2]吴召军.浅谈新时期企业员工培训的几点思考[J].中国西部科技，2004(8).
[3]关明生.现代企业员工培训的思考[J].人才了望，2004(11).
[4]迈克尔·波特.完全竞争战略[M].中国纺织出版社，2003.
[作者单位]
中信国安城市发展控股有限公司
作者：党艳梅
摘 要：随着企业用工方式日趋灵活多样，非正式员工队伍呈现扩大趋势，为了更好地发挥非正式员工作用，加强非正式员工管理的研究变得尤为重要。以无锡苏宁广场红孩子门店为研究对象，通过员工访谈和问卷对无锡苏宁红孩子门店的非正式员工管理现状进行调研，以此为基础进一步分析当前门店非正式员工管理中存在的问题，提出完善门店非正式员工管理的对策措施，以提高非正式员工的忠诚度和服务水平，促进门店运营与发展目标的实现。
关键词：红孩子门店;非正式员工;管理
1 引言
随着我国社会经济的快速发展，企业用工方式日趋灵活和多样，优化用工方式成为应对市场竞争重要措施选择之一，为此企业非正式员工队伍呈现扩大趋势。非正式员工是我国社会主义市场经济背景下企业用工制度改革的产物，主要是指没有与企业订立正式劳动合同的派遣员工、外包工和实习生等。据近几年国家统计局发布的统计年鉴资料，非正规、灵活就业者数量已经占总就业人数近六成，可见非正式用工已成为企业用人的重要形式。苏宁红孩子作为一家大型商业企业，非正式员工比例比较高，企业如何根据非正式员工特点，采取有针对性措施，确保非正式员工群体的稳定性和提升业务能力，以促进门店经营效益和企业可持续发展，具有非常重要的现实意义。
2 無锡苏宁红孩子门店非正式员工使用管理现状
红孩子成立于2004年3月，是我国最早没有门店销售的母婴企业，在线销售母婴相关用品，为孕婴妈妈和宝宝们提供专业、安全的商品与服务。2012年苏宁电器收购母婴电商品牌红孩子，苏宁红孩子作为中国领先的O2O母婴平台，不断追求线上、线下渠道融合发展，红孩子门店数量快速攀升，据统计2018年苏宁红孩子线下门店总数达到134家，遍布全国22省市。红孩子门店主要开设在苏宁自己的广场或是其它人流量较大的大型商业综合体，门店面积基本在数百平方米，消费群体主要是0至6岁的宝宝和孕妈，红孩子致力于为宝宝和孕妈提供优质的服务，陪伴每一位宝宝成长。
本研究资料的收集来自于对无锡苏宁广场红孩子门店的现场调研、部分非正式员工访谈和门店顾客的问卷调查。无锡苏宁广场红孩子门店分为生活用品区、食物区、衣服区、车床椅、收银区等区域，基本上每一个区域都有非正式员工在工作，非正式员工占三成左右，用品区的非正式员工比率比其他区域要高。用品区主要职责是商品区域维护、补货和货架整理，对商品价签检查，保障商品不会短缺，及时对货架进行清洁等。门店非正式员工的薪酬采用底薪+提成形式，底薪主要是根据不同岗位的能力和责任来确定，体现公正、透明，类似岗位底薪差距不大，提成旨在通过多劳多得激励员工努力创造业绩。另外，就非正式员工服务标准化现状是从面对顾客的态度和关联产品推荐两个角度进行问卷调查，分析显示总体上非正式员工态度比较好，能从顾客需求角度介绍推荐产品。
3 苏宁红孩子门店非正式员工管理中存在的问题分析
3.1 门店非正式员工流动率高
根据门店正式员工与非正式员工比重和门店各区域分配表，可以知晓门店非正式员工未被安排在关键岗位或被安排较为困难的任务，并且从传统的观念来看，由于非正式员工工作的暂时性、不稳定性，门店并未与其签署劳动合同和安排有效的岗前培训，往往导致他们思想不稳定，产生“做一天和尚撞一天钟”的想法。由于正式与非正式员工之间身份不同，以及没有建立对接机制，形成了正式员工无需担忧被辞退，而非正式员工受编制和名额约束难以摆脱非正式身份情况。因此，非正式员工对门店承诺较低，缺乏忠诚度，在其有更加合适的工作或工作不顺利会选择辞职，使得门店经常面对非正式员工高离职率。
3.2 非正式员工服务行为不规范
非正式员工面对顾客咨询商品性能、使用年限、保质期等问题时，笑容相迎的比例较低，不能耐心聆听、了解顾客需求，没有及时提供产品有关的介绍，无法将产品信息较全面地传递给顾客，忽略顾客的疑问。时常出现不管产品是否适合孕妈，突出自己推荐的品牌，无法诚实客观地介绍产品，为顾客提供的建议实际意义不够，这在一定程度上干涉顾客的选择，造成顾客对产品存在不真实的认识，降低了顾客对红孩子门店服务的满意度。调研发现当顾客已有购买意愿时一些非正式员工时常表现出服务缺乏规范和有效处理方式。顾客已经掌握了意向产品的充分信息准备购买时，员工需要做的是解答顾客的疑惑，而不是仍在告知与顾客购买产品无关的其他信息，对顾客决定购买时表现出的行为和语言信息把握处理不到位。
3.3 非正式员工薪酬提升渠道过于单一
根据门店管理人员和门店员工薪酬模式，调研发现虽然门店目前的薪酬管理模式基本能够反映员工的贡献，但对大多数非正式员工要突破自己平均业绩非常困难，这样对在门店工作已经比较长的非正式员工来说，薪酬提升只有通过改变岗位成为管理者这一途径。通过晋升管理层获得薪酬提升这个想法本身没有错，但也存在不利于员工往多层次发展，影响员工擅长业务领域深入下去，很难做到术业有专攻，另外门店管理岗位是有限，不可能所有想要晋升的员工都能晋升。因此拓宽非正式员工薪酬提升渠道，尤其对在门店长期工作的非正式员工尤为重要。
3.4 缺乏有效绩效考核系统支撑，考核结果不全面
调研发现员工绩效考核方案内容太过单一，考核过程存在许多主观因素影响。不够完善的绩效考核系统让员工在拿到工资后，对自己工资产生疑惑，对绩效考核的结果不满意甚至想要辞职。非正式员工工作熟练程度与进入门店工作时间长短有关，随着熟练程度的提高，工作失误率不断降低。在一段时间之后，处于劣势的非正式员工的工作技能会慢慢地与正式员工齐平。因此，如果单单以工作绩效来判断员工工作认真程度、工作能力，会让员工对自己目前的工作失望，产生负面情绪。
4 苏宁红孩子门店非正式员工管理对策建议
4.1 提高对非正式员工特殊性认识，正确看待其在门店经营中作用
首先，门店管理者要转变观念，提高非正式员工特殊性的认识，对待所有员工要一视同仁，正确认识到非正式员工对门店日常经营中的贡献，重视企业与非正式员工之间基于工作形成的各种影响因素，引导门店正式员工弱化非正式员工的性质和特性，让正式员工意识到门店经营管理需要每一位成员共同努力，从而形成一种“人人是人才”的观念。其次，门店管理者要重视每一位非正式员工对组织所起的积极作用，让非正式员工有归属感，门店的核心管理人员的行为和意识会感染影响整个门店员工群体走向规范化，促进非正式员工积极履职完成工作目标。门店管理者要加强沟通以便了解其工作心态，对工作优秀的非正式员工及时给予积极肯定，这样有利于缩短门店经营目标和非正式员工个人期望之间的时间整合，充分发挥非正式员工的积极作用，为门店整体经营目标任务的实现添砖加瓦。
4.2 加强非正式员工服务标准化培训
对非正式员工的培训与门店经营战略有关，非正式员工如果能够担任当前工作，则无需进行相关的培训。如果不能担任当前工作，进一步了解其不能胜任工作的原因是什么，是能力问题还是态度方面问题。如果是能力问题，重点进行有关顾客接待流程方面的培训;如果是态度问题，重点安排服务规范方面的培训，帮助其转变思想、端正态度。非正式员工培训目的是为了使他们地更好了解掌握顾客接待流程和服务规范，在门店面对消费者时能够更快的了解顾客需求、更精准的提供咨询意见，纠正以往服务中出现的不足。服务标准化培训包括：首先，接近顾客，需要学着去观察消费者是否有购买举动，找到接近的最佳时间。其次，接待顾客，包含确认顾客需要、介绍商品和解答顾客疑问等环节，面对顾客疑惑，如何灵活运用正面解决、间接否定、迂回说服等方法帮助顾客解决疑问。最后，售后服务，非正式员工要加强对商品后期使用效果等方面追踪，达到与顾客建立长期合作目标。
4.3 强化非正式员工分类管理，拓宽其发展渠道
门店要从人员管理现状入手，展开对岗位的工作分析和价值评价，给非正式员工提供多元化的发展方向，拓宽门店员工发展渠道。通过前期岗位分析，依据岗位任职资格，开展路径明确、分类清晰的分层员工职业生涯发展路径。采取能力、知识性考试、态度评价等多角度综合素质评定，引导员工注重业绩，实现门店非正式员工的“岗不变薪资变”多渠道晋升。设立实习、成长、成熟、优秀人才四段培养模式，每个阶段设置不同要求和标准，结合月度“优秀员工”、年度“经营英才”评选，将阶段评价结果作为岗位排序、职位等级、优秀人才序列聘用条件。通過四阶段培养过程，能够在最佳时间发现门店非正式员工身上的闪光点，实现门店非正式员工“岗位排序、员工职位等级排序、优秀人才排序、职务排序”的横向流动与纵向发展，畅通非正式员工多元发展的通道。
4.4 加强非正式员工考核管理，完善绩效考核体系
非正式员工身份多元化、需求差异性决定了绩效考核的复杂性。加强非正式员工绩效考核管理，首先，要充分利用现有门店绩效考核体系。不管是对正式员工还是非正式员工，相同类似的工作采用同样的评估标准，最大可能利用企业现有评估体系，不另起炉灶，增加门店工作量和考核成本。其次，加强非正式员工考核管理，不是为了考核而考核，而充分考虑非正式人员的实际情况。非正式员工包括多种类型，他们的工作岗位、工作性质以及相对于门店的重要性差异很大，考核的难度和准确性要远大于正式员工。因此，在考核程序、内容、方式、频次等方面要因地制宜。第三，对非正式员工考核更加注重考核沟通。考核前强调门店对非正式员工进行考核目的与重要性认识，以及对其未来的岗位变动、薪酬提升和晋升机会等发展影响，充分了解考核具体方法、程序与步骤;考核中要通过沟通有效地推进考核进程并解决考核中出现的问题;考核后沟通要及时反馈考核结果，了解非正式员工对考核结果的反馈，以进一步完善非正式员工的绩效考核体系。
参考文献
[1]朱卫民.员工分类发展培养评价体系研究与机制建设[J].中外企业家，2017，(30).
[2]宋丽丽.对非正式员工激励机制的探讨[J].投资与创业，2012，(4)：27-27.
[3]王利华.企业非正式员工的激励探讨[J].企业经济，2010，(6)：76-78.
作者：孙婷
摘 要：保险专属代理人制度作为一项新的营销制度安排，在美国等西方国家的实践中都得到了长足的发展。EA模式下代理人员工制转化与保险门店化经营的结合，是对美国专属代理人办公室模式的学习与借鉴，也是我国营销体制改革的一次有益尝试。本文通过调研，探讨海南省寿险市场存在的问题，并对海南寿险业试行员工制EA模式门店化经营的可行性进行论证。
关键词：寿险业员工制；EA模式；门店化经营
一、引言
由外延式发展向内涵式发展转变、同质化竞争向差异化竞争转变、粗放式管理向精细化管理转变，已成为中国保险业转变发展方式、提升发展品质的主要趋势和核心内容。十多年来保险业一直采用的营销员管理体制，曾经在提高保险服务效率、推动行业发展方面发挥了积极作用，但随着经济社会的发展，现行体制的弊端也逐步显现，管理粗放、大进大出、素质不高、关系不顺等问题越来越突出，营销模式亟待转型。
保险EA模式（Exclusive Agent，专属代理人），通常是指专业保险代理公司选择一家保险公司作为唯一产品供应商，通过与其签署保险产品代理合同，形成排他性委托代理关系的营销模式。保险专属代理人制度作为一项新的营销制度安排，在美国等西方国家的实践中都得到了长足的发展。EA模式下代理人员工制转化与保险门店化经营的结合，是对美国专属代理人办公室模式的学习与借鉴，也是我国营销体制改革的一次有益尝试。
长期以来，中国人寿保险股份有限公司海南分公司（以下简称国寿海南分公司）、平安人寿保险股份有限公司海南分公司（以下简称平安人寿海南分公司）、新华人寿保险股份有限公司海南分公司（以下简称新华人寿海南分公司）三家分公司个险渠道保费收入占海南省个险市场80%以上份额，本文按业绩大小和地域进行分类，抽取上述各公司海口地区业绩突出、业绩平庸及市县地区业绩突出的三大典型团队，通过对9个营销团队2011—2013年营销员收入、税负等关键要素的分析，探讨海南省寿险市场存在的问题，并对海南寿险业试行员工制EA模式门店化经营的可行性进行论证。
二、海南寿险营销体制现状
（一）行业人力遭遇瓶颈，增员难度日益加大，营销人员流失加剧
寿险代理营销体制设立之初，代理营销员的频繁流动便成为困扰行业发展的重大瓶颈。平安人寿海南分公司近年来一直在海南个险渠道占据优势地位，其人员规模及团队活力始终位于行业前茅，但从2011—2013年入职及离职人数统计来看（见表1），平安人寿海南分公司入职人数逐年下滑，离职人数却逐年走高，从2012年起，营销团队就开始陷入了持续的人员净流出状态。新华人寿海南分公司作为人员大进大出的典型，平均不足2000人的营销团队更是出现人员快速更替，人员流出逐步走高的现象（见表2）。即使是人员流动相对稳定的国寿海南分公司，同样无法摆脱入职人数快速下滑，离职人数高速攀升的困境（见表3）。
代理人的频繁流失一方面使得长期服务不能得到有效保障，客户信任度和忠诚度不断下降；另一方面迫使保险公司招聘和培训成本不得不维持高位运行，且受社会评价不断降低的影响，招聘难度越来越大，形成恶性循环。
（二）高件数人群逐年萎缩，人均收入日益减少，营销员普遍收入偏低，低收入群体不断扩大
从图1可以看到，2011年月均新单件数在1件以下人数339人，占比为65.57%；到了2012年，人数便上升至450人，占比达73.53%；2013年情况进一步恶化，人数达651人，占比高达82.14%。
从2011—2013年营销员人均收入水平（图2）来看，除国寿海南分公司营销人员收入始终在低位徘徊外，平安人寿海南分公司、新华人寿海南分公司不同层级的营销团队人均收入都在逐年走低，其中，平安业绩突出的团队三年来人均收入几近减少一半。
2012年海南省在岗职工年平均工资为40051元，而从2011—2013年营销员年收入分布区间（图3）来看，201
1年仅有26.69%的从业人员年收入高于该水平，2012年下降为22.22%，2013年进一步下滑至16.08%；与之相对应的是年收入低于1万元低收入人群的不断扩大，2011年为37.33%，2012年为44.12%，2013年上升至54.95%。
行业门槛低、销售不专业、平均收入低等行业问题，形成了保险营销的恶性循环。出于竞争的需要，保险公司在招聘时，基本不设门槛或者门槛很低，只要能为公司扩展业务就行，使保险营销行业成为低端劳动人口的短期职业选择，也使保险业成为金融领域从业人员平均教育程度最低的行业，保险营销岗位很难吸引高素质人才。队伍整体素质低下，除了职业道德原因外，销售不专业，导致销售误导，形成社会大众对保险营销的抵触，客户市场的持续开拓越来越难，销售人员收入越来越低。
（三）间接佣金成为收入重要来源，收入维持依赖团队扩张
尽管样本公司人均出单件数及年收入不断降低，但年收入高于4万的人群总数却相对固定在100人左右，主要原因在于以上人群收入开始依赖管理津贴、团队津贴、增员奖励等间接佣金，从表4及图4可以看到，团队人力不断增长的平安及新华营销员间接佣金占收入比高达50%左右，且间接佣金成为重要收入的人群不断扩大，而仅获取直接佣金的人群总数相对固定，结合低件数、低收入人群的不断扩大，可以看出，海南省寿险业呈现以下特点：在展业难度不断加大的环境下，营销员展业能力未见明显提高，高层级营销员更多的依赖人力增长带来的间接佣金维持收入，经营管理由提升团队营销能力转向不断的人力扩张，保险业务的增长单纯依赖“人海战术”的倾向越加明显。
（四）税收政策不能体现税收合理负担的原则
目前政府对保险代理人实行的税收政策是两税并征，即征收对月保费佣金收入超过20000元的全额计征5.5%的营业及附加税，在扣除已缴纳的营业税税款后按劳务报酬所得的60%计征个人所得税，其中，佣金收入在4000以下的定额扣除800元，佣金收入在4000以上的扣除20%的费用。这种税收政策的不合理之处主要在于以下四个方面：
一是营业税的征收未能考虑营销员的展业成本。在我国保险市场不甚发达，国民保险意识不是很强的情况下，个人代理人的展业成本一般较大，尤其是在展业初期，各种交通费、通讯费、宣传费等都比较高，但是这些展业成本并未在税前扣除，显失公平且抬高了从业人员留存门槛。
二是个税税收显失公平，假定代理人与劳动合同用工当月收入均为7000元，则劳动合同用工应纳税额仅为84元[应纳税额=（税前收入-社保公积金-个税起征点）*税率-速算扣除数=（7000-1610-3500）*10%-105]，相当于个人代理人月收入2033元时所需缴纳的税款[（2033*60%-800）*20%]；而个人代理人应纳税额则高达610.4元[7000*（1-40%-5.5%）*（1-20%）*20%]，是合同用工的7.3倍；假定代理人与劳动合同用工当月收入均为4500元时，则劳动合同用工应纳税额为0元，相当于个人代理人月收入1333元[1333*（1-40%）*（1333-800）*20%]时所需缴纳的税款；而此时个人代理人应纳税额则高达432元[4500*（1-40%）*（1-20%）*20%]。
三是税收计算时限不合理，按月计提模式下，营销员收入的季节性差异未能获得税收平滑，加剧了营销员税收负担。
四是税收的起征点相对较低。目前保险代理人的收入高低不平衡，且低收入阶层占绝大部分。起征点过低将无法调节高低悬殊的收入，也不能体现税收合理负担的原则。从样本数据来看，海南省代理人整体税负水平在10%左右，通过新华人寿2011—2013年所纳税款占收入的比例在9.5～10.5%的代理人收入状况（图6）可以看到，年收入高达22.6万的代理人与年收入仅为0.41万元的代理人所纳税款占收入的比例大致相当。
三、海南EA模式门店化经营试行意义
（一）有利于降低管理成本，推动销售渠道建设，进一步完善保险服务网络
目前保险公司集中化管理趋势愈加明显，在这种管理体制下，经营风险得到了有效控制，但也从一定程度上阻碍了管理效率的提高。一是由于机构分布广、人员数量多，增加了管理成本。二是由于管理层次多，信息反馈慢，高层无法及时准确的获得一线信息。三是不利于制定差异化的营销策略[1]。此外，海南省寿险机构建设存在地域分布不均匀、服务网络不健全等发展初期特点。除了国寿机构网络布局相对完备外，其他寿险公司机构大量集中在海口、三亚以及经济相对发达的东部地区，中西部县域市场尤其是中部地区保险机构严重匮乏，保险公司对县域市场的开拓主要依赖于当地银行渠道。即便是机构建设相对完善的东部县域市场，同样存在服务半径小、乡镇营销员受路程影响出勤低下的突出问题。单纯通过保险公司机构建设搭建服务网络，面临着成本投入大、管理干部储备匮缺、人力筹备困难等困境。而员工制EA模式门店化经营的建立，一是通过与保险公司建立起基于市场交易的委托代理关系，保险公司能够就此让渡管理职能，逐步摆脱产品销售、客户服务等繁琐的全套式业务流程管理，将精力集中在产品开发、资金运作以及风险管控等核心竞争力的提升上来，提高了保险公司和专属代理公司的专业化水平；二是能够通过对现有销售团队的筛选与剥离，依据市场容量和需求，迅速成立一批熟悉当地市场、销售能力相对较强、长期稳定的代理公司，并使其依托门店经营扩大服务范围，完善保险服务网络。
（二）有利于降低从业人员税负，提升销售队伍稳定性，实现营销体制稳步改革
从上述分析来看，当前海南省寿险营销体制存在种种矛盾，同时代理人法律地位尴尬，从业人员素质低下，营销诚信体制缺失，代理人管理风险加剧等通病在海南省也同样存在，随着保险市场结构调整的推进和劳动力市场的变化，保险营销员管理模式转型的要求更加迫切。但个人代理人制度改革带来的营销员规模迅速减少使寿险市场在短时间内萎缩，短期内寿险企业经营成本大幅攀升，改革淘汰的营销员极易成为社会不安定因素等问题，使得营销体制改革成为一个复杂且艰巨的长期任务，完全革除个人代理制并迅速推广员工制是不科学也难以实现的，但是员工制改革又有内在的必然性，是大势所趋。
员工制EA模式的建立，一是有利于合理列支成本，争取政策优惠。专属代理公司只代理与其合作的一家保险公司的产品，具有排他性。在这样的情况下，保险营销员成立代理公司后，与现在以保险营销员团队展业的实质区别不大。但其展业开支可以计入成本予以报销，如果规模不是很大，还可以享受小微企业的税收优惠政策，间接达到保险营销员减税的目的；二是能够规避双重税负，并使从业人员个税负担回归正常水平；三是能够保障营销人员基本收入，并使其获得正常的社保、公积金等福利，从根本上解决了长期困扰营销员的归宿感问题，降低人员流动性，有利于高素质人员的留存及市场行为的规范。四是能够通过营销员的自主选择，通过筛选销售精英成立专属代理公司，逐步分流销售团队，在保障业绩增速的前提下规避用工成本的上扬，稳步实现营销体制的改革。
（三）有利于变革销售模式，深入社区，压缩营销队伍
寿险产品的营销方式往往被认为是“推销而非购买。”这样的说法可以追溯至20世纪。然而，在当今世界，由于消费者可以轻松获得信息，所以更加有能力主动和独立地做出购买决策。现代客户不希望“被推销”，而是喜欢研究不同产品，并根据来自公正来源的客户信息和可靠同伴分享的经验进行选择。消费者在购买保险时，需要明确、相关、一致和容易理解的信息。鉴于从需求评估直到最终购买的流程具有复杂性，指导和支持就显得极具价值。一直以来，传统的购买保险方式都是从销售人员或顾问那里获得建议。然而在很多情况下，这证明并非是最佳方式。其中可能涉及不信任成分，因为消费者知道顾问的动力不仅是充分满足客户的需求，还有自身的经济激励机制。如果某个消费者是依赖顾问获得准确信息来了解适当的产品、购买的保障水平以及保障期限，就会产生信息不对称问题及委托代理问题，可能会破坏购买决策，即使消费者知道投保寿险对其有利[2]。
EA模式门店化经营，一是使得代理人可随时为居民提供保险咨询、办理等一系列金融保险服务，按居民需求制定个性化的保险解决方案，在一定程度上打破了传统保险销售模式营业时间和路程的限制，许多保险服务在客户的家门口便可以实现，客户只要是在门店的营业时间内，都可以办理保险业务，为客户提供更加灵活、便捷的保险服务，从而达到吸引客户主动购买，实现“购买而非推销”产品和服务；二是改变了业务员上门营销的传统模式，减少了保险销售人员对消费者的滋扰[3]。而且，取得合法经营资格的EA门店拥有固定的经营场所，也增加了广大消费者对门店保险从业人员的信任；三是能够通过社区凝聚力获取长期稳定的客户来源，降低了对缘故市场的依赖，打破 “人海战术”和反复增员的行业困境。
（四）有利于实现经营传承，提升销售品质
现行寿险公司佣金制度的一般给付比例是：首年佣金35%，次年续期佣金15%，3-5年续期佣金5%。这种佣金体制的设立一方面是为了刺激代理人不断拓展新单业务，另一方面希望通过续佣的逐年发放保证保单续期服务质量，并限制绩优代理人的流动。但在实际操作中一方面可能造成代理人为了追逐首期佣金不惜对客户进行销售误导，完全忽略续期服务，导致销售品质及服务质量不断下降；另一方面又使得代理人收入出现剧烈波动，增加了税收压力。
员工制EA模式门店经营，一是赋予了经营者薪酬分配权限，使其能够根据自身业务队伍特点和市场需求制定更加灵活的薪酬体制；二是经营者能够通过薪资支付的平滑处理，稳定销售团队；三是经营者受企业传承需求和营业场所固定影响，更加注重区域口碑，能够更积极主动保障销售及服务质量。
四、EA模式门店化经营所面临的问题
（一）前期投入大，运营风险高
员工制EA模式门店的建立，在短期内必然面临着成本投入的增加。一是前期投入高，如注册资本、固定场所、办公设备、营运费用、人力成本等。二是管理成本高，合同制的员工体系使得公司必须承担员工各项福利，如基本工资及五险一金等，另一方面，人员的管理和保单服务的处理必然会增加新的管理成本。此外，员工制EA模式门店同样面临管理能力不足，盈利周期长等运营风险，一是参与改革的销售团队未必具备企业管理能力。专属保险代理公司所需的人才结构，是包括专业营销人才和专业管理人才在内的复合型结构。从原寿险公司中剥离出来的销售精英过去的主要精力集中在销售及组织管理方面，对企业运营缺乏经验，而门店经营者若对公司战略定位不清晰，对改革准备不足以及欠缺管理水平和经验，则可能带来成本费用管控不力、内控建设滞后、人心涣散等诸多问题，给改革带来负面影响；二是门店经营在初期可能面临较长的业绩空窗期，一方面，投保人需要相应的时间来接受保险门店的存在，逐步改变销售习惯；另一方面大量的投保人可能在通过门店获取足够信息后转向相识的营销员进行投保，上述因素的存在使得门店经营在短期内面临投入产出比的极端不平衡，给持续经营带来巨大压力。
（二）管控压力大，转型难度高
员工制EA模式门店的建立，必然是寿险公司与销售团队双向选择的结果，然而从实际情况来看，参与改革双方都存在较大顾虑：首先，寿险公司对销售团队的控制能力被削弱，在销售过程中受专属代理的身份影响，门店销售及服务质量直接影响寿险公司形象，但由于保险门店作为独立法人，寿险公司并不能在人员筛选、员工惩戒等方面发挥直接作用。其次，当保险门店通过自身经营获取销售者好评，取得相对稳定的客户来源后，门店经营者自主选择权得到扩大，保险门店议价能力的上升将给寿险公司成本造成新的压力。再次，作为独立法人，保险门店具备自主选择所代理公司的天然权力，精英销售团队的流失将给寿险公司代理巨大伤害。二是精英销售人员自主经营风险高，除了上述门店经营风险外，精英销售人员一旦脱离原公司，就不得不面对续期利益及团队利益的损失。从海南省营销员收入结构上看，大量的高收入群体极度依赖团队利益，精英人群面临的风险与机遇不匹配，缺乏改革动力；三是普通营销员对保险门店缺乏信心，尽管员工制身份能给普通营销员带来身份上的归属感，但新设保险门店无论是从抗风险能力还是管理、服务能力上都与现有寿险公司存在巨大差异，企业为营销员所能提供的晋升、提升及销售支持平台明显减小。且当前销售模式下营销员的业务来源主要还是源于缘故市场及缘故市场的转介绍，保险门店的设立对营销员的业绩增长在短期内不具吸引力。
五、发展建议
（一）完善监管制度，鼓励改革创新
为了让员工制EA模式门店更为规范的运作，监管部门应从以下四个方面加强管理。一是细化保险专属销售公司设立条件，防止专属销售公司异化为保险公司分支机构。建议出台《保险专属销售公司分支机构标准化建设指引》，适当提高保险门店准入门槛。加强对保险门店市场行为的跟踪，防范专属保险门店以保险公司分支机构名义开展业务可能引发的风险。二是建立观察期制度，适度控制保险门店分支机构铺设速度。建议严格控制保险门店设立分支机构的资质和数量，设定一定的观察期，如半年，允许经营思路清晰、管理水平较高、业务发展稳定的机构申报分支机构，引导保险门店谨慎经营、提高效益、强化内控，走精细化、集约化经营之路。三是加强现场及非现场监管，防止保险门店成为新型套费渠道。首先要加强对保险门店报表数据的关注，对于业务规模大幅异动的，要密切关注其产品结构、费用变化、手续费率等指标，必要时进行质询或检查；其次要加强专属销售公司的现场稽查和检查，防范虚挂中介套费、账外暗中返还利益进而滋生商业贿赂等违法违规风险。四是引导寿险公司设立保险门店，进一步推动保险营销体制改革和保险公司产销分离。加大对寿险公司设立保险门店的引导、扶持力度，通过学经验、设试点、树典型等多种方式，推动保险门店稳步提高承接保险销售职能的能力，为保险营销员管理体制改革提供更广阔的销售和服务平台[4]。此外，海南省EA模式门店化经营在运行之初，必然会面临一定的新困难和新问题，产生一些新思路和新做法，针对这些监管部门要多一份包容和理解，并给予一定的指导和帮助，在不违反现行法律法规的基础上，为改革提供一定的空间和余地[5]。
（二）理顺管理机制，注重创新配套
要保障员工制EA模式门店顺利运作，寿险公司一是要加大扶持力度，探索建立续期及团队利益的延续或保留机制，保障销售人员既得利益，为改革参与者消除后顾之忧；二是要设立严格的筛选机制，建立覆盖经营能力、专业水平、抗风险能力等关键要素的量化指标考察参与者的经营资质，把好保险门店入口关；三是要配套设立针对保险门店的培训及后援支持，避免销售团队剥离后专业能力及服务能力的下降；四是要强化保险门店的考核管理，通过完善的协议框架设立针对保险门店销售质量、服务水平等方面的考核要求，确保保险门店健康经营；五是突出差异化经营，通过细分市场及客户群体，设立专属产品，保障保险门店差异化竞争优势。同时，寿险公司可以根据自身状况及市场特点，鼓励多种形式试点，逐步完成员工制EA模式门店改造：一是可以采取加盟方式，允许个别销售精英在自负盈亏的前提下，通过缴纳加盟费用，建立新型展业平台；二是可以采取与连锁机构合营方式，通过往大型连锁机构派驻专业化销售团队，拓宽客户来源。
（三）提升专业能力，拓宽服务种类
要实现员工制EA模式门店持续经营，门店经营者一是要坚持专属代理“专一、专业、专注”的战略定位。专一性是专属代理区别于其他专业中介渠道的标志。通过对代理产品的整合，突出公司代理产品的特色，形成与母公司相容的企业文化和经营理念。专业化是专属代理与传统保险销售模式的重要区别。专属代理公司应提高营销人员的进入门槛，建设具有较高综合素质和展业能力的 “专家型”销售团队，为客户提供更加方便、更加专业的产品和服务，树立专属代理公司“正规化、专业化”形象。专注是指专属保险代理公司要坚持差异化营销策略，锁定高端客户群和重点展业区域，通过“顾问式”销售和优质的售后服务，提升客户的价值，避免与传统寿险销售方式重复争夺市场。二是要灵活运用门店化优势，积极拓宽服务种类，通过产寿合营、ATM机入驻、拉卡拉设置等多种形式建立社区金融服务平台，通过多样化的便民金额服务提升门店亲和力及吸引力，实现客户渠道的拓展。
（责任编辑：于明）
参考文献：
[1]鲁映霞.设立保险代理公司可行性分析[J].甘肃金融，2009（11）.
[2]Milka Kirova，lukas Steinmann.寿险：关注消费者[J].瑞士再保险sigma.2013（6）.
[3]杨芮.华泰保险EA门店进驻北京[N].第一财经，2013
-11-03.
[4]马丽娟.专属保险销售公司向何处去[N].中国保险报，2013-12-11.
[5]重庆保监局.专属保险代理公司市场特征分析及对我国保险营销体制改革的启示[EB/OL].[2005-12-12]，http：//www.circ.gov.cn/web/site0/tab5267/info18165.htm.
作者：王小平 万声宇 林嘉
文章标题：门店主任培训方案
门店主任培训方案
门店主任是门店管理中的中流砥柱，是门店日常经营过程中最关键的人员。随着****的飞速发展，公司各个岗位对于人才的需要越来越大，对人员的素质要求也越来越高。但是，由于公司的迅猛发展，公司的人才缺口较大，目前各门店的主任级人员素质参差不齐，对主任级人员进行长期的系统的培
训是必不可缺的一项重要工作。因此，根据门店实际情况，特制定此套培训方案，仅供参考。
一、设计培训需求调查问卷目前，公司对门店主任的培训工作主要集中在跟公司有关的业务方面。但是由于其岗位的特殊性和综合性，门店主任不但需要了解公司的各项业务流程，而且他们带领着大大小小的团队，站在管理的岗位上。管理者的一言一行、思想动态、工作习惯、工作态度等方方面面无不影响着他所带领的团队的每一位成员，因此，单单给他们培训公司的业务流程显然是不够的，应该站在更高的管理角度，从管理理论方面和素质方面对他们进行培训。
为了更好的有针对性的设计恰到好处的培训方案，首先需要设计一套合理的培训需求调查表，如下所示：
培训需求调查：
(1)我希望门店主任培训下一步的培训应侧重在：()
A、更多关于电器经营方面的业务知识与实战经验;
B、提高从事电器行业的素养，如本行业市场概况、同行业专业人士必备的素质等;
C、加大培训力度，即有业务方面一天讲四个题目的普及讲座，也有一个题目扎扎实实学四天或更长的专项培训，达到能够实战、保持在同行业领先的知识水平。
D、培训时间要增加，否则只顾眼前，不及时充电，在激烈行业竞争中公司及个人都会有被淘汰出局的危险。
E、培训面要广，时间不要太长，蜻蜓点水，长长见识就行了。
(2)培训时间最好是：()
A、脱产数天集中学习。
B、每周安排固定时间晚上参加培训。
C、固定每周的培训时间和培训长度(利用工作期间进行培训)。
D、利用休息时间系统培训。
(3)培训方式：()
A、既要有培训师讲课，又要多给时间提问、发言，加深理解。
B、要多有案例、计算及小组讨论等多种方式，不要泛泛而谈。
C、应安排业务性质或资历相近的人员一起培训，而不应不加细分地一起听报告。
D、灌输式的授课方式仍可照用。
(4)培训师来源：()
A、有实际经验最好是有本行业工作经验的人士。
B、公司的高层领导。
C、门店训导师或者有丰富培训经验的员工。
D、国内商业管理学院或大学院校。
(5)针对个人工作的实际情况，认为目前自己存在哪方面知识的漏洞，需要公司急于安排哪些方面的培训，或倾向于参加以下内容的课程：
A：业务类
□公司的各项规章制度
□客服专业知识
□消法及三包规定
□ERP相关流程
□销售技巧
□门店各流程
□公司财务、业务、广宣部等相关制度流程
□行为规范
□专业知识
□与各部门之间的衔接部分(请具体注明)
B：管理和素质类
¨沟通技巧
¨时间管理
¨团队建设
¨人力资源管理
¨领导力
¨执行力
¨危机管理
¨口才学
(6)虽然与目前工作内容并无直接关系，但我认为有必要学习、今后将会运用到的技能或知识是什么?
(7)我对培训有如下建议或意见：
1、
2、
3、
4、注：在对任进行问卷调查时，门店经理应该被列为其中，因为门店经理会非常了解本门店各科主任的优缺点和各自门店存在问题，能够从一定的战略高度分析各项培训的必要性和重要性，可以更好的帮助进行课程设计。
二、问卷分析、课程设计调查问卷收齐之后进行汇总和分析，最后总结出共性的问题，进行课程设计。在进行课程设计的过程中一方面要根据调查问卷的结果，另一方面要根据门店的实际情况合理的设计课程，不能完全遵照调查问卷的结果，因为问卷调查出的问题与实际存在一定的误差。
三、培训计划安排、培训前各项准备工作课程主题确定之后需要制定培训计划。培训计划的安排要注意培训课时和培训时间，并且要根据课程的重要性确定考核方式，在培训计划中明确的体现。(培训计划表的设计可以从以下几方面考虑，如下表所示。)需要注意的是在制定培训计划之前需要跟培训讲师确定最后的培训时间、并且为了培训工作的顺利进行,在培训前需要进行反复的确认工作。提前几天预定培训教室，培训前教室内各项培训设施的测试等准备工作。并且设计好培训出席记录表，规范培训制度，如果设计了专项的培训课程或任务，应该考虑制定一个比较可行的培训奖惩方案，奖励或惩罚在此项专项培
训过程中门店各参训人员的学习态度、出勤率、课堂表现情况以及学习效果等等，奖励或惩罚的方式多种多样，但是为了在公司内弘扬****的优秀的企业文化，在尽量短的时间内建立一个学习型组织，可以采用奖励读书或外派培训，请优秀人员为大家讲解经验等方法操作。真正把培训做成一个大家喜欢的，重视的，意义投入的工作，如果是这样，整个培训工作就会从学员
的盲从跟随变成主动的出击学习，在公司内部掀起一个学习的高潮，充分的发挥从上到下各层员工的授课热情和听课热情。门店主任培训工作计划表
年月
填报分部/门店：
项目
序号
培训内容/主题
培训日期
课时
主讲人
参训人员
培训方式
考核方式
备注
业务类
管理类
素质类
其它培训
制表人：日期：年月日
四、培训的组织和实施培训的一切准备工作就绪之后，最重要的环节就是如何让培训的整个过程生动活泼、让学员都能够以饱满的热情投入到课程之中。成人培训由于没有升学和考试的压力，存在一定的弊端，很难引起大家的主动兴趣，这就对成人教育提出了更高的要求。尤其是培训进行过程中，培训师的着装、手势、语言以及课程的丰富程度都对课程的效果起着至关重要的作用。因此一方面要求课程安排的培训讲师最好经过训练，具备讲师的基本素质，另外，需要讲师在授课之前一定要做好充分的准备。为了丰富课程内容和提高培训效果，培训师应该根据培训的时间长短适当的安排培训小游戏和培训小故事，游戏和故事的类型要根据培训内容而定。比如，培训之前选择暖场的方式和手段，选择的时候要根据受训学员的知识层次、职位高低和年龄来由针对性的选择，并且选择的游戏和故事必须要跟当天的培训内容有密切的关系，通过这种游戏或故事的方式恰到好处的把学员的注意力顺其自然的引到当天的培训主题，是一个很好的培训开场方式。另外，在培训过程中，人的注意力坚持得时间长短是有一定的长度的。为了不断吸引学员的主意力，可以根据实际需要在培训过程中穿插培训游戏，而且针对培训主题所开展的游戏，能够从实践上让大家掌握枯燥的理论知识，更深刻的理解培训的真正内涵。在培训中穿插游戏的时候应该注意以下几点：
1、根据不同的受众对象来研究课程(有些游戏如果给素质比较低的人来作，起不到预期的效果。)
2、注意当时的时间。有些游戏在中午阳光充足的情况下做是不合适的。
3、注意地点的限制程度。
4、参与人数
5、策划活动的流程(安排助手在每一个队伍之中收集信息)
6、做原景重现。把团队中出现的问题或障碍原原本本的反映给大家
7、留给大家讨论和思考的时间大家讨论发言之后培训师总结，阐明自己的观点
如果能够恰到好处的运用好培训中与学员之间的互动，那么你的培训课程会在一片轻松、活泼、祥和的氛围中顺利的进行，而且会得到学员的一致认可和赞同，能够让你的培训更加充分的被大家接受，尤其是对门店主任的培训，大家都希望在玩的同时学到知识，所以我们设计的课程中最好借助游戏的帮助。
五、课程评估与结果反馈进行课程评估主要是通过评估发现培训师在授课过程中存在的问题以便于及时改进，评估表的内容可以有如下参考：
课程评估表
课程：时间：授课人：
请填写此份调查问卷，您的评估对于改进培训工作非常重要。谢谢配合!
评分说明：5分—优秀，4分—良，3分—合格，2分—差，1分—极差。
关于课程
分数
关于授课讲师
分数
满足于本人对课程的需求
透彻地了解和掌握课程的有关知识
按预计时间开始/结束
准备充分，井井有条
恰当地使用视听设备
课程节奏适当，核实确保学员理解正确
课程内容完整，系统清晰，
吐字清晰，声音洪亮
课程内容重点突出
对授课表现出兴趣和热情
恰当使用课程案例
以适当的方式纠正每个学员的错误
增加知识，有助工作
与学员之间有良好的交流与互动
提供适用、完整的学习材料
对问题的解答清楚、明确
安排了符合课程主题和学员特点的练习
讲课语速适中
提供了课外可以参考的信息和资源
课堂气氛的调节
合计
合计
您对本次课程有何意见及建议：
评估表收齐之后要仔细的进行分析，把各项单项得分累计平均，计算出平均值，然后制定整个课程的各项平均得分，用象限的方式体现出来，把结果反馈给相应的培训讲师。从分析图表中可以直观的看出培训师在培训的过程中有哪些优点和缺点，以便于不断的提高其授课技巧和培训技能，从而提高整个培训的质量，也可以掌握各培训讲师的风格和特色，有利于发展和培养有潜力的讲师。
六、培训考核及成绩归档培训课程结束之前根据其培训课程的不同对必要的课程进行不同程度的考核，闭卷比试或者口头提问或者实际操作等等。若课程需要进行闭卷比试，提前必须安排好适当的时间，并提前准备好考试题。必要的考核可以作为一切奖惩的前提和基础，而且能够在一方面促进员工的学习，同时可以掌握各学员的学习效果。
《门店主任培训方案》来源于，欢迎阅读门店主任培训方案。
连锁门店股权激励方案班
广州长期开课
适合对象：
(团购优惠，含版权教材、方案手册、上下午茶点、税费)。每期咨询班限定10家企业参加，每家企业要求决策者带队参加，现场敲定方案，回去就可以落地
——让员工进取和拼命的奥秘：门店合伙人机制
一、连锁门店老板们，您有以下困惑吗?
督导、店长、店员抱着打工的心态，对企业长期发展并不关心 店员工作有能力，可忠诚度和执行力总觉得差了那么一截 老板累得心力交瘁，事无巨细都要亲力亲为，不得解放 经营目标定得很完美，落实到月周日时品总是不达标 单店销量增长原地踏步，不断增加推广却收效几微 门店成本持续上涨，利润增长却不尽人意
连锁赢利模式解决了“怎么干?”的问题，可是没有解决“为谁干?”的问题， 不解决员工“干”的动力源泉，上述问题必然出现，连锁企业扩张后劲乏力!
23年来，数以万计的老板问我，我们公司绩效考核与薪酬制度也规范了，老员工还是打工心态居多。刘老师，怎么办?我考虑再三，自问：老员工究竟要什么?不外乎六个字：分猪肉，爬楼梯!所以，我给老板们的终极答案就是：爱他吧，不要再让他蒙在“股”里了!股权激励是连锁企业发展道路上必须经过的一座“火焰山”，是企业人力资源薪酬体系设计的“最后一公里”!!
2年前，我们在国内首次推出中小连锁企业股权激励咨询式小班课程，好评如潮。有的门店导入合伙人机制后，员工主人翁意识大增，门店业绩发生了100%以上的巨变。来吧，快速导入“5W2H股权原理”，彻底激活连锁门店沉睡千年的“白骨精”(白领督导、骨干店长、精英店员)，打造商圈领跑者。
二、我们能解决您什么问题：
1、一切为了您：彻底解放老板!
2、彻底灭绝员工“打工心态”，成为真正“主人翁”!
3、帮助您留住区域督导店长骨干等门店经营管理方面的核心人才!
4、运用5W2H原理推动“人心的连锁、人才的连锁”，迅速实现连锁扩张!
5、引入优秀店长合伙人制度的分配方式，促进店长们注重长期发展和组织成长!
6、导入合伙人制后，可以将店长骨干的培养作为人力资源第一重要因素给予激励复制!
7、建立模拟的“店评价”系统，让每个店都成为“店长”的“私家财产”，实现每个店长为自己干的局面!
8、导入合伙人机制后，员工由“利益共同体”发展到“事业共同体”，最后变成“命运共同体”。百年老店永不倒!
三、 我们设计的2天1夜咨询式课程：
第一单元：为什么“门店合伙人制”是绩效薪酬体系最后一公里?
一、“打工心态”的时代该终结了，连锁企业在新常态下的机遇与挑战
1、店长骨干还在以打工心态去工作吗?
2、店面员工工作涣散，责任心不强吗?
3、大店和小店、新店和老店、好位置和差位置等难以平衡吗?
4、优秀员工自主创业的潜在“危害”性存在吗?
二、为了留住门店核心人才，企业实施“合伙人制”是绩效考核最后1公里
1、分析现有晋升薪酬制度的局限性
2、合伙人制度打通员工绩效考核“小宇宙”
3、股权激励推动的“人心的连锁、人才的连锁”是实现扩张的关键
三、案例分享：××连锁超市导入“门店合伙人”机制后团队执行力面貌大变
第二单元：如何掌握连锁企业最常见的股权设计模式“门店合伙人制”?
一、解决创始合伙人的“四门心事”
1、怎么搭建创始合伙人团队?
2、创业合伙人之间股权如何分配?
3、老合伙人不胜任如何退出?新合伙人如何进入?如何调整机制?
4、开店创业时都是兄弟姐妹合伙父子夫妻搭档，如何分好股权又不伤感情?
二、解决事业合伙人的“5W2H困惑”
1、事业合伙人激励的定义
2、在连锁扩张应用操作上的优势
①门店合伙人的主人翁意识将被充分激活
②其特点在于激励与约束具有较强的对称性，是真正意义上的“股权激励”
3、导入门店合伙人机制“5W2H”股权操作原理：
①WHO股权该给谁?——适合什么条件才能拥有股权，成为合伙人
②WHAT如何确定给员工的激励股权数额?——岗位估值达到相对公平，再用绩效手段动态调整 ③WHY为什么要给股权员工?——奖励过去、激励现在、吸引未来
④WHEN什么时候启动股权激励?——股权激励太早做成本高，太晚做效果差，没有效果怎么办? ⑤WHERE拿出多少股权激励才符合发展战略?——考虑控制权、企业发展阶段及未来发展计划
⑥HOW TO DO股权如何定价?股权如何退出?——保障激励性，考虑员工支付能力和公司财务报表，预期沟通管理，鼓励长期合作，收益与退出时间对等
⑦HOW MUCH风险细节考虑不周，撕逼怎么办?企业内激励空间有限，怎么办?——系统学习，预防管理，从方案设计上堵住漏洞。通过孵化、裂变与投资搭建创业平台，激励团队。
4、“股权合伙人制”六个常见问题以及六大预防措施
5、案例分析：××服装连锁企业导入内部股权合伙人制的甜酸苦辣，十分值得借鉴!
五、案例解析：××SPA美容连锁门店导入股权合伙人制度后由“人心涣散”变成“商圈冠军”的奇迹
第三单元：连锁落地一：如何用“超额合伙人天龙八步法”激活企业“白骨精”?
一、设计超额分红合伙人机制的“天龙八步法”： 第一步: 核算门店盈亏平衡点
1、如何拿出各门店一份详细的《月盈亏报表》?
2、如何把接近盈亏平衡点或超过盈亏平衡点的门店变成合伙人店? 第二步: 设定合伙制的出资比例、风险承担比例、成果分享比例
1、督导店长出多少钱合适?是保证金还是门店投资额?
2、如何明确公司与门店合伙人的责权利?
3、如何设定具体的收益分配比例? 第三步: 设定合伙门店的成本标准
1、门店人力成本如何优化?
2、公司如何设定一个具体的人货场成本标准?
第四步: 开动员大会，鼓励有志向的店长督导参与进来
1、如何开好动员大会来做成这件事?
2、如何鼓励有志向的优秀员工加入?
3、如何共同起草一份双方都认可的合同签字生效?
4、督导、店长、销售骨干如何挑选自已看中的门店? 第五步: 门店交接盘点
1、公司如何对合伙门店所有的商品和固定资产进行盘点?
2、如何让督导、店长与骨干签字确认? 第六步: 角色转变后的问题对待
1、如何正确看待合伙前与合伙后门店问题出现的态度?
2、如何看待店长督导变成合伙人后工作流程的改变?
3、当问题出现时,为什么他们能快速高效地帮门店解决这些问题? 第七步: 亏损共担、收益共享
1、月底财务部如何出一份详细的门店盈亏明细表?
2、店长督导和公司共同获得收益，如何分钱?
3、如果门店经营亏损了，合伙人要分担吗?
第八步: 开始第二轮动员大会，把员工变成加盟商
1、如何开动员大会激发门店人员真正的潜能?
2、如何让店长学会真正做生意做老板?
3、如何将直营门店转成全资加盟店?
4、如何让这些与你合伙的店长们变成你的加盟商?
二、门店合伙人机制企业案例点评：××连锁服装企业导入超额合伙人后的面貌“巨变”
第四单元：连锁落地二：如何用“股权合伙人五步法”激励老店长培养新店长?
一、“股权合伙人五步法”把“师徒制”激活了，如何操作? 第一步：明确老店店长绩效从哪里来?
1、店长绩效收入有两个主要部分组成：
店长主要承担该店的绩效收益 + 他所领导的区域店的绩效收益
2、本店绩效收益以店长成为模拟股东的方式实现，按照入股多少分享该店净利润
3、对所领导的区域店的绩效以自己培养出来的店长为基准 第二步：解决让店长成为负责店的股东的方式有哪些?
1、老店长可以入股其所在门店与其培养的新店长所在的门店，入股后负责入股门店的所有经营事务
2、关于购股资金，50%则由店长自筹，剩余50%以店长个人自身工资为担保，公司提供贷款解决 第三步：如何解决新开店店长的培养及防范新开店用人失误的风险问题? 老店长需入股新店长所在门店才能分享新店收益，而新店要求同时具备两条：
1、新店长必须为老店长亲自培养不少于6个月
2、新店长任职必须经过老店长主动向公司推荐才有效 第四步：如何评价新店的价值，股权收益及退出的问题?
1、如果店长负责的门店本年度业绩比上年度业绩提升10%以上，店长可以获得所在门店总利润的X%作为奖励股权来源
2、如果本年度业绩比上年度提升1%-10%，店长可以获得所在门店总利润的X%作为奖励
3、如果本年度业绩比起上年度业绩没有增长，怎么奖励?
4、如果出现负增长，且该店长无任何改进措施，并在两年内无改观者，如何处理?
5、离职是原先投资的店可以采用原金额等比退出的模式，避免个人或者组织的收益损失 第五步：如何打造合伙人制度的内核—合伙人文化?
1、统一价值观认同，公司成为命运共同体而不是利益共同体
2、如何打造共创共担共享合伙人文化?
3、如何建立三会运作体系?
4、如何提高门店股东参与感、荣誉感?
5、如何形象化宣传公司门店合伙人文化?
6、如何做到持续改善，形成连锁企业自己的合伙人制度?
二、导入“股权合伙人五步法”后，效果喜人
1、各门店店长均努力工作、并且大力培养新店长
2、全体店长积极筹资入股公司新开门店
3、公司整体业绩得到了爆炸式的增长
4、学员成功案例现场点评
第五单元：连锁落地三：如何设计本公司的《××连锁门店合伙人制度操作手册》?
一、先弄清楚门店合伙人的目的与原则
1、门店合伙人制度的目的
2、门店合伙人制度的实施原则
二、直营店面事业计划与合伙人计划
1、职级与股权最高额度
2、门店合伙人股权基本结构与配比
3、新开直营门店合伙人
三、门店合伙人吸纳与股权激励
1、门店合伙人的资格条件
2、门店合伙人的吸纳程序
3、购股权额度确定
4、合伙资产价值及分红核算
5、认购权行使
6、合伙利润分红
四、门店合伙人的权利和义务
1、经营权利与义务
2、应该注意的几个权利问题
五、门店合伙人退出机制
1、门店合伙人退出
2、公司战略撤店/转让
3、回购方式及回购价格确定
六、门店合伙人转让机制
1、门店合伙人转让
2、当店员工股权激励
七、学员按以上模板完成作业，现场点评
八、现场指导企业做出自己门店合伙人基本方案 《××连锁门店合伙人制度操作手册》
【讲师简介】 刘晓亮先生
实战渠道管理专家 实战连锁经营管理专家 中国十大经销商培训名师
清华、北大、上海交大EMBA班特聘讲师
他从外企销售代表做起，拥有超过10年跨国企业中高层营销管理工作经历和全球著名咨询公司麦肯锡PAI活动管理项目辅导顾问资历，并且拥有17年企业管理培训与咨询的从业经验。以“为企业培养实战型渠道管理及连锁运营人才”为使命。专注于成长性品牌连锁经营与终端业绩快速提升的问题研究与课程开发，培训中经常提供各种有效解决问题的落地工具，被誉为“工具先生”。已有成千上万的职业经理人受益于刘晓亮老师的“理念+方法+工具”实用课程，在各自企业的管理工作岗位上发挥着重要的作用。他认为“加盟商赢利模式老化” 和“忽视门店精细化管理”是制约连锁品牌在终端门店持续扩大市场份额的两大难题。
刘晓亮先生知识渊博，视野开阔，信息量大。课程风趣幽默，互动性强，观点精辟、工具落地。是许多品牌企业经销商大会指定演讲嘉宾。他始创的“345B”培训质量控制体系，较好地解决了企业管理培训领域长期以来效果难以落地的痼疾，为中国企业管理培训落地服务作出了重要的贡献。他主讲的《连锁运营团队建设与管理》、《门店销量倍增五大法宝》、《经销商做强做大六项修炼》、《打造金牌督导特训营》、《MCC门店管理教练技术特训营》、《TTT连锁门店种子讲师特训营》、《打造金牌店长特训营》等咨询式培训课程已帮助众多品牌连锁企业及其经销商团队迅速改善管理，大幅提升生意。一惯倡导的“快乐、激励、分享”培训文化，广受学员的好评。同时，在咨询辅导方面，刘晓亮老师认为“改造人性”比“建立标准”更重要，他研发的《高效运营人》辅导项目从根本上改造了人性，让每个员工以“我就是老板”的心态看待工作标准，打造出了“强大经营团队”,给企业安装了一台持续经营的“发动机”。
刘晓亮老师近年培训辅导过的部分客户：
【连锁经营类】同仁堂药业连锁、哈药集团、神威药业、天星药业、东南亚药业、鸿翔一心堂药业、鸿仁堂药业、三九集团、亨得利钟表连锁、苏氏牛肉面连锁、周大福珠宝、六福珠宝、swatch手表、斯华洛世奇水晶、时全饰美、眼镜直通车、瑞贝卡股份、流行美、中国移动、王者天创、王者通信、金立手机、苏飞通信、国美电器、惠民城电器、美的空调、顺电连锁、7-11便利店、良友金伴、红俯超市、天蓝百货、围场百货、小猪班纳、好妈妈母婴、乐茵孕婴童、贝贝熊母婴、七彩虹孕婴、阳光宝宝、那屋宝贝、朵朵贝儿、可儿娃娃、乐与宝宝、育儿之家、快乐宝宝、比音勒芬服饰、李宁服饰、雅鹿集团、唐狮服饰、迪柯尼服饰、威丝曼服饰、雪豹服饰、爱帛服饰、美思内衣、柔漾内衣、卡帝乐鳄鱼、完美女人、伊希雅服饰、沙驰皮具、新秀丽皮具(逸臣)、希伯莱皮具、天桥集团、乐克时尚、舒友服饰、潮流前线、朵以、曼陀罗、李医生护肤、海能达集团、怡口净水设备、高仪卫浴(超宝)、惠泉美居、每日集团、江南家居、千泉家居、美吉特集团、澳林集团、我乐橱柜、圣象地板、林内燃具、德高防水、上海新华集团、新东方教育集团、上海九百集团、邓禄普轮胎、苏食集团、西贝餐饮、燕之坊食品、紫薇星实业、NB运动服饰、五环胜道、众信旅游等著名企业
【渠道管理类】联想、TCL、施耐德电气、创维集团、格力空调、三菱空调(华南)、美的净水设备、华帝燃具、爱浪音响、福田电器、松下洗衣机、朗能电器、同益电器、乔森电气、家的电器、风华高科、朵唯手机、3M医疗、啄木鸟医疗、岛津中国、富达钟表、美的照明、飞利浦照明、欧司朗照明、雷士照明、欧普照明、西顿照明、欧帝尔电器、名派照明、豪利达灯饰、东鹏陶瓷、新中源陶瓷、诺贝尔陶瓷、乔登卫浴、四维卫浴、圣莉亚洁具、简一陶瓷、斯米克陶瓷、穗宝集团、曲美家具、全友家居、丽星家具、双虎家具、顶固集团、宝迪五金、菲林格尔地板、惠尔地板、美穗天花、
德国艾仕壁纸、沃莱菲壁纸、河北盛德龙、华润涂料、美涂士、雅图化工、卓宝股份、滇宝建材、伟昌铝材、永大胶粘、华洋电缆、联塑管道、爱康集团、宏岳管材、金塑管业、新希望集团、六和集团、白沙集团、海大集团、五粮液(江苏)、枝江酒业、口味王、瑞虎集团、三诺生物、一统医药、先锋药业、诺亚生物工程、维达纸业、华山泉、来利洪集团、雅高控股、香百年、陕汽重卡、福田雷沃、吉利控股、五羊-本田、建设银行、工商银行、农商银行、平安集团、中国邮政、奇瑞徽银、长城资产等著名企业
客户评价：
2014年2月我们全国大店店长在聚集总部。聆听刘晓亮老师的实战、精彩的课程，收获很大;刘老师通过对同仁堂门店的深入调研，设计了具有针对性的培训解决方案，并编出了一套门店运营管理工具。刘老师以其实用、风趣、大方的授课风格很好地调动了现场学员的热情和学习的积极性，满意度达到98%。
——同仁堂药业培训部 于淼经理
刘老师的课程很生动、富有激情，最重要的是紧密结合了餐饮行业门店经理在工作中遇到的具体问题来分析。案例较多，实战性强，具有很强的指导作用。我们合作了5场，收获很多。希望刘老师推出更多好的课程。
——苏氏牛肉面 人力资源部 张景江总监
我们公司2013-2014年度集团零售系统要对全国区域门店经理进行专题培训，我们人力资源部从全国各地选拔讲师，北京、上海、深圳常去听课，最后我们还是决定由刘晓亮老师担纲本次项目主讲。我们合作了8场，大家反映都很好，刘老师的课很实战、落地工具多，课堂气氛活跃。 ——亨得利集团培训中心 常晨明经理
2012年7-9月，刘晓亮老师为中国的代理商完成了《经销商做强做大六项修炼》5场巡回培训。刘老师的课程信息量大、案例丰富、工具落地、互动性强，课堂氛围很好。最重要的是紧密结合了家具行业经销商在工作中遇到的问题，有针对性地进行分析。我们收获很大，以后希望有更多的合作。 ——全友家居 张友全总裁
第一次与刘老师合作，我们请他为我们全国核心渠道商做了《经销商管理》的课程。我们的经销商听过很多课了，刘老师不但能教会理念的东西，更能教会一些评估的实用工具，实用性强，学员反映收获很大。
——联想集团大联想学院 孔庆斌院长
刘老师的课程最重要的是紧密结合了珠宝行业门店管理人员在工作中遇到的实际问题。实战案例情节丰富，分析也很透彻。管理人员很快就学会了解决问题的思路，不象以前那样一旦遇到问题就是抱怨。我们比较过好几个培训讲师，最后聘请了刘晓亮老师，效果不错。 ——周大福珠宝华中分公司 张老师
刘晓亮老师在百度里点击率很高，第一次请他上课我还是比较放心。听说他跟清华大学EMBA班也上过课，很实用，我才邀请他来上课。刘老师为人和气，很具敬业精神。他的课程方向性强，注重实战，工具不少。是能够让我们VIP会员企业满意的培训讲师，我们已经邀请他来北大讲课4次了。 ——北京大学汇丰商学院 张俊东老师
我本人做销售带团队，很喜欢学习。上过不少老师的课，刘晓亮老师的课程十分实用，是我们SLIC提升销售人员零售终端表现的好课程，谢谢刘老师。 ——施耐德电气智能终端事业部华北区 李总
这几年，我们请过很多国内名气大的营销讲师，刘老师可以说是中国照明行业最优秀的实战营销讲师。刘老师讲课生动活泼，极富哲理，具有实战性、幽默感，2010年欧普照明举办了6场全国销售人员培训，学员反映很实用，都很满意。 ——欧普照明华东区营销总监 杨总
课纲类型: 公开课/企业内训
资料来源: 森涛培训网
春伦茶业集团有限公司直营店员工培训计划
培训对象：直营部店铺新近员工、导购。 培训目的：
1、调整新老店员心态，找到归属感激发员工主人翁精神。掌握各职务应掌握的基础知识，在日常销售当中活学活用。
2、推进店铺科学化的管理，建立可持续发展的机制和有效丰富终端的表现力
3、提高店员管理能力与营销技巧，以及店铺团队协作能力，提升单店的运营质量与业绩，更好的培养我们公司的终端店铺人员的管理能力,强化店铺管理，提高店铺单店业绩与储备人才。
第一培训阶段 课程设计板块 第一部分：
心态激励板块：团队破冰 一流的思想才有一流的业绩
第二部分
基础知识板块：企业文化 茶叶知识 产品知识 茶具知识
第1节：了解公司企业文化、熟悉公司的发展历程，融入到企业的发展进步氛围中熟悉店铺规章制度，认识公司的晋升机制
第2节：茶叶知识，茶具知识，掌握一定的茶叶知识，充分利用到销售当中。 第3节：产品知识，了解公司产品规划，熟悉各种面料知识及保养方法
第三部分
管理知识板块：服务礼仪 店面日常运营流程 茶艺技能 门店陈列
第一节：销售服务礼仪
1、了解公司的服务规范要求
2、提升服务的意识提升服务质量改正以往消极的服务心态;从而提升销售业绩， 第二节：店面日常运营流程
第三节门店陈列 对公司系列产品的划分、色彩规划及现场讲解 第四节：茶艺技能 第五节：茶艺技能
第四部分：
技能提升板块：茶叶销售技巧 一泡茶销售法 客户开发与维护管理
第一节：茶叶销售技巧 对各类型客户的分析与应应对方方法，常见案例分析。 第二节：一泡茶销售法 针对试泡茶型客户的销售技巧。
第三节：客户开发与维护管理 针对大客户的开发技巧与方法。 第四节：实战模拟演练
备注：在每个课时结束后，每个参加培训学员对课时培训的 一些内容进行总结，一个工作日后各写一份课时总结及心得。
2、培训表现方式
学习+演练+PK+探讨+互动+考试
第二培训阶段
1、后期会议、门店辅导跟踪
终端门店业绩的稳步提升与管理模式的标准推动是一个漫长而必须持续正确方向的过程，通过后期的学习与执行情况进行教导式跟踪，再次理清终端管理经营系统的执行内容，确保终端门店运营标准化系统落实到位且固化
宁波教育实业集团想象粒品牌管理有限公司
员工守则范本
第一章总则
第1条为规范公司和员工的行为，维护公司和员工双方的合法权益，根据劳动法及其配套法规、规章的规定，结合公司的实际情况，制定本规章制度。
第2条本规章制度适用于公司所有员工，包括店长、课程顾问和授课老师;包括试用工和正式工;对特殊职位的员工另有规定的从其规定。
第二章劳动纪律
第1条按时上班、下班，不得迟到、早退。
第2条全店员工实行打卡制度，上下班时必须勤记打卡，不得代打，每月迟到3次5分钟内免扣钱，第四次迟到一分钟扣一元，以此类推。忘打卡每月两次，第三次忘打卡扣五元一次。 第3条因公外出、漏打、错打等特殊原因未能指纹考勤的，必须由店长签卡方能有效，店长需报总部门经理审批通过。
第4条有事或因病必须向店长提前请假，店长报部门经理审批，不得无故旷工。 第5条未履行请假、续假、补假手续而擅不到岗者，均以旷工论处。
第6条员工因故辞职，应提前一个月向部门经理或主管提交《辞职通知书》，试用期内辞职应提前一周书面通知。
第三章员工守则
第1条员工守则
(1)员工应具有强烈的服务意识与服务观念，以自身的良好表现来建立品牌的形象; (2)员工应遵守公司的各项制度，遵守店铺的管理制度，及其安排; (3)不准以任何理由拒绝上司合理的工作安排，必须尊重上司; (4)老员工有义务带新员工熟悉工作环境、培训课程及公司企业文化; (5)员工应爱惜公司的财产，门店沙发只提供新客户与老会员就坐;
(6)员工对待工作要有满腔的热情，对顾客要以友善的态度，不可以对顾客提出的要求刻意刁难;
(7)每天来上班的老师一进门就要整理教具，安排备课及教室如何布置和教室里面的卫生，老师之间互相讨论每个月和不同节日的主题研发，写下每个学生上课的反馈表，如在上课当中所遇到的问题及时反馈。目的是让来上我们乐高课的小朋友及家长更喜欢更放心; (8)工作时间严禁在工作场不要做与工作无关的事情，如拿手机看电视或玩游戏以及睡觉吃东西等一切有损公司或店铺形象的行为，一经发现扣50元;
(9)店长和店员之间，课程顾问和老师之间都要相互合作，相互帮助，竭尽所能把公司下达的营业目标完成，坚持以客户及孩子为中心。
宁波教育实业集团想象粒品牌管理有限公司
第2条仪容仪表：
(1)工服是公司的形象，是店铺的形象。在规定穿工服的时间内，员工必须统一穿工服，如发现上班时间没穿工作服，发现一次扣50元。
(2)头发要整齐、清洁，头饰要与工服、发型搭配得当，不可佩戴尖锐的首饰。 (3)化妆时要化淡妆，不可留长指甲，涂重颜色指甲。 (4)制服要干净、整洁，不能有异味。
(5)工作时，要保持口腔卫生，不准喝酒和吃有异味的食物，门店营业中不准吸烟、吃零食。
第3条员工待人四则：
热情待客，礼貌用语，耐心讲解，微笑送迎!
第四章门店要求
第1条物品道具必须按公司规定摆放整齐，处理破损索赔商品，展示面统一整齐。 第2条前台不离人，必须保持干净整洁，桌面只允许放置电脑，电话，计算机，笔，本子，其余的一律不允许放。
第3条橱窗、通道、地面，展厅，沙发，桌椅需打扫干净，门店无异味。 第4条教室教具课前课后需分类整理，收纳到教具区。
门店培训总结报告
为期4天的门店培训到今天截止(6月20日---6月23日)，这几天的培训使我从模糊的文字概念到实质性的了解产品，学习门店设计，柜台产品的摆放，门店销售技巧以及门店的相关管理都让我获益良多，为我更快的适应新环境，更好的投入工作都起到了重要作用。下面我将就自己的学习情况、感想等做一个简要的总结。
一、首先门店的柜台摆放及灯光设计非常亮眼，加上节奏欢快的音乐，让顾客身处其中挑选产品的心情会非常愉悦。
二、柜台装饰品的称托体现出了产品的价值感，并且不同的摆放方式合理的把价位不同的产品、款式不同的产品区分开来，可以在最短的时间带客户到想要类型产品的柜台进行挑选。
三、店面导购员的礼貌待客及热情讲解对产品的销量帮助很大，这一点应该成为一种店面文化长期保持下去，以后对每个入职店面导购员在服务礼仪方面最好强调培训，让文明礼貌成为一种习惯。
四、通过跟店面导购员及店长赵庆敏的沟通学习到了很多银饰专业知识。店长会举例拿出样品一对一告诉我产品工艺，产品名称及类型，这样的培训方法让人记忆深刻，包括对银饰品保养及相关注意事项有了更进一步的了解。
当然不断的改善才是完美的保障。通过观察了解，还是有存在一些问题点。1.柜子的玻璃门的拉开方式不是很理想，设计从中间打开有时会影响客户挑选产品，客户多的时候有可能不太安全，而且柜子
会经常自己就打开了，有点不紧合，需要在中间位置夹纸片，浪费时间影响工作效率，并且不美观。建议以后柜子改设计推拉式的玻璃门，更能节省空间。2.车公庙的单柜展产品单一，可挑选性不强，员工反应需要配置礼品盒及会员卡类道具。3.尽量在可能性的范围规化员工服装和工作牌，这样看起来会更专业化、系统化。客户在购买产品的时候对专业更认可，感觉更加有安全保障。4.马上迎来七夕节了，建议更新活动方案吸引更多的顾客，提升销售额。
以上是我在这次培训中的得到的一些体会，这次为我今后更好的工作、巩固和提高奠定基础，指明方向。“思而不学则殆，学而不思则罔。”在此非常感谢领导我这次的实店培训，我会将在培训中学到的、体会到的再消化和融化到今后的实际工作中。
报告人：万恩 2013年6月24日篇二：零售培训工作总结
尊敬的公司领导: 新年好!
时光荏苒，2012年已经悄悄的走过，转眼间已进入崭新的2013年。从2012年5月份走上自己的培训岗位已经有8个月的时间了， 8个月的工作经历，让我成长了许多，也收获了很多。但工作中也还有很多需要改进和提高的地方，现将一年的工作做一下总结：
一、新导购入职培训。2012年截止12月26日，培训新导购 1454人，比去年增长了153人，培训覆盖率达到100%，对产品知识和销售技巧方面做了大量的培训内容，对店铺的销售起到了一定的作用。
经过这8个月的入职培训，使我深刻认识到培训后期跟进的重要性。培训第一天导购对培训内容掌握达到80%的占46.97%，50%-80%的占52.23%，然而一周过后对培训内容掌握50%以上的导购人数却只有50%左右，时间越长受训导购掌握的内容就越少。分析其原因一是跟进力度不够，二是导购不能温习巩固。在2013年的培训工作中将加强对受训店员的跟进检查并将培训结果纳入考核制度，同时店长及督导加强沟通协作，建立店长、督导培训监督跟进机制，将培训效果达到持续化和理想化。
二、终端技能大赛。通过举办终端技能大赛，给优秀导购提供了一个展现自我舞台，增强了店员的学习意识，在终端店铺也营造了良好学习比拼的氛围，活跃了店铺气氛。在学习中工作，在工作中学习。通过比赛来增强店铺的竞争观念，让导购们在激烈的环境下养成学习的习惯。在比赛中还有很多细节方便做的不够好，伴随着经验的增长，相信我们一定会做的更好。
三、户外拓展训练。通过对优秀店长和优秀导购员开展的户外拓展训练，给导购和店长一个体会集体力量的强大和团结协作的真谛，加强了大家对集体观念的改变，充分的体现出领导者和执行者之间的关系，同时也缓解了大家在工作时候存在的压力。
回顾自己2012年近一年的工作，感觉自己收获了很多，但工作中也存在着很多的问题，一是从店铺走向公司，工作环境和性质的改变经过了一个蜕变的环境适应，二是培训过后跟进的太少，店铺的分布宽度太大，走访的店铺数量有限，三是培训的内容比较死板， 更新的内容不够丰富，总的来说就是经验不足。下面是2013年的培训工作计划：
一、制定全年的工作计划，并从时间上做阶段性划分，主要针对每个销售黄金周的销售高峰，分阶段去做好每个侧重点。 1.一月份，开始整理2013年春夏季产品fab及新课件的开发。并争取4月份之前发到各个店铺，为五一做好准备。产品fab卖点是导购向顾客展示的产品材质，特征和优点的一个重要方面，所以，要将产品知识的新课件开发出来，对导购进行讲解，这样，导购在销售的过程中对待顾客才能游刃有余，加大店铺的销售业绩和导购自身的提高。 2.二、三月份，这是一个特殊的时间段，春节前的销售高峰和新年过后市场冷清，店铺将会招进很多新导购，根据这一时期的特点，新导购的培训方式有所调整，一定要将培训作到细致化和广泛化。在销售技巧培训方便，在样品间针对不同款式的产品，先让导购说服装、鞋子的卖点，然后在进行归纳补充，增强培训的互动性，同时也让导购更容易接受我们的培训内容。也可以模拟销售场景，如试衣服务和试鞋服务。观察导购服务细节，在进行归总结，使培训的方式多样化，更灵活、更实用。培训过后到店铺中要及时的做培训的跟进，并将培训内容的反馈集中整理，将重点问题的处理方案覆盖到所有店铺。 3.四月份，根据终端店铺搜集的资料，针对店铺常遇到的一些问题，作出解决方案，并到有需求的店铺中做细致的培训。从而为终端提供更多的销售技巧，让导购能更好的应对不同顾客的问题，从而提高销售业绩。全面培养一批优秀的销售能手，使她们更快的成长，从而更好的迎战五一销售高峰。 4.五月份，根据五一的销售结果组织一次户外拓展训练，主要针对五一销售过程中业绩高的店铺和导购进行，缓解五一工作压力和体验团结协作的氛围。 5.六月份，和市场部进行对终端店铺的考核，组织进行第五届“鸣杨杯”终端技能大赛，通过采用全员动员形式，鼓励所有店员都参与进来，层层选拔，在终端店铺形成一个良好学习气氛。根据前四届的经验，并改善以往的比赛形式，使比赛更公正，更有趣。 6.
七、八月份，着重考核终端导购对产品知识的掌握以及终端店铺标准，通过考核使导购更自觉地去学习产品知识，从而提高自身的专业素质，为顾客提共更优质的服务。通过服务标准、礼仪标准、店铺标准的考核，提高终端品牌、服务形象。 7.九、十月份，针对店长和导购进行心态方面的培训，半年的紧张的工作后，店长和导购可能都会要觉得工作很乏味，通过举行一些拓展训练，或是小比赛丰富店员和店长的生活，通过自身的学习，带动身边的同伴，为公司培养更多的人才。 8. 十一月份，整理2013年冬季产品fab并下发到店铺，到各片区的重点店铺进行单店培训，重点培训秋季，冬季产品的卖点。结合不同店铺类型的特点，进行销售技巧的培训，观察不同导购接待顾客时的一些不足及时给予相应的指导，以完善其服务。 9.十二月份，新年将至，店长和导购心态上都会有所改变，导购要回家过年，离职率也会提高，针对这一情况深入店铺做好店长导购的思想工作，确保店铺人员的稳定，为圣诞和元旦的销售高峰作好充分的准备。
二、改变培训方式，采用片区集中培训，单店培训，公司集中培训相结合的方式进行。根据不同的店铺分布特点，培训的场地也可以做出相应的改变。可以是本片区的大店，也可以是公园，或是公司的大样品间。对需要的培训道具做充分的准备，将枯燥的培训过程做的丰富多彩，让新员工有吸引力。
三、注重培训效果，培训时间比较短，对于培训过程中学习不认真的导购会作出相应的处罚规定。从而在培训内容、培训方式上做出适当的调整，从而更好的满足学员的需求，提高培训的效果。近一部加大培训跟进力度，和店长，督导沟通好，定期检查学员对产品知识的掌握情况，并将导购的培训做考核的方式促使导购自觉学习。
四、注意提升自己的文化知识和专业知识，加强自我的学习，通过网络，书籍等拓宽自身的知识面和培训的能力，提高自身的素质。
五、加强和总公司以及其他兄弟公司的联系，确保第一手得到总部的材料并及时的更新自己的培训材料，学习兄弟公司的培训经
验和长处。不断完善培训机制。
六、加强与各部门领导的沟通，配合好各个部门，将公司的相关信息及时、准确的传达到店铺，并将店铺所反应的问题及时汇报给各相关领导。同时积极的加强与营运主管、店长交流学习，密切配合。共同努力做好培训工作。
七、重点开发童装和尚品牌的课件，争取将大装、童装及尚品牌分系列培训，做到培训的专人专课培训方式，系统化的对每个系列的产品做培训，让导购细致的了解产品，提高自己的销售能力。 2013年是具有新生力的一年，工作的压力一定存在，但没有压力就没有动力，在新的一年里，付出自己的汗水，收获幸福的果实，愿鸣杨蒸蒸日上，鸣杨人心想事成，身体健康! 2013年1月7日 范永祥篇三：门店培训资料
目 录
一、培训的概述
二、加盟店员工培训
三、加盟店员工技能提升培训
四、培训的计划与实施
五、培训需求分析
六、培训管理制度
七、培训效果
八、附件
(一) 加盟店员工培训计划表
(二) 加盟店员工培训需求调查问卷
(三) 加盟店员工培训档案
(四) 加盟店员工培训签到表
一、培训的概述
目的：促进培训工作持续、系统的进行;通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升加盟店员工职业技能与素质，使之适应公司发展的需要，增强员工的团队凝聚力。
培训原则：以符合企业发展与组织能力提升为基本原则，并注意针对性和系统性。
适用范围：本办法适用广州施艺贸易有限公司针对加盟商所有培训活动的计划、实施、效果评估等相关的工作。 责任：
1、培训部责任
(1)拟订加盟店培训计划，执行培训计划。
(2)负责培训资源建设与管理。尤其是要组织培训内部培训，建立公司的内部市场督导队伍。
(3)负责培训资源建设与管理。负责加盟店日常培训运作管理。如培训需求分析、培训组织与评估等工作。
(4)负责培训基础行政工作。
二、加盟店员工培训
加盟店员工培训：指针对加盟店员工的入职培训，包括公司统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。
1、公司统一组织实施的加盟店员工培训内容包括(附表一?加盟店员工培训计划表?)： ? 公司的历史、概况、发展规划、产品及工艺等 ? 公司的企业文化、核心价值观、员工道德规范和行为准则 ? 安全与质量
? 职业道德与职业精神
? 部门承担的主要职能、责任、规章和制度 ? 岗位职责介绍、销售操作流程和销售指导 ? 职业发展指导
2、加盟店员工培训由hk总部统一安排培训及考核，考核合格后方能上岗。
三、加盟店员工技能提升培训
1、任职能力/素质培训：指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升储备、增进工作效率所组织的各项培训。 ? 店长：管理技能、领导力提升、陈列技巧等; ? 店员：营销管理、销售管理、销售技巧等;
2、专项技能/资格培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可通过其它渠道培训学习。
3、文化制度培训：指公司为了推行企业文化、管理体系而进行的培训，旨在加强管理方法、行为规范的准则。如加盟店员工职业道德培训、心态方面的培训等。
四、培训的计划与实施
1、公司培训计划：由hk培训部制定，经hk总部审核，批准后，正式发布并组织执行。各加盟店培训计划根据实际情况制定，由hk总部批准后由培训部组织实施与监督。
2、计划程序
i) 加盟店开业前一周，hk总部派市场督导去实施培训。 ii) 加盟店的培训
iii) 培训计划实施效果的评价与总结; iv) 培训部组织进行培训需求调查，综合分析; v) 每年的12月份，汇总调查结果，并制定本培训计划;
3、培训实施与监控
(1)hk培训部根据培训计划的进度，组织实施培训活动;
(2)hk总部负责跟踪计划的落实，保障各加盟店按计划进度实施培训; (3)培训部为公司的每位员工建立个人培训档案(附表三?员工培训记录表?)，保存个人参加培训记录，包括：
? 参加培训的登记/签到表 ? 获得的各类培训资料 ? 参加内部考试试卷
(4)培训结束，培训教材应当收归培训部，充实公司培训资源，并供相关员工查阅。
五、培训需求分析
1、需求分析的依据
培训必须立足于hk发展的需要，hk的需求主要来源于业务发展和业务不足;同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。培训需求的主要依据如下：
? 公司的战略规划
? 市场竞争需要与核心竞争能力培养需要 ? 公司经营目标 ? 业绩和行为表现考核
2、需求分析的方法
(1)培训需求的调查方法。
期待的、需求的 实际的、现状的 (2)重大事件分析法。通过分析本关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训。
(3)绩效考核分析法。分析绩效不佳、创新的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划;分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。
(4)访谈法。通过访谈，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。 (5)问卷法。设计培训需求调查问卷，调查流程、运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。
(6)观察法。通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。
3、以上五种方法
可以根据实际情况单独或混合应用。应用访谈法和问卷法调查培训需求时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调查信息整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需要。
4、培训需求：由培训部统一组织，各部门、加盟商应大力支持与配合。
5、培训需求的应用：需求分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发或培训计划与组织提供初始数据与依据。
六、培训管理制度
1、每位参加外派培训的市场督导，有义务为相关工作的人员授课;
2、每位参加外派培训的市场督导，在培训期间对培训工作的不足之处，或需要提升的项目;培训返回后，在十个工作日提报心得、改进方案/计划;
3、加盟店员工必须参加培训部指定的课程的学习，课程开始前员工必须签到(附表三?培训签到表?)。
4、学习期间，学员应当遵守如下培训纪律： ? 按时到课，认真听课、做好笔记 ? 关闭手机或调为振动
七、培训效果
常用的培训效果评估方法有以下几种，效果评估与培训考核可以结合在一起。 ? 培训课堂考核(纪律和态度) ? 培训评估
? 考试、心得报告、工作笔记、案例分析 ? 日常工作应用(有记录或成果) ? 工作改善计划或方案，并组织实施(主要指标) ? 分享、授课或主持研讨会
(1)一级评估：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。所有课程都必需进行，培训主管负责进行问卷调查，在培训结束后十个工作日内报总部。
(2)二级评估：针对学员完成课程后的学习成效通过组织考试或实地操作等进行评估，结果汇总后报
培训部。
(3)三级评估：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。员工在培训结束后制定具体的行动计划和绩效改善计划送直接其主管备案并报培训部备案，3个月后员工的直接上司负责作相关的绩效评价和指导意见。 (4)培训部于每年中(六月底)对培训效果及要求进行检讨，并通过月/季度培训计划的实施加以修正。
八、附件
(一) 加盟店员工培训计划表
(二) 加盟店员工培训需求调查问卷
(三) 加盟店员工培训档案
(四) 加盟店员工培训签到表篇四：便利店管理员培训小结
便利店管理员班参训小结 2011年11月9日至11月15日，上海非油品管理中心组织我们参加了“便利店管理员及大型便利店店长提高班”的培训。本次培训课程内容安排十分丰富，让我系统地学习了有关便利店的pos销售及应用，现场销售技巧，货架生动摆放，便利店商圈管理、品类管理，便利店日常运营管理的方方面面的知识。收益颇感丰富。
在培训集中学习期间，我们按照统一安排对“如何持续做好加油站便利店培训工作”这一课题展开了讨论，并得出结论如下：
一、做好开展加油站便利店培训的基础准备工作。
1、开展适合加油站便利店层面的专门培训教材、试听资料。在加油站零售方面，有“hse安全管理”、“油品知识”、“加油站服务”等专门课件课程。便利店运营这一块也应开发出以便利店经营管理为中心的相关课程。课程中重点内容以商品管理及摆放，现场推销及异议处理，汽车用品专业知识(业务知识)等等为主。
2、培养数量足够、业务精专的兼职讲师。首先是得培训一批自身业务素质过硬的兼职讲师。其次是安排合适的时间组织授课。
二、选择合适的、灵活多变的授课方式。
1、组织专家、职业讲师对片区经理、加油站站长、记账员甚至领班直接授课，讲授理论及专业知识较强的相关课程。
2、组织非油品中心专业人员、做的优秀的店长、店员到加油站便利店内现场指导，现场整理货架，推销商品，让加油站员工感受便利店专业知识。
3、兼职讲师定期授课。
4、发挥各片区、各区域样板店、精品店的示范作用，组织各站便利店各层次人员到店内参观学习，现场交流、讨论便利店经营管理经验，实现共同提高。
三、选择合适的人员参加培训。
1、新进员工岗前教育内容要增加便利店管理及销售一块内容，配合上岗前的安全教育、服务培训一起对其进行培训。
2、加油站站长、记账员、领班要接受便利店管理的系统教育及学习。
3、所有员工都要有商品管理、销售技巧、异议处理、安全经营等相关知识的培训。
四、选择合适的考核方式确保便利店教育培训持续进行。
1、对兼职讲师的授课情况进行考评，实现末位淘汰，确保授课质量。
2、把便利店知识内容纳入加油站加油工岗位技能鉴定的内容增加进去。
3、对授课效果好的兼职讲师一定薪金奖励，对那些在接受培训后在自己岗位上取得突出业绩的员工给与适当奖励，激发其继续学习热情。
结合本次培训的整体授课情况，我们觉得对加油站便利店工作的持续教育培训可以从以上几方面开展开来，想法不够成熟，还请批评指正。
第五小组 张宏良
2011-11-14篇五：7浔阳店培训总结
布兰奇国际干洗店洗衣店加盟连锁
——浔阳店培训总结
在江西省浔阳市，有一家布兰奇国际洗衣店干洗店加盟连锁店叫做布兰奇浔阳店，在九江地区的布兰奇店当中业绩一直排名靠前。2011年初，我们特意对该店进行了考察。从外观看，这个店与其它布兰奇店一样，有着相同的样貌，然而不同的是，该店大厅很宽敞，相对过去，似重新装修过的，经常路过此店的人们透露，他们透过玻璃门窗，常常会看见这里的员工们穿着漂亮的制服，定期地在店堂内听课，象学生一样专心致志。细一打听，方知原由，原来，布兰奇浔阳店店主非常重视对店员的培训工作，在该店工作的员工，哪怕是新进一个月的新员工，都会与其刚进店时有极大的不同，专业、内涵、气质等方面，老员工们则是更加的气度不凡，工作责任心和服务态度皆被顾客赞不绝口。因此，该店的生意是日益兴隆。
为了将布兰奇浔阳店店主良好的培训意识的培训方法进一步推广，通过了解，特打个总结，以利我们互相学习。
一、 培训的时机
培训分岗前培训和在岗培训。
岗前培训主要针对新入职员工作全面系统的知识与规范培训，起到培养员工相应工作知识和引导员工熟悉工作技能的导入作用，是属于前期的一个综合性和粗略的培训。
在岗培训是针对店面运营的既定问题和公司管理规范的施行所作的定期或不定期培训，以提高员工的工作技巧与服务品质。在岗培训是岗前培训之后，员工的工作方式和服务技巧等方面进一步规范提升的专题式培训。
二、 培训的课程
培训课程主要涵盖团队协作培训、礼仪化妆培训、服务接待培训、洗涤知识培训。
培训目的在于进一步提升员工的知识技能和态度，以增进品牌服务品质和管理绩效，提升客户的满意程度，从而进一步扩大销售。
培训课程的开发围绕着行业知识与岗位技能、管理规范(服务理念、制度规范、企业文化、运营问题)、团队协作等方向展开。 1.行业知识培训及岗位技能培训
有助于促使员工在更深入的理解自身的工作内容的基础上提升工作技能与服务品质。此类培训富有一定的知识量，需要通过考察的方式促使员工学习记忆。 2.管理规范培训
1)服务理念：服务技巧、服务态度的培训 2)制度规范：接待与服务礼仪、企业制度规范与纪律的培训，提升专业形象。 3)企业文化：通过组织企业活动、员工交流、企业理念的倡导、员工对企业归属感的建立、表彰和激励制度的建立等方式培养员工热爱企业、热爱工作、积极向上的心态。 4)运营问题：对店面运营情况的即时总结，并通过员工培训进行行为准则和方式的整顿，推进员工行为准则规范的建立与完善。 3.团队协作培训 通过团队成员分组协作共同完成活动任务，激发团队成员积极发挥各自才能，并在共同目标的任务中建立友谊与默契，对增进团队成员间友好互动关系能起到积极作用。培训师通过团队协作互动以及团队成员认知评价的方式增进员工间的互动和认知。
门店员工管理制度1 新进的员工进入卖场试用期七天，其中前3天通班，第4天自由班，试用期满合格由店长安排上班。
2 统一着装，左胸前佩戴工卡，女性不浓妆艳抹，男性不留长发，发现一次负鼓励5元。
3 员工在卖场内不允许出现恶性竞争，诋毁同类产品，发现一次负鼓励50元，第2次给予开除，如介绍不当引起顾客投诉或退货，由当事人承担责任，因服务态度吧好引起投诉的第一次负鼓励50元，第2次给予开除。
4 员工在卖场内不允许聊天，靠货架，接打电话，吃东西，会客带孩子，做与工作无关的事，发现一次负鼓励5元。5积极参加公司的各项集体活动。
6 交接班搞好各自的卫生责任区，货物及时上架摆货，由店长检查合格方可下班。7 上班迟到早退负鼓励5元，旷工第一次
负鼓励50元，第二次给予开除，原则上不同意调班，擅自调班一次扣10元，第二次扣20元。
8商品交接表没有按时做好的发现一次扣5元。;
9 上班不得带小孩，不得有亲友陪同，会客必须向店长请示，不得超过10分钟。10卫生不合格，发现一次扣5元。
11 本店经营管理由店长负责，所有员工应以身作则，严格执行上述规定，力争做标兵员工。
门店管理
2011-4-8
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