想必大家在写论文的时候都会遇到烦恼，小编特意整理了一些《企业论文(精选5篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！摘要:时代在进步,吸引人才留住人才已从薪酬等基本手段转向人才对企业文化的认可。绩效管理对于提升个人业绩和企业业绩发挥着重要的作用。认清企业文化的内涵及层次,分清绩效管理的作用,以及企业文化和企业绩效的联系与关系,对企业管理者有着重要的现实意义。
浅析企业文化对企业绩效和企业发展的影响
摘要：企业文化是企业员工在长期发展过程中共同形成并遵守的价值观、最高目标和行为规范。采用文献综述、实证分析的方法，证实企业文化对企业绩效与发展等方面具有深厚影响力和独特的影响特点，然后从众多案例的角度，试图分析出优秀企业文化的构成因素，最终结合我国市场经济下企业文化的发展现况，对我国企业如何有效建设良好的企业文化提出一些建议。
关键词：企业文化;企业绩效;发展
每个企业都有自己独特的企业文化。只不过有的企业文化更加深厚一些。随着时代信息化、社会网络化、管理水平先进化的发展，企业文化日益成为企业的竞争力和决定企业发展的关键因素，影响企业的绩效和未来的长足发展。
一、企业文化对企业绩效的影响
企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提，企业绩效可以产生维持和优化企业的效果，文化与绩效相辅相成。[1]
(一)、企业文化对企业绩效的影响方式
Kilmanetal把这种影响力按3个维度划分：第一是文化影响组织运作方向的正确程度，即文化的方向性;第二是组织成员对文化坚守的程度，即文化的强度;第三是文化被组织成员所共享的程度，指文化的渗透性。这其实是从三个方面阐述企业文化对企业绩效的影响：第一是企业文化对企业战略制定的影响，第二是企业文化对员工与企业凝集的功能，第三是企业文化对组织成员的长期影响。[2]
经深入研究，学者更加侧重运用实证的方法来证实企业文化对企业绩效的影响，他们发现，企业文化对企业绩效有深刻的影响。凡是重视关键管理要素(股东要素、消费者要素、企业员工要素)、注重培养各级管理人员的领导才能的公司，其经营业绩远远高于那些没有重视这些要素的公司。
(二)、企业文化对企业绩效的影响特点
1、指导性。企业文化的指导性有两方面含义，一是对员工思想行为的指导，一是对企业决策制定的指导。企业文化影响着员工的思想方式，规范着员工的行为。同时，要最大限度地发挥绩效管理体系的作用，需要搭配合适的企业文化，。
2、隐蔽性。企业文化隐蔽性取决于由企业文化本身的性质。在当今商场的竞争中，企业文化已经被当做企业的隐性资产，从而受到越来越多管理者的重视。
3、长期性。企业文化绝非一朝一夕能建立的。从而，可以看出企业文化是牢固的根植于企业中。即使改变企业文化也不能轻易改动绩效管理的结构，可以看做是企业文化对企业绩效管理的影响也表现出长期性。[3]
二、企业文化对企业发展的影响
企业文化是一种精神行为，认同企业价值观，规范着企业全体成员共同的行动。对企业的发展长期持续地施加潜移默化的影响。企业文化为企业发展提供动力和支持，企业发展反过来将促进企业文化的丰富和影响。
企业的发展有多重因素影响，包括创新技术能力、人才、市场和企业绩效等方面。企业文化对企业绩效的影响已在本文中提出。企业文化通过直接或间接的方式在企业发展的要素中发挥作用，从而影响企业的发展。[4]
首先，企业文化促进了企业效率。企业追求的是效率，企业的效率是其核心所在。而企业文化就是员工所抱有的激情。企业的核心价值观为员工指出在企业里什么是最重要的，哪些是企业所倡导的和不倡导的，能够引导员工的心态和行为向同一正確方向努力。
其次，企业文化是企业生命力的源泉。它培养员工积极性，将全体员工的成功欲望和事业心塑造为具体的工作目标和行为规范。一方面统一个人目标和企业文化;另一方面发掘广大员工的无穷潜力，最终奉献给企业共同的事业。
最后，企业文化能够提高消费者的忠诚度。现在社会已开始由经济型社会过渡向文化型社会，生活的各个领域都被社会文化所渗透，千奇百态的文化现象层出不穷。同样，消费者也活动在企业的文化中，现在消费者在消费过程中更注重消费文化。过去产品是没有感情的物体，现在已进化为一个充满情感的载体。消费者要求感受到文化富有的激情、趣味和魅力，企业才建立起真正牢固的消费者忠诚度。
三、企业文化因素分析
结合企业文化的实证案例，以及以前研究者总结出的研究结果，归纳六个企业文化因素：核心价值观、团队意识、员工发展、变革创新、顾客意识、社会责任。[5]
核心价值观作为企业价值的根本，是整个企业价值体系的核心。对于任何一个企业，企业员工的绝大部分个人价值观趋于一致，才会形成企业的整体价值观。如中兴以其独特的核心价值观由浅深入约束、引导和激励企业员工的行为，激发全体企业员工的荣誉感、工作热情、责任感和创新精神，给企业带来巨大的收益。
团队意识倡导员工主动将自己融入团队，主动对问题进行思考，才能最大程度发挥自己的功能。哇哈哈员工具有优秀的团队意识，拥有完全的思想认同感和行为统一性，将自己看作公司的一部分，积极配合他人的工作，不同职能部门顺畅协调，公司的目标也就能够顺利达成。
员工发展，包括员工工作胜任培养、营造积极学习氛围等，体现了企业为员工发展的关心。通用公司重视员工培训，注重员工的职业生涯发展，以此提高员工的忠诚度，将优秀员工留在企业中，形成企业竞争优势的中坚力量。
变革创新，首先企业管理者必须有强烈的创新意识，才能积极组织创新活动，并主动维护创新的健康发展。英特尔的创始人摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去。英特尔贯彻“永不停顿、不断创新”的企业理念，以强大的创新能力技术占领市场份额，让人们真切地感受到创新才能使企业获得持续的活力。
企业的生存依赖于顾客，顾客是企业就生存的基础。在信息化高速发展的今天，顾客能够分享高透明度的产品信息。IBM注重树立顾客意识，各类经营活动都围绕顾客开展，以顾客为关注的焦点，从而提供顾客满意的产品或服务。对于顾客或潜在顾客提出的任何问题，公司要求必须在24小时内解决。企业要本着客户利益第一的思想，用优质的产品质量与无微不至的服务理念，来维护顾客忠诚，为企业持续带来发展的动力。
企业社会责任并不是法律要求的，但却是企业谋求对社会有利的长远目标所承担的责任。华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。以产业报国、以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。[6]
四、对我国企业文化建设发展的一些建议
企业文化是一种年轻的现代企业管理理论，企业要真正深入市场，就必须普及和深化企业文化建设。[7]
第一，企业的文化建设非常细致。企业文化发展建设中，首当其冲要得到企业各级管理层的积极扶植和明确引导。首先要确立企业的核心价值，把它输入到全体成员的思想，形成上下一致的行为价值标准。其次，要加强民主意识，鼓励企业员工的创新精神。其三，要将自己作为企业价值观念的代言人，利用自己的职责和地位，采取有效措施向企业成员倡导企业的价值目标和价值观念，使全体职工与企业形象荣辱与共。
第二，企业文化建设要鼓励支持员工的参与。企业成员创造传播企业文化，企业文化反过来又引导着企业成员的行动和意识。只有发动企业全体员工的参与，才能建立起协同一致的企业文化。因此，要有目的地培養加固员工的主人翁意识，肯定员工的自身价值，为企业主人的地位和精神给予支持。这样，职工的价值可以得到正确引导，自觉自为的主人翁意识为企业创造更多价值。
第三，以顾客导向意识为主，满足顾客需要。强化顾客导向，通过在企业内部不断宣传，对员工进行规范的服务意识的培训，使整个企业都认识到顾客的重要性。领导者要鼓励他们多和顾客沟通，并积极反馈意见。满足客户需要，不能局限于形式，要将合理意见用于指导创新、制定决策、始终维护客户利益。
第四，企业文化的建设要从实际情况出发。企业的差别不仅有行业上的，也有区域、规模、性质上的区别。比如性质上就有国有、合资或个体之分。所以，建设企业文化，既要学习吸收国外企业文化建设的精髓，也要注意不能完全照搬国外的固定模式。要与中国传统文化相结合，广泛发掘我国传统文化宝贵独特的精神财产，如无私奉献、勤俭节约、吃苦耐劳等，赋予他们跨时代的意义。从本企业的实际情况出发，结合各行各业的运营特点，循序渐进，逐步建立起涵括价值目标、经营之道、德道风貌等自己公司独特的企业文化。(作者单位：郑州大学)
参考文献：
[1]Alan L.Wilkins，William G.Ouchi.Efficient Cultures：Exploring the Relationship between Culture and Organizational Performance[J].Administrative Science Quarterly，1983，28：468-481.
[2]倪震、吴志霞.企业文化与企业绩效的相关性研究[J].商业现代化，2006(7).
[3]彭维，邵琦俊.企业文化如何影响企业绩效：基于利益相关者传导的分析[J].技术经济与管理研究，2006(4)：49-50..
[4]王佳，企业文化与绩效关系的实证研究：硕士学位论文，吉林大学，2007.
[5]张德.企业文化建设[M].清华大学出版社，2003：71-123.
[6]代凯军.管理案例博士评点[M].中华工商联合出版社，2000.
[7]杨利军、方德英.国际企业文化理论沿革与国内企业文化建设[A].河南科技学院学，2005.7.
作者：王雁霄
一、企业家与企业技术创新
企业家是—个广泛应用而至今尚未准确统一定义的概念。萨伊(J·B·Say)在200年前创造这一概念时，认为企业家“将经济资源从生产力和产出较低的领域转移到较高的领域。”但并未明确谁是企业家。对于企业家的理解有三种代表性的观点：一是企业所有者与经营管理者的一体化，即拥有并经营企业的人，典型的身份是“管理业主”。这既是企业的早期形态，也大量存在于当代社会中；二是在股份制企业出现后，由于所有权与经营权相分离，认为真正的企业家是企业的经营管理者(职业经理)。三是熊彼特式的企业家，即与以往不同方式使用生产要素或对生产要素进行“新组合”而创立新企业的人。
从企业产生的历史及创新对于当代企业及经济增长和作用来看，熊彼特关于企业家的认识或许更为深刻，熊彼特在贯穿其经济思想的创新理论中，以一种“动态”和“发展”的眼光，来理解企业家的职能：实施创新。熊彼特并未把企业家视为一般的生产要素，而是把它看作是对生产要素实施“新组合”的人，无论他在企业扮演何种角色，发挥何种职能，唯有“创新”才是企业家的本质特征，正是企业家创建了关于生产要素前所未有的使用方式(创新)，打破了经济生活中的“循环流转”，才产生了利润，成为“经济发展”的根本现象。创新带来的超额利润被熊彼特称作为“企业家利润。”
早期的企业家，在社会分工不充分的条件下，需要承担许多额外的职能。如企业家可能要承担提供资本的职能而成为资本所有者，负责企业的生产经营活动而成为经营者，从事企业日常的管理工作而成为管理者，甚至成为企业的技术专家或发明家。但是，如果没有创新，它们只是“合乎习惯的活动”，是不能与具有很大不确定性，需要克服固定的习惯思维和社会环境对新事物“反作用”的“创新”活动相提并论。随着市场经济和社会分工的发展，早期企业家所担负的额外职能，现在已由别的角色承担了。股票及债券的投资者承担了提供资本的职能，职业经理承担了企业的生产经营及日常管理工作。技术发明则是由企业内的技术开发人员及企业外独立的研究机构承担。但是技术创新及与之相应的组织创新和管理创新愈来愈成为当今成功企业主要特征，“创新”无疑是企业家本质属性。
对生产要素进行新组合而创立新企业的人是企业家，但对于已有的企业而言，企业家主要出自于经营管理者之中或者说企业家的“创新”职能主要由经营管理者承担。一个企业的经营管理者如何才能成为一个企业家呢?以下将根据技术创新过程的性质来讨论对关于企业家的条件。
技术创新活动蕴藏着潜在利益，这种利益的大小与创新本身的新颖性或技术变动强度及新技术对于市场的适宜性或它能够提供给用户或消费者剩余的大小具有很大的相关程度。创新活动的潜在利益体现在通过产品创新，工艺创新以及与之相关的组织和管理创新，可以提高企业的获利能力，增强市场的竞争力，确立技术优势以及发展和丰富企业的技术知识储备等。获得这种潜在的利益是企业家“创新”的最基本的动因。
关于企业家或经营管理者的需求动机问题是个极为复杂的问题。其动机构成大致分为几种：经济利益、成就感、事业心、名誉和社会地位等。企业家从事经济活动，获取经济利益 当然会成为其最直接和最基本的动因。这与一个职业登山者把征服一个新的高度本身作为乐趣，为了成就感而登山有着根本的不同。漠视企业家自身的经济利益，以成就感、事业心及名誉来激发其“创新”是难以持久奏效的。这正是国有企业中普遍存在效率低下，技术创新动力不足的重要原因。国有企业中的“59岁现象”则是说明经济利益激励的重要性的有力注解。“59岁现象”的一个重要案例，是中国烟草大王，原红塔山集团的董事长总裁诸时健因在临近退休之际，私吞110万美元，并有约600万来源不明的巨额财产而被判无期徒刑的案件了。1979年诸时健任玉溪卷烟厂的厂长，不到20年就将这个几千万元资产的中小企业发展成年利税70亿的亚洲第一烟草集团，仅红塔山品牌价值就高达332亿元，他是公认的一流企业家，国内的企业家中很少有人的贡献超过他。在20年的职业生涯中，他几乎获得所有企业家奖和各种荣誉。他贪污的数额与他对国家所作的贡献相比，或者与欧美大企业的总经理动辄上百万美元甚至上千万美元的年收入相比是微不足道的。如果通过企业合理的制度安排解决企业家的经济激励问题，类似的悲剧是极有可能避免的。正如管理学家西蒙所言：“不把经济刺激放在重要位置上的人的模式，对于大多数人来说是不完全的模式。”就企业家与创新而言，也概莫能外。寻求对创新者(企业家)给予合理的经济报酬是一个创新的有效模式的必要条件。
技术创新是一个探索、发现、实验、开发以及采用新产品和新工艺的过程。其中任何一个环节都包含着一个基本要素即不确定性，这主要指(1)存在着尚不知道如何解决的技术经济问题。(2)准确地追踪行动结果是不可能的(G.多西，1988)。这些活动的不确定性是技术创新的基本特征。正是由于这一特征，才需要创新，才需要企业家。当不确定性为零时，企业的生产经营活动则成为一种“习惯性的活动”，就不会有创新，因而也不会产生企业家了。可以说，与生产经营活动相联系的各种因素的不确定性的大小，决定了企业创新的集合或可能性空间的大小和企业家发挥其“创新”职能的余地。大多数学者将概率型的不确定性称为风险，企业家可以通过购买保险来降低风险。非概率型的不确定性称之为不确定性，是不可预测的，因而无法通过购买保险来降低的。一般而言技术创新的强度越大其风险及不确定性就越高。不同的技术创新只是程度有差别而已，这是任何企业家无法回避的。因此冒险精神是每个企业家所必备的素质。在此有两点需要补充：一是企业家是否承担创新的风险。当企业家是企业的所有者时，无疑是要承担风险的。当企业家仅仅是企业的经营管理者时，他仍要承担职业风险，即当创新失败导致企业破产，可能使他丧失作为经营管理者的资格，很难被其他企业的投资者雇佣，多年的人力资本投资、声誉和社会地位毁于一旦，这个损失对他个人而言已是足够大了；二是强调企业家应该具有冒险精神，决不是说他应该是或者像一个赌徒那样，把企业与个人的命运压在偶然性上。下面将讨论企业家的另一个重要素——洞察力。
主要由依赖与科学进步所能提供技术机会和由市场需求结构变化所提供市场机会的有机结合，形成了技木创新的机会。本世纪以来，科学技术及市场需求的变化呈加速的态势，使得技术创新的机会对于任何企业来说，都是稍纵即逝的。这要求企业家必须具有敏锐的洞察力，即对“存在某种尚未利用的机会”这样的直觉和信念(多西，1988)这将使一个企业家进行冷静地分析，增强对决策对象的把握程度，并采取果断的行动。企业家的冒险精神正是建立在对技术创新机会的识别与把握上，这是一个企业家与一个普通经营管理者的主要区别，也是他与一个“赌徒”根本上的不同。
技术创新的另一个基本特征是新颖性，即产品的新颖性和工艺的新颖性，这可以用与之相关的技术变动的强度来表示。这意味着企业要从事与现在完全不同或至少有很大差别的工作。这可能使技术创新面临技术方面障碍。一是由于缺乏准确的数据和行为规则以供决策之用。二是思维定势所形成的意识的障碍。三是社会环境对新生事物的反作用。技术创新的这一特征要求企业家必须具有不断的开拓创新的意识，这是一个企业家必须首先具备的素质。
在熊彼特对企业家动机的阐述方面，虽然不否认企业家的享乐主义物质需要动机，但更强调追求一种独立社会地位和名望、征服的意志和创造的欢乐这些心理因素对企业家的激励作用。本人并不否认这些因素对企业家进行创新的激励作用。但一般而言它是在满足企业家物质利益的前提下，才得以发挥作用的。企业家发挥“创新”职能最直接和最基本的動因是与创新带给企业家自身的物质利益。熊彼特对企业家的心理动因的理解是理想主义的。这与我们在现实中所观察的一般现象是不符合的。
以上主要从创新的主要性质出发，简要地勾画了企业家的基本特征，而不是企业家的全貌。这主要是出自于下面的讨论主题一企业制度安排于企业家创新关系的需要。
二、 企业制度安排与企业家的创新
早期的企业家大多既是企业所有者又是经营管理者。即使在今天的中小型企业中，这种形式的企业制度安排仍然为数不少。在这种情况下，由于企业的(剩余)控制权和剩余索取权是完全对称的。对于利润最大化或企业资产价值最大化的追求(未来利润的贴现)与技术创新活动所具有的潜在利益的结合，成为技术创新的强大驱动力，此时的企业家即有技术创新的动力，又实施创新的权力。对他们而言，只是如何识别创新的机会和如何实施“创新”的行为了。
随着社会生产技术的不断进步，社会生产分工的细化，市场经济的不断发展，这使得身兼数种权力的企业业主在精力和能力方面难以应付，不得不雇佣具有经营和管理专门知识的经理人员，代替自己在不同方面的经济活动进行决策和管理，于是在企业中出现分权化的趋势。资本主义企业制度由于分权化不断演变，于20世纪30年代到60年代完成了根本性的变化，出现所谓“经理革命”：一是企业资产所有权的分散化，使每个出资者在企业资产中所占的份额进一步下降；二是企业经理人员凭借专门知识的优势行使更大的决策管理权利。由此，部分经济学家认为企业控制权逐步从企业资产所有者手中转移到企业的经理人员手中，企业的经理人员实际掌握着企业的控制权。由于经营管理人员于所有者的利益一般而言并非完全吻合，从而破坏了利润最大化对资源配置的指导作用。在资本主义这样一个以自利为原则的社会中，让所有者将其拥有的私有财产的控制权，委托给可能违背所有者利益而所有者又没有能力制约的经营者手中，是难以置信的。企业的控制权是一种“状态依存权”(张维迎，1999)，当企业经营业绩优良时，企业的所有者很少干预经营管理者的经营管理活动；当企业经营业绩欠佳时，所有者(股东)将加强对企业的干预以惩罚经营管理者；当企业不能足额支付到期的债务时，企业的债权人(外部人)会依据《破产法》和《合同法》决定是对企业进行重组或破产清算。以私有产权为基础的自主制企业中的权力与责任的制度安排，对企业的所有者，经营管理者和一般员工形成了一套有效的激励机制、约束机制和监督机制，这将使企业所有者利润最大化或资产价值最大化与企业经营管理者个人效用最大化的目标密切相关。
在私有制为基础分权化的企业中，企业所有者的目标被假设为利润最大化或资产价值最大化，尽管有争议，但还是一个合理的假设。企业经营管理者被假设为个人效用最大化的追求者，其效用是他获取的物质福利(薪水、奖金、股票、股票期权收入及各种在职消费的补贴)、社会地位、声誉及个人成就等的函数。由于企业所有者与经营管理者存在信息不对称，经营管理者的努力具有不可观察性，当缺乏有效的激励，约束和监督机制时，会导致经营管理者的违背所有者利益的机会主义行为。要激发经营管理者的创新努力，必须依靠合理的企业制度安排。
技术创新是把蕴藏在新技术中的潜在利润转变为现实利润，创新追逐利润。企业家作为技术创新的倡导者和实施者在企业的技术创新中起着关键性的作用，在实行的分权制现代企业中，企业家的行为对于企业追求利润最大化的行为目标及强化企业技术创新的动力是至关重要的，这要求企业制度安排应该使企业家获得的报酬与其付出的创新努力尽可能对称。
企业技术创新的本质特征之一是具有不确定性。奈特在其经典著作《风险、不确定性于利润》证明：利润产生于而且只能产生于不确定性。因此，有效地激励经营管理者实施技术创新的制度安排，首先应该是创新利润在经营管理者和股东之间分享。由于难以准确测度企业技术创新的绩效与企业经营管理者个人的努力程度数量关系，这种利润分享是通过经营管理者享有剩余索取权的方式来实现。由于作为“状态依存权”的企业的榨制权在正常情况下是由经营者掌握，大股东和债权人多是“秋后算账”(事后监督)。以下三种理由也表明经营管理者享有剩余索取权是十分必要的：一是企业的控制权与剩余索取权尽可能匹配，即权利与责任(风险)的分配应尽可能对称：二是在企业这种团队生产中，赋予监督者一种剩余索取权：实际是赋予他最充分的监督激励：三是在生产过程中，对总产品的贡献最难测度的人应该拥有剩余索取权。经营管理者享有剩余索取权是通过合理的企业股权安排实现的。要让经营管理者为股东的利益服务，一个合理的选择是让经营管理者也成为股东。对经营管理者进行股权激励，不仅有助于减少经营管理者的机会主义行为，而且也是企业技术创新本质特征的要求。
企业技术创新决定着企业的长期发展，必须建立—种有效的对经营管理者具有长期激励作用的制度安排。就其收入而言，应该使其通过具有长期性激励的报酬形式获得的收入高于短期性收入。前者是指经营管理者通过持有企业的股票及股票期权带来的收入，后者包括经营管理者的年薪、奖金和各种补贴等。目前，在美国的公司中经营管理者的收入主要来自于具有长期性激励的报酬形式(股票及股票期权)，而且长期性收入占有极高的比重。与六十年代相比，公司经理人员的收入结构已发生了显著的变化。1965年美国大公司CEO(首席执行官)的收入中股票期权、每年的奖金和基本薪水的比例分别为20％、16％和64％，而1999年其比例则为70％、18％和12％。这表明公司对CEO的报酬形式已从激励效果较弱短期收入项目(基本薪水和年奖金)为主转变为以激励效果强的长期收入项目(股票期权)为主。2000年4月《福布斯》杂志公布的美国公司1999年收入最高的50位CEO的收入情况中，这种差异更为明显，其中名列榜首的Charles.B.Wang其年薪加奖金为460万美元，而来自于赠送的股票和各种补贴竟高达64544.8万美元这一近乎天文数字。美国CEO拥有平均的股权市价超过11亿美元，与其年收入之比为94.92。这个现象说明高级管理人才的人力资本是一种极为稀缺的资源。如此之高的具有长期激励的报酬，既是对CEO本人努力的肯定，有助于克服其短期行为，同时又可以激发其为企业(事实上也是为自己)的长远利益而努力。
(作者单位：浙江万里学院商学院)
(责任编辑 喻 俊)
作者：毛 霞 陈 健
摘要:时代在进步,吸引人才留住人才已从薪酬等基本手段转向人才对企业文化的认可。绩效管理对于提升个人业绩和企业业绩发挥着重要的作用。认清企业文化的内涵及层次,分清绩效管理的作用,以及企业文化和企业绩效的联系与关系,对企业管理者有着重要的现实意义。
关键词:企业文化 企业绩效 目标管理
0 引言
随着人力资源管理理念逐渐被国内企业熟知和接受,有一个新的名词“企业文化”也走进了人们的视野。如今,人力资源管理各个管理方向,包括招聘、培训、考核、薪酬等都可以具体量化,但管理者发现,这些方向可以作为管理人、发现人、约束人的手段,但关于人的问题并不能仅仅靠这些工具来解决,关注人的内心世界、情感归属,让企业大部分的人都拥有共同的目标、相似的价值观才能实现企业的最大价值,于是,企业文化孕育而生。
对于企业文化,仁者见仁,智者见智。企业文化是一种看不见、摸不着,但却实实在在地影响着员工的行为,如同空气,平时我们享受着它,不觉得它的重要,一旦缺少,人们就会窒息而亡。霍夫斯坦德曾经说过:“企业文化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念,但其结果是坚实的”。他称其为“一个组织的心理资产,可以用来预测这个组织的金融资产在5年内将会发生什么变化”。而国内则有人称“企业文化譬若水势,可载舟亦可覆舟”,可见企业文化在一个企业中所具有的无形效力。
而企业绩效,则是企业追求实实在在的东西。招聘员工的目的,是为了员工创造绩效,而员工绩效的合并,则构成了企业绩效。企业绩效决定企业创造价值的空间和效果,包括企业的财务价值、社会价值和承担的社会责任。
由此可见,如果将企业文化比喻为不可触摸的“海市蜃楼”,那么“企业绩效”则为“落地为安”。近年来,中国的企业在重视企业绩效的过程中,开发了一系列考核的工具,如平衡积分卡、360度考核等,也开始重视企业文化的作用。企业家们已经意识到了企业文化落地抑或或是“执行”这一点,并在自己的企业建设当中,注意将文化理念并渗透于企业的方方面面。凡是大的企业,包括海尔、联想,都开发出适合自己企业的文化价值观,企业愿景、企业目标。好的企业文化一定可以帮助企业成功,但并不是所有有企业文化的企业就能够成功。为了更好地探讨企业文化和企业绩效之间的关系,我们有必要将二者的定义以及关系做一个简单阐述。
1 企业文化的内涵及作用
1.1 企业文化内涵 企业文化是企业发展过程中所形成的独特的价值标准、传统、观点、道德、规范。为企业员工所共同理解、信奉并加以遵守的关于企业经营和管理的一系列价值观、基本信念和行为准则,它体现在企业的制度、规则、成员之间交流、企业与外部环境沟通的具体行为、物质环境中。企业文化需要随着外界环境的变化不断再造来适应环境,其最终评判者是企业绩效和企业的生命力。这个概念中,有几点需要注意:①企业文化不是知识,而是人们对待知识的态度;②企业文化不是企业利润,而是人们对利润追求的心理;③企业文化不是舒适的环境,而是人们对环境的感情;④企业文化不是管理,而是造就管理模式的氛围。
因此,企业文化可以总结为人们对于企业的态度、心理、感情和氛围。这些都是关注人们的心理层次的需求和满足,如何塑造好的企业文化是企业管理者应该关注的问题。
1.2 企业文化的层次 企业文化建设不是一蹴而就的,塑造企业文化也分为不同层次。企业文化一般可分为表层物质文化、浅层行为文化、中层制度文化和核心层精神文化。
1.2.1 表层物质文化是企业文化的第一层次。它主要表现在器物和标识上。比如说厂房装修、设备设施;产品的结构、外表、特色、包装;企业劳动场所,工作环境;员工娱乐休息环境、员工的文化设施;厂容、厂貌、服务场所等。第一感受对客户和社会来讲非常重要,所以企业要注重物质文化。中国在90年代曾流行标识文化,但仅限于装修文化的企业是短视的;成功的企业都有成功的物质文化,但有良好物质文化的企业不一定都成功。
1.2.2 浅层的行为文化。它是企业文化的第二个层次;主要表现在活动文化、礼仪文化。体现企业的经营作风、做事风格、企业员工的精神面貌、人际关系的文化特征、企业精神、目标的动态反映;成功的企业都有成功的行为文化,但有良好行为文化的企业也未必一定成功。
1.2.3 中层的制度文化。企业文化的第三个层次;显示了企业的文化规范;强制性的制度文化/纸文化。包括企业基本制度、所有权、责任机制、分配机制、用人机制、组织机构、管理模式。
1.2.4 深层的精神文化。这是企业文化的核心层;是企业的意识形态文化。包括企业精神、企业道德、价值观念、企业目标和行为准则等。深层的精神文化潜意识指导每一个人、改变个人的价值观和哲学思想。成功的企业都有成功的深层文化,有良好深层文化的企业一定成功。
物质文化属表层,最为具体实在,构成企业文化的硬外壳。行为文化是一种处在浅层的活动,构成企业文化的软外壳。制度文化是观念形态的转化,成为企业文化硬、软外壳的桥梁。精神文化则是观念形态和文化心理,是企业文化的核心。
1.3 企业文化的核心功能①导向功能。对企业整体和每个成员的价值取向及行为取向起引导作用,使之符合企业所确定的目标。②约束功能。对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化的约束是较大程度是一种软约束,软约束产生企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。③凝聚功能。企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工认同之后,它就会成为一种粘合剂,从各个方面把其成员团结起来,企业成员由此产生“认同感”,一方面为企业作贡献,另一方面展现自我价值。从而产生巨大的向心力和凝聚力。④激励功能。企业文化的激励功能具有使成员从内心产生高昂情绪和发奋进取精神的效应。企业文化对人的激励不是外在推动而是内在引导,通过企业文化的塑造,使每个企业员工从内心深处自觉产生为企业拼搏的献身精神。⑤辐射功能。是指企业文化一旦形成较为固定的模式,它不仅会在企业内部发挥作用,对本企业员工产生影响,而且也会通过各种渠道对社会产生影响。
2 企業绩效的含义及作用
2.1 什么是企业绩效 企业绩效可以由企业控制的,由全体员工共同创造的,能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。它与个人绩效是有关联的。个人绩效是组织绩效中属于个体的部分,与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。组织的绩效决定了组织的生存与发展。个人的绩效决定了组织的绩效,也决定了个人的生存与发展。
2.2 企业绩效从何而来 企业绩效是员工绩效的总和。研究企业绩效,就必然要对决定、影响员工绩效的因素做一个分析。从个人的角度看,绩效=结果+行为。影响员工绩效的因素有以下几个方面:
2.2.1 员工的行为。个体行为包括知觉、态度、动机。
2.2.2 个体的态度。包括认知成分、情感成分、行为成分。就同一态度而言,三者是一致的。
2.2.3 工作满意度。工作满意度是个体对其所从事的工作的一般态度,也就是一个人通过完成自己的工作能获得多大程度的满足感。
2.2.4 个体心理——气质。气质是指一个人心理活动的动力特征,通常称为性格或脾气,主要表现在心理活动的速度、强度、稳定性和敏感性上,气质更多的是先天的、神经系统的表现特性。气质会参与所有的心理活动。气质按照希波克拉特(Hippocrates)分类法分为四类:胆汁质(冲动型)、多血质(活泼型)、粘液质(沉稳型)、抑郁质(压抑型)。
2.2.5 个人心理——人格。人格包含许多不同的特质或行为特征,这些特征的共同运作,使个体的行为具有一定程度的独特性和稳定性。人格的表现受环境的影响。是个体所表现出来的独特且持久的特性。
2.2.6 个人心理——素质(能力)。能力是一种内在的心理品质,是完成某种活动,解决某个问题所必须具备的条件。包括心理能力、体质能力、情绪能力。
2.3 什么是绩效管理①绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机结合起来所构成的一个完整的管理体系。②是战略实施的重要组成部分,是经营管理的工具和方法。③绩效管理不是人力资源系统,不能只靠人力资源部门来做。④绩效应该均衡衡量:量化指标和质化指标同样重要。
3 企业文化与绩效管理之间的关系概述
3.1 良好的企业文化有助于形成持续良好的企业绩效 企业文化是企业的灵魂,企业塑造了良好的企业文化就是将员工的价值观、目标与企业的愿景、目标紧密结合,使员工的绩效形成同一方向的合力,加速企业实现目标的速度,促进员工的成长。
建设良好的企业文化对企业绩效的重要作用并非资金和人才可以比拟。良好的企业绩效从表象讲来源于卓越的管理,而从根本上说则来源于企业文化。企业文化建设的越好,管理的成本就会越低,管理的效率就会越高,企业绩效也会因此而增长,企业目标也会快速达到。
3.2 绩效管理对企业文化的影响 现代绩效管理有很多技术工具可以选择,比较流行的是平衡计分卡、KPI(关键指標考核)、360度考核等。这些技术工具侧重以技术解决人的绩效考核,而实现这些绩效考核工具最为关键的是考核方法的选择,而这些考核方法流程和指标反过来又影响到员工对企业文化的影响。一个好的绩效管理系统能给企业带来六大方面的优势:帮助公司和员工提高工作绩效;帮助公司做出加薪、升职、解雇、降级、调动和培训等正确的雇佣决策;能够帮助公司降低员工的流失率;发现企业中存在的问题;帮助企业做好人力资源规划;能改善上级和员工间的沟通。归结而言,好的绩效管理系统,能进行预防性管理,使公司隐患窒息在摇篮中,从而切实可行的避免一些不必要犯的错误,少走弯路,减少并节约了生产成本。
3.3 绩效管理不等同于企业文化 从范围上讲,绩效管理是企业文化的一部分,是企业塑造企业文化的实施手段之一。
从时间上看,企业文化具有长期性的,是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立。而绩效管理相对企业文化的整个过程而言,有变化性和阶段性,根据企业不同的发展阶段有所改变,以适应企业的发展,利于企业管理,从而更快更迅速的形成良好的企业文化。
而绩效管理是一种方法,企业文化建设是一种方向,企业必须将这两个方面很好地结合起来,在工作当中不断总结和提高,不断完善和发展,将企业文化建设统一到员工的绩效上来,积极创建一种基于绩效的企业文化。
4 如何将建设企业文化和提高企业绩效相结合
从以上可以看出,企业文化与绩效管理之间既有联系,又有区别,如何将二者结合起来,促进企业文化和企业绩效的发展,是我们要研究的课题。
4.1 倡导绩效导向的企业文化 绩效既然是企业文化的一部分,为实施企业所要宣扬的企业文化,就必然将绩效这种工具运用在其中。一个企业要将绩效管理体系得到顺利实施和有效运行,必须建立一种绩效导向的文化氛围,必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为,有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明,管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。
绩效导向需要分层次执行。不同层次的人员绩效导向是不一样的。销售人员当然以销售业绩为主,管理人员以管理能力和管理方式为导向,绩效管理方法因人而异,但最终的目标是为企业文化服务,以企业文化的目标为终极目标。
4.2 建立促进员工有效沟通的企业文化 企业文化不能闭门造车,必须与员工充分沟通,让员工了解企业宣传的是什么,反对的是什么,在员工中形成大致相同的价值观。
企业要塑造一种上下级之间有效沟通的文化氛围。企业高层领导应该身体力行,养成主动沟通的良好习惯。作为高层管理人员,定期安排一个固定的时间,倾听员工的意见和建议,可以使组织减少官僚作风,保持沟通的顺畅。
企业还应塑造一种正式沟通的渠道。有时,员工之间的沟通不不能带来企业绩效,相反对企业文化起到破坏作用。因此,塑造良好的企业文化就需要要正式沟通途径,领导要擅于听取各方面意见,杜绝流言蜚语,并对经常传话的员工给予惩罚,只有这样,沟通才是有效的。
4.3 精神激励和物质满足相结合 建设企业文化时,应该将精神激励和物质满足有机地结合,切实使员工感受到来自企业的温暖和关怀。精神激励和物质激励应与公司的实际情况相结合。物质激励是基础,包括奖金、福利、津贴、工资等,精神激励是必要。包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可,公平、公开的晋升制度,提供学习和发展,进一步提升自己的机会,实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛,影响深远的工作,它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神,是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。只有将精神激励和物质满足相结合,企业文化才会为企业绩效的持续提高发挥作用。
参考文献:
[1]约翰·P·科特,詹姆斯·L·赫斯科特.企业文化与经营业绩[M].华夏出版社.2005年.
[2]特雷·E·迪尔,阿伦·A·肯尼迪:企业文化——现代企业的精神支柱[M].上海科学技术文献出版社.2004年.
[3]徐源.解读企业文化.企业标准化[J].2003.(1).
[4]孙文祥.加强企业文化建设迎接国际化竞争的挑战.经济师[J].2003.(1).
[5]朱永智.企业文化要有个性.论坛·观点·争鸣[J].2003.(1).
[6]王国强.如何塑造优秀的企业文化.经济师[J].2003.(2).
作者：张龙华 孟凡亮
[摘 要] 21世纪是经济全球化的时代，也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代。企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注，同时，绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。重新认识企业文化，以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对企业管理者具有非常重要和现实的意义。
[关键词] 企业文化 企业绩效 关系 管理
一、企业文化的内涵和不同绩效管理体系的分类
1.企业文化内涵
企业文化是企业发展过程中所形成的，为企业员工所共同理解、信奉并加以遵守的关于企业经营和管理的一系列价值观、基本信念和行为准则，它体现在企业的制度、规则、成员之间交流、企业与外部环境沟通的具体行为、物质环境中，并通过濡化的方式传递给新来者。企业文化需要随着外界环境的变化不断再造来适应环境，其最终评判者是企业绩效和企业的生命力。
企业文化，它有助于增强组织系统的稳定性和凝聚性，而价值观是企业文化的核心。绩效管理是按照一定的指标和标准，对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励及相关的培训活动，实现其总体战略目标的一系列管理活动。“匹配”主要是指一种双方的配合关系，本文研究的就是绩效管理和企业文化之间相互联系、相互影响和相互制约的关系。
2.不同企业文化背景下的绩效管理体系
绩效管理是企业经营效益形成过程的一个重要控制环节。在过去的20年中，对绩效进行管理的方法经历了从传统的绩效评估到现代的绩效管理的发展过程。
(1)利润导向型企业的绩效管理。绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平，而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。企业采取各种手段来谋求利润的最大化，包括降低成本，提高市场占有率等，但是这种绩效管理往往过于注重企业的经营利润，只能鼓励企业的短期行为，不利于企业长期发展。
(2)以人为本型企业的绩效管理。绩效管理让员工参与到计划的制定并发表意见，同时赋予相应的权限和充分的信任，重视反馈和沟通，要与员工的薪酬、培训和晋升相挂钩，以此推动员工的工作热情和绩效的提高，必须兼顾目标管理和过程管理。以人为本的绩效管理不单是对以往的绩效考核，更是为了员工和企业将来更好的发展，有利于员工的职业生涯规划和企业的长期战略规划。
(3)服务社会型企业的绩效管理。绩效管理不只考虑企业的利润、员工的发展，还注重企业上下游联盟和服务对象的整体利益，所以除上述经营业绩和雇员绩效指标外，还应从更多角度进行考虑。顾客角度：顾客满意度、保持现有的客户的能力和顾客的忠诚性。债权人角度：债权人满意度、资本成本、投资密度、负债率与还债能力。供应商角度：供应商满意度、与供应商的谈判和侃价能力。国家角度：国家满意度、合理避税能力、向税务机关申请减免税的能力。
这种企业文化下的绩效管理需要定性和定量相结合，以对社会提供服务作为企业长期的战略目标推动企业更好的发展。
二、企业文化与绩效管理之间的关系概述
1.良好的企业文化有助于形成持续良好的企业绩效
企业文化是一种组织文化,它是企业的灵魂,是区别于竞争对手的最根本的标志。优秀的企业文化不但可以保证企业绩效的持续,而且可以促进人类文明的进步。
持续良好的企业绩效来自于卓越的管理。管理的指令要靠人来执行,所以管理与其说充满了科学性,还不如说是充满了艺术性,越是高层次的管理越是注重对人自身的管理,愈是注重对人力资源的开发与对人的工作积极性的激励,愈是注重尊重人、发展人,使管理充满了艺术性和人情味。因此,建设优秀的企业文化对企业绩效的重要作用决非人才、资金的作用可以比拟。良好的企业绩效从表象讲来源于卓越的管理,而从根本上说则来源于企业文化。企业文化建设的越好,管理的成本就会越低,管理的效率就会越高,企业绩效也会因此而增长。
2.绩效管理对企业文化的影响
现代企业有效的绩效管理不仅是技术问题，更是考核方法的选择，而这些考核的方法、流程和指标反过来又影响到员工对企业文化的认识。一个好的绩效管理系统能给企业带来六大方面的优势：帮助公司和员工提高工作绩效；帮助公司做出加薪、升职、解雇、降级、调动和培训等正确的雇佣决策；能够帮助公司降低员工的流失率；发现企业中存在的问题；帮助企业做好人力资源规划；能改善上级和员工间的沟通。归结而言，好的绩效管理系统，能进行预防性管理，使公司隐患窒息在摇篮中，从而切实可行的避免一些不必要犯的错误，少走弯路，减少并节约了生产成本。
总之，企业文化对绩效管理体系的实施、运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程。因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。
三、如何将建设企业文化和提高企业绩效相结合
企业文化与绩效管理之间具有一定的相同点和不同点，了解清楚二者之间的关系，并使其的作用在企业中更有效的发挥，将起着事半功倍的作用。
1.塑造绩效导向的企业文化
我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是一种“ 老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价。同时，我国许多企业由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种 “重资历、轻能力”的文化。如果他是一名老员工，由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳，那么他的上级在考评时就要费一番思量了，但通常的结果都是“他是老员工，照顾点算了”。这两种文化在国有企业中尤其普遍，更值得我们注意的是这种现象在一些经历了第一次创业规模迅速扩大后的民营企业里也不鲜见。它导致的后果就是，多数员工认为考核不公平，他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩效，而是在努力寻找平衡。因此，一个企业要是绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。
2.建立促进员工有效沟通的企业文化
有的人把沟通称作绩效管理的“ 灵魂”，这是因为在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通，于是双方就目标达成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。所以，企业要塑造一种上下级之间有效沟通的文化氛围。企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，倾听员工的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。
3.管理在竞争与合作之间求得均衡
在全球经济一体化化的时代背景下,要想把大企业做强,单纯依靠竞争或者是合作已经不能满足企业发展的需要了。因此,在建设企业文化的同时,应该建设一整套适合企业实际的竞争与合作制度,并且要和企业文化相吻合。从经济学的边际理论讲,过分地强调竞争或是合作都会使边际收益递减。所以,在建设企业文化的过程中,尽力在竞争与合作中达成一种均衡,努力达成效率逻辑与情感逻辑的统一,将会对提高企业绩效产生非常重要的作用。
4.精神激励和物质满足相结合
建设企业文化时,应该将精神激励和物质满足有机地结合,切实使员工感受到来自企业的温暖和关怀,使员工感受到企业才是自己真正的靠山,一旦如此,员工就会把企业当成自己的家,而非冷冰冰的简单的雇佣与被雇佣的关系。所以在企业文化建设中,只有将精神激励和物质满足相结合,企业文化才会为企业绩效的持续提高发挥作用。
四、结束语
文化决定了表现形式，企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则；而绩效管理对企业文化也产生很大的影响，可以产生维持和优化企业文化的效果。绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛，以文化的方式提高人员素质和企业的经营业绩。
参考文献:
[1]约翰·Ｐ·科特 詹姆斯·Ｌ·赫斯科特:企业文化与经营业绩[M].华夏出版社，2005年
[2]特雷·Ｅ·迪尔 阿伦·Ａ·肯尼迪:企业文化——现代企业的精神支柱[M].上海科学技术文献出版社，2004年
[3]徐 源:解读企业文化.企业标准化[J],2003,(1)
[4]孙文祥:加强企业文化建设迎接国际化竞争的挑战.经济师[J],2003,(1)
[5]朱永智:企业文化要有个性.论坛?观点?争鸣[J],2003,(1)
[6]王国强:如何塑造优秀的企业文化.经济师[J],2003,(2)
作者：黄 婕
【文章摘要】
改革开放的三十年造就了大批的成功企业和企业家。许多企业掌舵人都有从伍经历，如王石，柳传志，刘传涛等。放眼世界，各行各业都有大量的军人企业家或掌舵人。退伍军人创造的企业和企业文化越来越被管理学者进行深入研究和挖掘。因此，如何有效提升退伍军人企业家企业的企业文化成为了一个有重要研究价值的管理学课题。
【关键词】
退伍军人企业家;企业文化;德尔菲法
0 引言
从古时候白垚将孙子兵法应用到商业中开始，到现在十次大裁军后，大批的成功军人企业家出现，这些都标志着中国军队文化对于中国企业文化的影响。随着越来越多的退伍军人企业家企业的出现，有效提升退伍军人企业家企业的企业文化成为了一个对于中国企业文化研究的新的课题。
1 定义
合作文化，也叫做组织文化。几乎每一个管理学家和组织文化的科学家都有自己的定义。对以企业文化定义比较具有影响力的有180多个。本文作者采用Hofstede，G.(1980)对企业文化的定义，企业文化是“组织心理”和“组织子意识”，两方面共同行为相互影响所导致的。这是组织成员的行为产生的组织文化这些成员作为一个“共同的心理程序” [1]。
在管理学界，曾经有学者说过这么一句话，“21世纪，我们应当向解放军学习管理”。俗话说，商战如战场。在中国近代史中，曾经出现了像38军一样的“万岁军”。他们在解放战争和对外的战争中，经常在军事科技技术和人数劣势情况下，以钢铁般的意志力创造了无数的以少胜多，以寡敌众的经典战役。军方背景的企业往往是由军事文化的影响。王淼(2010)指出，退伍军人企业家建立的企业背景下，军事文化的价值观和管理风格都在企业的建立和发展中发挥了重要作用。一些学者将这种文化称为“军魂企业文化”或“兵商文化”。
2 研究方法
本论文使用德尔菲法收集数据如何提升中国退伍军人企业家企业的企业文化。德尔菲法是基于一个系统化的程序，通常采用一个匿名的意见表达模式。专家不会互相讨论，并且没有横向联系;专家只会和提问者有接触，以避免相互影响和从众行为。问卷收集和调查需要收集多轮专家的意见，然后反复缔结和改变。本论文实用肯德尔和谐系数对数据进行分析。
3 参与调查人员
本文是导论如何让中国退伍军人企业家企业的企业文化，因此在选取被调查人的时候考虑了学术和实际操作这两方面要素。本文选取了四位大学任教教授，四位副教授，两位讲师，十位在退伍军人企业家企业任高层管理作为参与者，分别编号从A到S。
4 数据分析
在实际调查中，第一轮共有十八位参与调查者回复问题“提升退伍军人企业家企业的企业文化重要因素有哪些?”专家认为，提升退伍军人企业家企业的企业文化主要有六项因素：领导力、培训、晋升/考核制度、激励机制、公平竞争的管理机制和内部劳务市场的人力资源调节作用(表1)。
总共十二位参与者同时参与了第二轮和第三轮的调查。第二轮结果如表二所示：
检验W是否达到显著水平是通过计算S。第二轮结果，S=304，依据肯德尔和谐系数表K=12，N=6，S大于临界值，故认为评分者一致性很高。
第三轮计算出来的S=308，依据肯德尔和谐系数表K=12，N=6，S大于临界值，故认为评分者一致性很高。
5 结论
通过数据分析，本文作者得出以下结论：
有效提升退伍军人企业家企业的企业文化要素排名：领导力，晋升/考核制度，公平竞争的管理机制，培训，激励机制和内部劳务市场的人力资源调节作用。换而言之，专家们认为，企业家的个人领导力是最需改进要素，而内部劳务市场的人力资源调节作用是最不需改进要素。
【参考文献】
[1] Hofstede，G.Culture’s Consequences.Sage，Beverly Hills，CA.1980.
[2]王淼，“军魂企业文化”研究初探——以企业文化基因的演化视角审视，华东师范大学，2010：6
作者：吴 凡 李振宇
推荐阅读：
建筑企业企业品牌论文提纲11-15
企业发展企业文化论文提纲11-15
企业品牌企业经营论文提纲11-15
企业影响企业会计论文04-18
建设企业文化构建和谐企业论文05-24
电力企业下企业营销论文提纲11-15
企业发展影响企业文化论文提纲11-15
企业影响企业会计论文提纲11-15
企业金融企业发展论文提纲11-15
风电企业企业管理论文提纲11-15
