工程总承包管理论文

评职称或毕业的时候，都会遇到论文的烦恼，为此精选了《工程总承包管理论文(精选5篇)》，希望对大家有所帮助。【摘要】工程总承包是项目业主为实现项目目标而采取的一种承发包方式，目前在铁路基本建设领域处于起步和发展阶段，本文对铁路建设工程总承包模式进行相应阐述，并对其合同管理要点进行分析。

第一篇：工程总承包管理论文

工程总承包企业重点风险管理

【摘要】EPC工程总承包模式可以在工程项目建设方面实现节约工期、控制成本、简化管理，使项目在各个环节深度融合。在承包工程项目开展的过程中，EPC工程总承包企业均面临着较大的责任和风险。本文首先对EPC工程总承包模式的概念、运作程序进行简明介绍。接着采用风险结构分解法对EPC工程总承包企业风险进行了识别，进而对识别出的风险进行了评价并提出了相应的风险对策。

【关键词】EPC工程总承包模式;总承包企业;风险识别;风险评价;风险对策

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.30.

在近些年中，我国经济日益发展，建筑行业更是成为了推动经济发展的重要支撑，为有效推进我国建筑行业的持续发展，就需要有效引入EPC工程总承包模式。

1、EPC工程总承包模式

1.1 EPC工程总承包模式的概念

EPC工程模式其实就是将建设单位作为业主并将建设工程发包给总承包单位，然后由工程中承包单位按照签署的合同对建设项目的具体内容以及项目开展的全过程进行控制，并在此期间通过一系列的方法来完成施工预计质量控制，使之达到竣工条件。

1.2 EPC工程总承包项目的运作程序

EPC工程总承包项目的运作程序如下：

(1)招标。在项目被确定之后，则可以通过让业主来进行委托招标公司方，起草相应的招标文件，而在起草相应招标文件时，应当要依据项目的实际情况以及项目开展的目的来进行，要紧紧围绕这些目标来展开具体的招标文件撰写【1】。

(2)投标与报价。承包商根据业主发布的招标文件、相应的项目条件、自身经验等来编制投标文件并提交由业主方委托的招标公司。

(3)设计与计划。在投标完成后评标小组对投标书进行分析，向业主方出具符合标准的承包候选人名单排序。一般而言，在承包商接收到中标通知书之后需要认真审核通知书，确认无误后在与业主签订合同，并开始部署下一阶段的各项工作，例如开始制定施工设计图、施工方案、资源与设备的供应计划等进行设计。

(4)履行合同。承包商依据业主审查和通过后的设计图、施工方案、资源与设备的供应计划来完成工程的相应材料、设备供应及施工。且在进行具体的项目施工时，应当按照合同中规定的条件来进行，包括合同中规定的原材料规格、质量标准，施工所要用到的设备等，在部分较为严格的项目中，甚至会明确具体的施工方法，因而需要施工方按照合同中所规定的具体标准来进行履约，需要切实保障施工质量。

(5)工程接收和保修。在工程项目按照合同要求进行建设，并且已经建设完成之后，还需要重视对建设质量的检查，施工方自身需要重视建设期间的质量检查，在项目建设完成之后，更需要展開质量验收的工作以确保质量合格，待项目竣工验收后将承包商将项目移交业主。

2、EPC工程总承包企业风险

根据工程项目目标及当前的限定条件，无法实现目标的可能性以及因此而导致的缺失与缺陷，本文把其称之为EPC工程总承包企业风险，亦指工程实施全过程中产生的一切有可能引起成本增加、工期延误、质量降低、功能无法实现的不确定性因素。

EPC工程总承包项目因其自身的特点，在具体的项目推进中存在着一定的问题，且很有可能会带来一定的经济损失，对众多利益相关者产生较大的影响【2】。

EPC工程总承包企业在项目的整个实施过程中面临着许多风险，诸如经济风险(投资估算的工程量不准确、材料设备价格变动等)、政策风险(项目所在国税收、金融、环保、投资、土地等的政策调整)、技术风险(设计错误或项目需要使用新的工艺和方法进行施工，而企业缺乏这方面经验)、组织管理风险(项目内部组织不当或项目领导者能力不足等)、环境风险(项目实施时可能遭遇的恶劣天气或因项目实施对当地环境生态的破坏与污染)与社会风险(项目所在地社会治安差)等。

2.1 EPC工程总承包企业重点风险

在部分学者的研究中，已经明确了设计费一般只相当于建设工程全寿命费用的1%以下，单纯的从这一比例来看，可发现设计在工程的使用中影响并不大，但实际施工中，却并非如此，建筑施工需要依赖于设计图纸，依赖于图纸中对各类事项的标注，而在调查中显示，设计对于施工的具体影响占到了75%以上，若设计不合理，将引发施工中出现各类问题，设计中未有效标注施工细节，或者未能充分纳入部分影响因素，也将对实际的施工造成严重的影响。

2.2 EPC工程总承包企业风险管理

EPC工程总承包企业风险管理其实就是指的是要充分考虑施工中可能会发生的一些风险事故，充分考虑其具体的影响因素，进而展开风险评估工作，积极指出这些风险要素可能引发的事故，并在第一时间采取积极的干预措施。当下众多学者展开了对EPC工程承包企业风险管理与控制的研究，指出最为主要的内容有风险识别、风险评价、风险对策等三个基本阶段。其基本流程见图2 EPC工程总承包企业风险管理基本流程。

2.2.1 EPC工程总承包企业的风险识别

可通过利用风险结构分解法来展开对各类源风险的分析与解读，通过对项目的总的风险展开论述，并将其中的各类风险具体化，深入其中每一个风险的要点，然后在展开积极的分析，进而有效明确每一类型风险，并展开对风险的解读，探究风险产生的原因以及如何来展开防范工作【3】。

2.2.2 EPC工程总承包企业的风险评价

一般而言，其是建立在风险识别基础之上通过相应的指标体系和评价标准，对具体的风险展开划分，并依据风险发生的具体因素，展开合理的评估，以及制定相应的对策，而在制定了相应的对策之后，还需要积极落实该部分对策，让对策能够真正发挥实际效果。

对EPC工程总承包企业在项目实施中面临的风险而言，若风险发生，EPC工程总承包企业将面临项目所得为零，同时支出远超预期，甚至可能因此影响到企业正常运营，则此类风险影响等级为严重;若风险发生，EPC工程总承包企业将面临项目所得减少，和支出基本持平或略微低于支出，不会因此影响到企业正常运营，则此类风险影响等级为较大;若风险发生，EPC工程总承包企业将面临项目所得打折，支出和预期基本一致，但所得还是大于支出，则此类风险影响等级为中等;若风险发生，EPC工程总承包企业将面临项目所得减少，但所得还是大于支出，且利润尚在可接受范围内，则此类风险影响等级为较小;若风险发生，对EPC工程总承包企业虽有一定影响，但项目预期利润和目标仍可达到，则此类风险影响等级为可忽略。

结合上文划分风险影响等级标准，Z1风险影响等级为中等，Z2风险影响等级为较小，W1风险影响等级为较大，W2风险影响等级为严重，W3风险影响等级为较大，J1风险影响等级为严重，J2风险影响等级为较小，J3风险影响等级为中等。

依据历史的经验数据，Z1风险发生的概率在21%-40%，较低;Z2风险发生的概率在21%-40%，较低;W1、W2、W3风险发生的概率在0%-20%，很低; J1、J2、J3风险发生的概率在0%-20%，很低。

2.2.3 EPC工程总承包企业的风险对策

(1)风险回避。即断绝风险来源。对于EPC工程总承包企业而言则意味着不投标或放弃中标，并依据招标文件及相关法律法规对发包方进行赔偿。对于第二种情况而言，采用这样的方法虽然可有效挽回企业的损失，将企业的损失降低至最小化，但是却也同样会对企业的发展造成一定的影响，使得企业在发展中丧失了获利的可能性。因此对此对策的使用都很慎重，只有在风险可能造成相当大的损失且发生的频率非常高的情况下使用此对策才有积极意义。

(2)风险减轻。要采用这一方法，首先需要对风险减轻的内容进行学习，然后就是提前采取积极的措施以降低风险事件对企业发展所造成的影响。一般而言，在项目进行的前期阶段，就需要对关键风险因素进行有效识别，通过采取多项措施，将风险控制在最小范围内，进而来有效降低企业的损失。风险减轻必须是对EPC工程总承包项目具体情况提出的针对性的防范、化解风险的措施，有技术措施、工程措施及管理措施等。其为绝大部分EPC工程总承包企业风险的主要风险对策之一。

在部分学者的研究中，指出了要有效实施风险减轻工作，使其真正发挥作用，就需要运用典型的风险减轻措施，主要包括：①降低技术方案复杂性以降低风险事件发生的概率;②增加可能出现风险的技术方案的安全冗余度。

(3)风险转移。风险转移为EPC工程总承包企业将可能面临的风险转移给他人承担以避免风险损失。但是，此类方法却并不能有效的将风险消除，而是转移了风险承受的对象，简单的说，只是让施工承包一方所应当承受的风险转移给了其他的对象，而非消除风险，在实行这种策略时需遵循“必须让承担风险者得到相应报酬”的原则。

保险转移为EPC工程总承包企业在项目实施阶段常见的风险对策之一。在相关学者的研究中，指出了该类转移法其实就是将由于自然灾害等非人为的、不可控制的因素而造成的经济损失、人员伤亡等事故以及需要承担的具体后果进行担保，并要求对第三人承担的责任赔偿提供一定保障。

非保险转移方式主要由发包及免责条款。例如可将专业性较强部分的项目分包给专业承包商设计或施工，通过这样的方式，能够有效的將风险进行分包、转移，使得自身所需要承担的风险不断减小。又或者在合同中列入免责条款，在某些风险事故发生时，EPC工程总承包企业本身不应承担责任。

(4)风险接受。风险接受是将可能的风险损失留给EPC工程总承包企业自己承担。

Z1风险为较小风险，EPC工程总承包企业可采用风险减轻策略，在与发包方的合同对于价款支付予以明确约定，注明具体付款条件、付款期限等。按照《合同法》规定，对于发包人逾期不支付的，还可以向法院起诉，要求其支付工程款。

Z2风险为较小风险，EPC工程总承包企业可采用风险接受策略，完善EPC工程总承包企业内部管理制度，制度的制定要紧围绕成本、效益、风险等展开，成立专门的财务风险防范预备基金，比如说可以根据承包企业内部的实际情况，依据建设单位的要求、资金规模，可能会发生的各类风险等展开具体的财务工作，可依据坏账准备的性质，对可能预估的部分无法收回的账款计提坏账准备。同时，还必须积极建立企业财务危机预警系统，要对企业的负债能力、盈利能力等做出分析与切实掌握。

W1风险为较小风险，EPC工程总承包企业可采用风险转移策略，通过对所承接项目购买建筑工程一切险、安装工程一切险等工程保险，当风险发生时从保险公司除获取赔偿弥补损失。

W2风险为一般风险，为EPC工程总承包企业的风险等级中等级最高风险之一，可采用风险回避或风险转移策略。EPC工程总承包企业在进行项目承接时，可签订一个合理的汇率变化区间，有效的控制汇率变动风险。，对于项目所在国可能发生重大经济政治、产业政策变化的项目，需要做好前期的预测分析，若风险高于企业承担能力的项目，可以采取放弃承接。

W3风险为较小风险，EPC工程总承包企业可采用风险回避或风险转移策略。在承接项目前即考察项目所在国的政治局势是否稳定，是否有潜在的战争危险，以及宗教纠纷、社会治安等。 若项目所在国局势动荡不定，可放弃此项目的承接，或是通过购买海外投资保险转移对战争、及项目所在国政府违约等风险。

J1风险为一般风险，为EPC工程总承包企业的风险等级中等级最高风险之一，可采用风险接受策略，设计部门做好项目准备工作，实地考察，准确理解业主需求，同时做好日常的设计技术审查工作。

J2风险为微小风险，EPC工程总承包企业可采用风险转移策略，在和供货商签订的采购合同中采用总价合同形式或约定设备价格最大变动幅度等方式把此风险或部分分享转移给供货商。

J3风险为较小风险，，EPC工程总承包企业可采用风险接受策略，项目部门会同设计部门一起做好项目准备工作，充分考虑项目特点，严格执行编制规范，认真审查设计规范，充分听取设计建议等。

结语：

EPC工程总承包模式为当前中国工程行业的热点之一，其建设项目系统而复杂，建设时间较长，涉及主体众多。在工程设计、进度控制、质量控制方面EPC工程总承包企业均承担着较大的责任和风险。但这些风险的程度或微小、或较小、或一般，只要在项目实施工程中有针对性地采取防范措施，应用风险对策，那么因风险而可能带来的损失即可控、可减轻。

参考文献：

[1]李永福.EPC工程总承包全过程管理[M].中国电力出版社，2019.

[2]牛新祥.项目决策分析与评价[M].中国统计出版社，2018.

[3]韩翔宇.EPC工程总承包企业设计风险探究[D].清华大学，2016

作者简介：

王璇，性别：女，民族：汉，出生年月日：1987年3月4日，籍贯：云南昆明，学历：本科，职称：工程师，研究方向：工程管理。

作者：王璇

第二篇：浅谈建筑工程总承包管理

摘 要：本文分析了建筑工程总承包项目的业务管理，并进一步探讨了建筑工程总承包项目的成本管理及质量管理的方法。

关键词：建筑工程;总承包管理

1 建筑工程总承包项目的业务管理

1.1项目设计管理

设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应该接受项目经理和设计管理部门的双重领导。工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。

1.2项目试运行管理

根据合同约定或者业主委托，试运行管理内容一般可包括试运行准备、试运行计划、人员培训、试运行过程指导和服务等。试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及协调工作。

试运行计划应经业主确认或者批准后实施，试运行计划的主要内容应包括试运行总的说明、组织及人员、试运行进度计划、培训计划、试运行方案、试运行费用计划、业主及相关方的责任分工等内容。试运行计划应对施工目标、进度和生产准备工作提出要求，并保持协调一致。试运行计划应考虑建设项目的特点，合理安排试运行程序和周期，并充分注意辅助配套设施试运行的协调。根据合同约定和建设项目的特点及要求，编制培训计划。依据全同，试运行经理应负责组织或者协助业主编制试运行方案，其主要内容如下：工程概况、编制依据和原则、目标与采用标准、试运行应具备的条件、组织指挥系统、试运行进度安排、试运行资源配置、环境保护设施投运安排、安全及职业健康要求、试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。

1.3 项目材料管理

建筑工程总承包项目材料费用一般占工程总价的60-70%，做好材料管理工作对项目工期的保证，质量的保证和工程费用的控制都起到极其重要的作用，所以要在材料的计划、采购、保管、降耗与核算诸环节上都要严格把关。

1.3.1 保质保量供应材料

在建筑工程总承包项目施工前就要编制好材料需用计划，结合供应方面的情况和施工现场库存的条件及资金状况确定好材料供应计划。材料的供应落实专门部门(材料设备部)来负责，材料供应方式对外采用合同买卖方式，对内采用周材租赁方式。

2 建筑工程总承包项目的成本管理

建筑工程总承包项目成本管理程序一般包括预测、计划、控制、核算、分析和考核。

2.1成本预测与计划

建筑工程总承包项目成本计划是工程项目在计划期内以货币形式确定完成工程任务所需的费用支出和成本降低任务的指标，标志着本工程成本应达到的水平。工程项目成本计划由项目经理组织有关人员进行编制。工程项目成本计划的编制依据为：与发包方签订的《工程项目承包责任书》;工程项目的施工预算(工程量单);施工组织设计与本项目《质量计划》;降低成本的途径与有关技术措施。在编制成本計划中应运用工作分解法将目标成本和目标成本降低额落实到项目的各分部分项工程，落实到各专业工长和各专业管理人员。建筑工程总承包项目成本计划统一由公司规定三个表组成：成本计划表、技术组织措施计划表和成本降低任务表。

2.2成本控制

为了对建筑工程总承包项目成本进行控制，就要对项目生产、技术、劳动工资、物资供应、财务会计等日常管理工作提出相应要求，建立和健全各项控制标准和控制制度，如：制定建筑安装工程预算定额、管理费和其它费用定额等。在本工程中，我们改按制造成本对项目工程成本进行管理，项目部所发生的一切费用均按制造成本法要求归集核算。项目部建立四帐三表一个资料的记录反馈信息制度，即建立材料、工人工资、机械使用、制造费用四本帐，逐月报送已完工程项目预算测分表、工程成本总表及工程单位成本明细对比表三张表，一个资料就是完成的工程成本节超分析资料。

3 工程项目质量管理措施

质量控制的对象是过程，包括采购过程、生产过程等。控制的结果应使被控制的对象达到规定的要求。为了使被控制的对象达到规定的要求，就要积极采用科学的质量管理方法，健全全面有效的质量管理制度。通过对该工程的管理、运用，建立了一整套质量管理模式，配以规范化、标准化、科学化和程序化的管理方法，取得了显著成效。现将在工程实践中几项行之有效的主要措施分述如下：

3.1 工程样板引路制度

实行“样板引路”是大型公共建筑工程的特点之一，所有的室内外装修及机电安装的各项专业分项的施工必须通过这一模式再全面铺开，对严肃工程质量，争取一次成优，起到了关键的作用。另外样板引路还有两个含意，一是建筑师及业主检验其设计效果的依据;二是确认专业装修分包装深化设计的效果。针对工程分包单位多、施工材料品种繁多、新工艺多、工序交叉作业多等特点，在装修、机电安装分项工程中推行样板制，经监理、设计、业主验收确认后再全面推开。样板验收的程序、规定如下： ①所有分项工程必须先做样板。②样板工序、样板间尽量选择有代表性，功能设施尽量齐全，可根据实际情况，分期分阶段进行样板的施工验收。③验收程序(分三种情况)：

针对各分包单位做的分项施工样板，应由分包单位技术质量负责人组织先行自检，并按细化设计，施工方案所要求的标准进行评定，在符合要求的基础上，填写样板验收记录上报质量部，由质量部约请监理、设计、建设单位组织进行核验及办理样板验收会签手续，重要的样板工序可请政府监督部门参加。

精装修阶段中，对于没有定型的材料(设计一没有最后确定的)及新材料、新工艺，即通过样板选材造型的前期分项样板，由质量部指定单位、地点来做，并组织约请监理、设计及建设单位共同进行验收，确定其最后做法。

3.2 工程质量验收制度规定

①建立工程质量验收制度的必要性：为了加强工程施工质量，保证每道工序均达到合格以上，以最终达到工程优质目标。由于参与施工的分包单位较多，工程报验工作不但量大而且集中。为了合理安排和协调分包单位、监理、总承包部三方的工程报验工作，提高报验的效率及质量。 ②分项工程验收管理规定：凡分包单位需报验收的工程，必须先由分包单位项目总工负责组织工长技术交底人员对该工序进行内部联合检查，合格后按照有关规定填写报验资料上报质量部。

实行工程项目的计划报验制。各分包单位在规定时间内将近期验收计划报质量部，质量部按照验收计划进行统筹安排，有计划的约请监理组织三方现场验收。对重要工序或业主要求参加验收的工序，由监理约请其参加验收;对需要设计部门、勘探部门、政府监督部门参加验收的项目，由总承包部有关部门提前约请参加，并办理签认手续。工序验收合格并在各方手续齐全后，由质量部从监理手中索取，并返还分包单位质量员存档。

4 结束语

总之，施工总承包项目管理是总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，按照合同的约定对建筑工程项目进行一体化管理。项目管理在总承包工程中的有效运用，可以深化我国工程项目组织和实施方式的改革，不断提高工程项目管理水平，促进工程项目管理科学化、规范化，适应市场经济发展的需要，与国际惯例接轨。

参考文献：

[1] 文春.推行建设工程项目管理的意义和目的[J].中国科技信息.2012，(05).

[2] 赵莹华.在工程项目管理中实施过程管理的研究[J].基建优化.2013，(04).

作者：崔峥

第三篇：基于铁路工程总承包的合同管理分析

【摘要】工程总承包是项目业主为实现项目目标而采取的一种承发包方式，目前在铁路基本建设领域处于起步和发展阶段，本文对铁路建设工程总承包模式进行相应阐述，并对其合同管理要点进行分析。

【关键词】管理;总承包;合同;工程;铁路

前言：工程总承包是国内外建设活动中多有使用的发承包方式，有利于理清工程建设中业主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系。工程总承包模式包括了施工图设计、物资采购、施工全过程，减轻了建设单位的管理难度和管理工作量，但加大了总承包单位的承包风险和各项管理工作内容。工程总承包模式下铁路工程建设合同管理工作也发生了较大的变化，所以很有必要对合同管理工作进行研究与分析，以利于工程建设各方明确责任，合理分担合同风险，使项目建设顺利得以实施。

一 铁路工程总承包管理模式特点概述

建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的利益和建设项目总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。业主管理机构进行管理，聘请监理公司进行管理，是铁路工程对总承包单位进行过程控制的特点。其管理和控制力度大，同时也增加了管理工作量和管理成本。我国铁路工程实行EPC模式处于起步和发展阶段，从事铁路工程施工的企业中，同时具有设计、施工资质的企业集团不多，所以，在这个特殊时期，由设计和施工单位组成联合体进行总承包。根据《铁路建设项目工程总承包办法》规定，原则上以施工单位为联合体牵头人，设计单位作为联合体成员独立完成施工图设计工作，一般不进行设计分包。铁路工程使用国有资金的投资项目只能采取公开招投标方式确定总承包单位。根据《铁路建设项目工程总承包办法》第十五条规定，承担工程初步设计的单位不得参与工程总承包联合体。也就是说从项目申报立项到开展施工图设计，至少有两家设计咨询单位从事设计工作。铁路工程EPC根据铁道部颁发的有关管理办法，采用总价合同形式( 但一般规定有调价条款，如重大方案调整、政策性调整等) ，其实质为带有调价条款的总价合同。同时，在铁路工程EPC中，一般规定钢轨、道岔、桥梁支座等较为重要的物资为甲供材料，其费用包含在承包合同额内。总之，目前我国铁路工程EPC管理不太成熟，建设相关方对总承包模式的理解有偏差，相關管理制度、细则的制定都不够规范和完善。

二 工程总承包合同管理要点

1 拆迁工程。在铁路工程进行规划设计时，工程要对规划内用地上的原有建筑和设施进行拆除。在铁路工程建设招投标中，一般征地不列入招标范围，而拆迁工程列入工程总承包范围。其实征地与拆迁费用并无本质上的区别，他们都具有费用数额大、工作周期长、不确定性因素多等特点。再加上工程项目申报立项、审批，开展设计调查深度受限等，造成项目建设周期较长，到真正开展施工图设计和施工时，实际拆迁工程数量和方案与初步设计阶段相比发生了较大的变化，工程数量和拆改方案无法明确确定。根据合同法风险合理分担的原则，将拆迁工程列入招标范不太妥当。应将征地、拆迁工程都不列入招标范围，其工作由建设单位根据工程具体情况负责实施，或者委托拆迁公司、承包单位代为实施，其费用经审价后报铁道部审批调整。

2 节点计价和节点设置。为方便工程的实施，一个工程在施工时通常可以划分为若干个小部分。同样，根据《铁路建设项目工程总承包办法》第三十二条规定，工程总承包采用总价下的节点计价方式。计价节点一般按照工点和工程类别设置，设置遵循界面划分清楚、大小适中的原则。如某项目桥涵工程节点设置为：基础、墩身、托盘、顶帽、垫石、支座、梁、桥面系、附属工程等;房屋工程设置为基础、主体、装饰3个节点。根据铁路投资项目管理现状及工程总承包的特点，采用节点进度计价支付工程款是符合现阶段情况的，既保证了业主对工程资金的严格管理，又减轻了管理协调工作量，更重要的是解决了施工图设计与初步设计阶段的量差计价问题。

3 资金管理。在任何企业或工程项目运营时，资金管理都是关系到其存亡的重要因素。在EPC工程实施过程中，承包单位承担了很大的资金压力，所以，加强资金管理是非常重要的。对一项EPC工程来说，最理想的资金状态应为项目运行过程中现金流始终为正，即收入大于支出。为了达到资金管理的目标，通常采用以下措施：( 1) 根据承包合同规定，结合施工组织安排，编制详细的资金利用计划，并根据施工进度和存在的问题进行动态调整。( 2) 根据工程节点进度和承包合同的有关规定，及时计价结算工程款，做到不影响总承包单位的信誉和违反合同约定。( 3) 在工程投标时，承包商一般不考虑银行贷款的动态投资，尽力降低外部筹资金额，减轻资金压力。所以要谨慎合理利用银行贷款。

4 风险控制。在工程建设中，应采取各种措施减小风险事件发生的可能性，或者把可能的损失控制在一定的范围内，以避免在风险事件发生时带来的难以承担的损失。EPC工程一般投资规模大、建设周期长，通过招投标签订总承包合同时，只完成了初步设计。待开展施工图设计和施工时，工程范围和技术标准可能都发生了较大的变化，承包方面临着很大的风险，所以，风险管理是工程项目管理的核心内容。在工程实施过程中要对可能发生的风险进行识别、分析，针对不同类别的风险，采取切实可行的对策和措施消除风险，保证建设目标的顺利实施。某铁路EPC工程风险识别、分析与对策如表1所示。

5 工程保险。在国外，工程保险是建设项目风险转移的主要手段。在工程总承包项目中，承包商承担着很大的风险，且有很高的不确定性，所以购买工程保险尤为重要。其险种包括建筑工程一切险、安装工程一切险、设计责任险、雇主责任险等。但在国内建筑市场，如何参加工程保险以及参加哪些种类的工程保险并未形成共识，有的承包商或者业主认为工程保险可有可无，这使得建筑市场保险处于不规范状态。如果一时无法接受参加商业保险，可以采用过渡方式：大型企业集团可以在集团内部承揽的工程范围内，按投资比例提取预备金，采用集团( 或股份公司) 统一归集的方式，形成“自保险”基金，这一制度安排对施工单位来说更容易接受。

三 总 结

工程总承包模式可以达到缩短工期，缩小投资的目的。目前，我国铁路工程EPC处于起步和发展阶段，相关管理制度、细则的制定都不够规范和完善。随着各方对EPC工程管理模式认识的深入，将逐渐实现对设计、采购、施工一体化的实施和管理，达到资源共享、优化配置，以获取更大的经济效益。

参考文献：

【1】王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京： 中国建筑工业出版社，2008.

【2】张水波，陈勇强. 国际工程总承包.EPC交钥匙合同与管理[M].北京： 中国电力出版社，2008.

【3】范瑞琛.EPC工程总承包模式下的风险防范[J].铁路工程造价管理，2011( 2)

作者：张晓娜

第四篇：建筑工程总承包项目管理研究

【摘要】作为建筑工程项目管理中一种比较高效的管理方法，工程项目总承包项目管理已经广泛被国际市场接受，但是在我国的建筑工程管理中这种方法应用还不太成熟，应用中出现的问题也对管理水平有着重要影响。为了更好的应用建筑工程总承包项目管理这一管理模式，文章探讨了总承包管理的基本概念，对总承包管理的过程进行论述，并提出了一些提升建筑工程总承包管理水平的措施，以期对总承包管理有一定帮助。

【关键词】建筑工程;总承包;项目管理;对策

0 引言

我国建筑企业的管理体制改革使得工程项目管理在企业的运营中有着重要的作用。而建筑工程总承包项目管理模式是为了适应如今的市场经济而提出的一种管理模式，业主期望将设计、施工、管理等环节统一由一家承包商来完成，从而提升项目建设的效率、减少工程项目的投资风险，并取得了一定的效果。但是，因为相关法律体系的不完善、管理水平的低下、外部环境等方面的影响，使得总承包项目管理模式存在着诸多的问题，并没有达到其预期的效果。因此，对建筑工程的总承包项目管理模式进行深入研究显得十分有必要。

1 建筑工程总承包项目管理的概述

1.1 总承包

工程总承包是我国基础建设行业常见的一种情况，广义上说，就是业主依照工程项目的规定及其性质等方面来选择发包范围，明确了工程项目的总体目标基础上，由招标形式选择一家企业来承担一个项目的总体策划、实施的全过程或者其中的某个阶段，并参照合同的规定，承担各种义务和责任的一种工程项目实施方式。

1.2 总承包项目管理

总承包项目管理，就是建设企业完成项目决策后，将设计、施工的任务经由招标的形式确定一家总承包企业来承包完成，并且承包企业要参照合同文件对项目的质量、使用功能进行负责，而总承包项目管理贯穿于整个实施过程进行管理工作。总承包项目管理中要对总承包合同进行全面的履行，从而达到单位承建工程项目管理目标。

2 建筑工程总承包项目管理的过程

在总承包项目管理过程中，往往会出现因为管理阶段不明确、目标不确定等原因造成管理的周期增加、成本费用超预算。如果将总承包项目管理进行分阶段管理，明确每个阶段的目标，能够提升管理工作的效率，缩短管理周期以及降低预算成本。总承包管理中工程人员往往将管理的实施过程分为如图1所示的四个阶段。不同的阶段，其管理的内容也有所不同。

图1 总承包项目管理的实施过程示意图

2.1 概念阶段(C阶段)

该阶段是分析、论证工程项目建设的可行性，主要的工作内容是项目可行性的研究以及工程项目的评估、决策。主要解决的问题是对投资项目的可行性、以什么样的方式投资、怎样实施等问题进行科学的论证以及多种方案的必选。这个阶段的工作量相对较小，但是确实基础性工作。投资者比较关心的是投资决策问题，它对整个项目的长期的战略以及投资效益有着决定性的影响，一个好的决策能取得良好的经济效益，而一个错误的决策则会导致企业的重大损失。

2.2 开发阶段(D阶段)

开发阶段是在概念阶段的基础上对可行工程项目进行施工前的准备工作，对整个项目进行总体的规划。这个阶段对成功实施项目有着重要影响，是详细的规划和配置工程项目的目标任务以及资源，包括施工目标、范围、项目的组成人员、采用的技术路线、不同人员的工作分工等。总承包项目管理中，规划工作的不到位将严重影响项目的管理水平，这就要求建筑工程的管理人员有较高的规划、设计水平，对将要实施的工程项目进行详尽的规划。

2.3 实施阶段(E阶段)

这个阶段的任务主要是将前期的“蓝图”转变为实体工程项目，达到投资意图的实现的目的。这个阶段通过施工，在规定的进度、质量、费用要求范围内，参考设计的要求来完成工程项目的目标。当然，这一阶段在整个生产周期中工作量大、耗费时间长、资源耗费多、项目的管理难度大，要将管理工作进行分解，同时各部门间相互协调来完成管理任务。

2.4 结束阶段(F阶段)

这个阶段是总承包项目管理中的最后一个阶段，项目的组织人员要对工程的文档进行总结、费用清算、评估验收，并最终给客户交付使用。结束阶段要做的工作不多，但是在整个周期中的作用很重要，一个成功的项目其管理经验可以作为参考为其他工程项目的管理作指导。

3 提升建筑工程总承包项目管理质量的对策

3.1 完善总承包项目管理相关法律、法规

目前国内的建筑工程总承包项目管理中法律、法规不健全，没有法律、法规可以参考或者执法过程中没有严格按照法律来执行，使得项目管理工作不规范。所以，应该参照国家的相关政策方针，健全和完善建筑管理方面的法律、法规，使得总承包项目管理过程中有法可依，同时也要严格按照法律的规定来进行管理。

3.2 提升管理人员素质、加强管理队伍建设

为了提升建筑工程总承包项目的管理质量，应该尽可能的选择专业素质高、管理技术出色、实践经验丰富的管理人员来实施管理。我国对管理人才的培养起步较晚，所以在进行管理人才培养过程中，要借助外国成熟的培养经验，提升管理人员的专业素质。另一方面，加强专业化的管理队伍建设，一个好的管理队伍，不仅要有专业的管理人才，而且整个管理队伍要配置合理，相互之间协同合作，这样才能发挥管理队伍的最大作用，提升管理效率。

3.3 做好总承包项目管理的前期工作

项目管理的前期工作，通过对项目可行性的研究以及工程项目的评估、决策，来评估项目实施的可行性，避免盲目上马，最终给建筑企业带来巨大的经济损失，也对工程项目质量带来隐患。所以，在项目建设前期，做好可行性研究以及投资评估工作，为后期的管理打下建设的基础，以期工程项目最终取得最好的社会、经济效益。

3.4 加强项目管理的网络化、信息化

近年来信息技术在各个领域逐渐应用多起来，建筑工程总承包项目管理中应该更多引入信息管理技术。比如，利用信息管理系统来实现工程项目的信息管理，它主要是以计算机作为管理手段，以系统思想为依据，收集、整理、分析、存储建筑工程管理中的各类数据，并最终为管理人员提供管理信息。另外，管理过程中也可以通过管理软件来进行辅助管理，这样有助于规范管理工作，减少管理人员的操作误差。并且利用计算机强大的数据处理能力，使管理人员从繁琐的数据处理事务中解放出来。

4 结语

目前，建筑工程总承包项目管理中出现各种各样的问题，严重影响了工程项目管理水平。在总承包项目管理中，应该对总承包项目管理的基本概念尽可能的理解，详尽了解项目管理的不同阶段的任务以及目标，并根据现阶段的管理现状采取相应的提升管理水平措施，实现总承包项目管理的最终目标。

参考文献：

[1] 孙鹏远，王雪.建筑工程总承包项目管理模式转变探究[J].科技信息，2012(27).

[2] 刘宝英.对建筑企业工程总承包项目管理的分析[J].建材与装饰，2012，(04).

作者：赵志勇

第五篇：国际工程EPC总承包经济合同管理

摘要：EPC总承包合同是当今国际水电工程采用较多的合同模式。对施工单位来说，了解EPC总承包合同特点，做好EPC总承包合同管理，对企业创利有着重大影响，本文将对国际工程EPC总承包合同管理进行详细论述。

关键词：EPC总承包 合同管理 特点

EPC是Engineering-Procurement-Construction的缩写，EPC总承包合同即设计、采购与建造交钥匙合同，承包商需承担建设工程的勘察、设计、设备采购、运输、保险、土建、安装、调试及试运行等工作，并对工程的质量、安全、工期及造价全面负责，工程满足业主要求后，整体移交给业主。

EPC合同通常包括合同协议书、特殊合同条款、通用合同条款、业主要求、投标文件及构成合同组成部分的其他文件。

一、EPC总承包合同的特点

一是适用于专业性强、技术含量高、一次性投资较大的建设项目。例如水电站、火电站、基础设施等项目。

二是业主或业主代表取代了工程师，依据合同条款及业主要求等监督管理工程实施。

三是固定总价且大多数按照里程碑方式支付工程款。通常在合同第14款中对工程款结算与支付方式进行明确约定。

四是承包商承担较大风险。在施工合同条件、永久设备和设计-建造合同条件、EPC交钥匙合同条件及简明合同条件等四份FIDIC合同标准格式中，EPC交钥匙合同条件承包商承担的风险最大。主要体现在以下方面：

第一，现场数据。第4.10款规定承包商负责审查和解释业主提供的现场数据，除了第5.1款“設计义务一般要求”提出的情况外，业主对此类数据的准确性、充分性和完整性不承担责任。

第二，不可预见的困难。第4.12款规定承包商应被认为已取得了工程有关风险、意外事件和其他情况的全部必要资料，并承担对应风险。

第三，承包商对设计负全责。一般情况下在业主要求中会对设计技术标准进行约定，但业主或业主代表对设计文件的审核不免除承包商的义务和责任。且承包商提交设计文件后，如果业主或业主代表未能在合同预定时间内给出审核意见，承包商有权进行施工，但仍应对设计错误负责。

第四，业主的一部分风险转嫁给了承包商，施工条件中所包含的包括业主使用或占用永久工程的任何部分、非雇主风险范围内的不可抗力，费用风险都转嫁给了承包商。

第五，承包商承担较大的工期责任。第8.4款“竣工时间的延长”，承包商可获得工期顺延或工期索赔的条件，并不包括“异常恶劣的气候条件”。

第六，承包商承担较大的质量风险。涉及到质量的条款有第4.9款建立质量保证体系，第5.6款提供竣工文件、第5.7款提供操作和维修手册，第7.2款提供样品，第7.3款业主可随时进入现场检验，第9款实施竣工检验，第12款实施竣工后试验等。

二、国际工程EPC总承包合同管理

纵观目前状况，EPC总承包合同模式是国际工程承包合同的主流模式，在深刻了解EPC交钥匙合同条款的基础上，要做好EPC国际工程的合同管理工作，可以从以下方面入手：

(一)投标管理

一是对项目财务及技术可行性、资金及支付情况等进行调查分析;二是深入调查工程所在国的政治、经济、社会环境及法律法规;三是进行实地考察，准确了解项目现场周边区域主要材料供应能力及价格、劳动力水平、数量及价格、设备供应及租赁市场、工程分包价格水平、税务规定等;四是研究招标文件，在时间及费用允许情况下进行适度的现场勘查，编制初步设计文件，选择合适的设计标准。详细研究业主要求，分析在满足工程功能标准的情况下，可否提供不同的设计方案;五是在编制合理报价的基础上，结合初步设计及当地政治、市场情况查找风险，编制对承包商有利的合同条件，在商务澄清、技术澄清和合同文件谈判时予以落实。

(二)合同洽谈管理

EPC项目虽然是交钥匙工程，承包商承担较大的风险，但这是有条件的交钥匙，所以在合同洽谈过程必须尽可能朝着承包商有利的方向发展。

1.尽量采用中国技术标准及国产机电设备。EPC国际工程设计方大多数是中国的设计院，熟悉的是中国技术标准及规范，采用欧美技术标准往往给设计工作带来大量的问题，对工程建设成本的控制也不利，因此在合同谈判时，应尽力说服业主采用中国技术标准。同时EPC国际工程的主要资金来源大部分是中国政策性银行的优惠贷款，使用国产机电设备往往是贷款成功的前提。

2.尽量简化业主要求对设计方案的约定。EPC总承包合同承包商风险较大，如果业主要求中除了对工程功能及使用的要求外，对工程设计进行太多约定，不利于承包商进行设计的优化从而控制工程建设成本。以笔者参建的尼日利亚宗格鲁水电站为例，业主要求中明确大坝为混凝土坝及堆石坝两部分组成，但同时对两种坝型的长度及桩号进行了约定，给后续因材料来源问题而进行的大坝坝型优化带来了较大困难。若在合同谈判时删除业主要求中类似过于详细的规定，将为后续的工程实施及成本控制带来便利。

3.明确工程范围，增加不可预见的困难条款。审核业主要求是否规定了明确的工程范围，承包商与业主的责任范围是否有明确的界限划分，以笔者参建的加纳布维项目及尼日利亚宗格鲁项目为例，两个项目均增加了地质方面的不可预见的困难条款，明确了大坝开挖工程量上限或者建基面高程，超出范围部分业主将对承包商进行费用补偿，以及工期补偿(如确实影响工期);同时宗格鲁项目还增加了土料、石料等超运距的补偿条款，以化解料源运距风险。但宗格鲁项目对业主设施及服务、承包商设施移交规定不清晰，也给项目执行带来一定的困扰。

4.修正开工条款。EPC合同条件第8.1款规定，业主应在不少于7天前向承包商发出开工日期的通知，且开工日期应在合同全面实施和生效日期后42天内。由于国际水电项目工期要求普遍较高，且进场所需时间长(尤其是新进国别市场)，因此将开工时间通过有利的合同条款适当往后推迟，能有效地化解工期延误罚款风险。加纳布维项目通过修正合同生效条件(与贷款协议等挂钩)、开工条款(与预付款支付挂钩)等有利条件将开工时间推迟，项目开工时间较实际进场时间推迟了一年，有效地化解了工期延误罚款风险。

5.增加调差条款。(a)汇率因素，国际工程支付币种一般都包含美元、当地货币或人民币，非洲国家当地货币通常贬值较快，应考虑固定汇率支付;(b)水电项目往往工期长，物价上涨存在很大的不确定性，且在投标报价时考虑太多的价差因素也不利于项目中标。因此在合同谈判时，必须坚持增加调价补差条款。以加纳布维项目及尼日利亚宗格鲁项目为例，两个项目均增加了调价补差条款，对项目执行期间发生的人工、材料、机电设备等价格变化进行调差。加纳布维项目调价补差达到17%，宗格鲁项目调价补差未设置上限，但基准日人工、材料价格未列入合同，给调价补差带来一定的麻烦。(c)大部分EPC水电工程资金筹措需要时间，不能在签订合同后的短时间内开工，若合同执行期间的调差上限被业主固定，则还应增加延期开工费用补偿条款。

6.增补不可抗力条款。由于EPC合同承包商需承担气候条件方面条件的风险，因此有必要对不可抗力条款进行修正，将超标洪水(明确流量标准及测量地点)、蓄水时间或其他非常不利的气候、水文条件或流行病列为不可抗力，以降低承包商工期风险。

7.修正延期付款补偿条款。EPC合同条件第14.8款对延期付款补偿原则为以高出付款货币所在国中央银行的贴现率三个百分点的年利率进行计算。合同谈判时需要提高延期付款补偿标准，以弥补融资损失。

8.尽量通过修正或增加税收、资源费条款，达到免税、免资源费条件，以合理降低报价，增加投标竞争力。加纳布维项目及尼日利亚宗格鲁项目均对免税及免资源费条款进行了修正。布维项目免税条款在执行过程中得到了很好执行，有效降低了项目成本。宗格鲁项目免税条款不够清晰，免税范围不明确，免税程序复杂，给免税许可申请带来了难度。

9.增加计日工、暂列金或新增工作的取费条款，即明确间接费、管理费及利润的取费标准。加纳布维项目及尼日利亚宗格鲁项目针对自营项目、指定分包项目及单纯的材料供应均进行了取费比例约定，避免了后期可能出现扯皮现象。

(三)履约合同管理

EPC合同签订后，投标团队需给项目部充分交底，以便项目部分解合同责任，实行目标管理。从项目经理到项目部各层管理人员，都要认真学习合同条款，熟悉合同中的主要内容、规定及要求，了解工程范围、合同及法律责任。

EPC总承包项目在满足业主功能要求，确保质量、安全情况下，需做好项目的“开源节流”工作，以达到预期效益。

1.开源，即变更索赔工作。变更索赔程序主要按照EPC合同条款第13款及第20款执行，需充分重视变更索赔的时效性。

EPC总承包项目由于是交钥匙工程，有别于施工承包中的工程变更，非业主原因引起的费用增加或减少均由承包商承担或获利，因此EPC总承包项目变更索赔点较少，需及时辨识业主发布指示的变更、项目部提交建议书后确定的变更。

另外项目部需通过合同签订时本身所具备的有利的合同条款，充分开展索赔工作，EPC总承包合同主要的索赔点有：

(a)业主未能按时提供施工场所的索赔，依据合同第2.1条;

(b)执行业主超出工作范围的指令(工程变更、暂停施工、加速施工等)而导致的索赔，依据合同第3.4款;

(c)发生不可预见的困难而造成的索赔，依据合同第4.12条;

(d)业主提供的原始数据错误，依据合同第5.1条;

(e)当局造成的延误引起的索赔，依据合同第8.5条，10.3条，12.2条及12.4条;

(f)法律变更的索赔，依据合同第13.7款;

(g)延期支付索赔，依据合同第14.7款，14.8款;

(h)承包商暂停施工索赔，依据合同第14.7款，16.1款;

(i)承包商终止合同索赔，依据合同第16.2款;

(j)业主的风险索赔，依据合同第17.3款，17.4款;

(k)不可抗力索赔，依据合同第19.1款，19.4款;

(l)其他潜在索赔因素，通过其他修正或补充的合同条款、业主要求、投标资料等进行索赔，比如汇率变化、价差调整等。

2.节流，即成本管理工作。(a)优化设计方案，EPC工程设计的优化是降低工程建设成本的最重要一环，聘请或组织专家团队审核，促进设计优化，在设计阶段尽最大努力降低工程造价。对承包商有利且能满足工程功能要求的设计方案有时因语言及技术标准问题不能得到批准，因此配置优秀的设计团队，满足与业主或业主代表的沟通尤其重要。

(b)合理选择技术方案，技术与经济相结合是控制工程成本的最有效手段，EPC工程施工方案完全由项目部自主选取，因此项目部应重视技术方案的编制与比选，并适时邀请有关专家对相关技术方案进行评审。

(c)材料采购管理，物资采购部门首先必须根据年度生产分月资源需求计划、施工生产单位申报计划以及库存数量合理编制采购计划，合理控制库存;第二，材料采购应选择适当的采购地点和运输方式，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，减少各个环节的损耗，节约采购费用。第三，物资采购部门要严格按照项目部的有关规定、程序、措施进行采购，保证工程施工所需的各种材料的及时供應并且质量符合要求;第四，如果是进口物资，应及时办理清关免税手续，进口材料到港后要及时提货，尽量降低滞港费，材料到达工地后应及时验收卸货，降低滞箱费。

(d)施工组织管理，科学、合理地组织生产是降低施工生产成本的有效途径。施工生产部门应根据生产实际情况合理安排人员、材料及设备投入，并严格按照施工计划、施工方案精心组织，科学管理施工生产，确保安全、质量要求，提高生产效率，降低生产成本;成本管理机构应协助成本控制责任单位抓好施工生产，充分调动广大员工的积极性，努力提高工作效率，降低各项成本耗费。

人工费成本控制，国际项目劳务主要是在当地雇佣，当地劳务工资较低，但项目部在用工数量上应加强管理控制，严格控制高档级员工比例，以免造成劳动效率低下。为了提高劳动效率，中方管理人员应总结经验，合理下达并量化施工任务。严格检查考勤，严格根据需要控制加班时间，防止人工费成本的额外支出。

材料消耗成本控制，首先，技术办应利用科学技术实力，编制发放详细施工图纸，明确材料用量，前方施工部门及加工车间不得超额使用材料，严格控制材料使用量。第二，项目部应建立健全的材料管理制度，核定工程材料使用量，严格材料计划、验收、保管、发放、使用、核销等环节的管理。第三，作为材料使用的工区及各加工车间应严格执行计划领料、限额领料、专人领料和废旧(周转)材料回收等制度，严格材料保管，防止材料失窃。第四，严禁无使用部位发放材料，同时对超耗原因及时分析，及时采取相应措施。

机械消耗成本控制，首先，合理配置设备，技术办根据施工进度和质量要求，准确计算工程量，合理配置设备型号及数量。第二，应加强设备管理、提高设备完好率。加强设备的保养工作，正确使用设备，尽量避免机械故障和机械事故发生。第三，合理组织施工、充分发挥设备效能。优化施工程序，统一设备使用调度，减少窝工、误工损失，减少和避免大量设备的往返调遣，充分提高设备的利用率，减少成本开支。严格操作手考核制度，考核不合格人员，不得上机操作，教育操作手要正确使用设备，既不要乱用设备，又要把设备性能发挥出来。

(e)现场管理费控制，现场管理费由行政部、财务部等按下达的各项费用控制标准严格控制管理。

(f)充分利用当地资源，合理采用分包模式，降低实施成本。

三 、结束语

在EPC国际工程项目中，承包商承担着巨大的风险，在做好上述工作的同时，作为风险化解手段之一，我们还需做好保险购买、管理及收尾总结工作。通过对合同的积极管理，有效预测、评估、化解工程风险，为企业创造更大的效益，促进企业在EPC国际承包市场进一步发展壮大。

参考文献：

[1]孙祥.EPC总承包模式在我国水电工程建设中的运用[J].四川水力发电，2018(z2).

[2]史鹏飞.EPC总承包工程项目实施的管理探索 [J].中国标准化，2016(24).

[3]孙楚江.业主EPC总承包模式下招标、合同管理与投资控制[J].建筑工程技术与设计，2016(35).

作者单位：中国水利水电第八工程局有限公司

作者：陈学云