方案在我们工作与学习过程中起着重要的作用，对于我们进一步开展工作与学习，有着非常积极的意义。那么一份科学的方案是什么样的呢？以下是小编整理的《公司考核方案》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！
某公司绩效考核方案
绩效考核方案
为了提高各部门的工作业绩，不断完善提高员工的工作能力，并达到实际在工作中的效果，通过对员工在实际工作中的绩效管理，使每位员工都很清楚的熟知自己的职责和工作目标，以及知道完成部门予以自己的工作目标完成的情况等，最终实现酒店的经营要求，使酒店达到最佳的运营状态。行政人事部结合酒店的现状，特制定月度绩效考核方案，具体操作方法如下：
一、 评估目的
通过绩效管理，提高部门工作业绩及员工的工作能力，让员工更好的履行工作职责，以达到最佳工作状态，同时也使酒店达到最佳营运状态。
二、评估的时间和周期
各部门每月对员工进行一次考核，并于当月23—25日将各部门考核结果汇总提报至人力资源部
三、评估原则
(一) 以提高员工绩效为导向;
(二) 定性与定量考核相结合;
(三) 多角度考核;
(四) 公平、公正、公开;
(五) 定期化和制度化;
(六) 百分制;
(七) 灵活性
四、评估对象
酒店全体员工
五、评估标准
1、熟知酒店员工手册的各项内容，了解酒店文化和仪表、仪容
2、了解酒店的产品知识，包括参观客房、餐厅及相关设施
3、了解销售部的各项规章制度，并在日常工作中以此为纪律准则
4、了解销售部组织结构，了解办公室的管理知识
5、了解价格体系，尤其是房间的价格和会议室租金等等
6、熟知酒店各种房型的配置及布局
7、如何与同事合作和与其它部门沟通
8、了解销售部的主要任务和销售理念，怎样与客户沟通(包括电话使用语言)
9、了解相关的电脑知识，使用终端以便更好的掌握入住的客人，客人的生日，VIP客户等
六、评估程序和方法
1、为了简单有效的实施绩效管理，全酒店分三个层次进行绩效考核，
即基础员工层、基础管理层(领班、主管)、管理层(部门经理)，考核比例为工资总额的30%。
2、员工工作考核和工作表现的评估分别为分值系数。
3、由行政人事部根据不同层级的绩效结果设定统一的考核分值，在一个考核周期内，每个员工表现评估的结果，作为工作考核的结
果得到自己的分值，分值系数由两部分组成，即100分的固定分值，20分的浮动分值，当员工当月表现十分优秀时，最高分值为120分。
4、员工奖励和处罚直接对应分值的变化;
5、每月先由员工对自己本月的工作表现作出评估，然后由上一级领导作出评估，基础员工层和基础管理层评估结果由部门经理签字确认后报人力资源部审核。
6、各个部门由于工作任务和特点不同，在工作技能、工作能力、工作效果的评估中，允许部门添加具有部门特点的工作内容指标，但是必须上报行政人事部并总经理批准，不得任意改动。
7、部门经理的考核由两个部分组成，即责任目标考核和管理目标考核(详见部门经理绩效考核表)
五、评估时间及形式
每月号前采取书面方式由酒店各级管理层进行绩效评估。
七、评估内容与指标
八、评估结果和应用
1、考核结果作为评选月度优秀员工的依据;
2、考核评分标准为：
120分为优秀，员工将得到绩效工资1:1.2的绩效奖励(不超过部门总人数的10%);
119分—100分为优良;员工将得到绩效工资1：1.1的绩效奖励(不
超过部门总人数的12%);
99分—90分为良好，员工将得到100%的绩效工资;
89分—80分为及格;员工将得到80%的绩效工资(不超过部门总人数的10%);
80分以下为不及格，员工将得到70%的绩效工资(不超过部门总人数的10%)。
连续三个月考核不及格者，将给予降职、降级、劝退或半年内不得加薪;
连续三个月考核优秀者，将给予晋升、晋级奖励。
3、考核结果作为职务调整(升迁、降职)，薪资调整等有效依据;
4、考核结果将进入到员工个人档案以备案
5、考核结果将作为员工绩效工资的发放依据
九、总结和体会
事物的发展是具有两面性的，作为新兴企业在市场竞争的浪潮冲击下一定会展露出柔弱的一面，也一定会有矛盾问题的产生，只要我们找到解决问题的途径我们就会更上一层楼，竞争也是企业最大的发展动力，关键是要掌握竞争的技巧避免竞争，增强创新意识、勇于打破传统观念、经营观念、管理创新逐步从以市场为本向以人为本的管理机制上靠拢，塑造具有佳大特色的品牌企业。
企业年终考核将近，如何制定企业年终考核方案，关系到来年的发展，公司年终考核方案。企业年终考核，“胡萝卜加大棒”一个都不能少。
“胡萝卜加大棒”，是指运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所要求的行为。它来源于一则古老的故事“要使驴子前进”就在它前面放一个胡萝卜或者用一根棒子在后面赶它。
对此，拿破仑曾经形象地说：“我有时像狮子，有时象绵羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么时候我应当是前者，什么时候是后者。”
一、“大棒”政策：棍棒底下出孝子
企业年终考核，必须奖惩分明，奖的心动，罚的心痛。对优秀的员工提薪、晋升、培训、出国旅游等嘉奖，对没有完成任务的降级、扣薪、末位淘汰。这就是一种十分清晰的高薪奖励和末位淘汰的胡萝卜加大棒政策。
有些同志认为，现在我们提倡和谐社会，企业考核尽量不用或少用“大棒”，丢掉“大棒”或把“大棒”藏起来。鞭策后进是为了鼓励先进，化压力变为动力，促进企业健康发展，必要的“大棒”恰恰是维护企业和谐的保证。
人是要有压力的，养尊处优，只能使人安于形状、丧失斗志、降低效率。不可否认，大棒会给员工带来一种恐惧感，而这种恐惧感并不是在任何条件下都是负面效应的。恐惧来源于人们对生存的威胁，而只有当人们受到生存威胁的时候，人才大都会集中精力、激发思维、提高效率。美国哈拂大学克莱默教授的一项研究表明，很多人喜欢给比较凶的和比较严厉的管理者做事情。
今天，劳动还不是乐生的手段，劳动如果不与人们切身经济利益挂钩，没有外在的压力，每一个人都不对自己的工作结果负责，他们就难以积极主动的工作，即便如此他们仍然还有一些人出现懒惰的现象。企业绩效考核如果只奖不惩、只激励没约束，这就如在高速公路行驶的汽车，迟早要出事。
每天，当太阳升起来的时候，非洲大草原上的动物们就开始奔跑了。狮子妈妈在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，你要是跑不过最慢的羚羊，你就会活活地饿死。”在另外一个场地上，羚羊妈妈也教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，如果你不能比跑得最快的狮子还要快，那你就肯定会被他们吃掉。”
今天搞市场经济，不是“狼”来了，而是“老虎”来了，如果我们不跑得快一点，再快一点，我们就会被“老虎”吃掉!搞市场经济我们身后不能不没有一只吃人的“老虎”。
俗话说， “溺是害严是爱，”“棍棒底下出孝子，”“严师出高徒。”在企业创业初期，一切都是从无到有、从小到大、从弱到强，这个时候企业“胡萝卜”比较匮乏，绩效考核中使用“大棒”就比较多一些。因此，这个时候管理者就需要特别注意使用“大棒政策”的方法和技巧，在苦药里面放一点糖，治病求人，与人为善，努力帮助落后员工去改进绩效。
“大棒”就像是观音菩萨给孙悟空头上戴的‘紧箍咒’，它即有可能扼杀人的个性但也能够限制人的野性;它即有可能限制人干好事的能力但也能够限制人干坏事的能力，年终绩效考核让人害怕和敬畏，目的就是为了让制度来管理企业。
古罗马军队有一句最著名的格言，好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度。从严治国、从严治行、从严治企，银行还必须重新树立“三铁”形象，企业管理者既不能当“暴君”，但也不能当“好好先生”，“大棒”仍然是高悬在每一个员工头上的利剑。
在世界著名企业GE公司，企业绩效考核将员工分为三类：最好的20%、一般的70%、最差的10%。原公司总裁韦尔奇说，他重点管理的就是前面最好的20%和后面最差的10%。知道谁是前面最好的20%：提拔和重用;知道谁是后面最差的10%：让以改进或出局。
百年老店就是这样管理出来的，有战斗力的军队一定是一支纪律严明的军队。
二、“胡萝卜”政策：重金之下必有勇夫
古人云：“重赏之下，必有勇夫;赏罚若明，其计必成。”你要获得什么你就去奖励什么。曾国藩是一个文人，他把湘军治理成为一支很有战斗力的军队，方法很简单，他认为农民出来卖命打仗无外乎是为了升官发财，对想当官的人：打小胜仗当小官，打大胜仗当大官;对想发财的人：打小胜仗发小财，打大胜仗当大财。把打仗的胜负与士兵的升官发财联系在一起，这就为这支军队注入了活力和生命力。
西方古典经济学家认为，人的行为和动机是由经济利益决定的，人首先是经济人。
行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次：生存需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现的需要。而生存需要是最基本的需要，人只有满足了最基本的需要以后才能去追求其它高层次的需要。
管理者要讲理想，而员工是要讲实惠。因此，老百姓首先考虑的是吃饭穿衣和柴米油盐酱醋茶的问题，是看得见摸得着的利益，激励首先应从老百姓最基本的最关心的需要开始。小平同志的改革，就是从农村家庭联产承包责任制开始，并以此推动中国的改革开放。简单道理解决了中国大问题。
资本家是人格化的资本，马克思是这样描述早期资本家的:“一旦有适当的利润，资本就胆大起来。如果有10%的利润，它就保证到处被使用;有20%的利润，它就活跃起来;有50%的利润，它就铤而走险;为了100%的利润，它就敢践踏一切人间法律;有300%的利润，它就敢犯任何罪行，甚至冒绞首的危险。”
马克思这段话说明了两个问题：
——有激励不一定有动力，奖励必须达到一定的度，能够使人“心动”，否则，钱花了而没有效果，规划方案《公司年终考核方案》。 重金之下必有勇夫，只要你敢花钱，就没有干不成的事。过去我们许多企业，奖励是撒胡椒面，蜻蜓点水，四面出击，结果是收效甚微。许多管理者认为，花钱比赚钱更难，赚不到钱是因为你没有花好钱，赚钱必须从学会花钱开始。
当然，这一个“度”是相对的，它因人而异、因事而异、因时而异、因环境而异。例如，在改革开放初期，员工有奖金就不错了，而今天地下掉下一圆钱都没有人去检。又如，在1000元工资水平时拿500元奖金能使人心动，但到了10000元工资水平时500元的价值份量就轻了。再如，对于体力劳动者，他们看重物质激励，“有钱能使鬼推磨”;对于脑力劳动者，他们看重精神激励，职业操守比金钱更重要。
——奖金不是越高越好，激励过度，不但不能产生正面效应，还会失得其反产生负面效应。上市公司的股权激励重心在于创造财富而不是分配财富，本意是想用一副“金手铐”将把企业管理者的薪酬与企业经营业绩联系在一起，更好地去激励职业经理人。但目前高薪激励的负面影响也是不能低估的：金钱的诱惑使得部分CEO变成了一个只顾将自己能力“套现”的贪得无厌的小人，在缺少有效制约的情况下，经理人虚报利润，财务造假，操纵股价，为自己期权高价变现来谋取暴利，行之有效的期权激励制度最后异化成为经理人腐败的温床。
2001年美国“安然事件”使安然公司成为经理控制企业种种弊端的象征;随后，美国世通公司的假账丑闻又暴露在光天化日之下;事隔几天，另一知名大公司施乐又曝出新的丑闻——连续5年夸大营业收入60亿美元。仅2001年第一季度，美国证券交易委员会就调查了64宗会计和财务造假案。如此多的财务造假，许多专家认为与股票期权的过度激励有关。
三、仅仅胡萝卜加大棒是不够的
美国希洛塔咨询公司(Sirota Consulting)曾经针对28家公司的92万名员工做过一项调查，以探求员工士气和公司业绩之间的关系。调查显示，员工"士气较高"的14家公司2004年的公司股价平均上涨了16%;6家“士气不振”的公司股价平均只增长3%。
高收入就能带来高士气吗?全世界人都知道中国发展了、人们收入提高了、老百姓日子好过了，为什么企业员工还不知足，牢骚满腹，仍然存在“端起饭碗吃肉，放下筷子骂娘”呢?
在一些“政治气氛”浓厚的公司，谁都不愿意把自己的薪水高低和人是否努力工作联系在一起。老板对圈子内的人——如那些属于老板身边的人，喜欢吹牛拍马的人，八面玲珑十分乖巧的人，年终考核没有完成目标任务，老板会网开一面，大事化小、小事化无;老板对圈子外的人——如老板看了不顺眼的人，不服从领导权威的人，不会逢迎拍马的人，年终考核没有完成目标任务，老板会借机教训他们，杀一儆百、严惩不怠。
分配过程不公平，严重影响了员工士气。
——企业年终考核问题一：企业年终考核绩效奖，一般采取发红包的形式，隐蔽变成神秘，绩效奖励缺乏公正、公平、公开，红包反复成为了管理者对员工的施舍，成为少数管理者显示个人权威和拉班结派的工具，不少企业把企业对员工的奖励变成了老板对员工的奖励，员工应对企业的忠诚变成了对老板个人的忠诚，组织行为变成了个人行为。
——企业年终考核问题二：员工年终绩效考核是“评”出来的而不是“干”出来的。到了年终，大家不是忙于交“数据”而是忙于写“总结”，因此，年终考核好不好不在于一年干得好不好，而在于年终总结写得好不好;年终考核定性的指标多定量的指标少;考核不是考工作的效果而是考人际关系，“做得”好还不于“处得”好，年终绩效考核带有浓厚的主观色彩，劣币驱逐良币再所难免。
——企业年终考核问题三：重个人考核轻团队考核，个人英雄主义打倒集体英雄主义。例如有一个著名的例子，在一家企业的季度会议上，营销经理A说：最近销售做得不好，但主要是因为竞争对手纷纷推出新产品;研发经理B反驳说：最近推出的新产品是少，是我们预算少得可怜;财务经理C说：削减了你们的预算，是因的为公司的原材料成本上升;采购经理D跳起来：采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。人力资源部经理面对此情景，只有无可奈何地苦笑：“这样说来，大家都没责任，我们只好去考核俄罗斯矿山去了。”以个人考核为基础的绩效管理，只会加大部门之间对立，造成组织内部相互扯皮，削弱了团队集体力量。
公平和正义，本身就是人们所要追求的结果。
著名经济学家詹姆斯在《公正是最大的动力》一书中写道：“公正是人类社会发展进步的保证和目标。公正对人格的尊重，可以使一个人最大限度地释放能量。不公正则是对心灵的践踏，是对文明的挑衅，对社会的罪行。所以，坚持公正的管理和行事原则，是每个人、每个机构的责任和义务。”
薪酬并不是指简单的数量高低，而是指员工对其是否获得与贡献相匹配的公平报酬的看法。一般来说，薪水肯定是激发员工积极性的主要动力，但当薪水达到某个水平，人的基本生存条件得以满足之后，这个时候企业员工更注重的是公正。
改革开放使生产发展了，经济繁荣了，人们的生活比过去富裕了，这都是不可否认的事实。然而，面对一些负面现象：信仰缺失、官场腐败、黄睹毒回潮、环境污染、贫富差距严重、坑蒙拐骗以及假冒伪劣产品泛滥等等，人们的抱怨之声也开始高涨。老百姓“端起饭碗吃肉，放下筷子骂娘”，这正是强烈反映了人们对公正的追求和渴望。
员工的报酬应分为经济性报酬和非经济报酬。经济性报酬，是指企业付给员工的工资、奖金、各种津贴和福利等，是一种内在的报酬;而非经济报酬，主要包括工作保障、身份标志，员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等，是一种外在的报酬。
不少现代企业开始越来越注重员工的非经济报酬。
——在辉瑞公司，汲引员工的是：通过员工的工作可以有一份不错的收入来维持家庭稳定和体面的生活;可以在这里学到很多东西能够满足员工职业发展的需要;成为辉瑞公司一员的成就感和社会地位。
——在安利公司，为加强对员工的精神奖励，专门对营销人员设立了银章、金章、红宝石、明珠、蓝宝石、翡翠、钻石等奖章，颁发给营业主任及营业经理，通过颁发奖衔来肯定勤奋向上的人们的成就。
——在雅芳公司，每逢员工生日、新婚，都会送上一份小小的礼物，与员工一起分享快乐，还专门为生育第一个孩子的员工发放适当的贺金。
——在摩托罗拉公司，非常重视员工改善人际关系的培训。它包括：员工与员工之间的感情、交往;员工自己本身的社会关系和心理状况;员工对单位、整个组织的认同感或疏离感;以及组织内单位，部门与部门之间的关系等。
在调查中发现，薪资福利、职业发展前景和企业人际关系工作环境，是员工普遍关心的三个问题。
目前，我国正处于社会变革转型阶段，经济快速发展，组织变革速率加快，职业不稳定加剧，使得人们对工作感到前所未有的压力。现代企业员工过度紧张使个体出现疲乏、焦虑、压抑、工作能力下降、甚至身心衰竭现象等，这种现象即被称之为工作疲怠。
有限责任公司考核绩效考核实施办法
第一章总则
第一条 目的
为全面、客观、公正、准确地考核中层干部政治业务素质和履行岗位职责的情况，加强对中层干部的管理与监督、激励与约束，提高企业的管理水平，全面贯彻落实企业的战略及经营目标，根据我司实际情况，特制定本考核办法。
第二条适用对象
部门经理及以上中层干部
第二章考核实施主体 此次绩效考核工作由总经理负责统一领导，并成立专项考核小组。人力资源部组织其具体实施工作，相关人员给予配合和支持。在考核工作中其各自的职责如下所示：
第一条企业副总及总经理助理级别人员职责
(1)审核企业的中层考核实施办法
(2)组成考核小组对下属的工作绩效与工作能力进行考核
(3)审定企业各部门经理考核结果
(4)对考核工作中的重大事项进行协调
第二条人力资源部职责
(1)对相关人员绩效考核工作进行指导、协调
(2)汇总绩效考核结果
(3)对考核对象的工作任务完成情况、考勤情况等进行考核
第三章考核实施对象
第一条 考核频率根据实际工作的需要，分为季度考核、半考核、考核三种。
第二条考核内容
(1)对中层管理人员的考核
中层干部考核要与企业下达到本部门的目标相结合，一般采取量化考核与素质考核相结合的形式。量化考核占100分，素质考核占50分，总分为150分。考核分为：(1)季度、个人述职：中层干部要在季度及工作总结大会上进行述职，述职应实事求是，不扩大成绩，不隐瞒缺点或错误，事实清楚，简明扼要，并进行自我评价。(2)上下级共同测评：公司职工根据中层干部量化考核内容、中层干部素质考核表，并在听取干部个人述职后逐项进行打分，由考核领导小组收回后，进行统计汇总。(3)领导小组打分：考核领导小组根据中层干部量化考核内容、中层干部素质考核表逐项审核，最后确定考核成绩.
(2)考核得分标准：本次考核实行三种测评加权法。自评占10%，上下级共同测评占40%，考核组评占50%。
第四章考核结果划分
第一条 考核等级划分等级
根据员工的考核结果，将其划分为如下表所示的五个等级。
(1)优良 120～150 理解并贯彻企业的有关方针和决策，工作尽职尽责，能带领本部门出色地完成企业下达的各项工作任务和经营指标。
(2)较好 90～120 能理解并贯彻企业的有关方针和决策，工作积极努力，熟悉业务;有一定的领导和组织协调能力，部门工作得力，员工较为团结、融洽，基本能完成企业下达的工作任务和经营指标。
(3)合格 60～90 仅能完成工作任务和经营指标，但领导和组织协调能力不强，开拓进取精神不够，不能充分调动部门员工的积极性。
(4)尚可 30～60 仅能部分完成企业规定的工作任务、经营指标，对企业发展目标和方针政策理解贯彻不力，领导和组织协调能力较差，部门员工安排不当，部门工作不力。
(5)极差 10～30 不能完成企业规定的工作任务、经营指标，对企业发展目标和方针政策理解贯彻不力，领导和组织协调能力较差，部门员工安排不当，部门工作不力。
第五章考核结果运用 考核评估结果主要运用于奖励激励、职位调整、奖金增减等方面。
第一条人员季度绩效考核结果作为公司每季度绩效奖金发放的标准，由人力资源部负责计算，并报总经理批准。
第二条人员季度绩效考核结果作为绩效考核的重要参照因素。季度绩效考核中一次尚可或极差的，年终绩效考核结果不得为优良。
第三条依据绩效考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：
1、职务晋升：连续两年绩效考核结果累计一“优良”一“较好”或者以上者的员工，优先列为职务晋升对象。
2、职务降级：绩效考核极差或连续两年绩效考核结果尚可员工给予行政降级处理。
3、工资晋升：连续两年绩效考核结果累计一“优良”一“较好”或以上者，以及连续三年考核结果为“较好”者，工资等级在本职类岗位工资上晋升一档。
4、工资降档：年终绩效考核结果极差或连续两年绩效考核考核累计一“合格”一“尚可”及以下者，工资等级在本职类岗位工资进行降档处理。
第四条对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足6个月或有其它特殊原因的，经绩效考核委员会批准可以不参加绩效考核，绩效考核结果视为合格。
第五条申诉及其处理
员工如果对绩效考评结果有重大异议，可以在绩效考核后5个工作日之内，向公司人事部提出书面申诉，人事部在调查事实、协调沟通后，提出处理意见。如遇重大绩效申诉事项，人力资源部不能裁决的，提交考核小组处理。
第六章附则
1. 本制度由制定报总经理审批后实施，修改时亦同。
2. 本制度自发布起执行。
绩效考核方案
第一章 总 则
第一条 按照国家电网公司开展全员绩效考核的要求，建立有效激励与约束机制，充分调动企业员工的工作积极性和主动性，客观准确地评价员工工作绩效，激发员工潜能，实现“一强三优”现代化公司的发展目标，特制定本办法。
第二条 公司全员绩效考核是指XXX省电力公司以公司发展目标为导向，通过对目标的分解，使公司所属单位(含公司本部)、部门(含分公司，下同)、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价， 激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现公司持续发展的一种管理方法。
第三条 公司系统通过实行全员绩效考核制度的目的是为优化人力资源配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据;激励与约束全员不断改进绩效，提升公司整体绩效，实现员工、部门、所属各单位、公司的共同发展。
第二章 考核内容
第四条 绩效考核分企业负责人业绩考核、部门考核、班站考核和员工考核。
第五条 企业负责人业绩考核按《XXX省电力公司企业负责人业绩考核管理》执行。
第六条 部门(班站)考核以工作业绩为考核内容;员工绩效考核内容主要包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核三个方面。其中，部门(班站)正职的工作业绩与其所在的部门(班站)的工作业绩一致。
第七条 绩效考核内容针对不同层次、不同职位的人员有不同要求，主要有以下内容：
(一)工作业绩是指完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业、部门、班站目标的贡献程度等。其权重一般为75%。
(二)工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等。
(三)工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神等。
工作能力和工作态度是员工绩效考核的共性指标(各类人员共性考核指标详见附件一)。其在绩效考核内容的权重，
由各单位在组织实施时，根据不同的岗位、层次予以具体确定。
第八条 指标确定原则。指标确定要遵循针对性、科学性、明确性原则;简洁清楚、重点有秩序的原则;可量化、可衡量、可考核、可实现绩效考核办法，与工作相关、有时间性要求的原则;企业、部门(班站)与个人间目标相衔接的原则;不断持续提升、有一定挑战性的原则。
第九条 工作业绩由工作目标、工作任务、职责确定。主要包括企业关键绩效指标(KPI)、职能性指标、临时性重要工作任务等构成。
(一)企业关键绩效指标(KPI)，是指将企业的发展战略目标结合部门职能或岗位职责进行因果关系分解的关键绩效评价指标。
(二)职能性指标，是指根据工作任务，按照职能或职责而建立的量化与规范性评价指标。
(三)临时性重要任务，是指由直接上级临时交办的、与职能或职责相关的重要工作。该指标用于月度工作业绩考核。
以上内容实行百分制。
第十条 奖励性指标是指进行创新性工作并取得良好效果，或为完成企业关键绩效指标(KPI)作出突出贡献设定的指标。分值不超过5分。
第十一条 对不同职务区间和不同岗位序列的员工，除了主要考核工作业绩外，工作能力和工作态度的考核内容应各有侧重：
(一)对中层管理人员，应侧重组织领导能力、计划能力、沟通协调能力、敬业精神、品质和员工队伍稳定的考核;
(二)对一般管理和专业技术人员，应侧重专业业务能力、执行能力、主动性、团队精神的考核;
(三)对生产技能人员，即在生产变电、检修分公司等部门和班站中直接从事生产或服务的人员，应侧重技能水平、安全意识、责任感、服务意识、纪律性的考核。
第十二条员工队伍稳定指标是指对员工上访、违法违纪等造成不良影响设定的指标。发生下列情况之一的实行分值扣减：
(一)不稳定级别及责任人扣分设定。一级：在全国范围造成不良影响的绩效考核办法，扣责任人绩效考核分60分;二级：在省内或国网公司系统范围造成不良影响的，扣
责任人绩效考核分45分;三级：在公司系统范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分15分;四级：在本单位范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分5分。
(二)考核期发生下列个体不稳定情况，扣责任人所在部门(班站)负责人工作能力分值：
1、发生1人及以上一级不稳定事件，扣10分/人·次;
2、发生1人及以上二级不稳定事件，扣5分/人·次;
3、发生1人及以上三级不稳定事件，扣2分/人·次;
3、发生1人及以上四级不稳定事件，扣1分/人·次。
(三)考核期发生2人及以上群体不稳定情况，扣责任人所在部门(班站)绩效考核分值：
1、一级不稳定事件，扣20分;
2、二级不稳定事件，扣10分;
3、三级不稳定事件，扣6分;
4、四级不稳定事件，扣3分。
第十三条 各单位要建立健全员工绩效考核制度和考核指标体系，切实将本单位的发展目标和生产经营任务层
层分解、逐级落实，使员工的职业生涯发展与企业发展目标相融合。
第三章 考核程序和方法
第十四条 绩效考核程序。绩效考核程序应包括绩效计划、监控与辅导、考核与评价、反馈与沟通等四个必要环节：
(一)绩效计划：以目标管理为导向，根据绩效考核指标体系，将企业和部门绩效目标进行分解，结合岗位职责，形成员工日常的关键业务活动和工作计划。绩效计划通过签订《绩效合约》(详见附件二)的形式进行约定。
(二)绩效监控与辅导：直接主管必须全程追踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻找绩效问题与原因，探求提高绩效的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。
(三)绩效评价与考核：按照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行评价与考核。按照员工对应的工作能力和工作态度考核指标及考核周期，进行工作行为评价与考核。
(四)沟通和反馈：从绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，直接主管都要注重与员工的沟通。绩效评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者。绩效沟通和反馈的目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施。
第十五条 评价方法的确定。原则上工作业绩的评价主要采用目标管理法，工作能力和工作态度的评价主要采用量表法。各单位应对每项评价指标制定相应的考核标准，用统一客观尺度评价员工的绩效。
第十六条 考核方式的确定。根据考核目的和考核对象的不同，绩效考核的主体可以根据实际需要选择。
(一)自评：被考核者按考核要求，实事求是地对工作行为及所完成的工作项目、完成时间、效果等，进行自我评价;
(二)上级考评：由熟悉被考核者工作情况的直接主管负责进行评价考核;
(三)民主测评：主要由被服务对象对被考核人进行民主测评，采取由各基层单位员工代表等有关人员组成的考评
小组评价或供电等企业接受外部客户评价，主要用于员工工作态度的评价。
第十七条 考评采用日常考评与半、考评相结合的方式。
(一)日常考评主要评价工作业绩和工作态度，以月度或季度为周期，采用上级对部门下级评价的方式;
(二)半、考评是对工作业绩、工作能力和工作态度进行综合评价。
1、工作业绩按考核期累积考评分的平均分计算;
2、工作能力和工作态度考评。
(1)中层管理人员采用自评与民主测评相结合的方式。自评采用述职述廉方式;民主测评由本单位负责人(权重为60%)、中层管理人员和员工代表(权重为40%)参加，在企业半工作会和工作会期间完成。
(2)班站负责人采用自评与民主测评相结合的方式。自评采用述职方式;民主测评由直接上级(权重为60%)、技术管理部门人员(权重为40%)参加，在半工作会和工作会前完成。
(3)其他员工。工作态度按考核期累积考评分的平均分计算。涉及服务、对外窗口的人员半、工作态度考评由各单位结合实际制定考核评分办法;工作能力由直接主管负责进行评价与考核。
第十八条 绩效考核结果分为杰出A[100，105]、优秀B[95，100)、称职C[80，95)、基本称职D[70，80)和不称职E(0，70)五个等级。被评为“A”或“E”的，由被评估人的直接上级或绩效管理委员会进行共同审核。
第十九条 部门(班站)、员工考核等级实行强制分布法予以控制，实行A级控制在20%以内，B级、C级在70%左右，D级、E级的在5%以内。部门考核等级强制分布在本单位范围内控制;班站考核等级强制分布在其所在分公司范围内控制;员工考核等级在其所在部门(班站)范围内控制。部门(班站)考核为A，其员工绩效为A的控制在30%左右;部门(班站)考核为E级，则其员工绩效应无A级，且D、E级的应在10%以上。部门、班站负责人和外借人员考核结果等级控制由各单位依据具体情况可另行规定;部门或班站人数不足10人的，与相同类别的部门或班站合并计算控制。
第二十条 绩效的某一方面存在缺陷或有严重不良行为并造成一定后果或影响的，各单位结合实际制定直接确认为D的不良行为条款。
第二十一条 发生下列情况之一的，员工绩效考核结果直接确认为E，所在部门在考核的评定基础上，降一级别认定：
(一)员工违法违纪受到司法部门追究、制裁的;
(二)员工受行政严重警告或党、团警告及以上处分;
(三)员工因工作失误、失职，造成企业经济损失的;
(四)考核发生企业负责人业绩考核扣安全生产分值20%及以上的责任部门与责任人;
(五)员工或部门发生严重影响公司形象的事件，受通报批评或各种行政处分的。
第四章 考核结果应用
第二十二条 绩效考核结果是薪酬分配、劳动合同管理、人员配置、岗位变动、培训开发、评优评先、晋级(晋升)、员工职业生涯发展规划的重要依据。员工的绩效考核结果应存档管理，做到有据可查。
第二十三条 各单位可依据本单位实际，在下列区间确定本单位相关绩效考核等级绩效系数：
1、杰出A：[1.3，1.5];
2、优秀B：[1.1，1.4];
3、称职C：[1.0，1.2];
4、基本称职D：[0.8，0.95];
5、不称职E[0.4绩效考核办法，0.6]。
第二十四条 部门(班站)绩效奖金实行二次分配。
(一)部门绩效奖金基数=单位奖金基数×绩效奖金分配比例÷(∑(部门系数×部门员工人数×部门绩效系数))×部门人数×部门系数×部门绩效系数
1、单位奖金基数=工资总额-∑员工基本收入
2、绩效奖金分配比例是指用于绩效考核奖励工资占单位奖金基数的百分比。
3、部门系数是指各单位依据部门工作性质确定的系数，建议采用绩效考核前发放奖金的系数。
(二)员工绩效奖金=部门绩效奖金基数÷∑(员工绩效系数×员工岗位系数)×员工绩效系数×员工岗位系数
员工岗位系数是指各单位依据岗位性质设定的奖金系数。
(三)班站及其员工绩效奖金分配按照部门及其员工绩效奖金分配方法进行。
第二十五条 员工岗级和薪级浮动、人才津贴发放依据其绩效考核结果，按《XXX省电力公司绩效薪点工资实施办法》计算、兑现。
第二十六条 员工绩效考核结果为“称职”及以上等级者，方可参加更高级别岗位的竞聘。
第二十七条 绩效考核结果为“基本称职”者，直接主管应向其提出绩效改进建议，寻找差距，使其改善绩效。绩效考核结果为“不称职”者，所在单位应给予离岗培训或调整工作岗位，薪酬随岗位变动而降低。经离岗培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作的，挂靠各单位人才交流中心并实行持续培训至具备上岗条件止。
第二十八条 直接主管必须根据员工的绩效考核结果绩效考核办法，与员工一起对考核中未达绩效标准的项目进行分析，制定相应的改进措施，提出绩效改进计划绩效考核办法，并将改进计划列入下一期的考核内容。
第二十九条 各单位要结合员工的绩效考核情况，改进员工绩效计划，有针对性的开展员工潜能开发和教育培训工作，作为落实员工职业生涯发展规划的依据。
第五章 考核管理
第三十条 实行全员绩效考核事关员工工作业绩的准确客观评价和员工工作潜能的开发，各单位要提高认识，统一思想，转变观念绩效考核办法，切实加强领导。
第三十一条 公司设立绩效考核领导小组，组长、副组长由公司领导担任;成员由生技、安监、计划经营、财务、营销、审计、调度、工会、思政、监察、人董、人资等部门负责人组成。下设办公室绩效考核办法，挂靠人力资源部。主要负责制定公司系统企业负责人业绩考核管理办法和员工绩效考核管理办法，负责企业负责人的业绩考核与管理，指导、督促公司系统各单位开展部门、员工绩效的考核工作。
第三十二条 所属各单位设立本单位绩效考核领导小组，并成立企业绩效管理委员会。主任、副主任由企业负责人担任，成员由各有关部门负责人组成，全面负责本单位绩效考核工作的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定绩效考核办法，以及受理各部门、员工的申诉等。绩效管理
委员会下设绩效考核办公室，具体负责企业的绩效考核的协调、指导、检查督促、申诉受理、制度与系统管理和考核结果运用等日常工作。企业的各部门成立绩效管理工作小组，由部门负责人组成，负责制定本部门、员工绩效管理实施细则，并组织实施各项具体工作。
第三十三条 各单位要加强绩效考核的基础管理工作，建立健全岗位管理的各项制度和办法，严格执行编制、定员标准，明确部门及员工岗位职责，形成规范的岗位说明书，并进行岗位测评绩效考核办法，为开展绩效考核奠定基础。
第三十四条 要严格执行绩效考核管理规定，严肃绩效考核纪律，保证绩效考核工作的质量和效果。考核者有徇私舞弊、弄虚作假等违纪行为的，一经查实，视情节给予严肃处理。
第三十五条 经过绩效反馈沟通后，员工对评价结果仍有异议的，可在5个工作日内，向直接主管的上级或本单位绩效管理委员会申诉。接到员工申诉后绩效考核办法，直接主管的上级或绩效管理委员会应在7个工作日内进行复核审定。
第三十六条 绩效考核工作涉及面广、信息量大，要有必要的技术支撑。各单位应结合SG186人力资源管理信息系
统的建设，开发绩效考核管理系统，进行绩效合约的签订、绩效评价、评价结果的汇总、考核结果兑现、考绩档案保管等工作，全面提升绩效管理工作效率和管理水平。
第六章 附 则
第三十七条 各单位应根据本办法的要求，制定本单位绩效考核实施办法绩效考核办法，报公司备案。公司本部绩效考核实施办法由人事董事外事部负责组织和实施。
第三十八条 企业负责人绩效考核按《XXX省电力公司企业负责人业绩管理考核办法》执行。
第三十九条 本办法由公司人力资源部负责解释。 第四十条 本办法自印发之日起执行。
附件：
1、XXX省电力公司员工绩效考核参考指标表
2、XXX省电力公司部门绩效合约(样本)
3、XXX省电力公司部门正职绩效合约(样本)
4、XXX省电力公司部门副职(员工)绩效合约(样本)
XXX省电力公司员工绩效考核参考指标表 附件一：
一、中层管理人员绩效考核共性指标
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、 考核原则
1、公司正式聘用员工均进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、 考核内容及方式
1、工作任务考核
2、综合能力考核
四、考核人与考核指标
1、成立考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，工作态度。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
1.员工的基本底薪工资=基本工资+绩效考核工资+全勤工资
2.绩效考核工资占基本底薪工资的20%
3.绩效考核总分为120分，分为ABCD4个等级，等级细分以下：
A、100分(包含100)以上B、100以下-80分以上
C、80分以下-60分以上C、60分以下
4. 绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人自评后转交给考评小组进行考评和在转交于经部门直接上级考评后于次月2日前交至行政部;
5. 其中自我考评、考评小组、部门负责人考评所占综合绩效考核得分比例分别是20%、40 %、40%。
对于公司员工的绩效考核，公司小到每天计算，大到月和季度，全年等。以下是一些公司月度绩效考核方案模板，仅供参考。
一、绩效考核的目的
⒈绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。
⒉绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
⒊绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
⒈客观、公正、科学、简便的原则;
⒉阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
⒈中层干部绩效考核周期为半年考核和考核;
⒉员工绩效考核周期为月考核、季考核、考核。
⒊月考核时间安排为⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每月日开始，至下月日上报考核情况;
季考核时间安排为⒊⒍月的每月日开始，至下月日上报考核情况;
半年考核时间安排为月日开始，月日前上报考核情况;
全年考核时间安排为月日至下一月日结束。
四、绩效考核内容
⒈三级正职以上中层干部考核内容
()领导能力()部属培育
()士气()目标达成
()责任感()自我启发
⒉员工的绩效考核内容
一德：政策水平、敬业精神、职业道德
二能：专业水平、业务能力、组织能力
三勤：责任心、工作态度、出勤
四绩：工作质和量、效率、创新成果等。
五、绩效考核的执行
⒈集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知;
⒉中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;
⒊(更多精彩文章来自“秘书不求人”)员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法
⒈中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
⒉本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
⒊量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
⒋根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×%+本季度考核分数×%
第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×%+本季度考核分数×%
第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×%+本季度考核分数×%
考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×+(十月份考核分数+十一月份考核分数)×%+考核分数×%
⒌个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
七、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
八、绩效考核结果的应用
人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
⒈浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。
⒉奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。
⒊中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。
以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。
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