剧经营配送制推行论文

2021年6月，中办、国办印发了《关于深化国有文艺院团改革的意见》（以下简称《意见》），要求“突出问题导向，坚持分类指导，以演出为中心环节，凝聚共识，激发国有文艺院团生机活力，创作舞台艺术佳作，不断满足人民向往美好生活的精神文化需求”，并要求各地区各部门结合实际认真贯彻落实。下面是小编整理的《剧经营配送制推行论文 (精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

剧经营配送制推行论文 篇1：

山东农药市场与使用管理经验探讨

为了整体提高农产品质量安全水平，山东省各级农业部门建立农药监管体系，完善法规制度建设，强化农药监督检查，严厉打击农药违法犯罪活动，推动低毒、生物农药示范补助项目，启动小宗及特色作物用药登记补贴制度，公布病虫草害登记农药推荐名录，提升农药质量，控制农药残留，发布高风险农药管理目录，探索出一条适合山东农药市场的生产、经营、使用管理的新经验。

1 农药行业现状

山东省是农药生产、使用大省，总体上生产远大于使用，生产量是使用量的四倍之多，具有生产企业多、登记品种广、经营门店多、层次差别大、使用难管理的现象。

1.1 农药生产现状

山东省农药定点生产企业265家，其中原药定点生产企业55家，全省共有农药登记证6385个，原药登记证495个。目前，原药每年生产约25.0万吨，其中，杀虫剂约3.5万吨，杀菌剂约0.5万吨，除草剂约20.0万吨。原药销售会随着生产能力和市场需求有所变化，但大体保持稳定，每年销售约22.5万吨，其中，杀虫剂约4.0万吨，杀菌剂约0.5万吨，除草剂约17.0万吨。制剂农药每年生产约51.5吨，其中，杀虫剂约13.0万吨，杀菌剂约5.5万吨，除草剂约32.0万吨。制剂农药每年销售约49.5万吨，其中，杀虫剂约12.0万吨，杀菌剂约5.5万吨，除草剂约30.0万吨。

1.2 农药经营现状

山东农药经营有多种模式，一是连锁经营，二是企业直营，三是市县乡级农资店，层层批发。连锁经营有县域连锁经营，主要是由政府主导，在县(区)设立配送中心和连锁店，连锁店要从配送中心进货，滨州市和威海市的部分县区推行这种模式;连锁经营还有企业组织连锁经营，即是企业投资建设配送中心和连锁店，如山东亿嘉农化有限公司建立了这种模式。企业直营是企业直接向基层农资店，甚至农户直接推广销售本公司产品，这种模式一般是由实力强大的公司组织。市县乡级农资店经营模式是常规销售，层层批发，上一级负责下一级供货。不管哪种经营模式，都要实行农药经营告知制度与剧毒、高毒农药实名购买制度，建立进销台账，便于监督管理。

1.3 农药使用现状

目前，山东省每年农药制剂使用量约12.2万吨，折百4.2万吨左右，平均制剂使用量约1.103kg/耕亩，折百0.383kg/耕亩。其中，杀虫剂4.86万吨，杀菌剂3.25万吨，除草剂2.91万吨，折百1.80万吨。高、剧毒农药使用量0.15万吨(折百)，占农药总使用量4.2万吨的3.6%。杀虫剂农药使用量较大，地区间因作物结构使用农药差别较大。使用方式分标准化基地、农民合作组织、散户农民等多种，标准化基地使用农药一般是统一购药、统一施药，农民合作组织一般是统一购药、分散施药，农民一般分散购药、分散施药。受施药方式多样、施药观念传统、放药技术落后、农药使用管理起步晚等因素影响，农药使用管理比较难。

1.4 农药管理现状

目前，农药管理在法律法规制度上基本能够有法可依。但是，在体系队伍建设、设备装备、财政投入上不健全、无保障。山东省积极推动农药监管体系建设，逐步形成了省、市、县、乡、村的五级监管体系。山东省农药检定所负责全省与农药有关的全部业务管理和指导，受农业厅委托农药执法;市级农药监管机构有烟台、淄博、聊城、临沂、滨州五市独立农药检定所，济南、青岛、潍坊、德州、威海、东营、莱芜七市挂靠农业执法队的农药检定所，泰安、菏泽、济宁、枣庄、日照五市与其他业务站合署的农药检定所;县级农药监管机构基本挂靠农业执法队，有专人负责农药管理;每个乡镇有专部门派3人，每个村有专门1 人负责农药管理。建立起自上而下业务指导，工作相互协调，职责属地原则的体系队伍，全省无缝隙地监管农药生产、经营状况和监测农药使用动态，为保障农产品质量安全起到积极作用。

2 完善法规制度建设

近两年，山东省从强化农药市场监管、探索农药使用管理方面，完善法律制度建设，为监督管理提供了强有力的法律基础和依据。2014年4月，山东省政府颁布实施《山东省农产品质量安全监督管理规定》，规定要求实行剧毒、高毒农药限制区域销售、使用制度，实行农药经营告知制度，实行低毒、低残留农药补贴制度，实行剧毒、高毒农药实名购买制度，实行高风险农药目录管理制度。

2014年10月，山东省农业厅印发了《山东省农药监督抽查管理办法》、《山东省农药经营告知管理办法》、《山东省剧毒高毒农药限制区域销售使用管理办法》和《山东省高风险农药目录管理办法》等四个规范性文件，配套《山东省农产品质量安全监督管理规定》的具体落实。

2.1 农药监管“两项制度”

一是农药经营告知公示制度。在一般农药经营区域，农药经营者应当向设区的市或者县(市、区)农业行政主管部门提供《农药经营告知书》、农药标签、农药购货协议或者购货凭证，设区的市或者县(市、区)农业行政主管部门对符合规定的农药产品，发给《农药告知名录通知书》，向社会公示告知结果。农药经营者不得经营未经告知公示的农药产品，由设区的市或者县(市、区)农业行政主管部门监管。二是剧毒、高毒农药限制区域销售、使用制度。市、县(市、区)可以结合全市农作物布局和农药使用情况，报当地人民政府批准，整建制禁止销售、使用剧毒、高毒农药。限制区域销售使用管理的剧毒、高毒农药品种有甲拌磷、甲基异柳磷、克百威、涕灭威、灭线磷、灭多威、氧乐果、水胺硫磷、硫丹、杀扑磷、溴甲烷、磷化铝、氯化苦等19个品种。

2.2 高风险农药目录管理制度

高风险农药是指对农业生产安全、农产品质量安全和生态环境安全存在着较高风险的农药，主要包括经常发生药害的、易发生人畜中毒的、易造成农产品质量安全事故的或者其他需要进行重点监控的农药。2015年10月，山东省农业厅按照规范程序征集信息，经过推荐、论证、评审、制定程序，发布第一期《高风险农药目录》，包括氯化苦、百草枯、2，4-滴丁酯、丁硫克百威、乙酰甲胺磷、乐果等23个品种。

3 推动项目制度实施

2015年1月28日，农业部通过《农药使用量零增长方案》，要求控制农药使用量，力争2020年农药使用总量零增长。山东省已经从2014年开始实施农业部低毒生物农药示范补助项目，争取省财政支持启动小宗作物登记用药补贴制度，组织实施农药使用安全风险报送，发布病虫草害防治登记农药推荐名录。全方位多角度推动项目制度实施，落实农药使用总量零增长行动。

3.1 低毒生物农药示范补助项目

2014年选取寿光市、栖霞市，2015年选取了平度市、莱州市、沂源县和章丘市作为实施县区，根据当地的种植结构和规模，每个县区建立3000亩的蔬菜种植示范区或5000亩的苹果种植示范区，开展了低毒生物农药补贴示范推广。制定公开招标采购方案和低毒生物农药名单，组织项目实施;为保证菜果质量安全，严格项目区农药残留检测;回收低毒生物农药包装废弃物，防止生态环境污染。

3.2 高毒农药定点经营示范县项目

结合山东省农药监督管理实际情况，两年选择了高毒农药施用较多，粮食作物和经济作物面积种植都较大的肥城、沂南、平原、莘县、博兴、滕州、巨野等7个县(市)作为高毒农药定点经营示范项目实施单位，建立高毒农药定点经营网络监管平台，开展了高毒农药定点经营示范项目，实现“三个100%”的目标：销售的高毒农药100%来源可追溯、100%去向可跟踪、100%质量有保证。

3.3 小宗作物和特色作物登记用药补贴制度

根据《蔬菜及特色作物安全用药行动计划》要求，山东省积极开展在小宗作物和特色作物上的登记药效试验。2014年开展了在樱桃、冬枣、姜(储藏期)3个作物4种防治对象7种药剂的联合试验工作;2015年开展了大樱桃、葱、姜、蒜、金银花5种作物7种防治对象13种药剂的联合试验工作。两年从省财政争取项目经费230万元，用于补贴小宗作物和特色作物上用农药登记试验。

3.4 农药使用安全风险报送制度

自2014年5月，山东省组织开展农药使用安全风险监控工作，按照属地管理原则，加强组织协调，制定农药使用安全事故应急预案，建立农药风险监测员队伍，确定自上而下的报送制度，应对和处理农药使用安全风险。两年来，上报农药药害事故15起，抗性事件9起，安全生产事件2起，农药残留超标事件21起，涉及的农药产品有2，4-D丁酯、毒死蜱、涕灭威、百草枯、磷化铝、克百威、乙酰甲胺磷等。

3.5 病虫草害防治登记农药推荐名录

2014年5月，山东省厅发布《2014年山东省主要农作物病虫草害防治登记农药推荐名录》，对用于防治粮食、蔬菜、水果、经济四大类十五种作物上易发生的88种病、虫、草害的418个登记产品进行推荐，引导农药生产企业生产低毒、低残留、高效、优质农药，指导农民科学准确选购农药、合理使用农药。《山东省主要农作物病虫草害防治登记农药推荐名录》实行动态运行管理，根据当地作物种植结构调整和使用农药品种变化的实际情况，参照农药登记和施药技术新的发展趋势，也可为应对病虫草害的突发，采取定期或不定期地延续发布。

4 加强农药监督管理

4.1抓紧生产源头管理

一是严厉查处和打击非法窝点。每年根据全国和省农药展会线索搜集的情况，组织对未办理国家农药生产规定手续非法窝点，擅自宣传从事农药生产的企业进行查处。二是重点监控“黑名单”企业。每年组织开展对农业部经过交叉检查公布的“黑名单”企业，实施多频次进厂抽查，市场凡见必抽，约谈负责人等严厉监管措施。三是履行监督抽查制度。对全省农药生产企业实施“绿牌”、“黄牌”、“红牌”分类管理，根据社会调查、全国抽检结果查询等情况开展监督抽查。四是培育农药“四培育”优秀企业和名牌产品。自2009年来，先后七届全省农药行业“四培育”评选活动，培育宣传“十强”企业19家和“十大”名牌产品70个，扶强促弱，树立起山东省农药行业学习标兵。

4.2 强化经营市场监管

一是开展日常市场检查。通过农药法规和业务知识培训，建立起省、市、县、乡四级农药监管队伍，开展日常农药经营市场检查工作。二是落实农药监管“两项制度”。止2015年底，全省现有高毒农药定点单位1015家，经营单位告知农药产品128052个次，对全省农药经营市场无缝隙监管。三是开展专项整治活动。2014年，全省组织开展“农药质量和使用监管安全百日整治行动”、打击伪劣农资犯罪专项行动;2015年，农资打假专项治理行动、开展烟剂专项整治行动。四是开展农药监督抽查。每年部、省财政投入300万元，采取农业厅组织市级执法人员全省交叉抽查和各市农业局组织县级执法人员自行抽查的两种方式开展农药监督抽查。五是联合部门执法。2014年5月，山东省公安厅、农业厅联合发布《关于打击非法生产、销售、使用农药违法犯罪活动的公告》，依法严厉打击生产、销售、使用禁用农药违法犯罪活动，主要针对禁、限用农药和剧、高毒农药。

4.3 探索农药使用管理

为了解决农药使用管理面对分散的农户，困难较大的局面，我们通过三种方式开展了农药使用管理。一是通过日常农产品监督抽查和例行监测，溯源寻查违规使用农药情况，对重点事故地区的农药进行抽查检验。二是开展“明察暗抽”制度，对重点区域重点(如生姜、草莓、韭菜、苹果等)农产品公开了解农产品质量信息、农药使用情况，在农药使用季节安排农产品不公开抽查，对禁限用农药超标严重地区的管理者进行约谈。三是开展专项农产品质量安全整治活动。农产品质量安全整治涉及到种植管理、肥料使用等多个方面，农药使用管理一般是针对特殊农产品如蔬菜、韭菜、水果等使用禁限用农药，效果明显。

4.4 打击网络虚假销售

随着“互联网 ”的普及和农药监管的持续严打，农药制假售假出现网络化特征，呈现流动性、规模化。2014年11月，山东省农业厅印发《关于做好互联网领域农药打假工作的通知》，强化互联网领域的农药打假工作。通过农药法律法规宣传和网络营造严打氛围，有力震慑网络销售农药行为，先后联合公安、网络信息部门追查处理了5起因在网上购买假劣农药而造成严重损失的案件。

(摘编自《农药科学与管理》)

作者：夏雨

剧经营配送制推行论文 篇2：

促进重庆国有文艺院团改革 大力发展演艺事业和产业

2021年6月，中办、国办印发了《关于深化国有文艺院团改革的意见》(以下简称《意见》)，要求“突出问题导向，坚持分类指导，以演出为中心环节，凝聚共识，激发国有文艺院团生机活力，创作舞台艺术佳作，不断满足人民向往美好生活的精神文化需求”，并要求各地区各部门结合实际认真贯彻落实。 “以演出为中心”激发国有文艺院团生机和活力，为当前重庆国有文艺院团深化改革，促进发展指明了方向，抓住了文艺院团发展的核心和统领。以国有文艺院团改革发展为契机，狠抓演出中心环节，是当前重庆演艺事业和产业发展的抓手。重庆作为全国第一批文化体制改革试点城市，国有文艺院团发展基础较好，演艺事业和产业在西部地区名列前茅。为贯彻落实《意见》和全市文旅融合发展要求，建议以国有文艺院团改革为契机，以旅游演艺市场拓展为抓手，大力发展演艺事业和产业，促进重庆文旅融合发展。

一、重庆演艺事业和产业优势

重庆演艺事业和产业伴随文化体制改革的东风长足发展。依托丰富演艺资源，以公共文化服务均等化和便利化为亮点，以演艺产业市场化发展为抓手，以演艺基础设施的建设和提升为凸显，在全国演艺事业产业发展中独树一帜。

(一)演艺资源丰富

一是演艺传统资源丰富。

重庆演出传统源远流长，在抗战时期打造的 “雾季公演”爱国宣传在日机轰炸中坚持了四届，掀起了中国话剧运动高潮，“雾季公演”是中国话剧史上的黄金时代。此外，重庆作为第二批国家历史文化名城，拥有川剧、梁山灯戏2项国家级传统戏剧，24项市级传统戏剧，传统演艺资源丰富。

二是院团基础雄厚。

截至2019年，重庆有登记在案艺术表演团体1646个，艺术表演场所49个。其中拥有市川剧院、市歌剧院、重庆演艺集团等10个市级国有文艺院团。拥有以酉州风情演艺公司等为代表的区县文艺院团成功转企改制的企业，以及以重庆群星文化公司为代表的一批优秀民间文艺院团。

三是演艺事业人才辈出。

截至2019年，重庆共有艺术表演团体从业人员18235人，艺术表演场所从业人员698人。优秀演艺人才持续涌现，2016—2019年来自重庆的沈铁梅、周利、吴熙等荣获梅花奖、荷花奖等全国个人表演艺术奖3项，位居西部省市第2(第1为陕西)。

四是剧目创作活跃。

创作了一系列优秀剧目，即川剧《江姐》，京剧《大梦长歌》，歌剧《钓鱼城》，舞剧《邹容》《杜甫》，芭蕾舞剧《追寻香格里拉》，话剧《幸存者》，魔术主题晚会《梦幻奇观》，杂技剧《花木兰》《大禹》、民族管弦乐音乐会《思君不见下渝州》、京剧《双枪惠娘》《秦良玉》等品牌舞台艺术作品20余台，荣获省部级以上重要奖励100余项。舞剧《杜甫》荣获第十六届中国文化艺术政府奖文华大奖提名剧目奖，川剧《江姐》获评全国优秀红色旅游演艺作品，群舞《龙把子》摘得第十八届群星奖，原创魔术节目《仙人摘豆》斩获第十三届“金手杖”魔术大会近景组金奖。歌剧《尘埃落定》、川剧《清风亭》入选2019年全国优秀剧目。

(二)演藝文化体制改革成效显著

一是转企改制稳步推进。

2003年，重庆作为第一批文化体制改革试点城市，按照中央统一部署，坚持不懈推进改革。按照因团制宜、分类指导原则，强化顶层设计，实行一团一策分类改革。尊重各院团的创作生产规律和现实状况，坚持以问题为导向，采取“保留事业体制，推行企业化管理”“整合重组”“划转重建”“转企撤销”四种方式基本完成国有文艺院团体制改革任务。通过以上举措，重庆国内院团转企改制率达80%以上，两次被中宣部等四部委表彰为全国文化体制改革工作先进地区。

二是整合资源措施有力。

2014年以来，按照《重庆市深化国有文化资产改革实施方案》要求，启动了新一轮整合提升工作。以原重庆文化委员会为主管单位对市级文艺院团进行了统一整合，并强化了政策支持，实施了涉及养老保险、财政投入、人员安置、兜底保障、提高待遇等方面的“5+5”政策体系，强化硬件支撑，统一为文艺院团配置团场剧场。

三是股改上市稳步推进。

2020年，在市委、市政府及市委宣传部统一部署下，通过了《重庆演出有限责任公司股改总体方案》，启动了重庆演艺资源股改上市工作。组建了市文化旅游委、重庆演艺集团(控股股东)、重庆演出有限责任公司三级深化改革工作小组。整合系统优势、注入优质资产资源，壮大股改公司实力，妥善安置转岗员工。集中解决历史债权问题，以文旅融合“1+1>2”为目标，引进战略合作伙伴，鼓励重庆演出有限责任公司员工持股，提高了重庆演艺产业市场化水平，逐步建立了重庆文艺院团现代企业治理体系。

(三)演艺文化惠民服务高效

一是文化惠民措施有力。

重庆演艺以服务百姓，文化惠民为宗旨，为各层级群众带来方便和实惠。2016年启动重庆文化惠民消费季，目前已举办四届。2019年，累计参与单位共计7189家，惠及3162万人次，直接拉动文旅消费44.5亿元，获文化和旅游部高度肯定，并向全国推广经验。

二是文化+科技服务效率提升。

重庆公共文化服务借力“互联网+”提升服务效率。率先在全国推出公共文化物联网，实现“群众点单、政府配送”。目前，公共文化物联网正升级为群众文化云，除完成演出配送服务之外，还增加了群众在线报名参与演艺等公共文化活动、预约公共文化场馆等功能，让群众更方便快捷地享用文化大餐。

(四)演艺产业发展平稳

重庆演艺事业和产业在文化体制改革后，激发了演创活力，开拓了演出市场。据统计，2019年重庆演艺团体国内演出197.6万场，在全国所有省区市中位列第5(见表1)，在西部省区市中排名第1(见表2)。重庆演艺团体国内演出观众为2976万人次，在西部省区市中排名第3(见表3)。近年来演艺产业基础设施快速增长，从2016年到2019年全市艺术表演场馆以年均30.7%的速度递增，现拥有艺术表演场馆49个，位居西部第4(数据来源：国家统计局)。此外，为进一步促进文旅融合，重庆扎实推进市级文艺院团旅游景点驻场演出，促进旅游演艺开拓市场。通过推动演艺集团和西南证券联合设立文化旅游产业基金，拓展演艺产业融资渠道。加强完善演艺经纪队伍及体制机制建设，提升市场效率。

(五)良好的演艺基础设施

一是演艺基础设施基本齐备。

重庆建成了一批市级重大标志性文化设施和基层基础文化设施，为市级国有文艺院团配置了团场和演出剧场。先后为市川剧院配置了总建筑面积2万多平方米的重庆川剧艺术中心，为市歌剧院配置了总建筑面积3500余平方米的团场，为重庆芭蕾舞团配置了总建筑面积1200余平方米的团场，为每个市级文艺院团配置演出剧场。为市川剧院配置了重庆川剧艺术中心的1个大剧场和2个小剧场，为市京剧团配置了巴渝剧院，为市歌剧院配置了歌剧院艺术厅，为市话剧团配置了抗建堂剧场，为市曲艺团配置了山城曲艺场，为市杂技艺术团配置了重庆国际马戏城剧场。

二是演艺前瞻性规划稳步推进。

前瞻性规划建设长江文化艺术湾区和钓鱼嘴音乐半岛。2019年，启动了草莓音乐节，同步打造音乐产业园、音乐综合体等音乐产业。积极引入上海亚音企业管理有限公司、成都星娱文化传媒股份有限公司等头部公司，共同打造钓鱼嘴国家音乐产业基地，同时规划了音乐专业高校和音乐版权交易中心。

二、重庆演艺事业和产业发展面临的困难

以演出为中心，“培心系人民之根，铸城市风尚之魂”，是当前重庆演艺事业和产业发展的职责，但当前重庆演艺事业和产业仍面临散、小、弱等困境，国有文艺院团仍面临经费、人员等方面的发展瓶颈。

(一)部分国有文艺院团稳定经费投入较少

由于以上三轮国有文艺院团改革，部分国有文艺院团单位隶属关系变化频繁，导致部分国有文艺院团运转经费来源不稳定。重庆民族乐团过去维持运转的经费大多来源于市曲艺团，目前独立后稳定经费投入较少，导致排练与演出受阻，引进高级专业人才受困，剧目创作生产和更新乐器设备滞后，影响进一步开拓演出市场。市歌剧院是在重庆交响乐团的基础上挂牌成立的，市交响乐团过去一直未能获得独立稳定的经费投入，已导致重庆歌剧交响乐艺术发展严重滞后。

(二)精品打造与商演创收难以兼顾

国有文艺院团的首要社会责任就是创作推出思想艺术水平高、制作精良的艺术精品，举旗帜、聚民心、育新人、兴文化、展形象。但市级国有文艺院团转企改制后，通过开展商业演出实现经济创收的压力加大，受此影响文艺院团难以沉心静气打磨艺术精品，如何实现两者兼顾面临挑战。

(三)剧目演出困难

受剧场租金高、宣传成本高、交通费用高等因素制约，很多优秀剧目陷入“越演越赔”的怪圈，导致文艺院团演不起、不敢演。虽然当前市级财政对市级国有专业文艺院团分发了每场0.75～2.5万元的演出场次补贴，但对演出成本较高的剧目而言，仍是杯水车薪。由于演出难，文艺院团创作的优秀艺术作品的社会效益尚未得到充分发挥。

(四)硬件配置尚不完善

由于城市拆迁改造，市级文艺院团原有剧场(除抗建堂外)都被陆续拆除，造成文艺院团演出功能极度萎缩，更严重的是直接导致以剧场为中心和积聚点的固定观众群体流失。目前，新建的川剧艺术中心剧场等也不同程度存在周边配套不完善、交通组织困难、人气不旺等问题，开展商业演出存在诸多先天不足，多数文艺院团缺乏舞美制作、仓储等配套设施。

(五)高端人才引进困难

目前，市级国有文艺院团的编剧、导演、作曲等方面的优秀专业人才十分紧缺，人员结构不合理，青黄不接现象严重，高端人才、复合型人才缺失，由此导致文艺院团原创力不足。近年来，新创排演重点舞台艺术作品，绝大部分是聘请外地编剧、导演、舞美加盟。由于文艺院团改制后，既无事业编制又无高薪待遇，导致所需人才引进困难，制约了文艺院团人才队伍的建设和发展。

三、重庆演艺促改革、谋发展的相关建议

立足重庆演艺发展优势，落实中央关于国有文艺院团改革发展意见要求，针对重庆演艺发展主要短板，建议从以下方面促进发展。

(一)出台重庆演艺事业和产业“十四五”发展专项规划

首先，立足重庆演艺事业产业发展优势，结合演艺事业产业发展面临的问题，专项制定重庆演艺事业产业十四五发展规划;其次，对相关演艺团体和经营管理单位根据规划下达任务目标，明确优先发展领域和建设秩序，引导有序发展;再次，在制定重庆演艺事业产业发展规划的同时，注重从目标、重点建设领域等与现有相关文化和旅游发展规划衔接，促进演艺和文旅融合发展。

(二)设立专项资金，推动演艺事业快速发展

建议尽快落实2020年6月时任市长唐良智调研市级国有文艺院团会议上提出的“市级财政给予市级文艺院团每年1亿元经费”的安排，并从3亿元文化产业发展专项资金中，每年安排2000万元用于基于文旅融合的演艺产业发展。重点用于：一是支持市级文艺院团发展，据考核提高院团人员绩效，支持院团硬件设施建设，提升发展活力;二是制定扶持和奖励计划，支持优秀文艺作品和重点演艺人才，打造重庆演艺精品，塑造重庆演艺形象标杆;三是构建文艺院团与相关旅游演艺单位及场所合作机制，以资金扶持为抓手，促进文艺院团主动对接市场;四是重点资助新兴演艺文化业态、演艺创新创意项目、延长或补充演艺产业链的项目和演艺基础类项目，并将直接支持方式转变为贷款贴息、风险补偿等方式，实行专项资金全过程跟踪和动态绩效评估制度，降低资金风险;五是制定常态化“演艺惠民”机制和清单，将其融入重庆现有“文化惠民季”，加大惠民补贴力度。

(三)构建金融支持演艺产业发展的运作机制

坚持以资金带动市场，构建中长期金融助推演艺发展的综合机制。一是灵活运用多种融资方式支持演艺发展，完善演艺集团与西南证券聯合成立的文化旅游产业基金服务功能，定期开展演艺团体和企业融资对接活动。二是构建演艺供应链融资模式，围绕龙头演艺团体和企业，开展供应链金融支持活动，对其上下游众多中小团体和企业采用应收账款质押融资等方式提供金融服务。三是加快利用债券市场，发行演艺项目收益债券和中小演艺企业集合债券，帮助优质演艺团体和企业筹集资金。四是构建演艺产业价值评估标准和融资担保体系，研究适合演艺产业的价值评估方法，与相关银行和金融机构合作，在现有文化资产评估中增设演艺资产价值评估内容，引导担保公司或再担保公司增设演艺产业担保或再担保服务，将相关专项财政资金转化为对担保公司的专项投资。

(三)加快构建转企改制类文艺院团现代企业制度

一是加快构建转企改制文艺院团现代企业制度，完善演艺团体法人治理结构，规范内部业务流程和财务运作，建立成熟高效的商业模式。二是发挥演艺集团等龙头企业引领带动、创新发展的作用，带动中小企业及其他相关产业协同发展，利用室外广场、商业综合体、老厂房、产业园区等拓展中小型旅游演艺空间，促进都市演艺集聚区加快形成。三是抢抓互联网传播、数字化技术、虚拟现实技术等风口，促进演艺资源多元化开发、多渠道传播，促进数字演艺产业蓬勃发展。

四、结语

当前，重庆演艺事业和产业发展势头良好，在演艺资源及发展基础、改革措施和成效、文化惠民举措及效率、产业发展基础及效益、基础设施布局及建设方面，都具备一定优势。在当前国有文艺院团改革发展大背景下，演艺事业和产业发展迎来重要发展机遇和契机。以国有文艺院团改革为抓手，可进一步提升演艺事业和产业发展效率。我市国有文艺院团经过改革助推，虽然基本夯实创新发展基础，但仍面临市场严峻考验，存在诸多资金及人才方面的短板，以及社会效益和经济效益兼顾的难题。急需出台相关规划措施，扩大资金池，做好项目库，进一步理顺发展机制，长效助推我市演艺事业和产业再上一个台阶。

作 者：重庆社会科学院研究员

责任编辑：粟 超

作者：刘容

剧经营配送制推行论文 篇3：

顺丰转型阵痛

作为中国市值最高的快递公司，顺丰控股(002352.SZ)正面临着2014年以来最大的业绩增速压力。

2018年，在“三通”盈利增速均超20%的情况下，顺丰控股扣非后净利润同比下滑5.92%，公司自2014年以来该数据保持超40%的高歌猛进势头戛然而止。

公司将扣非后净利润下滑的原因，归结于加大新业务投入，影响了短期经营业绩。2019年一季度，虽然公司净利润27.94%的增长有所好转，但扣非后净利润跌幅扩大至6.78%。

“2018年四季度收入增速下滑，一方面与宏观经济变化有关，另一方面也是因为公司主动放弃了一些盈利不佳的业务。”顺丰控股创始人、董事长王卫在2018年度股东大会上解释道。

其实，这也是王卫骨子里“冒险精神”的体现。“他很勇(敢)，他有胆子不断扩张，赚10块钱再拿8快钱去开新商铺。”有人如此评价王卫。

从上世纪90年代早于别人发现深港两地的快递商机，到2002年下定决心转向直营，再到现如今聚焦“行业解决方案”，王卫的战略转变始终快于同行一步。

年营收超900亿元的规模，让顺丰控股在快递物流行业的龙头地位已然确立。外界对顺丰的印象还停留在一家快递公司，其实顺丰早已悄然转型。王卫又提前一步带领顺丰进入2.0时代。

不同于1.0时代聚焦于快递物流领域，王卫称，公司2.0时代的核心竞争力将是为重点公司提供有竞争力的行业解决方案。

“利用大数据分析和云计算技术，为客户提供仓储管理、销售预测、大数据分析、金融管理等一揽子解决方案。”公司在年报中如此表述。

这是一个超前、大胆而又模糊的提法。在2018年顺丰控股股东大会上，虽然王卫对“行业解决方案”做出了诸多阐述，但仍不能解决投资者的疑惑。随后超半小时问答环节都集中于此。

“在解决方案领域，顺丰目前在国内外还没有对标的企业，公司该业务走在国际的前沿，一直在积极探索，如果顺丰做不成，在中国没有几家企业能成。”王卫的调侃式坦言，显示了其对转型的期盼。

“顺丰的蜕变过程可能不是很靓丽，但蜕变后一定有光芒。给我们耐心，理解我们做的东西，我有信心向股东交待。”王卫说。

有机构人士对《财经》记者表示，看好公司的转型方向，但向方案提供商的转变效果，取决于客户向顺丰开放其核心数据的程度和客户的外包需求量有多大，转型过程可能会比较漫长。

起步于广东顺德的王卫，曾在2000年前后解决“诸侯割据”的加盟制管理混乱问题，助公司度过危机。现如今，公司再次走到了十字路口。如何在新业务投入与利润之间寻求平衡，能否完成2.0阶段的挑战，是摆在王卫面前的难题。

业绩遭遇阵痛

作为快递业龙头，顺丰控股交出的2018年业绩不甚理想，特别是2018年第四季度的行业旺季，公司的业绩增速大幅下滑，备受市场关注。

2018年度，顺丰控股营收909.43亿元，同比增27.60%(重述后，下同)，而归属于上市公司股东净利润45.56亿元，同比下滑4.57%，扣非后净利润34.84亿元，下滑5.92%，这是公司自2014年以来扣非后净利润同比首次下滑。

顺丰控股上述数据表现，低于国内同行业快递公司。

同期，申通快递(002468.SZ)营收、净利润、扣非后净利润同比增幅分别为34.41%、37.73%、24.12%，圆通速递(600233.SH)上述数据分别为37.45%、31.97%、34.11%。其中，申通快递净利润自2014年以来，依然保持超过15%的同比增速，圆通速递净利润在2015年出现下滑外，其余年份均保持增长态势。

如何在新业务投入与利润之间寻求平衡，能否完成2.0阶段的挑战，是摆在王卫面前的难题。图/中新

Wind数据显示，中通快递(ZTO.N)2017年、2018年营业总收入分别为131亿元、176亿元，同比增幅分别为33.67%、34.35%。同期，公司歸属普通股东净利润分别为32亿元、44亿元，分别增68.42%、37.5%。

2018年四季度，顺丰控股公司单月业务量同比增速下滑，12月份剧降至12.24%，当月速运物流业务收入同比增速亦降至19.63%，与上半年31.74%增速相差甚大。当季度，公司扣非后净利润亦随之大幅下滑36.92%。

以商务件为主的产品结构特性，让顺丰控股的业务与经济形势走势较为相关。

“四季度是快递行业的旺季，而顺丰控股的增速变化从宏观经济层面来看，很难理解。”有机构人士疑惑。

公司去年四季度业绩的下滑，与王卫当时做出的一个决定有关。

王卫在顺丰控股股东大会上坦言，为维护公司品牌，公司主动放弃了一些盈利不佳的业务，导致收入没有达到预期，选择在四季度做是希望在旺季来平滑业务调整带来的收入增幅波动。

放弃上述业务让顺丰控股部分地区当期损失较大，有的地区每天损失几十万票。为此，王卫降低了相关地区的收入预算。

顺丰控股一位高层对《财经》记者表示，除上述原因外，公司看到重货、冷链等新业务增速喜人(去年超过70%的增长)，去年第四季度继续加大对新业务的投入，为了确保旺季的客户体验，同时加大了人力、运力等资源投入，导致第四季度净利润出现下滑。

《财经》记者统计，今年一季度，顺丰控股速运物流业务收入、业务量同比增幅分别为14.02%、7.32%。相对于同行业，该数据仍较为逊色。

同期，圆通速递单月快递产品收入增幅最低为19.49%，业务完成量最低增速为34.77%。申通快递单月快递服务业务收入增幅在36.49%-77.66%之间，完成业务量增幅区间为34.46%-81.34%。

国家邮政局预计，今年一季度快递业务量为122.5亿件，同比增长23.5%;业务收入1531.4亿元，同比增长20.4%。

新业务投入不停

顺丰控股将2018年扣非后净利润下滑的原因归结于新业务的投入。

公司的新业务包括快运业务、冷运及医药业务、同城即时物流业务、国际业务、供应链业务。新业务投入的增加导致运输成本、人工成本、场地租赁成本增幅较快，影响了短期经营业绩。

《财经》记者注意到，2018年度，顺丰控股职工薪酬、运输成本、办公及租赁费分别为120.08亿元、94.11亿元、49.48亿元，较上年同期分别增17.85%、14.24%、46.13%。

顺丰控股表示，2019年将借用科技手段提升效率、降低人工成本带来的影响，并提升线路规划的科学性和营运线路装载率，动态调整运输成本。

实际上，早在21世纪之初，人海战术让人力成本加大，让快递行业不堪重负。彼时的王卫就确定了对科技等基础设施的投入，来实现管理升级的策略。

2003年，为配合顺丰的信息网络建设，王卫以7000元一把的高价，从韩国进口了一批巴枪——即HHT手持数据终端，对拥有十几万员工的顺丰来说，其可谓花了“血本”。

有了该设备后，顺丰的每件快递都拥有一个专属条形码，客户的订单状态可以直接上传到网络，领先当时还在使用短信联系的其他民营快递几条街。

为摆脱高价进口巴枪的制约和完善巴枪的功能，王卫找到清华大学，合作研发自主品牌手持巴枪。顺丰新的HHT4版手持终端不仅更轻薄，功能也更加齐全。

2006年，王卫果断引进了价格不菲的自动分拣系统，大大节省了分拣时间。

随着体量的扩大，顺丰控股在信息化领域的投入大幅增加。

2016年，顺丰控股的研发人员数量为2088人，研发投入金额5.61亿元。到了2018年，公司研发人员数量大幅增加至5139人，研发投入金额高达21.56亿元，研发投入占营业收入比例亦从0.98%大幅提升到2.37%。

图：顺丰控股近年来扣非后净利润数据

注：扣非后净利润为归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润。资料来源：《财经》记者根据顺丰控股年报整理 制图：颜斌

要想更好地构筑商战护城河，顺丰控股对于新业务的投入还在持续。正如王卫所说的那样，中国to B的供应链市场是万亿级的。

顺丰控股正在搭建的“空中王国”正是这些新业务的基础之一。3月2日，顺丰控股公告，湖北国际物流机场有限公司取得《民航中南局湖北省发改委关于新建湖北鄂州民用机场工程机场工程初步设计及概算的批复》(民航中南局【2019】59号)。

湖北国际物流机场有限公司(下称“湖北物流机场”)是由顺丰控股全资子公司深圳顺丰泰森控股(集团)有限公司(下称“顺丰泰森”)与湖北省交通投资集团有限公司、深圳市农银空港投资有限公司共同出资成立的。顺丰泰森出资23亿元人民币，持股比例为46%。

根据上述批复，鄂州机场工程总概算核定为148.12亿元，其中顺丰泰森将出资25.16亿元，中央预算、民航发展基金、湖北财政资金、深圳市农银空港投资有限公司合计出资54.13亿元，其余资金由湖北物流机场申请银行贷款解决。

鄂州机场的建设只是顺丰控股空中王国的一座堡垒，要想支撑起整个业务，采购飞机必不可少。

放眼世界，联邦快递公司、UPS公司等全球物流巨头不仅拥有孟菲斯这样的国际空港，还有数百架飞机。

为此，顺丰控股在飞机采购方面也在加快。伴随着“双十一”的诞生，2009年顺丰航空有限公司(下称“顺丰航空”)也应运而生。成立首年，顺丰航空就一次性购买了2架飞机。

用三年时间，顺丰航空的机队扩展至10架。2016年，随着首架B767-300BCF正式投入運行，顺丰航空机队规模扩展至30架。

近年来，顺丰控股飞机采购力度不断加大。2017年和2018年，顺丰航空分别采购了10架飞机。值得一提的是，2018年顺丰航空采购了空中“巨无霸”——B747-400ERF(延远程宽体全货机)。

截至今年3月，顺丰航空已拥有53架飞机，是国内机队规模最大的货运航空公司。尽管如此，顺丰航空相较于世界航空物流巨头数百架的飞机来说差距仍不小。

国内大型航空物流公司的中层人士告诉《财经》记者，顺丰目前仍要借用他们公司飞机的腹舱来运送一些产品。

由此可见，要想真正成为世界物流巨头，顺丰控股在这些基础建设上的投资仍需继续。

竞争对手们也在加大空运布局。

2018年7月，上海圆通蛟龙投资发展(集团)有限公司与嘉兴市签署协议，圆通集团将投资122亿元在嘉兴机场建设全球航空物流枢纽，并依托该枢纽打造立足长三角、联通全国、辐射全世界的超级共享联运中心和商贸集散中心。

除了布局长三角外，圆通等竞争对手在大湾区也埋下伏笔。2018年6月，圆通速递、菜鸟网络、中国航空三方下属的全资子公司组成的投资联合体，成功中标了香港国际机场高端物流中心发展项目。

根据圆通速递的公告，三方拟规划建设多层的现代化空运物流中心，预计总楼面面积达38万平方米，项目总投资金额约120亿港元，最终金额以实际投资为准。

面对竞争对手的步步紧逼，顺丰控股不断进入新领域，开拓新市场，以期维持自己的优势。虽然新业务的布局仍需长时间投入，能否成为盈利增长点仍需时日，但是，巨大的市场潜力，例如同城即时物流业务、国际业务等，将让顺丰控股有更多的腾挪空间。

随着投入加大，顺丰控股在新业务的成果也开始显现，增长势头持续强劲。

2018年，公司快运业务收入同比增82.98%至80.55亿元，冷运收入增84.88%至42.44亿元，同城配收入飙升172.22%至9.95亿元，国际业务收入增28.67%至26.29亿元。

传统业务谋变

与新业务收入高歌猛进不同的是，顺丰控股传统业务的时效板块与经济板块业务增速稍显缓慢，特别是近两年公司时效板块收入增速低于行业，增长遇瓶颈。

国家邮政局数据显示，2010年以来，我国快递行业收入同比增速在2016年达到43.5%的高点后开始回落，2017年、2018年该数据分别为24.7%、21.8%，虽仍维持较高增速，但增幅放缓，快递行业进入整合期。

作为顺丰控股的核心业务，时效板块(顺丰即日、顺丰次晨、顺丰标快)近年来表现稍不如意。

2016年-2018年，顺丰控股时效板块收入分别为396.95亿元、466.81亿元、533.6亿元，占比分别为69.06%、65.5%、58.67%，仍是公司核心业务。其中，2017年-2018年，该业务较上年同期分别增长17.6%、14.3%，低于同期快递行业同比增幅7.1个百分点、7.5个百分点，增速差距逐步扩大。

一位券商分析师曾对《财经》记者表示，顺丰控股业务结构中，时效板块以商务件为主，这就决定了其业务量、收入数据变化与经济走势密切相关，过去几年，我国经济增速放缓，顺丰控股时效板块收入增速也随之放缓。而“三通一达”的业务结构主要为电商快递，业务量增速相对稳定。

与时效板块业务增速萎缩不同的是，顺丰控股经济板块表现较好。

2016年-2018年，公司经济板块(以中高端电商业务为主)收入分别为120.9亿元、148.2亿元、204亿元，占比分别为21.03%、20.79%、22.43%。其中，2018年，该业务收入增幅为37.6%，高于市场整体增速约15个百分点，相对于公司2017年22.6%的增速，亦提升不少。

在华创证券看来，顺丰控股经济业务增速高于行业，得益于产品持续优化，建立性价比更高的陆运网络，并具备仓网联动、高质量服务等差异化优势。

不过，随着电商业务的快速发展，其他资本亦在加快布局快递经济业务，如阿里系在圆通速递、中通快递后，今年又拟以46.6亿元的价格入股申通快递，阿里系对顺丰和京东形成了“团战”之势。

“顺丰的经济业务定位于中高端电商业务，与三通一达目前尚处于差异化竞争，但该业务在一定程度上受经济走势影响，长期看好，但短期内也面临波动的风险。”一位券商人士对《财经》记者表示。

在一位熟悉顺丰的投资人看来，顺丰有误判：一是对于时代的变化考虑不足。过去它主要传送的是文件、票据等，但随着无纸化办公的推进，这些业务已经开始萎缩。而这正是顺丰利润最高的部分。

第二个误判是对电商的成长性估计不足。顺丰此前太聚焦在高时效，应该再建立一张低成本的网络，合理的时效，比如次日达、隔日达、三四天达，肯定能成功。电商领域顺丰可能只占了5%-10%，但電商的量起得快，份额都被“四通一达”赚走了，这就是战略的问题。

据悉，开发一些价格相对较低的产品来丰富传统业务种类，是公司拟采取的战略举措。

王卫表示，顺丰将整合闲置资源，通过底盘变革、调整内部资源分配等措施，开发一些价格相对较低的产品服务市场，通过规模效应等措施，产生利润。

“比如坐飞机，此前顺丰系统主要做商务舱，经济舱让位于商务舱，但在经济环境不太理想的情况下，部分消费者可能对价格开始敏感，商务件市场增速放慢，因此公司未来不仅做商务舱，也要有经济舱给客户。”王卫说。

对于新产品的前景，上述分析师表示，目前快递行业尚未进入存量市场，从定价来看，顺丰控股该业务定价有下移空间，三通一达产品价格亦有上调空间，在中高端和大众之间的产品市场，还有待各方去挖掘。

“该业务未来盈利情况需要看成本控制情况，目前顺丰在科技方面有较大投入，管理也在调整，但科技能对成本的贡献效果还无法量化，尚需时间检验。”上述分析师称。

2.0时代挑战

在国内快递企业还在聚焦市场占有率、借鉴UPS、FedEx等国际物流巨头发展经验的时候，顺丰控股已经完成了快递-物流-供应链的布局。

王卫将之称为顺丰的2.0时代战略，即公司未来的核心竞争力不是快递物流等单个产品，而是为各大行业中重点公司提供有竞争力的行业解决方案。

这是完全不同于1.0时代的打法。在1.0时代，顺丰聚焦于快递物流领域，并取得了有目共睹的阶段性胜利。

凭借在飞50架自有全货机，顺丰控股目前已经成为国内全货机数量最多的货运航空公司，2018年公司国内发货量占全国国内航线总货邮运输量约23%。

此外，2018年度，近1.56万个自营网点、0.26万个顺心快运的加盟网点、约29.14万名各种用工模式收派员、143个片区中转场、170个不同类型的仓库等数据，都显示顺丰在快递物流方面的地位。

在王卫看来，上述都是顺丰的资源，而公司不能止步于此。“如果不进入2.0时代，停留在1.0时代很危险。”

2018年完成55亿元收购敦豪香港、敦豪北京后，顺丰控股开始加大在供应链方面的布局。

上述熟悉顺丰的投资人表示，顺丰是个伟大的企业，在2B这个业务领域，已经做到极致。顺丰为了实现时效的问题，买飞机构建最高效的供应链，全世界没有哪个企业比它更有效率。

“移动互联网向物联网技术的演变，工业4.0和全渠道新零售时代的到来，使得企业原有的传统供应链，必须通过变革转型和创新优化来快速应对数字化经济的到来。”顺丰控股在年报中称。

除物流服务外，顺丰开始将业务触角延伸到为客户提供仓储管理、销售预测、大数据分析、金融管理等一揽子解决方案。“以数据和科技驱动，为企业重塑供应链、提供多场景产品化的综合解决方案提供商。”顺丰控股在2018年报中如是表述。

3C行业、餐饮超市、服装快消是顺丰控股提供解决方案已开始试水的领域。

从库存管理数字化升级入手，管理客户产品投放、铺货、补货、促销等，提升线下门店的转化率和线上客户的收货体验，是公司在服装行业中的方案+服务的尝试。

“公司为头部鞋服、日百零售企业提供仓储、物流、补货、微仓等服务，对相关客户的各环节数据有着较为直观的了解，更清楚客户各环节的痛点在哪里，从而为客户开发针对性产品来解决上述问题。”顺丰控股一位高管对《财经》记者表示，在获得客户认可后，客户将会在更多领域向公司开放数据，从而促进后续双方的深层次合作。

“对于客户来说，顺丰的解决方案价值体现在五个方面：增加收入、降低成本、提高客户体验、降低风险、提高战略竞争力。”王卫表示，蜕变需要时间。

王卫称，2018年，公司团队为一些行业头部客户量身定做了解决方案，获得客户的认可，这种模式需要在2019年推广。

据悉，一位世界著名品牌公司董事局高层，在看到顺丰的解决方案后，有意将之带回学习。

在王卫看来，方案可以免费提供，收入可体现在物流、金融等方面，如客户不喜欢这种费用，就用另外一种收入来替代，其价值用整体收入来体现，客户的黏度靠解决方案，而非资源。

顺丰对解决方案的具体项目还处于相对保密阶段。对投资者在股东大会上多次提出的“解决方案案例项目”举例的提问，王卫都以“暂不方便透露”回应。

《财经》记者获悉，由于处于起步阶段，目前解决方案收入还相对较少，在收入占比达到10%-20%时，王卫才会和投资者分享具体的案例。

顺丰控股向综合解决方案提供商的转型，机遇与考验并存。

顺丰控股拥有超过5000人规模的研发人员。据了解，有相当比例研发人员专注于研究和发现客户的痛点，并给出针对性解决方案。这是一般企业难以企及的。

“公司在科技方面的投入远远大于其他快递公司，包括在智能科技、无人机等方面。”贯铄资本CEO、快递物流专家赵小敏对《财经》记者表示，加之经过多年的客户积累，亦让很多行业巨头与顺丰建立了较为密切的合作关系，这些积累将增加公司后续在解决方案领域获得更多订单的可能。

早在2013年，小米已是顺丰控股的第二大客户，次年，华为晋升为公司第三大客户。

2018年度，顺丰控股的快运业务客户有美的、海信、唯品会、海澜之家等，全家、双汇是其在冷运方面服务的对象。拜耳、哈药、华润三九、赛诺菲制药、广药集团等在公司医药服务名单中，同城配送业务涵盖麦当劳、肯德基、瑞幸咖啡、天虹、永辉等。

“比较看好公司新业务前景，与以物流费用来衡量市场空间的纯物流模式不同，解决方案提供商的潜在价值，是按照服务行业来确定，即所服务行业产值乘以外包需求乘以供应链管理收费，以此来计算，则顺丰控股对应的市场空间将会扩大很多。”一位券商物流行业分析师对《财经》记者表示。

其進一步指出，顺丰控股的新业务的发展空间，取决于公司提供的问题解决方案能提高客户多少竞争力，以及客户的这方面外包需求有多大。“公司为客户提供方案的深度，依赖于对客户数据的掌握程度，根本上取决于客户对其的信任度有多高，这种信任需要长时间的积累才能获得。”

在王卫看来，顺丰控股2.0时代最大的挑战来自于公司新旧文化的融合。

“公司转型过程中，有些员工的能力跟不上，是否要被淘汰是个很痛的问题。”其表示，对于此前舒服多年的老顺丰人来说，从1.0时代向2.0时代的转变，自身有很大的关卡需要克服，也许很多人不能理解现在做的事情，但这种事情又必须去做，未来的顺丰是物流、科技、互联网多元文化并存，员工应学会适应多元文化氛围。

据悉，目前公司已经出现“老顺丰人”和“新顺丰人”的一些说法。

赵小敏认为，虽然目前顺丰控股在解决方案尚无企业可对标，但一些雄厚的资金方也看到该业务的商机，潜在的市场竞争不可避免。未来三至五年，或可以看到这一新兴行业的竞争格局轮廓。

有市场人士认为，顺丰转型中，从市场、组织架构、流程等管理体系方面都要再造，从宏观到微观的改变不是一两年能够完成的，是个长期的过程。新旧体系变更产生的摩擦，必不可少。

考验王卫

顺丰的发展轨迹与掌舵人王卫密不可分。

出生于上海、后随家人搬到香港居住的王卫，曾在顺德的亲戚开的工厂打工。

在改革开放迎来新方向的1992年，很多贸易在深港两地展开，物流需求进一步扩大。因政策环境有限，造成当时香港和内地急件、样品的中转递交耗时较长，由此诞生的将通港货件以私人携带方式运到香港和内地的“挟带人”行业已无法满足市场需求。

目睹“挟带人”现状的王卫，嗅到了商机，于1993年在广东顺德成立了以粤港间快递业务为主的专送快件的“顺丰”。1996年，公司开始涉足国内其他地区的快递业务，并借助加盟模式迅速崛起，触角延伸至华东、华中、西南、华北等地区。

“地区代理人自负盈亏的放权式加盟模式”让公司业务大规模扩张的同时，也让顺丰出现了权力分割的弊端，不少积累丰富客户资源的“大将”独立门户，让公司形势急转直下，客源流失严重。

危难之际，曾过起悠闲生活的王卫在1999年回归，开始“释兵权”，并以高于对手服务时效的策略挽回了客源。随后其开始回购网点并变革组织结构，在深圳成立总部收回经营权，顺丰也在2002年确定了直营模式。

在转变直营的时候，顺丰曾遭遇不少加盟商的抱团抵抗。当时有高管担忧，与加盟商翻脸代价太大，可能会两败俱伤。彼时，一向较为民主的王卫拍着桌子，宣布必须强制推行直营模式。

到了强制直营末期，面对几个“钉子户”，王卫对他们下了通牒，要求“钉子户”必须把公司股份卖给他，否则就从顺丰“滚出去”，彰显其“霸气”一面的性格。

完全直营后的顺丰，周身经脉顺畅起来，再度迅速崛起。

到2010年，顺丰的销售额已有130亿元，仅次于中国邮政，占全国18%市场份额。顺丰迎来了它的高光时刻，成为当时国内民企快递市场最有收购价值的公司。彼时，甚至有趋之若鹜的PE愿开价50万元只为和王卫吃一顿饭，就连马云也曾数次约见王卫，但都被婉拒。

2013年之前，王卫坚持“独善其身”、不上市不融资的“两不策略”。“要么杀出一条血路，要么只能等死!”王卫当时的一次内部讲话，表示了其坚决拒绝融资的决心。

虽然王卫拒绝了外部融资，但在民企快递普遍为资金忧心之际，顺丰并未停止快速扩张的步伐。拿下230多条航线的专用腹仓，投入大量资金提升科技装备水平，让市场不少人惊讶。

但不同以往，随着全球快递巨头如UPS、联邦快递的加入，顺丰面临的竞争环境日益激烈。数据显示，2011年，顺丰还保持50%的增速，到了2012年，公司增速放缓至30%。

外部市场环境的巨变最终让王卫妥协。2013年8月份，嘉强顺风和苏州元禾控股有限公司共计以48.76亿元增资顺丰控股，这也是其成立20年来的首次股权融资。

外部资金进入后，顺丰又重回高速发展的康莊大道。2013年，顺丰控股国内快递业务259.11亿元，至2018年，公司时效板块和经济板块合计增至737.54亿元。

在2015年之后，圆通、中通、申通相继投入阿里麾下，背靠大树好乘凉。2017年1月份，走上资本快车道的顺丰，作价433亿元借壳上市。上市后市值高达3000亿元，王卫的身家也一度超过了马化腾。

但这种高增长势头在2018年戛然而止。业绩不佳加之受大盘走势影响，顺丰股价一路下跌。如今，公司再次走到了十字路口。如何重新定位顺丰，如何在新业务投入与利润之间寻求平衡，能否完成2.0阶段的挑战，是眼下摆在王卫面前的难题。

“具有冒险精神，敢于创新，敢于担当，才是顺丰文化和顺丰精神推崇的。”王卫在2014年发表的名为“做有修炼的出头鸟”讲话中如是表述。

在接近王卫的人看来，王卫是一个不拘一格、勇于自我颠覆的企业家。有了解王卫的人甚至说，快递只是其第二职业，自行车极限运动才是他的第一职业。哪怕是曾经因危险的自行车极限运动摔断了几根骨头，他的热情依旧不减。

如何带领“中年”顺丰再次腾飞考验着这个冒险家。

(本刊记者王颖对此文亦有贡献)

作者：张建锋 陈亮