浅谈校长的管理艺术
【关键词】 学校管理;校长;管理水平;管理艺术
学校管理既是一门科学，也是一门艺术，为了不断地提高管理水平，作为管理者必须不断学习管理理论，总结管理经验，探索管理艺术。下面，笔者结合工作实践谈几点自己的看法。
一、人性化管理
校长在管理的过程中，应突出“以人为本”的管理理念。实施人性化管理，有利于教师个性的张扬，有利于学校凝聚力的增强，有利于构建和谐而充满生机的校园环境。这本身就是校长影响力、同化力、感召力，同时也是校长人格魅力的充分体现。
1. 一名好校长应该重视以情治校。以情待人是一种领导艺术，做到这一点，学校就有了凝聚力。要用严格的眼光看自己，用欣赏的眼光看别人，校长要走下“神坛”，以一个参与者的身份和教师同研究;以一个同事的身份和教师同探讨;以一个学习者的身份和教师共求和;以一个朋友的身份和教师共命运。这样校长和教师就形成了一个民主平等、充满了爱心的人际环境，形成了宽松和谐、奋发向上的人际环境。在这个环境中，校长与广大教职员工建立起亲密的感情。同时，要热情关心人，以情动人;要诚恳待人，以诚感人;要充分信任人，以信取人;要善于鼓励人，以激促人。校长和教师打成一片，融为一体，学校的各项工作任务才能出色地完成。
2. 一名好校长应该坚持以激励为主。教师是学校工作的主体，教育骄傲学子量的提高最终取决于教师的工作质量，而教师的工作质量又与教师的工作态度紧密相关，激励已成为学校管理的重要手段。激励就是激发教师工作的热情，调动教师工作的积极性;激励的作用就是使教师个人的潜力最大限度地发挥出来，提高工作成效，从而提高学校的发展力。实践证明：一个学校如果在管理过程中不注重对教师的激励，干好干坏一个样，就会人浮于事，人心涣散。如果运用激励艺术，建立有效的激励机制，加大竞争力度，教师就会有目标、有干劲，学校就会生出一股推动力，造就一种发展力，确保学校不断发展。
二、个性化管理
校長的个性化管理是指一名校长在用自己独特、积极、健康的职业个性来成功地管理学校时，所表现出来的独特的管理风格。“有什么样的校长，就有什么样的学校”，这一方面说明校长在学校管理中的重要性，另一方面表明校长的个性特征，一个人的个性化管理风格代表和造就了学校的特色和风格。
1. 一名好校长应该有自己的办学思想和办学主张。学校管理者的办学思想是学校的灵魂，是学校生存和发展的精神支柱。前苏联著名教育家苏霍姆林斯基曾指出：“校长对学校的领导首先是教育思想的领导、业务上的指导，其次才是行政管理者”。能否有自己的办学思想和办学主张，是一个校长成熟与否的重要标志。缺乏理论指导的学校管理实践是比较盲目的实践。从某种意义上讲，校长职务是一种艺术地位，校长应有一种学者风范，校长要把自己的办学思想贯穿于日常管理活动中，用先进的教育理念去影响，带动教师把自己的办学思想转化为教师的行动。因此，校长要加强学习和修养，努力做学者型、专家型校长，不断提高自己的品质和格调，提高自己的人格影响力，在制度管理的基础上施以情感管理、理念管理。
2. 一名好校长应该具有独特的创新管理能力。创新能力和行为是当代社会的显著特征，校长的创新管理能力是校长个性化管理的重要组成部分，是学校成功的关键。具有创新管理能力的校长敢于打破旧有的、落后的办学模式，敢于标新立异，不断提出创造性的新观点、新理论，寻求一条适合自己学校特点的办学路子，使学校形成“人无我有，人有我优，人有我精”的办学特色。
3. 一名好校长应该具有独特的人格管理魅力。校长的性格、气质、修养等构成了校长独特的人格，在管理中焕发出独特的人格魅力。校长的人格影响力是巨大的教育力量，这比言语教育和规章制度具有更强的心灵渗透力，这对学校师生的影响也更持久深远。在办学实践中，校长必须充分展现自己在性格、品质、气质修养等方面积极鲜明的个性特征，以德行服人，以学识服人，以自己的为人来吸引人，引起全校师生共同进取的意向和行为，进而取得学校管理的成功。
编辑：郭裕嘉
作者：蒋保林
摘 要：校长的领导角色中包括了管理者角色，传统理论强调校长的管理者角色，现代理论则更重视其领导角色。领导者从本质上来说是文化领导者，提升校长领导力的关键就是要在文化认知、文化创新、文化管理方面增强文化领导的向度，即提升校长的文化领导力。
关键词：领导；领导力；领导角色；文化领导力
校长既是领导者，又是管理者。校长以多重角色影响师生员工，显示了在学校中的领导力。提升校长的领导力，是改进学校管理的一个重要课题。
一、校长领导角色的界定及其领导力
校长是学校的法人代表，无论是通过选举还是任命产生，过去一直简单地认为校长就是学校的最高行政领导。提起领导，汉语中有时指领导者（leader），人们通常会想到一个拥有权力的人；有时作动词用（lead），那就是管人管事。本文强调“领导是一种行为过程，是领导者为了实现预定的目标，采用一定的组织形式和方法，对群体进行率领、影响、引导的一种行为过程。”[1]由此我们认识到，成为领导者不仅仅是因为拥有权力，还包括能够在思想、行为等方面去影响别人。正因为这样，即便权力相同的领导者，其影响力也是不一样的。
领导者的行为、实践、活动有几个核心的要素：领导者、追随者、影响力，价值取向、组织目标、任务绩效。在这些要素中，影响力是至关重要的。如果领导者不能影响追随者的思维和行动，不能影响追随者的价值观和行为，那么他就不是真正意义上的领导者，只能称为高高在上的孤家寡人。领导者对追随者产生的影响力就是领导力，在英语中，lead这一单词本身还包含有（leadship）（领导力）的意思。
领导力并不是单一的能力，是领导者在领导实践过程中所表现出的各种能力的总和。这种综合能力体现在校长身上，就是教职工愿意追随校长向预定的目标迈进，同时使得教职工能够焕发工作热情并激活自身发展潜力。基于这样的认识，人们逐渐明白：“领导学校，首先是教育思想的领导，其次才是行政上的领导。”（苏霍姆林斯基语）而校长在学校里具体扮演什么角色，说法也就多了起来，人们大多从校长的职业形象来定义，如美国学者迪尔强调，校长应该扮演八重角色：历史学家、侦探家、幻想家、陶工、诗人、演员、治疗师、教育家。但如果从专业发展来定位，校长的领导包括三大范畴：①价值领导——学校发展愿景的规划者和学习文化的营造者；②教学领导——教师发展促进者和创新人才激励者；③组织领导——内部组织管理者和外部环境协调者。[2]
需要指出的是，由于传统理论只强调领导的二元性——管人及管事，人们习惯认为领导就是管理。实际上，领导和管理是有密切联系的两个概念，但本质上有不同：领导重在决策激励，管理重在执行控制。所以领导者做正确的事，而管理者是正确做事的人。但校长在学校中，既要担任领导角色，又要担任学校管理的主要责任人，所以校长的领导角色中就包括了管理者的角色。多重角色演绎的多种因素影响着校长的领导力，但归纳为最基本的因素就是法定权力、人格魅力和人文环境。
传统领导理论之所以强化管理思想，弱化领导理念，是因为它忽略了领导者的变革功能。美国领导学家科特指出：“保证组织的秩序和一致性是管理压倒一切的任务，而领导的主要职能是产生变化和运动。”领导者不但以行为适应情境，也可改变情境。领导者要主动制订未来的组织目标，塑造人们的信念、价值及态度，并发展未来的选择。所以，领导不单影响从属或成员行为的过程，也影响他们的态度、价值及信念；不单影响个别成员，也影响整个组织；不单达到目标，也要发展目标及建立组织文化。从中也可以看出，领导者从本质上来说，是文化领导者。校长的文化领导对学校表现非常重要，而校长领导力的核心正是在文化层面。
二、文化领导和文化管理—提升校长的文化领导力
文化领导的理论最早是由西方提出的，如萨乔万尼在教育组织方面提出五种领导动力模式（校长领导的五个方面：技术领导、人际领导、教育领导、象征领导、文化领导），以此来解释校长领导如何与卓越学校表现相关。香港教育学院郑燕祥教授则结合西方模式提出了学校领导的五个向度：人际领导、结构领导、政治领导、教育领导、文化领导。
第一，人际领导。学校领导者支持成员、助长合作，提高他们的责任感及满足感，并鼓励正面的人际关系。
第二，结构领导。学校领导者深思熟虑，发展出明确的目标和政策，使成员为后果负责，并提供合适的技术支持，以计划、协调及实施学校的政策和工作。
第三，政治领导。学校领导者能说服有关人士互相团结和支持，并能有效地解决他们之间的冲突。
第四，教育领导。学校领导者鼓励专业发展及教学改进，诊断教育问题，对学校教育事宜给予专业意见及指引。
第五，文化领导。学校领导者富于激发、具有魅力，并能建立影响个人和小组的使命、价值及规范的学校文化。[3]
这里，“领导”被定义为学校领导的一个向度，“领导”的含义主要指向“leadership”，即领导力。一个领导力强的校长应该是多向度领导，尤其是校长如果忽略学校生活的文化及政治因素，就不足以形成全面的强势领导。研究还表明，校长文化领导的向度愈强，学校的组织效能就愈强，且有利于学校发展改进。所以，提升校长的领导力，重在增强校长文化领导的向度，换句话说，就是要提升校长的文化领导力。
文化领导力的实质就是一种文化层面的影响力，它对领导活动具有导向、制约和示范作用。从结构层面来分析，文化领导力表现为领导者通过文化认知、文化创新、文化管理来影响组织成员，改进和实现组织目标。提升校长的文化领导力，就是要提升校长的文化认知力、文化创新力、文化管理力。
1.提升校长的文化认知力
文化认知力是一种文化反思、文化批判，以及领导者自我塑造的能力，它主要表现为文化自觉。费孝通先生认为：“生活在一定文化中的人对其文化有‘自知之明’，既要明白它的来历、形成的过程、所具有的特色，更要明白选择发展的方向。”校长文化自觉主要体现在办学过程中的思想观念和行为方式的主动选择上。[4]
（1）提升校长的文化认知力，首先在办学观念和行为的选择上要进一步指向师生的积极成长。当前，很多校长正在推进学校特色文化建设，但大多数只是表面看上去热闹，而热情往往不能维持长久，就是说那些特色文化没有生命力，根本的原因是那些所谓的特色文化缺少教育的普世价值。校长文化自觉的核心应倡导教育的普世价值，确立“以人为本”的理念，有效提升教育质量。这里的教育质量不仅指成绩，还包括其他方面素质的提升；不仅指结果，还包括学习的过程。校长应该充分认识到，学校文化姓“教育”，名“学生”，谱系是“课程资源”。
（2）提升校长的文化认知力，还须通过自觉带领师生团体走出造就了这个团体的旧文化，同时开始适应性更强的发展性变革进程。这种洞察具有文化的局限性及发展以使其更具适应性的能力，就是领导力的本质和最大挑战，也是判断校长文化认知力的重要指标。
2.提升校长的文化创新力
美国著名管理咨询专家埃德加·沙因认为：“文化和领导者是同一硬币的两面，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。”而领导者在文化创造方面有三大功能：创建、维持或毁灭文化。文化创新力表现为对学校文化的创建或维持，使学校文化保持长久不衰。校长的文化创新力可以从学校文化形成和生成的不同角度上着力提升。
（1）在学校文化形成的途径上着力。学校文化的形成途径可以分为三种类型：创生型、提升型、沿袭型。创生型文化是对学校新文化的奠基；提升型文化是对学校旧文化的突破；沿袭型文化是对学校原有文化的累加。校长的文化创新力具体就体现在对学校文化的奠基、突破或累加上。
（2）在学校文化生成的过程上着力。埃德加·沙因认为，真正的文化是隐含在组织成员中的潜意识，并将组织文化定义为“一系列的内隐假设，有关一群人如何分享和决定他们的认知、思想、情感以及公开行为的程度。它借由组织成员的共享历史和期望，以及他们之间的社会互动的产出所形成[5]”。文化是被学习到的行为，领导者和组织中的各种群体在认知、感情、行为方式等方面相互影响的过程就是文化生成的过程。埃德加·沙因通过观察组织中的各种群体，说明在群体根底中潜在的个人之间情绪过程，解释了文化定义中包含的诸如被共有的解决方案、被共有的理解、被共有的共识等概念。校长作为学校领导者，要着力提升和校内各种群体沟通的能力，“领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队；领导者们要建立沟通之桥。”[6]另外，校长要着力构建人本化、校本化、民主化的管理文化。任何学校都有三种文化：以校长为代表的“管理文化”、以教师为代表的“教学文化”、以学生为代表的“儿童文化”。三种文化相互影响，如果“管理文化”颐指气使、独断专行、缺乏民主，对学校的“教学文化”就会产生潜移默化的影响，从而导致教师们走进课堂用校长的这种管理手段来对待学生，那么学生也就有可能受校长、老师的影响，在相处的过程中失去平等的关系。[7]所以，有人说“一个好校长就是一所好学校”，但我们更要有勇气说“好校长走了，好学校仍旧是好学校”，因为好校长一定会将好学校的灵魂植入师生的生命之中。
3.提升校长的文化管理力
文化管理是学校管理的最高境界。孙鹤娟教授在《学校文化管理》一书中指出：“文化管理就是‘人化管理’，就是以人为出发点，并以人的价值实现为最终管理目的的尊重人性的管理。”这种管理是靠管理主体和对象主体（中介主体）之间所形成的文化力的互动来实现的。实施文化管理，校长首先想到的是通过环境、标识、制度、活动、礼仪等显性和有形的学校氛围，同时也会提出学校的价值观来引领师生行为。但我们发现很多校长所倡导的那一套对师生影响不大，特别是在传统老校，任凭你校长怎样说和做，师生们总是“涛声依旧”。这里面的原因其实很简单，学校文化需要深度建构。
学校价值观外在的特征表现为师生的行为准则、思维模式、群体规范、行事哲学、游戏规则、组织气候等，价值观的深度建构需要校长在四个方面着力实践：①明确学校的愿景和目标；②通过“引导、协调、沟通、授权”等方式实施管理；③开展团队建设，优化领导班子；④强化执行力，进行变革和创新。这四个方面的实践，实际上就是学校文化管理的主要内容。校长要提升文化管理力，就要努力做一名使命型、革新型、榜样型的校长。
（1）文化管理力强的校长是使命型校长。使命型校长重视建立学校发展的愿景，“愿景就是为组织的群体树立一种必要的信仰……愿景能展示组织的特色和优势以及通过自身表现出来的品质、文化、过去的成就和对未来的期望。”[8]愿景和价值观同等重要，两者又紧密联系在一起，价值观是愿景的基础，愿景引领价值观。建立愿景需要视野，校长的见识决定视野。一所学校不同层级的领导者，有着不同要求的表现状态：校长作为学校最高领导者，见识水平要求最高，管理水平降于中等，业务水平可以居末尾；中层领导者，见识水平一般，管理水平要求比较高，业务水平也要合格；基层领导者，见识水平受局限，管理水平要提升，业务水平则要过硬。所以，校长要不断学习，提高对教育本质的认识，并在本土化和国际化视野中，构建共享的发展愿景、价值信念、理想目标，通过专业视野和道德权威来完成学校教育的最终使命。
（2）文化管理力强的校长是革新型校长。愿景意味着与时俱进，所以使命型校长必定又是革新型校长。革新型校长鼓励创新，支持改革，重视合作，努力推动教师专业发展和专业社群的形成。革新型校长善于学习反思，勇于改进学校，通过变革学校结构和建设团队文化，有效增强改革动力或减少改革阻力。这样的校长是“首长”，善于向他人发出重要及有价值的信号；这样的校长更是“高僧”，善于定义、加强及表达那些赋予学校独有性而历久不衰的价值、信念及文化丝缕。
（3）文化管理力强的校长是榜样型校长。“领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。”[9]所以，领导力不光是一种能力，还包括一位领导者所具有的知识、态度、情感、意识、愿望、价值观等。领导者通过这些非权力因素的榜样示范影响追随者，重视文化管理的校长也必定是一位榜样型校长。榜样型校长是行走在校园里的符号，是追求智慧、正直、纯正品性的领导者，是追求真理、诚实、公正无私的领导者，是追求品位、自律、精神高尚的领导者。江苏教育学院王铁军教授说：“校长就是一本教科书。他在引导学生认识世界的同时自身也作为周围世界的一部分出现在学生面前，参与学生的认知过程。他在管理教师过程中，自己首先应当成为‘教师的教师’。”
参考文献：
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[3]郑燕祥.学校效能与校本管理：一种发展的机制[M].陈国萍译.上海：上海教育出版社，2002：131.
[4]尹后庆.校长文化自觉与教育创新[J].上海教育，2009（09）.
[5]埃德加·沙因[EB/OL].http：//baike.haosou.com/doc/263648.html.
[6][9]F·海森贝恩，P·柯恩编.领导者的对话[M].方 可，等译.北京：中国科学技术大学出版社，2002.
[7]郑金洲.校长领导力的开发与提升[EB/OL].http：//wenku.baidu.com/view/c26d2adaad51foldc28if10a.html.
（作者单位：江苏省常熟市梅李高级中学）
作者：李正寅
摘要：领导力是影响他人的能力,大学校长作为一所大学的领航人，其领导力关系大学的前途和命运。新时期对大学校长的领导力提出了新的期望，那么，到底什么样的校长才能胜任、管理好学校工作呢?基于目前大学校长领导力的现实表现，本文旨在分析影响其领导力施展的制约因素，进而提出了关于提升领导力的构想。笔者认为大学校长应从术业有专攻，积极筹资，以人为本的管理三个方面来逐步提升。
关键词：领导力 大学校长 高校行政制度
key words:leadership university presidents university administrative systems
在任何一个组织中，领导的作用是不言而喻的。大学校长作为大学的最高行政长官,在大学组织活动中负直接领导责任。我国高等教育步入大众化阶段后,大学的发展似乎偏离了正轨,大学一味地追求规模,不顾实际求大求全地发展等行为,大有背离其育人的天职之嫌,而这一切都与大学校长的领导有关,他们该为之事不为,反倒去为一些不该为之事,致使大学的发展举步维艰。那么大学校长如何才能有效发挥其领导力呢?以下笔者谈谈对这问题的认识。
一、大学校长领导力的现实表现
(一)领导力概念的界定
在我国，领导力是随着知识经济浪潮而引入的一个新的概念，至今学术界对此没有一个统一定义，纵观相关文章，归纳起来，有三种观点：一是能力论，强调领导者的个人素质，即领导者借以影响被领导者实现目标的能力;二是行为论，强调领导力影响员工的行为过程;三是整体论，强调领导的整体实力，即激发组织员工热情地实现共同目标的动力，体现于组织的各个领导层;笔者比较认同整体论，在我国构建社会主义和谐社会的语境下，领导力既应该理解为一种个人能力，还应该理解为一种集体能力，即领导力是能够影响一个群体实现共同目标的能力或能力体系。应用到高教行政管理中，大学校长领导力是指学校管理者统率、带领团队，并与团队交互作用，从而实现学校发展目标的能力。
(二)校长领导力的现实表现
众所周知,当今中国的大学校长们属于率先国际化了的人群, 新世纪以来，校长的接力棒逐渐传到了更为年轻的一代校长手上。他们真的很优秀，绝大部分都取得了博士学位、院士头衔，还有很多人是“杰出青年”、“跨世纪人才”的代表。他们大多有着丰富的海外留学或访问经历,对国外一流大学的办学与管理经验并不陌生。但在现实中，我们只看到了大学校长的级别和头衔,却没有看到作为大学校长领导应有的学识、胆略、胸怀,难以有一些早期的校长所创造的业绩和“故事”。
其一，校长的短期行为凸显
现实中大学校长变得越来越近视，短期行为明显。比如，现在教育部门非常热衷于搞学校评估，行政主导的高校管理评估制度,首先意味着评估主体是上级行政领导而非高校的服务对象学生。教育部门的行政领导们多半不会有时间去体会大学中人文精神的厚薄、学术底蕴的深浅,他们最为关注的是指标、数字与可见的硬件设施。于是,为了不致失去校长的职位,我国大学的校长们必须首先集中精力,为上级教育主管部门呈献出研究生数字、专业数量、大楼等领导看得见且希望看到的办学成绩，却恰恰放弃了对大学极为重要的对学术发展的根本责任的深刻思考，放弃了对大学长远发展的规划。
其二，校长的行政权力过大
高校有别于政府机关的地方在于，高校是行政权力与学术权力并存的二元化权力结构配置。学术权力的主张，来源于学科专业能力，包括专业教师、学者的个人学术权力和学术权力组织;行政权力则依托于制度、组织和行政管理职务。这两种权力是相互交叉并且相互影响的，在目前的状况下，高校内部行政权力干涉、代替学术权力的问题普遍存在，行政权力处于绝对的中心地位，发挥着绝对的支配作用，比如学校的经费来源、专业设置、招生计划、职称评定、研究课题等一律由以校长为中心的行政管理系统来控制。
其三，校长的管理过于刚性化
没有规矩，不成方圆;没有制度，学校就是一盘散沙。可以说，现在的大学没有哪一所不存在刚性管理。有的校长全靠处罚、批评、末位淘汰或高额奖金等强制或诱惑性手段让教师工作，维持办学秩序;有的校长把学校管理这个充满智慧的活动降低到纯技术层面，满足于制度的完善，量化指标的确定，监控体系的健全。所以，虽然有些学校硬件条件优越，待遇也不薄，似乎什么都不缺，但仍然留不住人。
二、影响大学校长领导力发挥的原因分析
社会主义现代化建设的突飞猛进,孕育了许多企业家、科学家、发明家等,但却较少出现社公认的优秀校长。为什么在高等教育规模、速度、质量都有很大发展的中国,在1000多所高校里,却难以出现卓越的领导者呢?是什么因素制约着大学校长的领导力呢? 笔者认为主要是以下两方面的因素导致的：一是中国整个高等教育体制运行的环境;二是领导者缺乏个人魅力。
(一) 中国高校行政制度抑制了领导力的发挥
大学自诞生以来,大学自治和教授治校始终是大学的理想,也正是其理想性,才在另一方面显现出对政府具有较强的依赖性。大学教育地位的确立、学校社会安全的维护、教育资金的配备等都离不开政府的支持,尤其是在经费投入方面,我国高校几乎全部的教育经费都由政府支付。政府是大学的守护者和衣食之源,大学则依赖政府而生存和发展。再者，我国大学校长选拔实施的是政府委任制，他们基本上是由行政上级直接任命,于是执行上级政策、服从上级命令是他的职责。因为教育部手握资金分配的重权,掌握了高校的校长等部分高级干部的人事权，大学校长与政府的强烈依存关系导致一些大学校长习惯对上负责，对不关其利益的事情充耳不闻，对师生员工的利益无暇顾忌。
(二)领导者缺乏个人魅力
所谓人格魅力，是指一个人在性格、气质、能力、道德品质等方面具有的能吸引人的力量。校长作为灵魂人物，除了法定的权力外，还应该具有较强的人格魅力和个人影响力。这是因为大学是一个知识分子集聚的场所,他们思想独立，时间自由，大学组织的这一特性决定校长不能光靠纯行政手段管理大学，而是要靠领导者的人格魅力去影响他人。如果校长能够用爱心和榜样的力量去感化人，用尊重理解决心的方法去帮助人，用能力和积极的品格去影响人，用设法提供舞台和机遇去引人，那么，他就一定会成为一个有着强烈的吸引力和感召力、身受下属拥戴的领袖人物。
三、提升大学校长领导力的策略
我们处在一个变动不羁的年代，高等教育需要应时而变，与时俱进。这是时代对高等教育领导者能力和素质提出的挑战。尽管中国高校行政制度需要改革，但政府和社会只是提供了发展条件的外因，发展与否最终还要落实到起内因作用的大学校长身上。常言道,在其位必须谋其政,毫无疑问,大学校长在其特殊而重要的职位上，也必须“有所为”,而且必须“为”好。校长领导力的建设是一个实践性概念,它的内生动力来自于校长在教育领导实践中的自我行动,笔者认为校长主要应从以下三个方面进行自我提升。
(一)领导力的基础：术业有专攻
作为一名领导者,无论对个人还是所在组织,都应有一个准确的科学定位,大学校长首先要十分清楚学校的发展方向在哪。随着高等教育的大众化, 大学出现了办学趋同化现象,几乎所有大学校长都打着办一流的综合性大学的目标。大学使命的共性决定了大学校长的标准在某些方面有共性，但是个性化的标准更为重要。校长不能只跟着上级的要求走，做行政的尾巴;也不能只跟着社会上的风向走，做社会风潮的应声虫。要坚持“不唯书，不唯上，只唯实际”，一切工作措施都要从学校的实际出发，实行对学校的“领导”。这就要求大学校长要办出自己的特色,即“术业要有专攻”。因此,大学校长在分配学校的资源时,应当有所侧重,要把更多的资源分配到最实力、最有希望、最能体现学术优势的方面,而不是盲目的求大求全。从学校的长远发展来看，教师队伍的建设、教育科研的开展、学校文化的打造，这些基础性的工作应持续地长抓不懈。
(二)领导力的保障：积极筹资
曾有一项美国大学校长“最花时间的四项工作”的调查发现，有50%以上的大学校长占用时间最多的工作是筹资、规划和预算。其中，公立大学校长花在筹款上的时间是44.2%，而私立大学校长是77.0%。可见，筹款是西方大学校长的主要工作之一。在中国大学,大学校长同样负有筹资权,尽管中国大学的资金获得多半来自国家的投资, 但在规模不断扩大、运营成本和科研成本日益增长、大学经费短缺的情况下,筹资变成了校长的重要责任。“筹款不是要钱,筹款的秘诀是高校要学会向社会积极地推介自己,将学校的使命和贡献与其公众分享,以提高公众参与大学建设与发展的积极性、主动性。” 校长在学校筹资中起着核心作用,尤其是在有关学校筹资政策的制定和策略的选择、筹资人员队伍的建设和一些重要的、数额较大的筹资活动方面,校长的积极参与是必要的。
(三)领导力的核心：以人为本的管理
笔者认为我们现在的大学教育还没有真正实现“以人为本”理念。“以人为本”不是一句口号，仅仅挂在嘴边就可以的，而是必须落实在具体行动中。具体来说，大学校长必须从教师和学生的实际需求出发。首先校长要关心教师职工, 在关系到教职工切身利益的问题上,诸如选拔用人、住房、职称、出国、工资、等方面,可谓众目睽睽,就看决策者如何公正用权。知识分子重视心理生活、精神需要和人际关系,尊重和理解的需要较强。尤其是对他们的工作、劳动和成果的充分理解和公正、客观的评价,都会使他们受到极大的鼓舞和激励。因此,校长就必须满足教师的基本需求，帮助他们解决后顾之忧;尊重下属的人格、劳动成果和生活方式。对学生而言，校长要从入学环节开始就要考虑到学生的发展需要，考虑到他们将遇到的困惑，从而来设计课程和教学环节，帮助他们克服困难，解答困惑，这样就使他们产生一种归宿感，自然而然，等他们毕业的时候就会对母校产生眷恋感，而且还会把这种情感伴随他们终生，那么就会产生一种要回馈母校的感恩心理，那时学校发展的潜力将是巨大的。
总之，学校是一个大舞台，校长就是舞台上的导演，只有调度得法，指挥有方，领导才能变成一门美妙的艺术，整个学校才能奏出动听的音符!
参考文献：
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作者：郑 岚
我国著名的教育家陶行知说：“校长是一个学校的灵魂，要想评论一个学校，先要评论他的校长。”可见，有什么的校长，就有什么样的学校。怎样做好一个校长?怎样带领一班人把学校办的红红火火，发展迅速，管理一流，质量一流，社会赞誉，老师称心，家长满意，富有特色的名校，除了校长应具备各方面的综合素质外，校长的“领导艺术”则具有决定性的作用。
一、决策艺术
“教育管理就是教育决策”的观点，是西蒙的决策论在教育管理中的运用。他认为决策不只是作决定，“拍板”、想对策，在更本质的意义上说，决策就是做正确的事情，而不只是把事情做正确。所谓“做正确的事情”，指的是方向的决择，即用未来的眼光看今天的行动，要有可持续发展的视野;所谓“把事情做正确”，指命令的严格执行，它既可把正确的事情做正确，也可以是把错误的事情做错误。如果决策失误，下属的积极性越大，决策执行的越好，损失反而越大。所以，校长的决策至关重要。
那么，怎样进行教育决策呢?教育的决策就是动员各种力量寻找最佳方案的过程，而不是一次性行为。它告诉我们，校长要有敏锐的洞察力，要有战略的眼光，要不断地研究新情况，解决新问题。
(一)调查研究的艺术
毛泽东同志说过：“没有调查研究就没有发言权”。校长的工作如果不注意调查研究，想当然主观臆断，势必造成主观与客观的相悖，肯定会碰钉子的。仅仅懂得“没有调查研究就没有发言权”是不够的，还必须具有不做正确调查同样没有发言权的科学态度。不做正确的调查就发言往往比没有调查就发言，给工作带来的危害性还大。校长必须做到不唯书、不唯上、不唯人、不唯情、只唯实。八面来风，兼听则明，偏听则暗。校长必须坚持实事求是的工作作风和正确的调查方法，透过现象看本质，正确辩证的对待人和事。
(二)抓住主要矛盾的领导艺术
一所学校就是一个社会缩影，事情多，矛盾复杂，能否正确认识和抓住主要矛盾，这是校长能否作出科学决策的基础。
校长只要抓住主要矛盾，其它矛盾就会迎刃而解，才不致于矛盾不分轻重缓急，眉毛胡子一起抓，才不致于事情主次颠倒，捡了芝麻丢了西瓜。工作有中心、有重点，才能明确主攻方向和工作目标。有人认为目标管理是“管理的管理”，它是一个学校协同运作的“灵魂”和“中枢”。所以，校长只要抓住了主要矛盾，就等于学校的工作抓住了“灵魂。”
(三)把握中心工作的艺术
苏霍姆林斯基说：“学校生活是一个极其复杂的集体，它是由成千上万个日常小事构成的，而日常小事之间有着千丝万缕的相互联系，每一件日常小事的背后都有客观规律在支配着它。校长要善于从日常小事中看出本质。由具体到一般，再由一般到具体，这就需要概括、需要总结。校长就要把握事物的规律性，依靠对规律的认识去领导学校的工作。”
校长要对学校工作进行具体分析，区别主次先后，找准中心，抓住中心工作，带动其它工作，这就叫：“抓住中心，纲举目张，提高效率，事半功倍。”
毛泽东同志说过：“抓而不紧等于不抓”。抓准了中心工作，就要坚持不懈的抓好，贵在坚持。
(四)弹好钢琴的艺术
校长抓准、抓紧中心工作，还要兼顾非中心工作;抓住了主要矛盾，但决不能忽视次要矛盾。正确处理中心工作和一般性工作的关系，没有一般就没有中心，只抓中心，而丢掉一般，或者两者对立起来，都是形而上学的表现。主要矛盾和次要矛盾不是彼此割裂和对立的，而是相互依存，互为前提的。在抓主要矛盾时，千万不能忽视次要矛盾，因为主要矛盾和次要矛盾在一定条件下是可以互为转化的。做为一位合格的校长面对学校“成千上万个日常小事”一定要学好十个指头弹钢琴，做到该动则动，该重则重，该轻则轻。
(五)实施民主集中制的艺术
随着改革的不断深入，教职工的思想十分活跃，民主意识日渐增强。实施民主管理、民主治校是校长管理的一种新模式。建立民主集中制是校长的首要任务。怎样发扬民主、怎样集中这就是校长的艺术。决策学校的大事必须实行民主集中制，校长要认真倾听大家的意见，要允许大家发言，既是错误的意见也应该让人家说完，广开言路，充分发扬民主。然后，校长吸取正确成分，集中归纳、分析、辨别，错误的意见也可以使大家引以为戒，最后形成集体决议。第二，校长应是集体决议的忠实执行者。
(六)认真反思勇于承担责任的艺术
为了使校长的领导艺术水准不断提高，决策减少失误，校长必须对自己的工作经常进行反思，对学校的重大决策，事事要进行反思，只有认真反思，才能总结经验，吸取教训，减少失误。校长要善于用好批评和自我批评的思想武器。当我们工作出现失误时，要敢于面对现实，敢于承认错误，勇于承担责任。这样，一定会得到大家的谅解，从而提高校长在人们心中的威信。如果掩盖错误，知错不改，甚至推卸责任，校长的尊严只能威风扫地。
二、用人艺术
一所学校，教师少则十几人，多则上百人，对这些人的管理则是校长的重要任务，怎样才能实施对人的管理呢?
(一)建好班子，用好干部的艺术
建好班子，当好“班长”，是校长的首要任务。用好干部，搞好团结，发挥班子成员每个人的积极性是校长的用人艺术。
1、与副手合作的艺术
学校的副校长，是校长的助手，是忠实执行校长决定的得力干将，同时也是校长的参谋。作为校长，团结好班子一伙人，并充分发挥他们的积极性，使领导班子形成合力，是校长管理学校的关键。有时候，我们会在一些学校看到以下现象。
一是“越俎代庖”。校长越过副校长直接指挥中层干部或者教职工，严格地讲，校长这样做也无可非议，但长期这样做，则会打击副手的积极性，也会给副手产生校长“独裁”的想法。那么，副手就会懒的管事，甚至不管事。
二是“随意否定”。校长在没有完全弄清副手意图的情况下，在没有充分调查研究的情况下，轻率地否定副校长在某一些事情上所作出的决定，这种“随意否定”，肯定会大大挫伤副手的积极性，如果在大庭广众下否定副校长的意见，可能还会激怒副手和校长对着干。
三是“权力独揽”。要调动副校长的积极性，必须赋予其一定的权力，要让他在一些问题上说话算数，如果这位副校长在芝麻小的事情上都无法表态，事无巨细都要请示校长，那这位副校长还会积极地为你干事?还会创造性的开展工作吗?
作为一名高水平的校长，必须尊重副手，充分调动他们的积极性和主动性，并让其承担相应的职责和责任。这样，副手才能感到校长的尊重和信任，才能感到自己这个英雄有用武之地，才能感到自己在学校的地位和影响。
2、处理好与书记关系的艺术
校长是学校的法人代表，他对学校的工作全面负责，但这并不等于就是校长一个人说了算。因此，校长还必须处理好与书记的关系，要尊重书记，重大问题要多与书记商量，多听从书记的意见，要求得书记的理解与支持。教育家叶圣陶说过：“校长、书记、教师应当和平相处，这是事势的必然，校长、书记、教师只是分工不同，没有高低的分别，当然必须平等相处。非但必须平等相处，还得在思想认识上，习惯行为上，出言吐语上，彼此基本一致，才能受到学校教育的好效果。要是你东我西，他又不东不西不南，对学生将产生怎样的坏影响不言而喻。”书记虽然只管党的工作，其实党的工作在学校的体现也是要保证学校必须正确贯彻党的教育方针，也是要教育全体党员和教职工在校长的带领下认真搞好教育教学工作，其目的是完全一致的。在这样一种认识下，就不存在谁大谁小的问题，更不可有“唯我独尊”的思想，多一个人多一份力量，何乐而不为呢!
3、使用中层干部的艺术
一般来讲，校级领导是学校的决策层，中层干部是学校的执行层，那么，如何领导好学校的中层干部也事关重大。对于中层干部，校长，一是要充分信任，放权给他们，让他们大胆去工作，而不要捆绑太多，让他们感到束手束脚。有的校长，经常是直接安排一些具体工作给教职工。如果长期这样，中层干部肯定会丧失工作的主动性和积极性。二是要尊重他们，决不可以为他们是自己的部下就可以随意批评或责骂，甚至以“不想干就算啦”或以撤职来威胁。三是要支持他们，因为中层干部是带领教师干活的“工头”，是教师泄私愤的“出气筒”。如果他们的工作再得不到校长的支持，他们还怎样为你工作。实事求是地讲，中层干部也就是为校长具体干事的人，也是具体落实校长旨意的人，其中的酸甜苦辣校长有时是难以明白的，执行宽了要挨校长的批评，执行严了要受教师的怨恨。校长更多的信任、理解、鼓励、支持会给他们以信心和力量。
当校长的要牢记“海纳百川，有容乃大”。一要“容言”，允许别人讲话，甚至唱反调;二要“容过”，当然是“小过”，谁能无过;三要“容嫌”，不要结怨太多;四要“容才”，大度一点，不要疾贤妒能，让他的才智发挥构建一个平台。
(二)激励教师的艺术
1、形成一种“校兴我荣，校衰我耻”的一种凝聚力。要办好一所学校，校长要充分调动全校教师的工作热情，要有爱校如家的意识。首先，要像对待亲人一样对待教师，要关心、爱护他们，他们才能以校为家，才能心甘情愿地努力工作。其次，要组织教师不断学习，提高认识，鼓励上进，学好爱“家”的本领。第三，要激励他们上进，激励的方法很多，除了奖金和物资激励外，掌声、赞美也能激励上进，就是在校长讲话时多引用教师的意见、观点，也能起到意想不到的激励效果。
2、创造一种研讨学术的氛围。校长要深入教学第一线，亲自参加大型教研活动，组织大家出注意，想办法把活动搞好。学校课程开设的科目很多，校长不可能门门精通，所以校长必须要以普通教师的身份，扑下身子请教大家虚心学习，和大家一起研究、讨论，和大家一起分享成功的喜悦。时间长了，自然就形成了“与人相关，与人相爱，与人相帮”的研讨学术氛围。
3、建立一种平等竞争的机制。教师大都有被人认同的需要，都希望得到别人的赞许和承认，这是一种潜在的上进动力。如果校长不善于发掘或者措置不当，也可能消蚀这种积极性。校长要一碗水端平，让大家站在同一个起跑线上，这种公平、平等的竞争产生的效益是无法估量的。
三、权威艺术
校长的权力包括职权和权威。职权是来自于职位的权力。这种权力是由上级或组织赋予的，并有制度和明文规定的，属于正式的权力。这种权力随着职位的变化而变化。在职就有权，不在职就无权。权威而是由自身的某些特殊条件和才能所决定的。例如：校长具有的高尚品质，丰富的经验，卓越的工作能力，良好的人际关系;校长善于体贴，关心他人，令人感到可亲、可信、可敬，不仅能完成组织目标，而且善于创造一个激励的工作环境，以满足大家的需要等等都属于校长的权威。权威不随职位消失而消失，这种权力(权威)对人的影响是发自内心的。校长的权威是由四种因素构成的，即品格、才能、知识和情感。
(一)以身作则，以德感人
校长的品格因素，主要包括道德、品行、人格和作风等，它反映在校长的言行之中。凡事校长必须以身作则，率先垂范，校长的一言一行都会带来巨大的影响力，时时刻刻都影响着教职工，好的品格能使人产生“敬爱感”，而且能吸引人，使别人学习和模仿。“榜样的力量是无穷的”就是这个道理。如果一个校长争名夺利，搞分裂、拉帮结伙、不主持公道、不为人示表，即是工作能力再强，也不能服人。无论职位多高的校长，只要他在品格上出了问题，他的影响力就会下降。因此，校长要十分注重自己品格的修养，这是构成领导个人权威的主要因素之一。
(二)科学管理，以理服人
校长的才能因素。一个具有才能的人，在与别人的交往中，往往容易获得别人的尊重和服从，容易使人自觉地接受他的影响，由才能所造成的影响力比其它影响力更有力量，因为他容易使人产生敬佩感。
校长的知识因素。知识是一个人最宝贵的财富，他包括学历、职称和真才实学。一个人的知识与才能是紧密地联系在一起的。知识水平高和知识丰富的校长，容易取得人的信任，并由此使人产生信任感和羡慕感。
一个校长的才能，知识固然能服人，但由校长通过建立客观、公正、激励进取的评价机制更能以理服人。
一个学校的规章制度是管理学校的基本“法典”，学校要做到“以法治校”就必须首先在充分发动教师，根据上级有关规定的前提下，联系本校实际，讨论，通过本校的规章制度。这个制度包括：教育教学、后勤管理、班级和公寓管理等内容。在制度面前，人人平等，一有违纪照章处理，坚持下去，就会形成一种良好的习惯。
(三)真诚守信，以情动人
校长的情感因素。人是有情感的，当人与人之间产生了情感关系的，就会产生亲切感。如果一个校长平时待人和蔼可亲，能时时处处体贴关怀下级，与下级关系十分融洽，他的影响力就会比较高。
所谓的情感管理，就是通过上下级之间建立一种积极、健康的情感关系来使下属心甘情愿努力工作的一种管理方式。
所谓的沟通管理，就是通过上下级之间的有效沟通化解矛盾和冲突，进而激励下属满腔热情地工作的一种管理方式。在现实生活中，上下级之间，同事之间，经常会出现认识性、情感性和利益性的矛盾和冲突。如果这些矛盾和冲突不能及时化解，就会引起人的非理性行为，从而影响工作，相反有效的沟通不仅能化解矛盾，减少冲突，还会促进组织形成凝聚力和团队精神。作为一位校长，如果能经常和下属促膝谈心，以心换心，以诚心换真心，就能化干戈为玉帛，使人心情舒畅的努力工作。
教育家陶行知说过：“做一个校长谈何容易!说小些，他关系到千百人的事业前途;说大些，他关系到国家和学术的兴衷。”校长是党和国家教育方针政策的执行者，是学校最高领导者，为了更好地发挥校长的领导作用，就应不断地提高校长的领导艺术水平。
参考文献：
邬志辉主编《现代教育管理专题》第五章 第三节 中央电视大学出版社 孙成志主编《组织行为学》第五章
领导行为
中央电视大学出版社
目
录
1、论文提纲„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
2、内容摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
3、正文„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
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论文提纲
序论：校长是一个学校的灵魂，一所好学校必须要有一个好校长。 本论：校长是教育组织的基础领导者，是一所学校的最高领导者。校长的管理水平决定着学校的管理水平，校长的领导风格影响着全体师生员工的精神面貌，校长的业务素质显示着整个学校的素质程度。所以说一个好校长就会有一个好学校。怎样才能做一个好校长呢?
一、教育管理就是教育决策，校长要不断提高自己的决策水平。
二、教师是学校发展和成长的活力源泉，校长要善用人，会用人，把教师这种具有巨大能动性的资源开发和管理好。
三、校长要以身作则，以德感人;科学管理，以理服人;真诚守信，以情动人，发挥校长的权威作用。
结论：校长是学校工作的领导者、管理者、教育者，有什么样的校长就有什么样的学校。作为一名校长就应该学习----实践----反思----再学习----再实践----再反思„„，不断地创新和提高校长的领导艺术水平。
内容摘要
校长的领导艺术，主要从校长的决策艺术、用人艺术、权威艺术三个方面写的。在决策艺术中，它首先阐述了在学校管理工作中校长决策的重要性。接着写了要发挥校长的决策作用，应从调查研究，抓主要矛盾，把握中心工作，弹好钢琴，实施民主集中制，认真反思勇于承担责任六个方面去践行。在用人艺术中，它从如何与副手合作，处理好书记的关系和使用中层干部阐述了校长建好班子，用好干部的艺术。从创造一种研讨学术的氛围和建立一种平等的竞争机制等阐述了校长激励教师的艺术。在权威艺术中，它以构成校长权威的四种因素，即品格、才能、知识和情感阐述了校长的权威艺术。
关键词：校长
决策
用人
权威
艺术
关于民办学校德育工作
调
查 学号：姓名：景赵晖
报
071110913 告
浅谈校长的领导艺术
学号：姓名：景赵晖
071110913
南宁市民主路小学
梁建华
各位校长：
下午好!
培训班安排我给大家上《校长的语言》这一课，我想从我的两个例子说起： 一是我的爱人是南宁市人民公园的园林技师，取得这个专业技术资格已经很多年了，都没有机会聘任到相应的岗位，11月份他们单位人教科通知说市园林局批给几个技师岗位，这可是像盼星星、盼月亮，等了二十多年的好事，但是他们园拥有资格的人很多，要采取竞聘的方式上岗，我想过了这个村就没了这个店，于是放弃了两个中午的休息时间，帮她写了竞聘演讲稿，我的爱人11月30日那天下午上台竞聘演说，果然成功，拿下了第一名。
二是12月7日7我来到桂林参加2015年广西小学语文教师教师素养展示观摩研讨活动暨全区小语会年会，会议安排我就青年教师培养和课堂教学改革作个发言，我用一个晚上的时间思考，第二天作了题为《关注永远不变的、最重要的东西——教师的质量》的发言，刚刚结束发言，我的手机就收到了上林县白圩镇谭明辉校长的短信：“太受用了，你介绍的几点将成为我今后培养我镇教师的做法。”
之所以先谈这样的两个例子，是想引起大家对语言的兴趣!
作为学校领导，校长要经常和教师打交道，与学生沟通，不仅要领之以行，更要导之以言。校长一定要让自己的话说得巧妙而不机械、委婉而不生硬、生动而不空洞、理性而不乏味，师生听得入耳又入心，学校工作就会顺水又顺风。
第一部分：看一看，比一比，看你喜欢哪一位校长的讲话
场景1:经常迟到的小张老师又迟到了
A校长大发雷霆：“真是太不像话了，像你这样今天迟到明天也迟到，还怎么干工作?你这是无视学校的规章制度，是典型的明知故犯。以后再抓住你迟到，就扣发50元的绩效工资。”小张老师不等校长把话说完，就气呼呼地转身进了办公室，把一脸怒容的校长晾在了一边。
B校长拍拍小张老师的肩膀，笑眯眯地说：“小张怎么来晚了?是不是家里有什么事情脱不开身呀?如果有什么困难，以后尽管和我说，但不要耽误了上课呀!”小张老师不好意思地对校长说：“家里没有什么事的，是我睡懒觉造成的，下次一定改正。”双方又寒暄了几句，各自愉快地回了办公室。
我们知道，大多数教师是极爱面子的，他们厌弃校长的严厉斥责，喜欢与校长坦诚沟通，如果他们的工作出现了失误，希望校长能够顾及他们的内心感受，不要急风暴雨、铺天盖地的批评。上述场景1中A校长就因为批评过于直白、话语强硬，而引起了小张老师的反感，也把校长自己弄得下不来台。我们对老师说话像要B校长开诚布公，说话得体，用幽默、宽容、智慧的语言。
场景2:年轻的王老师给了犯错误的学生一个耳光
A校长盛气凌人地训斥王老师：“你是怎么搞的?难道你不知道体罚学生是违法的吗?你这样做严重玷污了教师的形象，败坏学校的名声。如果学生家长将这件事情闹大了，我看你怎么收拾„„”年轻的王老师脸红脖子粗地不知道该怎么办才好。
B校长把张老师叫到一边，对他说：“你呀，怎么这么冲动?你盼望学生健康成长的心情是可以理解的，但好心不能做错事。我们是教师，就要遵守教师行为准则，任何情况下都不能体罚学生。这件事情，也怪我对你要求不严，以后一定注意啊。”随后，校长和学生进行了交流，并向学生表达了歉意。
1 场景2中的A校长这样装腔作势，小题大做扣帽子，不仅让犯错教师满腹委屈无处诉说，更使教师对后进生产生厌弃心理，影响以后教育教学工作的顺利进行。我们对老师说话像要B校长谦虚和蔼，和教师站在同一角度看问题，不搞高高在上，得理不饶人。
场景3:学校听了数学学科刘老师的一节推门课，教学效果不很理想
A校长面对整个数学备课组的老师评论说：“刘老师这节课非常失败，课前准备不充分，课堂上双边活动不活跃，还出现知识性错误。学校三令五申一定要充分备课，提高课堂教学质量，可刘老师你是怎么落实的?”一席话，让年过三十的刘老师坐也不是，站也不是，尴尬地愣在了那里。
B校长在评课时谦虚地说：“对数学教学我也不太懂，我只是谈谈个人的一点意见，我认为刘老师这节课有三个优点：一是课堂教学环节紧凑;二是语言干脆利落，不拖泥带水;三是板书设计美观，重点突出。但我感觉似乎师生双边活动少了些，是不是多启发学生自己解决问题更好一些呢?”说得刘老师频频点头。
教育教学是专业性很强的工作，特别是在听完课评课时，校长要说到点子上，不能不着边际，乱说一气。场景3中的B校长能推心置腹，说地道的内行话，对刘老师的讲课先是给予必要的肯定，一二三条句句都是内行话，分析不足也用商量式，点到了问题的实质，就容易让刘老师接受了。
看了上面三个场景中A校长和B校长的表现，相信在座的各位都会认可B校长的说话艺术，都接受和佩服B校长的批评;而对A校长的“官僚”做派都比较厌烦。教师作为一个特殊的知识分子群体，普遍都具有极强的自尊心和荣誉感。这就要求校长在管理教师时，一定要学会说话，要尽量站在教师的立场上心平气和地说话，否则很难起到良好的管理效果。
讲完第一部分，我建议大家说话要有教师的立场。
第二部分：校长，应该掌握的一些说话技巧
一.刚性的话，柔性地说
为了政令畅通，校长要上传下达;为了部署工作，校长要“发号施令”，按常理，这时校长的话是“硬邦邦”的，刚性的语气透露的是一种威严，要求的是不折不扣的执行，完全没有商量的余地。如果刚性的话，柔性地说，效果会咋样?
请看案例——
为推进“阳光体育运动”的开展，某市实验小学推行了“快乐课间活动”。为了保证学生活动期间的安全，学校规定各班主任是学生活动安全的第一负责人。学生活动期间，班主任必须“守”在学生旁边，以便及时处理一些突发事件。
洪校长在教师会议上作了动员报告：
“老师们，人们常说‘每天活动1小时，健康工作50年，幸福生活一辈子’，现在我们许多老师的健康状况不容乐观。‘快乐课间’不仅是学生的，也是我们老师的，希望我们老师能和学生一起活动，这样既锻炼了自己的身体，又能拉近和学生之间的情感距离，并且还能处理学生活动中发生的一些危险事故，真可谓‘三全其美’，一举多得。”
第二天，就像养成了习惯一样，学校的老师一到活动时间，就换好鞋子，和学生一块活动，欢乐的笑声弥漫了整个校园。
洪校长的动员报告，其实是对班主任的刚性要求。但是，洪校长却巧妙地转化角度，从老师自身的健康状况谈起，以迂回的方式，让工作要求变得充满绿色和阳光，使硬性的要求变得温柔动听：“‘快乐课间’ 不仅是学生的，也是我们老师的”，“既活动了自己的身体，又能拉近和学生之间的情感距离，并且还能处理学生活动中发生的一些危险事故”。洪校长既站在学生的角度，同时又站在教师的角度，全面地点出了师生共同参加“快乐课间”活动的双赢效果，这样说话，可谓“点石成金” 。校长与教师达到了认知的共识、情感的共鸣、心灵的共振，教师就会觉得校长一言，军令如山。
二、常规的话，反常地说
学校工作千头万绪，但常规会议不可或缺。例如学期伊始的开学典礼、新校长的就职仪 2 式、学生家长大会、年度表彰大会、学校例会等。可以肯定的是，这些会议不能没有校长的“声音”。但校长总是在常规的形式上说些常规的话，久而久之就会演变成套话，刻板和程式化，激不起听众的兴趣和热情，效果自然会打折扣。如果常规的话，反常地说，影响会咋样?
请看案例——
王校长因连续多次成功地改变了当地几所薄弱学校的面貌而声名鹊起，人送外号“校长王”。今年秋季，一纸调令又把他调到新光小学任校长。说起新光小学，当地教育界无人不知，该校的主要领导走马灯似的换个不停。无奈之下，领导再次想到了“校长王”。王校长走马上任的当天，全校教师习惯地来到会议室准备听新校长的就职演说。他却给大家讲起了故事： “老师们好!今天我讲一个大家耳熟能详的故事：一群老鼠开会，讨论怎样对付猫的袭击。一只聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛，这样，当猫向它们走过来时，铃铛就会响，听到铃声的老鼠就可以及时跑掉了。大家公认这是个好主意。但这个好主意却迟迟没有付诸实施，因为‘由谁去给猫挂铃铛’、‘怎样才能挂得上’这些细节问题没有解决。于是，给猫挂铃铛就成了鼠辈的一句空话和人类的笑谈。今天面对各位老师，我想说：我愿意做去给猫挂铃铛的人!” 王校长别出心裁的演讲形式，使得学校会议室消失了很久的掌声雷鸣般地了起来。
新校长走马上任，发表就职演说，本来是一件再正常不过的事。但是要想在一个烂摊子学校的教师面前一亮相，就能博得“满堂彩”，赢得人们的认同，就不是一件容易的事。程式化的演说可能得不到教师们的回响，客套的演说搞不好还会引起教师们的反感。相形之下，王校长的就职演讲算得上不同寻常，让人称奇：他不唱高调唱低调，不讲大话却讲故事，出乎老师们的意料，此一奇;他妙把故事与现实链接，巧借故事表明心迹，此二奇。整体来看，前面的故事其实是在蓄势，目的就是引出 “我愿意做去给猫挂铃铛的人” 这个决心。这句隐喻式的誓言，表达了王校长务实不务虚，勇于奉献的工作作风，掷地有声，让人振奋。教师的掌声就是最好的证明，新校长的人气，这么一说，“腾”地一声就升上来了。
三、理性的话，感性地说
校长讲话，不能是清汤寡水，淡而无味，应该有理性深度，犹如心灵鸡汤，滋润心田。不过，话又说回来，如果对学生讲话，你无视学生的心理特征，用概念演绎概念，深入深出，有理无趣，就会让学生索然寡味，甚至产生反感情绪。如果理性的话，感性地说，反应会咋样?
请看案例——
学期伊始，某市外国语学校举办了一次“中学生心理品质教育报告会”。杨校长在给学生讲“生活中如何摆脱烦恼”时，他讲道—— “同学们，我们都有这样的感觉：当我们朝着太阳奔跑，看不见的阴影总是在我们背后，我们的眼前只有无限的光明。可以这样说，远大的理想和明确的奋斗目标就是照耀在我们人生道路上的太阳。为了她，我们开足马力勇往直前地去追求，我们就不会也没有工夫去斤斤计较个人的荣辱、得失，因为我们眼中只有那颗光辉的太阳。我们也根本无暇顾及我们背后给我们带来痛苦和烦恼的‘阴影’。也正因为如此，流星为了那闪光的一瞬间，才心甘情愿地在孤寂中等待千百万年;唐僧师徒为了取得真经，才不顾路途坎坷、遥远，甘冒一次次被妖魔擒获的风险„„所以我们摆脱烦恼，摆脱困扰最有效的方法，就是为实现我们的理想和目标义无反顾地前进。”学生听得兴味盎然，校长话音未落，学生就热烈地鼓起掌来。
既然是关于心理品质方面的报告，肯定会涉及到较强的专业性知识。但杨校长却没有板起面孔空洞说教，而是针对台下学生的年龄特点和认知特征，把知识加以巧妙地“包装”，借助绘声绘色的描述，把抽象的东西描绘得如闻如见。这段话中，杨校长从学生的日常生活出发，巧妙地把理想、目标比作“太阳”，把痛苦、烦恼比作“阳光底下的阴影”，把实现理想目标义无反顾地前进比作“朝着太阳奔跑”，并且用排比的句式，列举了两个例证，语言形象，语气强烈，道理透彻。理性的话，这样感性地讲，学生自然就想听、爱听、乐意听。
3 校长话讲得好，自己威信才会高。因此，校长们一定要学习语言沟通艺术，掌握语言的智慧，力求话语温而不火、威而不猛，真正做到言之有味、言之有情、言之有趣、言之有道，从而让学校春和景明，惠风和畅!
讲完第二部分，我建议大家说话要讲究技巧。
第三部分：校长的好口才需要“三勤”
校长没有好口才，于校于己都是极为不利的。可以说，校长练好口才是办学的需要，是工作的需要，是生存发展的需要。我的感悟是，通过勤思、勤写、勤练，校长可以积极主动地提高自己的口才。
勤思。看上去“勤思”与“口才提高”没有关系，其实不然，人的思考就是在“说心里话”，思考的过程就是在心里说的过程。因此，“勤思”是提高口才的好办法，我们校长应该养成勤思、善思的习惯，为工作不断地思考，不断地分析，同时来不断地提高自己的口才。
如，校长遇上了工作问题，就应该很好地去深思，什么原因?如何处理?思虑成熟，在处理中，才可以分析清楚，以理服人，说得头头是道，令人信服。这就是通过“勤思”来提高自己口才的方法。
再如，在教师管理中，找教师谈话，帮助教师，校长就要深思熟虑，谈话如何开展?从何处入手?话如何讲?由于是与教师谈话，校长讲话要很好地把握分寸，要有说话的艺术，这就是通过“勤思”来很好地提高口才的又一方法。
我们校长口才的提高，只有通过“勤思”，才能有较大提高。“勤思”是口才提高的基础，是一条最有效的途径。在实际工作中，我们校长务必要养成勤思、善思的习惯，做一个思考型的校长，做一位爱动脑的学校领导。
勤写。讲话前，要精心准备，将讲话内容写下来，至少要写下讲话的提纲。这是提高我们校长口才的一条捷径，是令讲话动听有效的好办法。俗话说，好记性不如烂笔头。事先将讲话内容写下来，哪怕是在笔记本上简单地写一些要点，讲话时就不会遗忘或杂乱无章了。
如，教师大会上的讲话，我们校长就要事先考虑，写下讲话提纲，对某一工作的目的意义、要求措施、实施办法等，都需要先写下来。这样讲话才充分，无形之中就能不断地提高自己的口才。
再如，家长学校活动时的讲话，很正规，就需要我们校长勤写，将讲话内容写下来。通过这样的“勤写”就能有效地提高自己的口才。只要我们校长坚持勤写，养成讲话前“动笔”的好习惯，我们的讲话就一定会有号召力，就一定能打动师生、家长。用不了多久，我们的口才就一定能得到极大提高。
勤练。校长讲话的机会是很多的，上级举行的教育会议上要发言交流，校内举行的各种会议时要讲话，我们应该将这些看作锻炼的良机。每次讲话前要精心准备，通过“勤练”来提高自己的心理素质，提高自己的讲话水平，锻炼自己的口才。通过这样正规场合的讲话锻炼，我们的口才一定能得到极大提高。
例如，上级组织办学经验交流活动，我们基层校长就一定要积极争取，克服“怕”的思想，精心准备讲话稿，作为锻炼自己口才、为校争光的一次难得的契机。只有经过这样的多次锻炼，校长讲话才能真正做到高水平，口才才能佳。
讲完第三部分，我建议大家说话要以勤为先。
结语
校长的语言是学校管理的重要载体，不同的语言方式体现着不同的管理理念，体现着校长的不同内涵和素养。愿当上校长的我，你，都能拥有充满温情、智慧的语言艺术，给学校管理工作增添一道靓丽、温馨的风景。
(此讲话稿用于2015年12月12日广西师范大学教育科学学院承担的国培中西部项目 4 乡镇中心校校长培训班上课)
都说“一个好校长，就是一所好学校”。可见校长在学校发展中的重要作用。那么作为一校之长，如何用自身的人格力量，展示出充满活力和生机的校长领导力，带动教职员工实现教师群体素质与能力的提升，促进学校全面、和谐的发展与进步，就应该是每一位校长必须思考的问题。下面结合自己工作的体验说几点体会，与各位同仁交流和商榷。
一、修德正己，以德立人
“修德”是管理者的必修功课，也是形成优秀人格魅力的基础。虚怀若谷、宽厚待人、严于律己、率先垂范是领导干部必备的修养和美德，也是校长学识、修养等内涵的外在体现。在校内，校长是师生眼睛的聚焦点;在社会，校长是学校的形象代言人。不能以身作则，就带不出好的教师队伍;不能做出好样子，就带不出好的风气，就出不了战斗力。因此校长要以身作则，廉洁自律，并且做到“四慎”，即慎权，不滥用职权，不以权谋私;慎微，防微杜渐，勿以恶小而为之;慎欲，经得起各种诱惑;慎独，加强自我监督，充分发扬民主，打造团队力量。具体体现在以下几个方面：
1、长存公道之心。办事讲原则，说话讲公道，评优评先以日常考核和实际工作为准绳。无论是先进推荐，还是扶困补助，都应以实事求是为原则，调研先行，民主商定，决不能因私而废公。“己身正，不令则行”。校长身上的任何不良表征，都极容易在教师群体中被复制并且被放大。因此，校长要时刻警钟长鸣，严于自律。
2、永葆挚爱之情。爱是干好一切工作的源泉和动力。作为校长，我们虽说做不到象苏霍姆林斯基那样每天早晨站在校门口，微笑着迎接每个学生的到来，
但却可以在校校内工作、学习、生活的每一时刻体现出对每一位师生的关注和热爱。每一位教师在工作中都有其独到之处，每一个学生在成长中都有其闪光的一面。热爱他们，因为他们才是真正的主人;依靠他们，才能托起明天的太阳和希望。
3、增强研究之能。改革的步伐日益深入，科技的发展飞速进步，注定要求我们不能用老眼光看待新事物。作为校长，要不断研究管理艺术，学习管理方法，营造一个上下一心、齐头并进的管理氛围，要时刻研究课堂教学，学习先进经验，让师生在课堂上快乐地学习着、成长着。
4、提升学习之功。校长不仅是一位管理者，更应是先进思想的引领者，优秀教育理念的倡导者、执行者。校长要勇于学习，善于学习，汲取新知，焕发新力。报刊、杂志、书籍、网络均可作为学习之源;与老师们一起搞教育科研，学习先进的教学方法和艺术;与学生们一起探讨学习方法，分享他们成功的喜悦和快乐。用校长自身的行动影响和带动着师生营造一个学习的团队，在求知的道路上奋发进!
5、不忘助人之义。“善治先达情，达情先近人”，对师生多一点人文关怀，也是成就大业、增强感情基础的动力。校长不光要有渊博的学识、宽广的胸怀，更应具备浓郁的人文关怀气息和悲天悯人的社会责任感，只有这样，才能与全校师生同呼吸、共命运、心连心。“困难有人帮，学困不丢弃”，努力形成一个“教师有困难学校帮，学生有困难师生帮，学校有困难大家帮”的良好传统。一个传递着关心，渗透着友爱，充满温馨的校园，对于师生来说，会是冬日的阳光、雪天的薪火，也会是炎夏的凉风、黑夜的点点星光，更会是久旱的甘露、漂泊后港湾!
二、真心诚意待人，凝聚人心得力量
校长的人格魅力体现在与人交往中，就是待人要“真”。用自己的真心诚意来对待领导、班子成员、社会家长、教师和学生，以此换来他们对学校工作的理解、支持、甚至倾力相助。管理大师巴纳德说：“没有本身代表权威的人，只有权威被承认的人”。虽然上级任命自己是一名校长，但这只是法定权力，不是权威的全部。校长要得到上级领导、教师及学生家长的认可，还必须有品格魅力和较强的能力等。在与人交往中，能不能做到真心诚意，讲信用，出于公心，这往往决定校长能否赢得他人的信服。有一句话说得很精辟：“管理之道在于借力”。所谓“借力”，这个力有外力和内力，外力有上级领导，有社会资源，内力也就是要善于用好教师，这个力怎么来为你所用?那就要用你的真心诚意去感动他们，取得他们的信任，赢得他们的尊重。
在内部管理中，做校长的要真诚待人，豁达心胸，有容人之量，做到情智管理。所谓“情智管理”就是管理者通过自己的情感与智慧作用于被管理者，营造出富有浓郁人情味的和谐、高效的集体氛围，充分激发被管理者的情智潜能，让每个人的潜能得到最优化发展的管理。古人讲“士为知己者死。”我认为在一个集体中，情感是黏合剂，能增加凝聚力;情感是润滑剂，能和谐人际关系。真诚待人，以心换心，定能赢得教师的信任和拥戴。工作中注重细节，学校领导班子成员各司其职，分工不分家，重大事务经校务会议集体讨论，分管工作都做到职权责统一。领导班子成员团结协作，大家相互信任，互相支持，保持合力和政令畅通。
既然教师要以赏识的目光去看待学生，那么，校长就必然要以赏识的目光去看待教师，校长和教师间应当努力做到八多八少：多些“微笑”、少点“脸色”;多些“宽容”、少点“苛求”;多些“合作”，少点“说教”;多些“诚意”、少点“心计”;多些“倾听”、少点“厌烦”;多些“赞赏”、少点“责
备”;多些“激励”，少点“刺激”;多些“投入”、少点“应付”。团队是一个整体，每一个人都不可缺少。校长要把充分发挥制度的引领和评价的激励作用，与浓郁的人文关怀相结合，调动所有人积极的、幸福的参与到工作中来，打造一支敢打敢拼、愿打愿拼和能干会干的教育队伍。
三、实实在在做事，学会定位谋发展
校长的人格魅力体现在工作上就是做事要“实”。一个学校的兴衰荣辱牵连着千家万户的心，校长要沉下心来为学校的事业着想，为莘莘学子着想，为现在、未来学校的进步和发展着想，扎扎实实做出几件事来。马克思指出：“一步实际行动比一打纲领还重要”。作为校长要力戒说空话不办实事，说假话不办真事，说套话敷衍了事。做好校长，就要有点锐意进取的真诚和勇气，深知自己的职责是什么，明确学校要往何处发展，要有正确的理念、找准学校的定位，确立目标。不同的学校，不同的校长，治校理念、定位的具体内容会有所差异，但治校理念是否明确，是否有质量，应该看在指导治校实践时，是否切合学校实际，是否能够体现中学这一智力劳动机构的特点，提高运行效率，即办学效益。通俗地说，就是能否使学校管理有新意、有突破、有成果。因此校长在确立治校理念，找准定位时，应把握一条原则：只要有利于提高教育教学质量，有利于提高办学实力，有利于学校的改革与发展，只要切实可靠，就要大胆想，扎实做。要敢于破除禁锢头脑的定势思维，大胆吸收先进的管理经验，摒弃患得患失，固步自封的心理，并且能随着学校不断发展适时的调整办学目标。
正确的理念、定位，有利于把学校的前途置身于社会发展和社会需求的大背景中，敏锐地感知社会经济发展对教育的要求，并将其自觉融入学校的教育管理实践。同时还有利于立足本校实际，找准学校自身优势，挖掘潜在的发展优势;找准学校发展的瓶颈因素，寻求到积极有效的解决方法。
教育无小事，处处皆育人;管理无大事，点滴显真功。在学校发展的道路上没有最好，只有更强。作为校长，只有融心于教育，融情于师生，扎扎实实做人，踏踏实实做事，不断学习，不懈努力，全面提升自我人格魅力，创设一个和谐、奋进的氛围，打造一支拼搏进取的团队，积淀厚重的校园文化，让每一位师生在学校里都能受到生吞熏染，得到启迪，全员一起努力着、成长着、快乐着，才能引领着学校向更高、更快、更强的目标迈进，才能充分地体现出富有人情和智慧的校长领导力!
庄河市31中学校长冯宇
提升校长领导力的行动策略
北京师范大学教育学院张东娇
“一头狮子率领的一群山羊，能够打败一只山羊带领的一群狮子”。在“中美国际管理论坛”上，美国EntreNet有限责任公司CEO吉恩·伊·布兰顿的开场白语惊四座。每一个组织中都需要强有力的领导者。领导者最重要的特质是领导力，而领导力不是天生的，是可以提升的。这里的领导力是基于关系的定义，因为21世纪的领导趋势是从英雄主义的领导到平民化的领导。领导的内容没有改变，领导的环境发生翻天覆地的变化：人们内心反思生活意义更加经常普遍;人与人的联系更加密切;社会资本分量突出。所以，领导力走下了高高的神坛。本文讨论的不是领导力理论，而是立足中小学校长工作实际，提炼了一个有指导意义的工作框架，这个框架遵循的是原则是系统、效率、人本。
一所学校的发展和校长领导力有很大关系。校长领导力指作为领导者的校长和追随者之间的人际关系和人际激励。校长领导力=校长影响力+追随者力量-阻力。这里的领导力包括定位理念能力、身体力行能力、愿景表达能力、感召他人能力、寻找机会能力、试验冒险能力、团结合作促进能力、强大别人能力、认可贡献能力和庆祝胜利能力。有五种行动可提升这十种领导力，它们是以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。
一、以身作则
以身作则就是通过校长个人的直接参与和行动为自己赢得领导的权力和尊重。它与信誉建立直接相关：说到做到，言行一致。包括说和做两个方面。
(一)说理念——理念定位和表达力
理念是内心的信念。包括目的和手段。一个校长需要有流畅表达思想的能力，首先要用自己的声音表达自己的理念，这就是校长的理念定位能力和表达能力。如何说得有效呢?
1、照镜子
照镜子是一种自我诊断和自我反思训练。校长要清楚自己的性格、气质类型和领导和沟通风格。四象限行为理论是美国学者罗伯特.莱夫顿博士和维克多.巴泽塔博士在20世纪60年代提出来的人际领导和沟通理论模型。包括校长在内的领导者，在与他人交往时所表现出来的行为不会超出四种基本类型，即四象限行为，也称做四维模式。四维模式能够系统描述校长的领导方式及其行为特点，有助于预测校长个人未来可能表现出来的行为类型或类型组合，可以引导校长修正自己的沟通习惯和领导风格。 支配型
Q1催促，要求，驱使 相信乐观加鼓舞会带来成功
敌意型 温和型
Q2低估了影响力挖掘员工潜力加以利用实现领导
顺从型
这个相互交叉的两维图形中，每条直线代表一种行为连续体。支配指对别人进行控制和施加影响。这种类型的人过分自信，或只考虑自己的观点，并且力求去影响别人的观点和行为。他们通过引导、指挥、说服和驱使别人付出行动进行管理。顺从指服从别人的领导。这种人比较被动，并且不愿意坦率地发表意见。他们随时准备放弃，很少愿意或根本就不想对事情的进展造成任何影响。敌意型指以自我为中心而不考虑别人的感受。对于他人的需求、情感和思想反应冷淡。对于他人的动机和能力也表示怀疑。温和型的人关心和尊重他人，思想开阔。对于他人的需求、情感和思想敏锐易感。对于别人的动机和能力持乐观的态度。
现实世界的行为不是单维的，各种类型相互组合，出现四种领导行为：支配-敌意型(Q1独断专行)、顺从-敌意型(Q2优柔寡断)、顺从-温和型(Q3平易近人)、支配-温和型(Q4通力合作)。有了人际交往技巧校长就有了完整的沟通力，将能更完美地达到规划、训练和激励下属的目的;能够更好地与你的同级合作;有助于更好与上司保持一致。
照镜子也是一种通过他人反馈信息训练自我意识的方法。校长可经常利用360度行为评估法来获得他人评价信息。这些人包括同事、朋友、配偶、家长、下属等。校长要问的问题是：我做得怎么样?
2、精神体操
校长要经常思考，冥思苦想。建议把10%的时间贡献给自己的精神生活。在自己的时间里反省沉思：今天我做了什么?感受是什么?我快乐有效率吗?我满足吗?内心世界充实吗?要找到一种对自己起作用的方式，就需要精神上的锻炼，才能确保你的理念成熟并流畅表达出来。理念也许就是一句话，却需要多年的思考积淀和谨慎提炼。
3、模仿导师
导师包括历史人物和现实人物。校长可以各自选择出六人。历史上你最尊敬的领导人是谁?为什么?他们的言行有什么价值?在你自己的行为中如何体现这些价值?选择毛泽东和周恩来的校长很多。如果历史太过遥远，校长可以列出在你生活中充当自己模仿对象的人员名单。他们的言行有什么价值?在你自己的行为中如何体现这些价值?他们做了什么?你对他们的看法是什么?你能从他们身上学到什么?
4、信条留言
校长经常外出，希望回来的时候一切都好。离开学校之前要做什么?校长试着留言，并把它陈述出来。留言要确保代表你的理念。一年可以做一次这样的留言训练。很多校长的第一留言是安全问题，第二是资金问题。
(二)做榜样——榜样行动力
校长通过为教师树立行动榜样显示自己对所宣扬理念的高度认同。秘诀：你说什么就做什么。通过榜样进行领导，使理念成为看得见摸得着的东西，把“我的信念”转化成“我们的信念”。
1、经常谈论理念
正式场合郑重其事地谈论。需要做很准备，本着听者受益原则，谋划演讲的思路，斟酌演讲思路，节约演讲时间。演讲有力，讲究语言和气氛渲染。不能犹犹豫豫;不能用啊、你知道、哈、我认为、有点儿，我猜之类的话。
非正式场合轻松谈论。可增加戏剧性举动。杰克显示是公司的创始人，他答应员工实现公司6000万美圆的目标他就横渡俄亥俄公司总部的鸭子塘。目标实现之时，他在大家欢呼声中游了过去。这个戏剧性的活动成为公司庆祝成就的传统，很多人自觉参与进来。
2、运用标识
标识是校长和学校的道具，包括校徽、校训等。下面是一所建校半个多世纪高中校徽设计理念和图案。
揭阳侨中的校徽设计，取材于“进贤门”。构图以进贤门楼体、“进贤门”字体和书本造型为主要元素。揭阳历史悠久，被认为是潮汕历史文化发祥地。揭阳人自古以来有尊师重道的传统。唐代(公元819年)韩愈被贬为潮州刺史，大兴教育事业，对包括揭阳在内的整个潮汕地区产生了深远的影响;宋绍兴十年(1140年)建成“学宫”，尊孔兴儒之风日盛，至今孔庙尚在。鉴于此，揭阳被誉为斯文之地，素有“海滨邹鲁”的美称。进贤门城楼建于明天启元年(1621年)，迄今已有380多年历史，因其通抵学宫，取招纳贤能之意，故名“进贤门”。它在揭阳八景中被称为“谯楼晓角”，是揭阳的标志性建筑。校徽的基本含义：荐举、畜聚、吸纳贤能之人，振兴侨中和揭阳教育;“欲贤进门来”，“进得此门近于贤”;尚贤崇德的育人观，即教育以育人为本，育人以见贤思齐、修德励志、“教人求真”和“学做真人”为本;与校训“日新其德，日勤其业”相辅相成。
二、共启愿景
(一)愿景——愿景描绘力
校长能够想多远学校就能够走多远。共同愿景是由个人愿景会聚而成。真正的愿景必须根植于个人的价值观、关切与热望中。校长需要发现主题并想清各种可能，挖掘学校与众不同之处。
1、回顾自己的过去
校长成长的过程中一定会有许多重要他人。找出影响你前进方向的转折点，回顾关键事件，画一条生命线。在每个关键事件旁留言，写下经验和教训。回顾自己的颠峰时刻，写下感慨。分析你的说明：出现的主旋律是什么?有什么模式吗?优势在哪里?性格决定命运?
2、写篇文章总结自己
校长需要审视自己对事业和家庭的态度和作为：我对家庭的最大贡献是什么?我对学校的最大贡献是什么?最自豪的是什么?流给后人什么?
3、写下愿景规划
建议用5分钟表述：我对学校的希望是什么样?独特之处如何?学校10年后的规划如何?带来什么样好处为大家?定期回顾和更新。
4.塑造整体图象
学校愿景的建立应该由下而上，而不是愿景宣言或
1、2个人的愿景。愿景建立是日常工作的中心要素，是持续进行的工作。分享愿景的过程更重要。
(二)传递愿景——感召力。
1、了解你的追随者
如果到一所新学校去，让自己在一个月内认识所有的员工，叫出所有人的名字。可以逐一谈话，但多听少说。校长和学校核心成员经常沟通。
2、扩展你的沟通技巧
校长要学习和掌握一般的语言和非语言沟通技巧。要语气肯定地说话，不说力求而是将要，少说“我”多用“我们”，保持愉快的表情和微笑。校长要研究手势语的意义和用法，回使用空间语言调节气氛。一位校长和下属谈话一定让员工坐在沙发上，他自己坐在沙发旁
边的椅子上，而不坐在高大的办公桌后面。
三、挑战现状
(一)猎寻机会——寻找机会能力
1、质疑现状
煮青蛙的故事发人深省。我们经常因为习惯而固守自己的心智模式。用这样的方法打破：列出学校和我们自己一直用来做事的方法清单，考察所有的政策和程序，清除不必要的常规。
2、更新学校
支持老师参加会议和培训;每年就给团队增加一新成员;鼓励每个人都去搜寻新信息。
(二)试验冒险——冒险力和心理承受力
1、打破思维禁锢
运用智囊团、顾问委员会、建议箱、头脑风暴座谈等方式;把信息设立专门人整理;要奖励出主意的老师学生，从小点子奖励开始。
2、分解任务
学校中10%优秀的员工是主力，可承担重要任务，是晋升和奖励的梯队。5%的人是尾巴。80%的人是中等能力，分解任务要明确具体，需要指导才能完成。
四、团队激励
(一)促进团结合作——校长协作领导力
团结协作是学校有效运转的决定性技巧。包括信任关系、彼此依赖的能力、经常面对面的互动。
1、检查合作情况
可以用问卷调查和访谈方式了解学校与教师、学生、家长、社区等的合作情况。建议由学校科研机构承担这项任务，进行态度或事实调查。如有困难，校长可从校外寻找专业支持。 游戏。以校长口气把几个词穿起来。计划，新课程，学生，发展，教师，价值，学校。
2、关注收获而不是损失
利用加法策略。在肯定下属的同时用“补充”意见方式表达自己的想法。少用“但是”。
(二)帮助他人——壮大别人的支持力
1、提供看得见的支持
让下属引起别人的注意;提供培训和技术支持;增加责任分配机会，让员工自己决策。
2、分配好关键性的工作
授权要遵循责权利统一原则。校长需要回答：我如何能够让下属更多地控制他们工作所需要的资源?我如何能够保证他们获得所需要的信息?我如何保证能够提供支持教师工作所需要的支持?项目完成及时收回权力。
3、避免空谈的全校会议
开会是常用的群体沟通形式。出来必要的告知外，如何动员教师参与并喜欢开会是一个难题。有的学校由干部当导师，分成学习小组，每次业务学习期间轮流做主题发言。教师很感兴趣又有收获。
五、激励人心
(一)承认别人的贡献——认可他人能力
承认和赞许的需求是一种基本的人类驱动力，那么你为什么不运用表扬呢?表扬和指导是典型的认可方式。赢得表扬和胜利的人愿意奉献超越标准的工作。
1、在奖励上力求创新
校长要琢磨个性化奖励方式。一所学校教师节时发不出奖金来，校长就为50个员工各买一束5元钱的花，早早站在校门口为每个员工送花祝贺。惊喜的感觉很美妙。
2、公开承认别人的贡献
认可成绩让下属有“我行”的感觉，又能传达校长“我知道你能行”的期望。让周围的人有胜利者的态度，并尝试以自己的方式变成领导者。校长不要吝啬感谢的话，经常问自己：我的感谢是真诚的吗?我的感谢和赏识足够多吗?
(二)庆祝胜利——感受界限和节奏的能力
庆祝是使时间具有意义的标志。没有节日就等于没有开始也没有结束。公开的庆祝仪式可以形成良好的人际关系。学校要为价值实现和胜利而庆祝。校长的任务是通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。固定的节日参加庆祝活动。如一所学校举行“中秋诵月”活动，另一所学校举行独特的“金秋打枣节”活动。需要注意的是：校长所庆祝和和他所鼓吹的必须是同样一个东西。
1、把庆祝活动列入日程
周期性的庆祝活动——校庆，元旦;奖励性仪式——某项目标实现、好人好事;安慰仪式——死亡，解散;升迁和文体娱乐等。
2、 利用板报、网络、刊物
这些是学校常用的沟通媒介。可以宣传学校的核心价值和理念，可以记录关键事件和活动，也可以有轻松的话题。如一所学校的园地里赫然写着“我是第一个有孙子的人”。每走过这里，一种温馨的感觉就会袭来。富有乐趣，拥有快乐就能够保持效率。
校长是用头、手和心一起工作的职业。当您保持、提升了以上十种领导力，就能够把追随者变成领导者，您的学校就是“威武之师”，您自然就是“威武之狮”了。
搭建校长与教师间的七色彩虹 ---谈校长与教师的心理沟通艺术
淮南市寿县正阳第一小学 王德全
1 搭建校长与教师间的七色彩虹 -----谈校长与教师的心理沟通艺术
淮南市寿县正阳第一小学 王德全
关键词： 校长 教师 沟通 策略 内容摘要：
为一个学校的校长，不能仅以制度来管理教师，还要善于与教师沟通，剔除或消弱不良因素的影响。校长多与教师沟通既能在情感上拉近距离，又能在许多问题上达成共识，更好地开展工作，达成目标，树立领导形象。校长与教师沟通还要因人而宜，讲究策略。
正文：
沟通就是人们通过语言、书信、信号、电讯等方式传达思想或交换情报的过程。作为一个学校的校长，不能仅以制度来管理教师，还要善于与教师沟通，剔除或消弱不良因素的影响，这是有效工作的前提和保证。沟通可以提供决策所需要的信息，可以提供情感、情绪表达或释放的机会，可以激发教师的工作动机，也可以调控教师的行为。
校长在学校管理中难免会与教师积累一些冲突，如：工作任务的安排、无意中言语的伤害、工作失误时的批评、评优晋级的偏差，以及一些小小的误解，这势必会导致部分教师与校长会产生心理上的隔阂。有了这种隔阂，必然会影响学校工作的正常开展，因此，校长必须学会和掌握与教师及时沟通，消除隔阂。 沟通是尊重人格、消除隔阂、增进友谊、形成共识的一剂良方，也是校长心胸豁达、掌握主 2 动的一种境界。但是，现实中绝大部分教师在与校长交往中，总会不自觉地有防范、掩饰心理。因此，作为校长就需主动走近教师，学会沟通，善于沟通。 校长与教师沟通要从领导的角色中摆脱出来。 首先，要与教师平等相待，倾心相交。在鼓励教师讲实话、真话、心里话的同时，自己也要不摆架子，不讲套话，在信任的基础上做到知无不言，言无不尽;其次，允许分歧，求同存异。校长必须注意倾听教师中各种不同的声音，因为不同的声音不乏金玉良言、真知灼见，当然，不同的声音中也有错误和偏激的。这时，校长要有气度、有雅量，辩证地看待，不能因与自己意见不合而抱成见，借机给人“穿小鞋”。沟通过程是心与心的交流过程，也是换位思考的过程。校长多与教师沟通既能在情感上拉近距离，又能在许多问题上达成共识，更好地开展工作，达成目标，树立领导形象。校长与教师沟通还要因人而宜，讲究策略。
一、校长与中层领导的沟通：中层领导是学校的核心力量，他们的一言一行直接影响到学校工作的贯彻执行，影响着教师的工作情绪好坏，影响到学校工作的成败，因此，做好学校班子成员的思想沟通显得更为重要。校长既要以大哥的责任，真心实意地关心和尊重他们，又要以严父的身份严格要求他们，要求他们一定要争先创优，做好表率;要求他们一定要顾全大局，维护团结。
二、校长与有误会的教师沟通。校长与教师之间往往会产生一些误会，而误会正是影响工作，影响团结最可怕的东西，一旦有了误会，工作往往很能难协调，甚至引起敌意。解决这一问题，校长首先请与
3 他亲近的人了解误会在什么地方，根据具体情况，选择适当场合和时机心平气和地找他谈谈，解释这是一场误会;其次请和他要好的人在适当的场合证实是场误会，从而消除隔阂，达成团结。
三、校长与错怪了的教师沟通。有时校长会错怪教师，教师很受委屈，尤其是年轻或内向的教师，他们不会主动找校长谈，但他们憋在心理，内心很痛苦，情绪会很低落，影响正常工作。这时校长要换位思考，以平等的身份主动找他们谈心，认错，并在适当的场合消除影响。绝不能认为自己是校长，说错了无所谓，放不下臭架子，这样一方面会伤及教师的心，另一方面反而会影响自己在教师中的威信。
四、校长与年轻教师的沟通。年轻教师绝大多数是积极上劲，努力工作的积极分子，但他们往往内心也有一些痛苦，如教学竞争的压力、工学矛盾的存在、教学实绩不能如愿、看到同龄人提拔而自己得不到重用等等。在这样的情况下，他们急切想得到校长的肯定和鼓励。与年轻教师沟通，校长首先要肯定他们的成绩，肯定他们在学校各行工作中的重要作用，真诚地点拨他们在那些方面如何去做会更好，同时帮助他们解决一些实际困难，为他们提供平等竞争的机会，并愿意做好他们的后盾和知心朋友。这样年轻教师就会信心百倍，轻松愉快地投入工作。
五、校长与年老教师的沟通。年老教师都是从教育一线走过来的，有的曾经担任过学校领导，他们大多有过辉煌的昨天，今天虽然力不从心，但他们仍然是学校的宝贵财富，是学校稳定的镇山石。年老教师最需要什么?他们最需要的是校长对他们的尊重与关心。对他们，
4 校长必须倍加珍惜好，保护好，使用好。要经常与他们开展谈心，重大事情先听听他们的意见，请他们出出主意，有什么难事，请他们出面做做工作。这样既能发挥他们的作用，又让他们体验到学校对他们的尊重。当然校长在使用好他们的同时，切莫忘记对他们的关心和照顾，那怕是一句亲切的问候，一个甜蜜的微笑，都会温暖着他们的心。
六、校长与女教师的沟通：女教师占学校教师队伍人数的比例不是个小数，她们是一支强大的教育教学力量。她们中大多数担任学校班主任工作，她们对一些细小问题更为敏感，对工作、荣誉更为看重，所以做好女教师的思想沟通工作更为重要。女教师往往气量小，谈心时特别要委婉，要在表扬之下提希望，肯定之下提不足，这样她们才能容易接受;二是谈话时应保持一定的距离，防止感情冲动;三是谈话内容要健康文明，更不要触及到她们的隐私。
七、校长与弱势的教师沟通。学校也存在弱势老师，尽管他们工作也很努力，但由于种种原因，往往成绩欠佳，他们很少得到领导的表扬和肯定，很少享受到成功的快乐，他们往往因自己工作落后而抬不起头，内心很痛苦。校长对这一群体应倍加关爱，体贴他们、理解他们、帮助他们，客观地评价他们。与他们沟通时，首先要平等地对待他们，内心倾听他们的声音，而不能怀着救世主的心态，居高临下地怜悯他们，更不能片面地宣传、强调弱势的价值观，并把这种价值观强加给他们，而应该寻找他们的发光点，肯定他们的成绩和对学校做出的贡献，真诚地帮助他们寻找和解决他们在工作中存在的一些实 5 际困难，尽可能地为他们创造成功的条件和机会，提高他们争先的信心和勇气。
一个优秀的校长应该保持与教师的广泛的沟通和接触，与教师有着密切的联系，在沟通中消除隔阂，形成共识，增进友谊;在接触中了解教师，倾听心声，解决问题;在接触中交流思想，融洽感情，传达信息。这也是校长的为人之道，治校之策。
通过三天的学习，聆听了几位专家的报告，特别是赵桂霞、赵凯专家的报告启发很大，使我认识到学校校长的领导力对学校发展有着重要影响，校长的领导力越来越被认为是学校教育改革和发展过程中不可或缺的关键因素。那么，如何提升校长的领导力，下面，着重从以下几个方面谈一谈。
一、一个校长的领导能力，表现为较强的学校发展战略远景规划能力。
所谓学校发展战略远景规划，是制定学校总体目标和寻求学校在环境中的地位并不断发展的谋划和方略，是有关学校全局性、长远性和根本性的重大谋划，是确定学校未来发展方向和总体框架的描述。它是一所学校领导活动的核心。所以，校长要学会从学校的特定时代背景和特定的环境特征出发，高瞻远瞩地确立一个能对学校发展产生重大变革和深远影响的好的远景，从中形成独特的办学理念和育人目标，促其成为学校全员执著追求的共同愿景，推动学校和谐持续发展。
二、一个校长的领导力表现为校长具有较强的课程和教学领导能力。
一位有领导力的校长，首先是一名优秀的课程教学专家，所谓课程和教学领导能力，本质上是课程与教学实践的一种方式，是运用领导的策略、方法和行为来达成课程和教学发展的根本目标，以提升课程品质、提高教学质量、发展教师专业水平、增进学生学业成就。改革呼唤学校课程意识的觉醒，执行国家课程、地方课程和学校课程三级管理的课程政策，使学校不只是课程的执行者，而且真正成为课程改革的主人。首先，校长要树立校本的课程哲学观，开发有特色的校本课程，规划学校课程方案，实施革新的教学方式，推行革新的课程评价，再造学校课程文化;第二，校长要吸引教育专家、学科专家、教师、学生、社区人员、家长等多元主体的参与，共同促进教师专业成长;第三，校长要促使自己成为学习型校长，在引导教师发展的过程中不断实现自我反省，在与他人合作中不断促进课程成熟，进而实现课程与教学领导的终极目标。
三、一个校长的领导力还表现在校长具有较强的协调和激发教师团队的能力。
从管理学上说，教师是学校发展中最活跃的因素，学校管理的本质在于最大限度地唤醒每位员工的潜能，学校管理的过程就是对人的主观能动性的激发与协调。的确，教师之间难免会因利益冲突而产生这样那样的不和谐。但是，一个有领导力的校长，总能艺术化地化解矛盾与冲突，促进人与人相互融合、和平相处;总能一心想着教师，为他们的专业发展搭建平台。总之，一个合格的校长要懂得管理的真谛，以和谐之心创建一个教师共同体。 校长的领导力的获得，不完全是靠教，也不完全靠灌输，而是需要在实践中不断地去感悟，从中体会什么样的方式方法和什么样的理念才是有现实意义的，领悟什么才是真正的领导和领导者。
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