浅谈建筑工程总承包管理
摘 要：本文分析了建筑工程总承包项目的业务管理，并进一步探讨了建筑工程总承包项目的成本管理及质量管理的方法。
关键词：建筑工程;总承包管理
1 建筑工程总承包项目的业务管理
1.1项目设计管理
设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应该接受项目经理和设计管理部门的双重领导。工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。
1.2项目试运行管理
根据合同约定或者业主委托，试运行管理内容一般可包括试运行准备、试运行计划、人员培训、试运行过程指导和服务等。试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及协调工作。
试运行计划应经业主确认或者批准后实施，试运行计划的主要内容应包括试运行总的说明、组织及人员、试运行进度计划、培训计划、试运行方案、试运行费用计划、业主及相关方的责任分工等内容。试运行计划应对施工目标、进度和生产准备工作提出要求，并保持协调一致。试运行计划应考虑建设项目的特点，合理安排试运行程序和周期，并充分注意辅助配套设施试运行的协调。根据合同约定和建设项目的特点及要求，编制培训计划。依据全同，试运行经理应负责组织或者协助业主编制试运行方案，其主要内容如下：工程概况、编制依据和原则、目标与采用标准、试运行应具备的条件、组织指挥系统、试运行进度安排、试运行资源配置、环境保护设施投运安排、安全及职业健康要求、试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。
1.3 项目材料管理
建筑工程总承包项目材料费用一般占工程总价的60-70%，做好材料管理工作对项目工期的保证，质量的保证和工程费用的控制都起到极其重要的作用，所以要在材料的计划、采购、保管、降耗与核算诸环节上都要严格把关。
1.3.1 保质保量供应材料
在建筑工程总承包项目施工前就要编制好材料需用计划，结合供应方面的情况和施工现场库存的条件及资金状况确定好材料供应计划。材料的供应落实专门部门(材料设备部)来负责，材料供应方式对外采用合同买卖方式，对内采用周材租赁方式。
2 建筑工程总承包项目的成本管理
建筑工程总承包项目成本管理程序一般包括预测、计划、控制、核算、分析和考核。
2.1成本预测与计划
建筑工程总承包项目成本计划是工程项目在计划期内以货币形式确定完成工程任务所需的费用支出和成本降低任务的指标，标志着本工程成本应达到的水平。工程项目成本计划由项目经理组织有关人员进行编制。工程项目成本计划的编制依据为：与发包方签订的《工程项目承包责任书》;工程项目的施工预算(工程量单);施工组织设计与本项目《质量计划》;降低成本的途径与有关技术措施。在编制成本計划中应运用工作分解法将目标成本和目标成本降低额落实到项目的各分部分项工程，落实到各专业工长和各专业管理人员。建筑工程总承包项目成本计划统一由公司规定三个表组成：成本计划表、技术组织措施计划表和成本降低任务表。
2.2成本控制
为了对建筑工程总承包项目成本进行控制，就要对项目生产、技术、劳动工资、物资供应、财务会计等日常管理工作提出相应要求，建立和健全各项控制标准和控制制度，如：制定建筑安装工程预算定额、管理费和其它费用定额等。在本工程中，我们改按制造成本对项目工程成本进行管理，项目部所发生的一切费用均按制造成本法要求归集核算。项目部建立四帐三表一个资料的记录反馈信息制度，即建立材料、工人工资、机械使用、制造费用四本帐，逐月报送已完工程项目预算测分表、工程成本总表及工程单位成本明细对比表三张表，一个资料就是完成的工程成本节超分析资料。
3 工程项目质量管理措施
质量控制的对象是过程，包括采购过程、生产过程等。控制的结果应使被控制的对象达到规定的要求。为了使被控制的对象达到规定的要求，就要积极采用科学的质量管理方法，健全全面有效的质量管理制度。通过对该工程的管理、运用，建立了一整套质量管理模式，配以规范化、标准化、科学化和程序化的管理方法，取得了显著成效。现将在工程实践中几项行之有效的主要措施分述如下：
3.1 工程样板引路制度
实行“样板引路”是大型公共建筑工程的特点之一，所有的室内外装修及机电安装的各项专业分项的施工必须通过这一模式再全面铺开，对严肃工程质量，争取一次成优，起到了关键的作用。另外样板引路还有两个含意，一是建筑师及业主检验其设计效果的依据;二是确认专业装修分包装深化设计的效果。针对工程分包单位多、施工材料品种繁多、新工艺多、工序交叉作业多等特点，在装修、机电安装分项工程中推行样板制，经监理、设计、业主验收确认后再全面推开。样板验收的程序、规定如下： ①所有分项工程必须先做样板。②样板工序、样板间尽量选择有代表性，功能设施尽量齐全，可根据实际情况，分期分阶段进行样板的施工验收。③验收程序(分三种情况)：
针对各分包单位做的分项施工样板，应由分包单位技术质量负责人组织先行自检，并按细化设计，施工方案所要求的标准进行评定，在符合要求的基础上，填写样板验收记录上报质量部，由质量部约请监理、设计、建设单位组织进行核验及办理样板验收会签手续，重要的样板工序可请政府监督部门参加。
精装修阶段中，对于没有定型的材料(设计一没有最后确定的)及新材料、新工艺，即通过样板选材造型的前期分项样板，由质量部指定单位、地点来做，并组织约请监理、设计及建设单位共同进行验收，确定其最后做法。
3.2 工程质量验收制度规定
①建立工程质量验收制度的必要性：为了加强工程施工质量，保证每道工序均达到合格以上，以最终达到工程优质目标。由于参与施工的分包单位较多，工程报验工作不但量大而且集中。为了合理安排和协调分包单位、监理、总承包部三方的工程报验工作，提高报验的效率及质量。 ②分项工程验收管理规定：凡分包单位需报验收的工程，必须先由分包单位项目总工负责组织工长技术交底人员对该工序进行内部联合检查，合格后按照有关规定填写报验资料上报质量部。
实行工程项目的计划报验制。各分包单位在规定时间内将近期验收计划报质量部，质量部按照验收计划进行统筹安排，有计划的约请监理组织三方现场验收。对重要工序或业主要求参加验收的工序，由监理约请其参加验收;对需要设计部门、勘探部门、政府监督部门参加验收的项目，由总承包部有关部门提前约请参加，并办理签认手续。工序验收合格并在各方手续齐全后，由质量部从监理手中索取，并返还分包单位质量员存档。
4 结束语
总之，施工总承包项目管理是总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，按照合同的约定对建筑工程项目进行一体化管理。项目管理在总承包工程中的有效运用，可以深化我国工程项目组织和实施方式的改革，不断提高工程项目管理水平，促进工程项目管理科学化、规范化，适应市场经济发展的需要，与国际惯例接轨。
参考文献：
[1] 文春.推行建设工程项目管理的意义和目的[J].中国科技信息.2012，(05).
[2] 赵莹华.在工程项目管理中实施过程管理的研究[J].基建优化.2013，(04).
作者：崔峥
【摘要】EPC工程总承包模式可以在工程项目建设方面实现节约工期、控制成本、简化管理，使项目在各个环节深度融合。在承包工程项目开展的过程中，EPC工程总承包企业均面临着较大的责任和风险。本文首先对EPC工程总承包模式的概念、运作程序进行简明介绍。接着采用风险结构分解法对EPC工程总承包企业风险进行了识别，进而对识别出的风险进行了评价并提出了相应的风险对策。
【关键词】EPC工程总承包模式;总承包企业;风险识别;风险评价;风险对策
【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.30.
在近些年中，我国经济日益发展，建筑行业更是成为了推动经济发展的重要支撑，为有效推进我国建筑行业的持续发展，就需要有效引入EPC工程总承包模式。
1、EPC工程总承包模式
1.1 EPC工程总承包模式的概念
EPC工程模式其实就是将建设单位作为业主并将建设工程发包给总承包单位，然后由工程中承包单位按照签署的合同对建设项目的具体内容以及项目开展的全过程进行控制，并在此期间通过一系列的方法来完成施工预计质量控制，使之达到竣工条件。
1.2 EPC工程总承包项目的运作程序
EPC工程总承包项目的运作程序如下：
(1)招标。在项目被确定之后，则可以通过让业主来进行委托招标公司方，起草相应的招标文件，而在起草相应招标文件时，应当要依据项目的实际情况以及项目开展的目的来进行，要紧紧围绕这些目标来展开具体的招标文件撰写【1】。
(2)投标与报价。承包商根据业主发布的招标文件、相应的项目条件、自身经验等来编制投标文件并提交由业主方委托的招标公司。
(3)设计与计划。在投标完成后评标小组对投标书进行分析，向业主方出具符合标准的承包候选人名单排序。一般而言，在承包商接收到中标通知书之后需要认真审核通知书，确认无误后在与业主签订合同，并开始部署下一阶段的各项工作，例如开始制定施工设计图、施工方案、资源与设备的供应计划等进行设计。
(4)履行合同。承包商依据业主审查和通过后的设计图、施工方案、资源与设备的供应计划来完成工程的相应材料、设备供应及施工。且在进行具体的项目施工时，应当按照合同中规定的条件来进行，包括合同中规定的原材料规格、质量标准，施工所要用到的设备等，在部分较为严格的项目中，甚至会明确具体的施工方法，因而需要施工方按照合同中所规定的具体标准来进行履约，需要切实保障施工质量。
(5)工程接收和保修。在工程项目按照合同要求进行建设，并且已经建设完成之后，还需要重视对建设质量的检查，施工方自身需要重视建设期间的质量检查，在项目建设完成之后，更需要展開质量验收的工作以确保质量合格，待项目竣工验收后将承包商将项目移交业主。
2、EPC工程总承包企业风险
根据工程项目目标及当前的限定条件，无法实现目标的可能性以及因此而导致的缺失与缺陷，本文把其称之为EPC工程总承包企业风险，亦指工程实施全过程中产生的一切有可能引起成本增加、工期延误、质量降低、功能无法实现的不确定性因素。
EPC工程总承包项目因其自身的特点，在具体的项目推进中存在着一定的问题，且很有可能会带来一定的经济损失，对众多利益相关者产生较大的影响【2】。
EPC工程总承包企业在项目的整个实施过程中面临着许多风险，诸如经济风险(投资估算的工程量不准确、材料设备价格变动等)、政策风险(项目所在国税收、金融、环保、投资、土地等的政策调整)、技术风险(设计错误或项目需要使用新的工艺和方法进行施工，而企业缺乏这方面经验)、组织管理风险(项目内部组织不当或项目领导者能力不足等)、环境风险(项目实施时可能遭遇的恶劣天气或因项目实施对当地环境生态的破坏与污染)与社会风险(项目所在地社会治安差)等。
2.1 EPC工程总承包企业重点风险
在部分学者的研究中，已经明确了设计费一般只相当于建设工程全寿命费用的1%以下，单纯的从这一比例来看，可发现设计在工程的使用中影响并不大，但实际施工中，却并非如此，建筑施工需要依赖于设计图纸，依赖于图纸中对各类事项的标注，而在调查中显示，设计对于施工的具体影响占到了75%以上，若设计不合理，将引发施工中出现各类问题，设计中未有效标注施工细节，或者未能充分纳入部分影响因素，也将对实际的施工造成严重的影响。
2.2 EPC工程总承包企业风险管理
EPC工程总承包企业风险管理其实就是指的是要充分考虑施工中可能会发生的一些风险事故，充分考虑其具体的影响因素，进而展开风险评估工作，积极指出这些风险要素可能引发的事故，并在第一时间采取积极的干预措施。当下众多学者展开了对EPC工程承包企业风险管理与控制的研究，指出最为主要的内容有风险识别、风险评价、风险对策等三个基本阶段。其基本流程见图2 EPC工程总承包企业风险管理基本流程。
2.2.1 EPC工程总承包企业的风险识别
可通过利用风险结构分解法来展开对各类源风险的分析与解读，通过对项目的总的风险展开论述，并将其中的各类风险具体化，深入其中每一个风险的要点，然后在展开积极的分析，进而有效明确每一类型风险，并展开对风险的解读，探究风险产生的原因以及如何来展开防范工作【3】。
2.2.2 EPC工程总承包企业的风险评价
一般而言，其是建立在风险识别基础之上通过相应的指标体系和评价标准，对具体的风险展开划分，并依据风险发生的具体因素，展开合理的评估，以及制定相应的对策，而在制定了相应的对策之后，还需要积极落实该部分对策，让对策能够真正发挥实际效果。
对EPC工程总承包企业在项目实施中面临的风险而言，若风险发生，EPC工程总承包企业将面临项目所得为零，同时支出远超预期，甚至可能因此影响到企业正常运营，则此类风险影响等级为严重;若风险发生，EPC工程总承包企业将面临项目所得减少，和支出基本持平或略微低于支出，不会因此影响到企业正常运营，则此类风险影响等级为较大;若风险发生，EPC工程总承包企业将面临项目所得打折，支出和预期基本一致，但所得还是大于支出，则此类风险影响等级为中等;若风险发生，EPC工程总承包企业将面临项目所得减少，但所得还是大于支出，且利润尚在可接受范围内，则此类风险影响等级为较小;若风险发生，对EPC工程总承包企业虽有一定影响，但项目预期利润和目标仍可达到，则此类风险影响等级为可忽略。
结合上文划分风险影响等级标准，Z1风险影响等级为中等，Z2风险影响等级为较小，W1风险影响等级为较大，W2风险影响等级为严重，W3风险影响等级为较大，J1风险影响等级为严重，J2风险影响等级为较小，J3风险影响等级为中等。
依据历史的经验数据，Z1风险发生的概率在21%-40%，较低;Z2风险发生的概率在21%-40%，较低;W1、W2、W3风险发生的概率在0%-20%，很低; J1、J2、J3风险发生的概率在0%-20%，很低。
2.2.3 EPC工程总承包企业的风险对策
(1)风险回避。即断绝风险来源。对于EPC工程总承包企业而言则意味着不投标或放弃中标，并依据招标文件及相关法律法规对发包方进行赔偿。对于第二种情况而言，采用这样的方法虽然可有效挽回企业的损失，将企业的损失降低至最小化，但是却也同样会对企业的发展造成一定的影响，使得企业在发展中丧失了获利的可能性。因此对此对策的使用都很慎重，只有在风险可能造成相当大的损失且发生的频率非常高的情况下使用此对策才有积极意义。
(2)风险减轻。要采用这一方法，首先需要对风险减轻的内容进行学习，然后就是提前采取积极的措施以降低风险事件对企业发展所造成的影响。一般而言，在项目进行的前期阶段，就需要对关键风险因素进行有效识别，通过采取多项措施，将风险控制在最小范围内，进而来有效降低企业的损失。风险减轻必须是对EPC工程总承包项目具体情况提出的针对性的防范、化解风险的措施，有技术措施、工程措施及管理措施等。其为绝大部分EPC工程总承包企业风险的主要风险对策之一。
在部分学者的研究中，指出了要有效实施风险减轻工作，使其真正发挥作用，就需要运用典型的风险减轻措施，主要包括：①降低技术方案复杂性以降低风险事件发生的概率;②增加可能出现风险的技术方案的安全冗余度。
(3)风险转移。风险转移为EPC工程总承包企业将可能面临的风险转移给他人承担以避免风险损失。但是，此类方法却并不能有效的将风险消除，而是转移了风险承受的对象，简单的说，只是让施工承包一方所应当承受的风险转移给了其他的对象，而非消除风险，在实行这种策略时需遵循“必须让承担风险者得到相应报酬”的原则。
保险转移为EPC工程总承包企业在项目实施阶段常见的风险对策之一。在相关学者的研究中，指出了该类转移法其实就是将由于自然灾害等非人为的、不可控制的因素而造成的经济损失、人员伤亡等事故以及需要承担的具体后果进行担保，并要求对第三人承担的责任赔偿提供一定保障。
非保险转移方式主要由发包及免责条款。例如可将专业性较强部分的项目分包给专业承包商设计或施工，通过这样的方式，能够有效的將风险进行分包、转移，使得自身所需要承担的风险不断减小。又或者在合同中列入免责条款，在某些风险事故发生时，EPC工程总承包企业本身不应承担责任。
(4)风险接受。风险接受是将可能的风险损失留给EPC工程总承包企业自己承担。
Z1风险为较小风险，EPC工程总承包企业可采用风险减轻策略，在与发包方的合同对于价款支付予以明确约定，注明具体付款条件、付款期限等。按照《合同法》规定，对于发包人逾期不支付的，还可以向法院起诉，要求其支付工程款。
Z2风险为较小风险，EPC工程总承包企业可采用风险接受策略，完善EPC工程总承包企业内部管理制度，制度的制定要紧围绕成本、效益、风险等展开，成立专门的财务风险防范预备基金，比如说可以根据承包企业内部的实际情况，依据建设单位的要求、资金规模，可能会发生的各类风险等展开具体的财务工作，可依据坏账准备的性质，对可能预估的部分无法收回的账款计提坏账准备。同时，还必须积极建立企业财务危机预警系统，要对企业的负债能力、盈利能力等做出分析与切实掌握。
W1风险为较小风险，EPC工程总承包企业可采用风险转移策略，通过对所承接项目购买建筑工程一切险、安装工程一切险等工程保险，当风险发生时从保险公司除获取赔偿弥补损失。
W2风险为一般风险，为EPC工程总承包企业的风险等级中等级最高风险之一，可采用风险回避或风险转移策略。EPC工程总承包企业在进行项目承接时，可签订一个合理的汇率变化区间，有效的控制汇率变动风险。，对于项目所在国可能发生重大经济政治、产业政策变化的项目，需要做好前期的预测分析，若风险高于企业承担能力的项目，可以采取放弃承接。
W3风险为较小风险，EPC工程总承包企业可采用风险回避或风险转移策略。在承接项目前即考察项目所在国的政治局势是否稳定，是否有潜在的战争危险，以及宗教纠纷、社会治安等。 若项目所在国局势动荡不定，可放弃此项目的承接，或是通过购买海外投资保险转移对战争、及项目所在国政府违约等风险。
J1风险为一般风险，为EPC工程总承包企业的风险等级中等级最高风险之一，可采用风险接受策略，设计部门做好项目准备工作，实地考察，准确理解业主需求，同时做好日常的设计技术审查工作。
J2风险为微小风险，EPC工程总承包企业可采用风险转移策略，在和供货商签订的采购合同中采用总价合同形式或约定设备价格最大变动幅度等方式把此风险或部分分享转移给供货商。
J3风险为较小风险，，EPC工程总承包企业可采用风险接受策略，项目部门会同设计部门一起做好项目准备工作，充分考虑项目特点，严格执行编制规范，认真审查设计规范，充分听取设计建议等。
结语：
EPC工程总承包模式为当前中国工程行业的热点之一，其建设项目系统而复杂，建设时间较长，涉及主体众多。在工程设计、进度控制、质量控制方面EPC工程总承包企业均承担着较大的责任和风险。但这些风险的程度或微小、或较小、或一般，只要在项目实施工程中有针对性地采取防范措施，应用风险对策，那么因风险而可能带来的损失即可控、可减轻。
参考文献：
[1]李永福.EPC工程总承包全过程管理[M].中国电力出版社，2019.
[2]牛新祥.项目决策分析与评价[M].中国统计出版社，2018.
[3]韩翔宇.EPC工程总承包企业设计风险探究[D].清华大学，2016
作者简介：
王璇，性别：女，民族：汉，出生年月日：1987年3月4日，籍贯：云南昆明，学历：本科，职称：工程师，研究方向：工程管理。
作者：王璇
国际工程总承包项目，即工程的设计、采办、施工试运(EPC)由一个国家的政府部门、公司、企业或项目所有人(工程业主或发包人)委托国外的工程承包人负责按规定的条件实施完成。从宏观层面分析，它包含三个流程：一是人力资源流程，包括项目各职能管理人员、专业工程师、专业施工安装队伍;二是材料设备流程，包括工程施工安装所需的机械、设备、工具、用料、备品备件等;三是文件信息流程，即项目文件资料，包括从项目投标报价、合同签订到工程竣工验收整个过程中形成的各种文字、图纸、数据、表格、音像资料等，是项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、施工管理、合同管理、材料管理、人力资源管理、机械设备管理、资金管理、技术管理、组织协调、竣工验收、考核评价等各方面状况的真实记录。做好国际工程总承包项目文件资料管理，对各类文件资料进行分析归类，系统整理，优化组织，使之成为准确翔实地反映国际工程总承包项目真实面貌的有价值的信息，从中总结出有利于项目顺利实施的做法和经验，使我们的项目管理逐步与国际接轨，向国际水平靠拢，这是国际工程总承包项目中一件意义重大的事情。
国际工程总承包项目文件资料的范围
国际工程总承包项目的文件资料指从项目投标、合同签订、工程勘测、设计、采办、施工安装、试运投产、竣工验收、质保期服务，以及工程变更索赔、结算付款等工程项目实施全过程中形成的不同载体形式的文件资料的总和，具体内容包括招投标文件、会议纪要、总包合同、分包合同、施工图纸、采购询价订单文件、承包单位与业主、国内外分包单位之间往来的各类文件、供货商提供的产品设备文件资料、动态反映项目实施进度的日报周报月报、施工技术程序文件、质量检查文件、项目管理文件、交工验收文件、变更索赔谈判文件等等。此外，值得一提的是，项目经理部为参与项目投标、开拓市场，收集并整理的工程所在国有关法律、法规，当地市场信息，自然地理信息，工程实体概况，场地与环境条件，参与建设的国内外各单位概况等，虽然不属于某一具体工程项目，但也是项目经理部文件信息构成中极为重要的组成部分，应作为文件资料一个类别，单独整理保存。
国际工程总承包项目文件资料的特点
形成渠道多，来源地理范围广。由于国际工程总承包项目往往涉及一国或多国的业主、监理、合作伙伴、国内外供货商、分包商等等，比如中国石油工程建设(集团)公司在苏丹承建的各油田建设项目，业主是由中国、马来西亚、加拿大、苏丹四国组成的大尼罗河石油作业公司(GNPOC)，监理是马来西亚OGP公司，还有英国PB Power公司(Unity电站项目)，合作伙伴有芬兰Wartsila公司(Unity电站、2#4#泵站等项目)，设计分包商则是加拿大与中国设计单位组成的联合体，供货商更是遍布及亚洲、欧洲、北美三大洲十几个国家和地区。相应地，工程项目文件资料形成于项目经理部与上述各方的工作业务往来过程中，同时还形成于项目经理部内部部门之间、项目经理部与所属公司各职能部门之间。
国际工程总承包项目文件以国际通用语言英语为主。英语是国际工程总承包项目的工作语言，如招投标、合同文件、与业主、监理、国外分包商、供货商往来信函等都使用英语。同一文件不同版本之间如果出现异议和冲突，则以英文版本为准，英文版具有最终的法律效力。
国际工程总承包项目文件资料的管理
国际工程总承包项目文件管理，简言之就是贯穿于工程实施全过程的文件、图纸等各类资料的接收、发放、登记、保管、利用及存档工作，目的和作用是为工程实施和变更索赔提供有说服力的文件支持，为实现工程项目经济效益和社会效益最大化提供切实有效的信息服务。项目文件资料管理应适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平，为此应建立项目文件资料管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。
中国石油工程建设(集团)公司苏丹油田工程项目经理部设立了文件控制部，其主要职责是在项目投标报价和设计、施工、安装阶段，负责项目各类文件资料的收发传递、分类汇总、保管查询。在项目竣工验收阶段，配合项目施工管理部、质量管理部、采办部等部门，按照合同规定和业主要求，将各类竣工文件收集汇总，整理组卷，并递交业主。在工程变更索赔阶段，则配合合同管理部、计划控制部等部门，收集整理变更索赔支持文件。在工程项目结束以后，负责收集项目档案，整理组卷，向项目经理部所属上级公司档案室移交。
1. 计算机、通讯网络等技术手段的应用，为做好文件资料管理，建立畅通、高效的项目信息流程供了必要的硬件基础。苏丹油田工程项目经理部分成三国(中国、阿联酋、苏丹、)四地(北京、阿布扎比、喀土穆、苏丹南部黑格里油田现场)办公，主要物资采购在北京，设计主要在阿布扎比，项目管理协调、投标报价主要在喀土穆，施工安装现场则在苏丹中南部黑格里。随着不断承接新的工程项目，施工地点分布范围不断扩大，现在同时在苏丹中南部黑格里、富拉、以及苏丹红海之滨港口城市苏丹港拉开战线，各施工现场与项目管理指挥中心喀土穆距离都在700公里以上。2003年年初公司专门投资在喀土穆、黑格里、富拉三地与北京之间建立了卫星通讯网络，电话、传真更加畅通，电子邮件互联网通讯系统也建立起来，三地之间和三地与北京之间信息传递状况有了极大的改善，项目文件资料管理随着工程的进展而进行，各类文件资料按照项目管理的要求及时整理，经有关负责人审核签字以保证文件内容准确、真实、有效，文件的传递处理做到迅速及时，保证项目管理和施工安装得到所需要的文件、图纸、数据。
通讯条件的改善，电子邮件系统的投用，对文件信息管理提出了更高的要求。如何利用先进的通讯网络，保持项目管理中心与各施工点之间文件信息输入、整理、存储保持同步和一致，如何灵活、动态地补充、修改和删除，如何使设计信息、施工准备阶段的管理信息、施工过程项目管理各专业的信息、项目结算信息、项目统计信息、项目HSE管理信息、项目部内部管理信息等有良好的接口等等，都是摆在我们面前的新课题。
2. 在国际工程总承包项目中，与业主、监理、国内外分包商、供货商打交道，尤其值得注意的是空口无凭?熏一切以书面文字说话，严格履行双方或多方签字认可的书面文件，据此相互监督、规范和要求各自的工作，以确保项目顺利实施。特别是涉及工程工期、项目计划调整、工作量修改、工程费用变化等直接关系到甲乙双方经济利益的问题，都为项目后期的变更索赔埋下了伏笔，必须拿出真凭实据，才能在索赔谈判中赢得先机，掌握主动，提高变更索赔的成功率。这无形中提高了文件管理在项目管理中的重要性，决定了文件管理工作的主要特点就是凭据性、严肃性和服务性。现在国际市场上，工程项目竞标竞价也愈演愈烈，有时为了拿到项目不惜低价竞标。有人说“以低价拿标，靠索赔赚钱”，实际上无论以低价还是高价拿到工程，如果工作做得细致扎实，工程索赔都是项目赚钱盈利的一大看点。因此，文件管理人员要积极配合合同、控制等职能部门管理工程师和专业工程师，从项目一启动，就要有敏锐的头脑和眼光，善于从复杂多变的项目信息中捕捉和发现对己有利的索赔线索，尽可能地提取与变更索赔有关的信息，注意收集整理和保存有变更索赔价值的文件资料，为今后索赔谈判提供有说服力的证据材料。
3. 工程项目文件管理要兼顾合同规定、业主要求和项目经理部所属公司的ISO质量体系对于工程项目文件管理的规定。在工程竣工验收后，作为承包商，项目经理部向业主移交的竣工文件的内容、格式、份数，都应严格执行合同规定，以及业主的具体要求。当然，如果有的合同条款我们确实无法做到，则应坚持原则不变和方法可变相统一的原则，以诚恳和负责任的态度，认真向业主做出解释，争取业主的谅解和认可。比如我们苏丹项目部承担的苏丹南部Bamboo油田设施及管道项目、Unity电站项目，合同规定向业主提交竣工资料的份数，包括5套硬拷贝和2套电子拷贝，但是其中很大比例的竣工文件只有硬拷贝，没有电子拷贝，像施工记录文件、材料报检文件、产品质量证明文件，还有些设备的操作手册等，把这种情况向业主说明后，都得到了他们的理解。要保证竣工资料的齐全完整，平时就应该注意与施工、质量、采购等部门做好沟通，了解项目进展情况，以及施工、质量检验、采购运输、材料报验过程中应形成的文件资料的积累、保存、完整情况，避免工程完工准备竣工文件时，资料残缺不全，影响工程正式交工和工程款项的支付。同时，项目经理部向所属公司移交工程项目档案时，则应遵循所属上级公司ISO质量体系以及工程项目档案管理的规定。
作者：李明君
鹏润·国际公寓C区二标段C4#、C5#楼工
程工程总承包管理办法
目 录
一、总承包管理的基本原则
二、分包计划和对分包的管理措施
三、总承包对分包施工进度的管理措施
四、成品保护措施
五、总承包对分包文件档案、施工技术资料的管理措施
六、总承包对分包施工安全、文明施工和消防保卫的管理措施
七、总承包对分包商进场物资的管理措施
八、总承包对分包商劳动力管理措施
九、工程款支付办法
十、总承包对专业分包商及材料供应商的招标管理
十一、总承包对分包商的协调与服务管理 十
二、总承包与业主、监理、设计及其他各方单位配合协调
北京中关村建设集团重庆分公司 1 鹏润·国际公寓C区二标段C4#、C5#楼工
程工程总承包管理办法
C4#、C5#楼工程总承包管理办法
一、总承包管理的基本原则
1)采取最为有效的总承包管理的模式，实现项目质量和工期等综合目标，有效地节约工程成本，优质高效地完成业主交付的任务。 2)负责总承包范围内自行组织实施项目的管理和对各分包商的工程质量、施工进度、施工安全等承担总包管理责任。
3)统筹协调与工程建设有关各方关系，树立总包管理的核心地位，充分体现总包的管理地位和作用，并综合协商处理好与业主、监理、设计以及各专业分包商、指定分包商之间相互关系，理顺管理程序。 4)履行总承包协调、服务、监督职能，各施工单位应服从总承包的施工安排和进度安排。总承包应对各施工单位的人、机、料、法、环进行监督和管理，特别是工序穿插和施工程序要合理安排，将专业间的矛盾和干扰降到最低。
5)按照总承包的要求，各分包商建立工程、技术、质量、安全及文明施工等管理体系，总包将其纳入业务系统管理，并检查、督促其正常运行。
6)总承包管理具有严密性、科学性、程序性和针对性。
二、分包计划和对分包的管理措施 《一》、分包计划：
外墙外保温(聚苯板粘贴)的施工;
外墙面砖的施工; 塑钢门窗的施工;
玻璃幕墙的施工;
栏杆、百叶的施工;
消防的安装施工;
前室装饰工程;
综合管网工程等; 《二》、分包管理措施：
⒈总承包对分包商施工技术管理措施
(1)根据总承包技术管理的要求，发挥总承包组织、协调和控制功能，积极贯彻国家和地方的技术政策和法规。检查和督促各分包单位的技术管理体系，使其管理过程符合技术规范和规程。
(2)由于工程设计方案进行重新调整(现为初步设计)，总承包应根据施工总体部署及工期要求，参照各分项工程的预期进度，做好图纸北京中关村建设集团重庆分公司
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需求计划，以便于业主协调设计部门。
(3)重视图纸深化设计、施工详图设计和图纸综合审核。我司将组织自身的力量及各专业分包商，根据设计要求，完成各专业施工详图，并进行专业之间的设计协调。
(4)加强施工组织总设计、施工方案和施工技术措施的管理，各分包单位在施工前应编制相关施工组织设计或施工方案，并按要求送审报批。各分包商严格按照审批后的施工组织设计或施工方案进行施工，维护其严肃性。如因条件变化而修改原设计时，应经原审批人同意。
(5)严格实行“三级技术交底制”。总包要及时向分包进行施组和方案的交底;组织分包方案的相互交底;特殊节点技术要求、操作工艺、质量控制要点等应及时准确地传达到操作层。
(6)为避免设备安装的各系统管线间的相互矛盾，或管线与土建结构的矛盾，在土建施工及专业预埋预留时，由总承包组织各施工单位进行综合布线图的绘制，以便于各施工单位所负责的预埋预留满足设备安装的要求，并及时发现设计的缺陷及可能造成的相关干扰的因素。
(7)做好技术资料的管理，先对技术资料进行目标设计，分包商均按要求收集、填写，然后汇总和归档。总包定期对各分包单位的技术资料进行检查，发现问题及时落实解决。
(8)设置计量管理体系，要求各分包商配备计量管理人员，开展计量工作。总承包定期对各分包单位的计量工作进行检查，监督各分包单位做好计量器具的送检工作，确保工程质量。 (9)总承包对施工测量的管理： 工程施工前，由总承包测量组对业主和勘测设计单位提供的基准点进行接收并进行复核，并在场区建立首级测量控制点，总承包负责对首级测量控制网进行维护和复核，每半年对基准点进行一次复测。 各分包按照总承包提供的统一的测量基准线、基准点进行施工测量，专业分包在使用基准点、基准线时必须进行复核。总承包测量人员对工程重要部位以及各分包商施工交接部位进行重点检查。
工程测量实行“三级”管理，由总承包测量人员成立测量小组，负责工程定位、轴线、层间标高的测量控制，对二级测量进行监管和验收，并向相关专业进行交底，同时负责测量技术资料的收集、整理及归档工作。
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(10)总承包对施工的试验管理：
总承包负责协调和管理试验、检验，定期监督、检查各分包的试验标准、试验设备及试验资料。
对各分部分项工程，应根据国家规范及设计图纸，由施工单位提前编制试验检验计划，并做到不缺项、不漏项以及试验资料相互交圈。 总承包部对每一项试验检验项目进行监控，发现不合格项应及时进行纠正，建立一个有效的试验检验管理体系。
(11)隐蔽工程验收与管理：工程施工过程中，各分包商按照国家规定，对隐蔽验收项目进行规划，将验收计划、报验资料经总承包检查复核后报监理工程师审定和验收。总包实行综合验收制度，即在同一部位各专业隐检均验收合格后，方可进行下一工序。 ⒉总承包对分包商施工质量的管理措施 (1)实施“过程控制”管理
按照ISO9000质量管理体系及相关质量管理程序文件的要求，建立“分级管理、分层控制”的质量管理体系，按照“过程控制、动态管理、目标考核、严格奖罚”的质量管理模式实施全过程、全方位和全员参与的全面质量管理。通过严格的程序控制、过程控制和策划控制，对工程的各分部、分项、各个工序以及与之相关配合的人员、机械设备、物质、施工方案、工艺技术等要素和条件，严格按照精品工程的要求来组织实施。 目标管理：根据对业主的工程质量目标的承诺，结合工程的具体特点，对工程总体质量目标进行阶段目标、各分部分项质量目标的分解，制定质量创优计划。 精品策划：针对质量目标，按照质量管理保证体系，结合项目的特点，编制项目的质量保证文件，全面涵盖现场管理和控制的各方面，对关键工序和部位按最高标准的质量要求，做出专项的预控措施，并加强其过程控制;对关键工序的施工人员应逐一审查和备案，在工序完成前若发生人员的变更，须经总包质量部门的批准。
过程监控：主要通过各种质量监控手段来保证过程精品的实现，实行“样板制”和“三检制”，先分包单位自检—— 经总包单位检查合格后——报送监理单位检查合格后方可进入下道工序的施工。 每个分项和工序开展前，先进行认真技术交底，然后组织样板施工，样板施工中总承包相关部门跟踪检查方案以及图纸要求的执行情况。样板经业主、监理、(设计)和总承包联合验收，符合要求后进入大面积北京中关村建设集团重庆分公司
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施工，并严格执行自检、互检、交接检制度，以保证本道工序质量，服务下道工序，不合格的工序不得转入下道工序。
坚持工序挂牌制度：专业施工中在各工序全面开始前，要求将质量控制标准写在牌子上，并注明施工负责人、班组名称等，挂在施工部位，有利于每一名操作工人掌握和对照执行;也便于管理者的监督检查。 每两天(每周三次)开总分包协调会，以便发扬好的施工方法，改进不理想的方法，找出问题，共同分析产生的原因和影响因素，提出下步工作的控制要点，制定有针对性的预防措施，跟踪落实和检查，在今后的工作中得以改进和完善，使质量得到提高。
持续改进：通过对质量的会诊、讲评、检查和考核，预测出质量薄弱环节，及时发现问题和不足，总结经验吸取教训，有针对性的提出质量改进的办法和措施，使工程质量得到持续的改进。
(2)把握质量控制最为关键和薄弱的环节，采取切实有效的质量管理和控制措施：加强图纸二次深化设计、施工详图设计及对设计的协调：只有图纸的深化设计的深度和设计质量达到完善的程度，才能为施工提供切实可行的依据，减少、避免因设计不完善造成的修改、返工。设备材料选型及其质量档次，须由施工单位、业主、设计、监理等共同确定。材料设备进行严格的进场前的检查验收：对于进入现场的材料设备，均严格按照ISO9000质量保证体系的管理程序进行严格控制。首先是分包商自检、然后由总包、监理公司验收;重要材料设备，业主、监理和设计参与共同验收，严把质量关，对进场的材料、设备，达不到质量标准或与样品不符的一律不能用在工程上。对专业分包商的能力和队伍素质的严格把关：对于专业承包商的选择，严格采用招投标制、强调资质审查、履约能力、信誉保证、工程业绩、队伍的管理素质和操作水平，并且在工程实施过程中，重视对管理人员尤其是操作工人的培训教育，从根本上使他们对设计图纸、施工规范和操作工艺有更透彻的理解。
如分包单位因第一次工程质量检查不合格总包单位有权处罚 200~500元的罚款。
如分包单位因第二次工程质量检查不合格总包单位有权处罚 500~800元的罚款。
如分包单位因第三次工程质量检查不合格总包单位有权责令停工整改并处罚相应的责任人员。
(3)施工现场质量管理和实施控制：
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建立完善的质量保证体系和质量责任制，分解质量目标，根据创优的具体要求按单位工程——分部工程——分项工程——施工工序进行层层分解，把质量责任落实到最基层。
建立各项质量管理制度和措施：包括图纸会审制、技术交底制、人员培训制、装修材料样品制、施工样板制、首检定标制、三检制、工序交接制、质量例会制、质量会审讲评制、挂牌制等到，并严格贯彻实施，通过各种手段实施过程质量的有效管理和严格监控。 建立严格的工艺和工序流程：建立各个施工工艺流程图，关键工序节点质量控制图。本工程在机电安装和装修过程中，交叉施工、内外施工同时存在，一方面从总体上详细列出施工分项和工序的流程要求和质量控制点;另一方面，利于分包商更好的投入劳动力和材料等，达到有效的投入劳动力和材料。
严格程序化管理：包括制定和执行项目质量计划、文件和资料控制程序、物资管理程序、产品标识和可追溯程序、过程控制程序、检验试验程序、不合格控制程序、纠正和预防措施程序、质量记录程序等，以严格的程序规范各项质量管理工作。
强化过程监控：包括制定和实施过程控制计划、质量检验计划、验收质量控制实施细则、分承包方过程质量管理程序、过程标识制度、特殊(重要)工序质量控制计划、月度计划、质量分析、成品保护、新材料、新工艺质量控制程序要点。
严格关键工序的质量预控：严格实行图纸会审、综合施工详图的设计审批;确定各分部分项工程的关键工序和关键工序的控制措施;严格实行合理工序安排和管理，达不到标准要求的工序彻底返工。
三、总承包对分包施工进度的管理措施 本工程将采用四级进度计划进行控制与管理，必要的部位将在四级计划的基础上编制五级以上的更详尽的实施进度计划。四级计划分别是: 一级进度计划——施工里程碑控制进度计划。此计划由工程总承包部安排确定。
二级进度计划——工程总承包部编制的工程总体进度控制计划。此计划根据各专业分包商在里程碑计划控制下编制、上报并经协调的基础上形成的，经确认后为整个工程的控制性计划。
三级进度计划——各分包商根据总体控制进度计划编制的各项工程详细施工进度计划。此计划反映各分包商对所承包的项目内容的总体北京中关村建设集团重庆分公司
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安排。
四级进度计划——根据详细施工总进度计划编制的现场作业实施计划。此计划由专业分包商在三级计划的基础上根据开工时间的前后，逐渐细化而来，包括季度计划、月计划、周计划等，是对三级计划的进一步分解，作为作业实施与现场进度协调的依据。 1)进度计划的编制执行
总承包根据标书文件规定的工期要求编制施工总体进度计划，并定出施工过程中的控制节点，加强监控。总进度计划充分结合施工技术方案、各分包的进度要求，确保施工的最佳均衡和连续作业。施工中要高度重视通用设备安装、调试以及专业设备安装与精装修施工的相互协调。
总承包在现场建立总体控制进度计划、计划、季度计划、月计划、周计划等计划控制体系，加强现场信息的传递与反馈，加大对各分包商的现场管理力度,确保施工现场各专业分包在统一指挥、统一调度下，有条不紊地有序作业。 2)进度计划的检查、控制 各级施工进度计划确定后，在施工过程中，总承包人将定期(月、周)和不定期地对各分包商施工进度执行情况进行检查，并定期召开现场调度会和协调会，及时解决矛盾，增强协调力度。
总承包将用各分项工程的实际进度与总体计划进行比较，发现问题及时采取补救措施，强化进度计划管理过程中的动态管理和控制，保证总体进度计划的实现。如分包单位未按期完成则承担本工程直接或间接所造成的经济损失。
四、成品保护措施
⒈成品保护管理：
加强施工的现场管理和成品保护工作，定期对管理和操作人员进行成品保护的教育工作，提高职工自觉保护成品的质量意识。施工过程中随着各分项工程进展和完工，项目经理部制定成品保护措施，设专人进行工程防护工作，定期进行工程成品保护检查，直至全部工程交付验收。
成品保护不只是对已完成的成品进行保护，而更重要的是对每道工序的成品进行保护，在进行下一道工序之前，必须对上一道工序的成品进行检查验收，如验收不合格，严禁进行下一道工序的施工。成品保护检查必须进行详细的文字记录，对存在的问题进行分析及时处理。
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编制现场管理和成品保护实施细则，合理安排施工工序，以避免工序之间的相互干扰，凡是下一道工序会对上一道工序产生损伤或污染的，必须对上道工序采取护、包、盖、封等措施进行保护。 凡在成品或半成品区域进行施工或装卸运输时，要设专人管理，防止成品被撞或被刮。经常进行成品保护检查，发现被损坏或污染的成品、半成品要及时采取措施进行纠正处理，对责任人要给予经济处罚。 现场的钢材、水泥、防水材料等入库保管，无法入库的物品必须用篷布遮盖，并进行支垫，防止雨淋、日晒和受潮。
大力提倡文明作业，严禁野蛮施工。对野蛮施工的行为要进行制止，无论是否造成成品损坏，都要给予经济处罚。
施工过程中，施工管理人员认真对待成品保护，由施工管理人员下达成品保护施工交底，切实维护，保养待交付的成品。
质控人员检查成品保护效果，验证措施的有效性并及时反馈信息。 ⒉成品保护措施
⑴原则：成品保护以“谁施工谁保护、谁破坏谁负责”为主要原则，并明确每个时间段、每个区域的责任单位;各责任单位在保护好自己单位成品的同时，避免和减少对其他单位的成品造成破坏;各分包单位严格按照总承包、监理、建设单位单位审批的方案进行施工。 3.成品保护状况检查
① 工程计划部负责检查成品保护状况，每月定期/不定期由工程计划部会同质量控制部组织对现场成品保护情况进行联检;
② 对检查中发现的一般问题，由项目经理部工程计划部签发“成品保护不合格通知单”，报项目总工程师审核后，由责任人在2日内反馈整改措施;
③ 对已出现严重后果的部位，由项目总工程师制定成品补救方案，同时对相关负责人、当事人处以200~500元的经济处罚。
五、总承包对分包文件档案、施工技术资料的管理措施
1)加强档案基础工作的建设，总承包将建立、健全资料收集、管理的网络，为竣工资料的完整、准确提供条件。
2)工程总承包部安排专职档案管理员，要求各分包单位也指定专职档案资料员，按照国家规章制度，以及总承包人的要求，认真收集日常资料和有价值信息，并做好竣工归档资料的整理。
3)各级资料员平时就要做好预立卷工作，及时收发各项在施工和管理过程中形成的文件、资料、图纸、照片等，建立分台帐及签收制度。
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4)竣工档案的封面、卷内目录、案卷目录、装册盒都由总承包统一规定，对资料的分类编号，采用计算机编号系统进行统一编码，以便查询和调阅。
5)总承包部技术部门每月组织检查考核，以保证各分包单位的档案和信息管理工作及时并有成效。在专业分部、分项工程结束以前，分包单位项目负责人、技术负责人和档案管理员，应对工程档案资料认真自检，并按业主和总承包人的规定写出档案自检报告并交总承包审核，为工程验收做好准备工作。验收后一个月内整理完毕交总承包部汇总。
六、总承包对分包施工安全、文明施工和消防保卫的管理措施
1)总承包将加强对分包单位的安全教育，及对分包单位的安全监督。各分包商认真学习政府及有关管理部门的安全、消防、法令和规定，并予以自觉执行。
2)各分包商与总包签订分包工程的安全协议书，并接受总包对分包工程的安全交底。
3)专业分包商配备专人分管安全生产及消防工作，建立安防管理体系，完善并健全各种台帐，对分包工程落实相关的安全、文明施工和消防保卫技术措施。施工现场严格执行“动火申请”制度。
4)分包商所有作业人员，进场前及施工过程中都须做好安全教育工作，做好分部分项工程技术安全交底工作。尤其是专业分包商范围内的安全、消防工作的重点和薄弱环节，进行针对性的教育，督促所属员工遵守现场的安全生产及消防各项规定。
5)专业分包商有义务保护现场各项安全、消防设施的完好，如施工脚手架、临边护栏及消防器材等，不得擅自变更及增加施工荷载。 6)各分包商必须接受总承包安全监控，参与工地的各项安全、消防检查工作，并落实有关整改事宜。分包商的整改工作若不能达到有关安全、消防管理标准(或不能及时达到管理要求的)，总包可以协助分包商予以整改，其发生的人工、机械、材料等一切费用将由分包商承担。
7)分包商的所属人员，在作业过程中发生各类违章作业，总包将依据情节轻重、危害程度等具体情况或有关规定予以劝阻警告，作100~300元/次的罚款处理，情节严重者，责令停工整顿或退场。 8)各分包商负责自己的成品、半成品及材料的保卫、保护工作，总包将在现场及场区内设置监控装置，对整个场区的保卫负责。
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9)各分包商应按总包的文明施工要求，控制现场的材料码放、垃圾处理、污染物的存放，以及噪声、扬尘污染等，达到“文明安全施工样板”工地。
七、总承包对分包商进场物资的管理措施
1)总包对进场物资的管理由专人负责。各专业分包商应指定对口管理人员参与进场物资的管理工作。
2)专业分包商提供设备、材料进场的总计划，并按月提供月度计划，以期能够使总包统一协调与安排。
3)分包商的各种进场物资必须在10天前向总包提出申请，具体写明进场物资的名称、数量、规格及所占场地面积，待总包批复后再执行。 4)物资进场后，存放到总承包指定的位置，避免阻碍运输通道，影响其他分包和承包人的施工。
5)各分包商落实专人对进场物资予以保管，防止失窃与损坏，尤其对小件贵重物资及易燃物品重点进行保护。
6)分包商应做好其废弃物的处置工作，做到“工完料尽场地清”。废弃物与垃圾应按总包的要求集中到指定地点统一处理。
八、总承包对分包商劳动力管理措施
1)分包商应将进入现场的施工人员名单及照片向总包申报，由总承包安全保卫部门审查后办理施工现场出入证。
2)分包商须提供劳务人员的三证复印件(身份证、务工证、健康证)及特殊工种的相应操作证及上岗证。
3)分包商应专人管理外来劳动力的使用，开展必要的消防与治安方面的教育工作。
4)所有进入现场的施工人员应接受政府职能部门的有关监督检查工作，违反规定者应由相应的分包商承担有关责任。
5)各分包商有责任约束所属员工遵守政府部门发布的有关政府、法令、法规及施工现场的各项有关规定，确保现场文明施工有序地进行。
九、工程款支付办法
根据总承包合同工程款的支付及结算原则。分包单位的每笔工程款必须由总承包方签字认可后放能生效。
十、总承包对专业分包商及材料供应商的招标管理
(1)为选择优秀的专业分承包商和材料供应商，对专业分包单位、大型材料供应商等采取社会公开招标。
(2)成立招标组织：由总承包总经理为组长，总经济师、总工程师北京中关村建设集团重庆分公司
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为副组长，商务部门、技术部门、质量部门、工程部门等组成招标小组，商务部门为主承办部门。 (3)专业分包商进场的条件：
专业分包商进场前必须向总承包方提交由业主和总承包确认的专业分包商的证明文件：即：中标通知书(或具有同等效力的暂行施工协议)、专业分包商的经营范围及资质等级证书复印件等。同时按照总承包有关现场管理要求填妥“专业分包商情况登记表”，包括：分包商应按国家法律法规法令取得合法地位和资质等级证书、提交施工许可证复印件等，确保施工队伍能进入现场施工。 (4)在分包合同签订后十五日内，中标分包商将承包项目深化设计、专业工程施工组织设计报到总承包技术部审查后，转报业主与设计单位审批之后方可进场进行施工。材料供应商将材料样品以及有关材质性能指标经总承包报设计、监理、业主审批后方可进场。
十、总承包对分包商的协调与服务管理 (1)为各分包商服务的原则
创造良好的施工作业条件，提供施工的必要设施(诸如用水、用电、垂直运输、现场办公和材料设备堆放场地、材料进出场、现场照明、安全保卫等等)，对各分包商进行通盘组织和协调，做好各分包商的工序计划安排以及相互之间的工序衔接和交接，确保整个工程合理有序进行。
对于各专业分包商，我们将制定满足工程总体进度要求的施工进度计划，统一协调、指导他们的施工详图设计工作，并对各专业分包商的设计图纸进行综合协调，引导和协助其与设计单位的协调配合，严格明确各分包商的承包范围和界面，使其设计进度和设计深度满足工程的需要。
(2)总承包对分包商提供的主要服务 1)塔吊等垂直运输机械的协调配合
总承包人将向专业分包商及其他承包人提供现场已有的塔吊、棚架、爬梯、工作台、升降设备、垂直运输机械、横向运输设备等。各分包单位应每周以书面形式向总承包提出下周的材料运输量的申请，以便于总包调配安排塔吊和其他提升设备的运输计划安排。 2)施工脚手架的协调配合 在施工脚手架尚未拆除前，总承包有义务为各分包单位提供施工脚手架。各分包单位按照总承包规定的脚手架承载能力，以及安全操作规北京中关村建设集团重庆分公司
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程使用脚手架。分包单位若要求总包帮助搭设脚手架，应在使用两周前以书面方式向总包提出申请，提出脚手架搭设位置、技术要求以便于提前调配材料进场搭设。 3)施工场地协调管理
施工场地安排分阶段实行动态管理。各分包单位进场施工前，应向总包提交其施工及构件堆放所需场地面积、部位等场地计划，总包根据施工进度计划安排以及现场实际情况，合理安排施工场地，为各专业分包提供搭建材料设备仓库、设备堆放区、办公区的合理空间，并划分责任区。对于临建设施由总包统一规划，统一布置，各分包单位必须遵守总包对现场场容场貌的管理，不得私自乱搭临建。 4)施工运输通道及道路协调管理
总包有义务合理安排各分包单位的施工顺序、设备、材料进场时间、车辆流量控制，以确保现场施工道路畅通。各分包单位不得私自占用施工运输通道，若必须临时占用时，要有导流措施，以确保现场运输通常，不致影响其他单位施工。 5)施工用水、用电
总包在结构施工期间在现场周围布置若干供水接口，装修施工期间在每层开设供水龙头接口，以便于各分包单位用水方便。从供水接口至施工现场水管由分包单位按照总包的规定铺设。施工用水的排放按照总包要求排放至指定地点。
总包在现场周围布设若干一级配电箱，各分包单位施工前提出施工用电计划，总承包审核后提供其二级配电箱的接口位置、数量，以确保各分包单位用电方便。从一级配电箱出口至施工现场电缆布设，由各分包单位按照总包规定自行铺设。
设备测试、调试及试运转:在设备测试、调试、试运转期间，总承包人将按照专业分包商要求，提供专业分包及其他承包人所需的水压、电压及容量要求(水电费用由相应专业分包和承包人承担)，保证各专业测试、调试及试运转的要求。 6)垃圾清理
各分包单位应做好各自作业面的垃圾清理工作，做到工完场清。废弃物与垃圾的处理按总包的要求集中到指定地点，由总承包统一处理。 7)混凝土浇筑过程中预留预埋的配合与服务 在混凝土结构施工期间，结构图上未标明的且需要总承包进行的各种预留、预埋在混凝土结构中的洞口、槽口、凹槽、埋件等，各专业分北京中关村建设集团重庆分公司
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程工程总承包管理办法
包和其他承包人根据施工进度计划安排，在混凝土浇筑10天前提交相应的尺寸、位置、质量标准等资料，由总承包技术部负责汇总、核对后提前7天报监理工程师及设计师审批，审批完成后由总承包负责预留预埋施工。
在混凝土施工过程中如有局部预留预埋发生遗漏，总承包按照国家规范要求将编制预留、预埋、遗漏处理方案，在主要结构上进行大面积的踢凿、切割施工必须经监理工程师和设计师特别批准。
二次结构上的预留、预埋由专业分包商和其他承包人自行施工。总承包施工时提前通知各专业分包，保证预留、预埋与二次结构砌筑同时进行，尽量避免遗漏造成事后踢凿。如有局部发生遗漏，责任方必须编制处理方案，报总承包审核，监理工程师(设计)审批后实施。 混凝土施工过程中，总承包按照专业分包和其他承包人要求进行的预留预埋的套管、固定件、锚栓等由专业分包人负责提供，专业分包商对所提供材料的材质负责。埋件安装完成后且在混凝土浇筑前，为避免出现差错造成缺陷，专业分包商作为埋件的使用方，必须对埋件进行检查验收。混凝土浇灌申请单经总承包和相关专业分包会签后报监理工程师审批。
总承包人将负责各种套管与管道之间水泥砂浆或防火材料的填塞;各专业管线安装完成并经监理工程师验收后，总承包负责结构中各种后浇板、管井的封闭。 8)为有效协调、管理各专业分包及其他承包人的施工，及时解决施工中遇到的矛盾，总承包将定期召开协调会议：
总承包部有关部门定期分析各专业分包商施工质量、施工进度，按照向业主承诺的质量目标以及总进度计划进行施工管理。
十一、总承包与业主、监理、设计及其他各方单位配合协调 ⒈与业主的配合协调
总承包部与业主的关系是合同关系，总承包部按照总承包合同或协议的约定，对业主负责。
(1)总承包部应从全局出发，认真履行总承包合同条款中规定的义务，积极主动地为业主服务，接受业主的领导，落实业主的各项指令、决策，解决工程实施过程中遇到的问题。协助业主处理好与设计、政府监督部门、政府职能部门等的联系、沟通工作。
(2)实施用户满意战略，营造谦和氛围，不断提升企业在各层面对用户服务的意识和保证能力。教育员工牢牢树立尊重业主的意识，对北京中关村建设集团重庆分公司
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程工程总承包管理办法
业主的每一项要求，均要做出积极的响应，积极开展服务。 (3)定期向业主提供工程进度报告，对于业主提出的现场文明施工、保安等要求，总包负责组织落实。
(4)经常核实项目建设的施工范围是否与签定的合同与图纸一致。发现有不符的及时查找原因，并请业主或监理核实和签证。
(5)业主根据合同规定及监理单位批准的工程计量和拨款通知单及时向总承包部拨付工程款。
⒉总承包与监理工程师工作协调配合
监理单位与总承包部的关系是在监理规程等国家和地方的各项法律法规框架下的监理与被监理的关系。监理单位在开工前应向总承包部进行监理交底，制定监理规划并下发总承包部。监理单位应根据业主的委托，客观、公正地对工程进行监理。
(1)为监理单位在项目现场提供良好的工作条件，为其顺利开展工作提供保障。
(2)开工前将正式施工组织设计或施工方案及施工进度计划报送监理工程师审定。书面报告施工准备情况，获监理认可后方可开工。 (3)重大技术方案应由监理审批后方可实施，总包负责组织各专业的重大技术方案在规定的时间内上报监理，对于方案中的问题要及时进行改进，有疑问的地方，可由总包或监理单位组织专家论证。 (4)严格按照监理规程要求及时全面地提供工程验收检查、物资选样和进场验收、分包选择等书面资料，使监理单位及时充分地了解工程的各项进展，对工程的实施全面有效的监理。
(5)对有见证取样要求的材料，现场取样送检时有监理或业主代表见证。变更用材时，事先应征请建筑师、监理意见。
(6)若监理对某些工程质量有疑问，要求复测时，总承包项目部将给予积极配合，并对检测仪器的使用提供方便。
(7)及时向监理报送分部分项工程质量检验资料及有关材质试验、材质证明文件。现场验收申请、审批资料的申报应在规定时间提前上报监理，为监理正常的验收和审批留有足够的时间，同时，现场应提供实施验收的环境和设施。
(8)积极组织总承包各部门、分包单位参加监理例会，听取监理对工程施工的意见，认真落实监理对总承包提出的要求。
(9)对监理提出的现场问题要及时进行总结整改，避免同类问题的再次发生;要求全体员工，包括总承包、分包单位人员，尊重监理人北京中关村建设集团重庆分公司
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员，积极配合监理的工作，响应监理的指示和要求。
(10)若发现质量故，及时报告监理和业主，并严格按照设计、监理或业主审批的方案进行处理。 (11)监理应按规定的时间内对总承包的报验资料和报验申请进行回复，并按报验申请安排好验收人员。 ⒊与设计等协作单位的合作关系
(1)施工前总承包组织相关技术人员对施工图纸进行详细的会审，提出图纸中存在的问题;由设计单位对总承包及分包单位进行设计交底，解答图纸中的疑问，接受总承包的修改建议和意见。
(2)总承包根据施工总进度计划向设计单位提出施工图需求计划，设计单位尽最大可能满足总承包的要，保证工程进度。
(3)总承包对工程实施中出现的与设计相关的问题，及时向设计单位进行汇报，征求设计意见;及时向设计单位提供各专业设计上存在的或可能存在矛盾的情况汇报，协助设计单位解决各专业设计中存在的冲突，减少或消除设计上存在的矛盾，满足工程实际需要。
(4)总承包严格审核各种加工图、安装节点图、专业深化设计、二次设计等，并报送设计单位批准。设计单位协助、指导总承包及各专业分包单位深化设计和详图设计工作，贯彻设计意图，保证设计图纸的质量。
(5)严格执行设计图纸要求、按图施工，无设计变更或工程洽商，任何人无权改动施工图纸，未经设计单位批准的图纸不得使用。 (6)在与设计单位的合作中，在开工前就事先考虑好发生设计变更等情况，制定一套应急措施或方案。遇有设计变更，及时迅速地调整工程进度计划，并相应协调分包单位。
(7)建议设计单位实现现场办公制，定期派相关设计人员来现场办公，以便更快、更实际的解决施工中需设计确认的问题。 ⒋与政府部门及相关主管部门之间的关系
(1)总承包将积极与职能部门进行沟通，及时通报工程的各项进展情况，保证建设期间的水、电、气的正常供应和紧急抢修，减少或避免交通、治安等对工程施工造成的影响，及时办理各种工作手续。与政府职能部门的联系工作主要由总承包技术部、工程部、安全保卫部负责，综合事务部进行协助。
(2)自觉接受政府的依法监督和指导，随时了解国家和政府的有关方针、政策，掌握近期的市场信息。
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(3)主动向工商税务部门依法纳税，主动与公安交通部门取得联系，求得施工占用道路的批准和运输的畅通。
(4)主动与司法部门联系，求得法律的保护和指导。积极开展“阳光工程”，总承包部的重大经济活动应在有关政府监察部门的监督下进行。 (5)主动与市容监察部门联系，搞好施工现场周围地区的环境卫生。 (6)主动与质监站、市建委联系，求得他们对于工程质量和施工安全的指导与认可。积极配合质检部门对工程质量的监督管理，若出现重大质量问题应及时向质检部门汇报。 ⒌处理好与社会公众及当地社区的关系
(1)加强与周边社区、单位的联系沟通，及时向其通报工程情况，宣传工程建设的意义，对给其造成的不便征得谅解，减少或避免相互间的矛盾。对周边社区居民、单位提出的问题，要合理解释和尽量予以满足和解决。
(2)采取必要的弥补措施和预防措施减少噪声、强光、灰尘对附近单位和居民的危害，尽可能地保护他们的利益。做好施工区域的门前“三包”工作，保证施工区周边的环境卫生、治安、交通等秩序井然。
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1 项目project 为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。 2 工程项目engineering project 工程项目其产品或服务对象为工业、建筑或其它类工程，是广义项目中重要的一类。 3 工程总承包 lump-sum contracting 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。通常工程总承包企业在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。
4 项目发包人 employer 在合同协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。本规范中项目发包人即指项目业主。
5 项目承包人 contractor 在合同协议书中约定，被项目发包人接受的具有工程总承包主体资格的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。本规范中项目承包人即指总承包商。
6 项目分包人 subcontractor 项目承包人根据工程总承包合同的约定，将总承包项目中的部分工程或服务发包给具有相应资格的当事人。本规范中项目分包人即指分包商。
7 合同 contract 合同系指合同协议书、合同通用条件、合同专用条件、业主要求、投标书以及合同协议书列出的其它文件的总称。
8 项目经理 project manager 工程总承包企业法定代表人在总承包项目上的委托代理人。 9 项目部project management team 在工程总承包企业支持下，由项目经理组建并领导的项目管理组织。 10 项目经理责任制 responsibility system of project manager 以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度。
11 项目管理目标责任书responsibility documents of project management 由工程总承包企业法定代表人根据项目合同和企业经营目标，规定项目部应达到的质量、安全、费用和进度等控制目标的文件。
12 项目干系人project stakeholders 项目干系人是指参与项目，或其利益与项目有直接或间接关系的人或组织。 13 项目管理 project management 在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目目标的全部活动。
14 项目管理体系 project management system 项目管理体系是为实现项目目标，保证项目管理质量而建立的，由项目管理各要素组成的有机整体。通常包括组织机构、职责、资源、程序和方法。项目管理体系应形成文件。
15 项目启动过程 project initiating processes 正式批准一个项目成立并委托实施的过程。在总承包合同条件下任命项目经理，组建项目部的过程即为项目启动过程。 16 项目策划过程 project planning processes 根据项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好方案，以实现项目目标。项目策划过程的输出是项目计划。
17 项目管理计划 project management plan 项目管理计划是一份经工程总承包企业管理者批准的正式文件，用于对工程总承包项目的管理和控制。
18 项目实施计划 project execution plan 项目实施计划根据合同和经批准的项目管理计划进行编制，用于对项目实施的管理和控制。
19 赢得值 earned value 已完工作的预算费用( budgeted cost for work performed)，用以度量项目进展完成状态的尺度。赢得值具有反映进度和费用的双重特性。
20 项目实施过程 project executing processes 执行项目计划的过程。项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗，并逐渐形成项目产品。
21 项目控制过程 project controlling processes 通过定期测量和监控项目进展情况，确定与计划基准的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。
22 项目收尾过程 project closing processes 项目的正式接收并达到有序的结束。 23 设计 engineering;design 将业主要求转化为项目产品描述的一组过程。即根据合同要求编制建设项目设计文件的过程。
24 采购 procurement 为完成项目而从执行组织外部获取货物和服务的过程，包括设备材料采购和设计、施工、劳务等采购。
25 采买 purchasing 从接受请购文件到签发采买订单的过程。其工作内容包括：选择询价厂商，编制询价文件，获得投标书，评标，合同谈判，签订采购合同等。
26 催交 expediting 协调、督促供货厂商按采购合同规定的进度交付文件和货物。 27 检验 inspection 通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价。 28 运输 transport 将采购货物及时、安全运抵安装现场的活动。 29 施工 construction 把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。 30竣工 completion 工程已按合同规定和设计要求完成建筑、安装，并通过竣工试验。工程竣工后应由业主确认并签发接收证书。
31竣工试验tests on completion 工程建筑、安装完工后，被业主接收前，按合同规定应由承包商负责进行的试验。 32竣工后试验tests after completion 工程被业主接收后，按合同规定应由业主负责组织进行的试验。 33试运行 commissioning 根据合同规定，在工程完成竣工试验，工程管理权移交给业主后，由业主组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
34项目综合管理 project integration management 保证项目各要素相互协调一致和连贯一致所需要的过程。它主要涉及项目计划编制、项目计划实施、综合变更控制的管理。
35 项目范围管理 project scope management 保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。
36 项目进度管理 project schedule management 项目进度管理是确保项目按合同约定的时间完成所需的过程。它主要涉及活动定义，活动排序，活动历时估算，进度计划编制，进度控制等。
37 项目进度控制 project schedule control 根据进度计划，对进度及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行进度计划变更的管理。
38 项目费用管理 project cost management 项目费用管理是保证项目在批准的预算内完成所需的过程，它主要涉及资源计划，费用估算，费用预算，费用控制等。
39 估算 estimating 估算是估计为完成项目所需的资源及其所需费用的过程。在项目实施过程中，通常应编制初期控制估算、批准的控制估算、首次核定估算、二次核定估算。
40 预算 budgeting 预算是指把批准的控制估算分配到记帐码或单个活动或工作包上去。按进度计划把预算值叠加起来即可得出预算费用(基准)计划。
41 项目费用控制project cost control 根据预算费用(基准)计划，对费用及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行费用(基准)计划变更管理，把项目费用控制在可接受的范围内。
42 项目质量计划 project quality plan 是质量策划的结果之一。它规定与项目相关的质量标准，如何满足这些标准，由谁及何时应使用哪些程序和相关资源。
43 项目质量保证 project quality assurance 是质量管理的一部分。定期评价总体项目绩效，以提供项目相关质量标准能得到满足的信心和保证。
44 项目质量控制 project quality control 是质量管理的一部分。致力于满足质量要求，监控具体项目结果，以确定其是否符合规定的质量要求，并采取相应措施来消除或防止导致绩效不令人满意的原因。
45 项目资源管理Project resources management 确定项目所需的资源并对资源的供应配置进行适当的控制，以保证实现项目目标的需要。 46 项目人力资源管理 project human resource management 项目人力资源管理包括保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程。它包括：组织策划、人员获得、团队开发等过程。
47 项目团队开发 project team development 加强和提高参加项目的人员的个人能力和项目部的整体能力，以提高项目的运作水平，提高项目绩效。 48 项目沟通管理project communications management
保证项目信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、储存和最终处理所需要的过程。其目的是协调项目内外部关系，互通信息，排除误解、障碍，解决矛盾，保证项目目标的实现。
49 项目信息管理project information management
是项目沟通管理的一部分。它包括对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行管理。
50 项目风险管理 project risk management 是对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程。它包括把正面事件的影响概率扩展到最大，把负面事件的影响概率减少到最小。
51 项目安全管理 project safety management 对项目实施全过程的安全因素进行管理。它包括：制定安全方针和安全目标，对项目实施过程中与人、物、环境安全有关的因素进行策划和控制。
52 项目职业健康管理 project occupational health management 对项目实施全过程的职业健康因素进行管理。它包括：制定职业健康方针和目标，对项目的职业健康进行策划、管理和控制。
53 项目环境保护管理 project environmental protection management 在项目实施过程中，对可能造成环境影响的因素进行分析、预测和评估，提出预防或减轻不良环境影响的对策和措施，并进行跟踪和监测。
54 施工现场管理 site management for construction 对项目施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。 55 项目合同管理 project contract administration
对项目合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。 56 工程总承包合同 lump-sum contract 工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
57 采购合同 procurement contract 工程总承包企业与供货厂商签订的供货合同。采购合同又可称为采买订单。 58 分包合同 subcontract 工程总承包商与分包商签订的合同。 59 工期 time for completion 指合同中规定的，自开工日期算起，至工程竣工(连同按合同规定批准的任何延长期)的全部时间。
60 缺陷通知期限 defects notification period 自工程竣工日期算起，至按合同规定业主有权通知工程存在缺陷的期限(包括按合同规定批准的任何延长期)。
61 考核验收 examination and acceptance 按合同规定进行的生产考核，经考核合格，应由业主确认并签发考核合格证书。缺陷通知期限满后，由业主签发履约证书。
62 合同收尾 contract close-out 合同的完成和清算，包括对所有未了事宜的解决。
工程总承包项目中健康、安全与环保(Health Safety and Environment，简称HSE)管理的核心理论是，将HSE的理念完全贯彻到整个项目的实施中。工程总承包项目HSE管理是通过建立、实施HSE管理体系，对健康、安全、环保进行全方位的管理，从而使对项目建设中的危险、对社会的危害、对环境的破坏降低到最低点。从国际工程发展的趋势来看，HSE管理必然会成为项目管理的重要组成部分。
14.1工程总承包项目HSE管理概述 14.1.1 HSE管理的目的和主要任务 (1)HSE管理的目的
>减少由项目建设引起的人员伤害、财产损失和环境污染。 >降低项目的风险。
>促进项目的可持续发展。 (2)HSE管理的主要任务
>建立完善HSE管理体系，并保持其持续有效。
>按照HSE管理体系要求对项目进行持续的HSE管理。 >加强对HSE管理必需的资源进行管理。
14.1.2 HSE管理职责分工EPC总承包商对HSE的管理主要是由HSE部来负责，由其他相关部门协助来实施的。典型的HSE部岗位设置如图14.1所示。EPC总承包商应依据分包合同规定，要求各分包商对所承包项目进行HSE管理。
(1)EPC总承包商项目经理
>贯彻执行国家HSE相关的法律、法规。 >负责HSE方针和目标的全面建立和实施。
>负责建立、完善、实施HSE管理体系，并组织评审体系的有效性，保证其得到持续改进。
>建立完善的组织机构，对HSE进行有效的管理。 >对HSE管理进行承诺，保证提供必要的资源。 (2)HSE部
1)项目HSE经理
>协助项目经理建立、完善、实施HSE管理体系。 >负责HSE管理体系文件的编制、修订、审核工作。 >组织其他相关部门对与项目相关的HSE因素进行评价。 >监督HSE文件的执行情况，并协调HSE工作。
>负责制定应急计划，审定应急预案，会同其他部门组织实施，并检查、监督应急措施的落实情况，确保在发生事故后能适用、有效。 >负责处理健康、安全、环保事故，审查事故报告。 >负责HSE记录的规范化及统一协调工作。 2)安全管理工程师
>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。 >负责对参与项目人员进行安全能力评价工作，并对相关人员进行安全知识的培训。
>定期对安全设施进行检查，保证安全设施的完整性、有效性并符合EPC总承包商项目经理部规定的标准以及集团公司的要求。
>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑安全因素。 >负责项目所需的安全防护用品策划、检验工作。 >参与对各分包商HSE的评价与管理。
>协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。 >协助项目HSE经理对安全事故进行调查，编写事故报告，提出纠正和预防的措施，督促有关部门执行，防止事故的再发生。 3)健康管理工程师
>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。 >贯彻实施总承包项目所在地有关劳工保护的法律、政策与规定。 >协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑健康因素。 >建立项目参与人员的健康档案。
>对从事特殊工作人员定期组织体检，确保其在工作期间处于良好身体状态。
>按照总承包项目的需要，制定保护物品、保健用品的配备和使用方案。 >协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。
>参与HSE部组织的检查活动以及对各种事件的调查、分析与评价
4)环保管理工程师
>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。 >贯彻实施项目所在地与环境有关的法律，法规和规定以及集团公司HSE政策。
>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑环保因素。 >组织对项目参与人员的各项培训活动，提高他们的环境意识。 >确保在环境影响评价报告中所提出的环保方案得到有效的实施。 >协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。
>参与HSE部组织的检查活动以及对各种事件的调查、分析与评价在筮寸0(3)行政办公室
>负责HSE各级组织机构的设置和职责的制定，并负责监督检查其执行情况。
>负责监督实施和考核HSE方针和目标。
>宣传项目的HSE方针和目标，建立和维护HSE团队文化。
>做好各级HSE管理机构和HSE岗位人员的调配，明确各岗位的HSE职责。 >为EPC总承包商项目经理部员工HSE能力的评价制定标准，并负责人员能力评价的管理工作，负责把HSE培训内容纳入员工培训计划中并组织实施，负责对各部门培训情况进行检查指导和考核。 >参与HSE的事故调查和审核工作。
>负责提出资源配置计划，并监督实施。 >负责地方关系的协调。 4)环保管理工程师
>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。 >贯彻实施项目所在地与环境有关的法律，法规和规定以及集团公司HSE政策。
>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑环保因素。 >组织对项目参与人员的各项培训活动，提高他们的环境意识。 >确保在环境影响评价报告中所提出的环保方案得到有效的实施。 >协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。
>参与HSE部组织的检查活动以及对各种事件的调查、分析与评价等 (3)行政办公室
>负责HSE各级组织机构的设置和职责的制定，并负责监督检查其执行情况。
>负责监督实施和考核HSE方针和目标。
>宣传项目的HSE方针和目标，建立和维护HSE团队文化。
>做好各级HSE管理机构和HSE岗位人员的调配，明确各岗位的HSE职责。 >为EPC总承包商项目经理部员工HSE能力的评价制定标准，并负责人员能力评价的管理工作，负责把HSE培训内容纳入员工培训计划中并组织实施，负责对各部门培训情况进行检查指导和考核。 >参与HSE的事故调查和审核工作。
>负责提出资源配置计划，并监督实施。
>负责地方关系的协调。 (4)财务部
>审查项目健康、安全、环境保护项目资金落实情况。
>负责HSE管理、培训、监测和有关项目的资金筹措和审批。 >负责编制HSE有关的费用计划和资金预算计划。 >参与工程招标，对各分包商的HSE审查、评价。 >负责建立业务范围内的工作程序，并监督实施。 >负责应急资金的落实。
>按记录的规范化要求，对本部门HSE记录的使用、收集、保管及 HSE记录的准确性、真实性、连贯性、完整性负责。
>参与事故的处理，负责与保险公司联系，并办理索赔事宜。
>参与HSE管理体系的审核。 (5)信息文控中心 .
>负责HSE信息的收集、传递、整理、归档工作。
>负责监督检查文件、记录的收发、登记、传递、利用情况。 >负责本部门人员的能力评价和培训工作。
>负责HSE信息网络的软、硬件建设，提供网上技术服务与信息管理，促进HSE信息管理现代化。
>负责HSE管理体系文件和资料的控制管理，并对执行情况进行监督检查。 (6)其他部门
其他部门包括设计部、采购部、施工部、控制部、试运行部。
>采购部负责HSE管理、监测等工作中所需要的设备、材料、仪器、药品等物资供应工作;保证供应商和相关部门有良好的HSE管理体系;负责应急状态下所需物资保障等。
>施工部参与安全、环保“三同时”(同时设计、同时施工、同时投入使用)检查和安全、环保设施竣工验收;负责组织应急调度、应急通讯演习;应急通讯设备、器材的储备和维护;应急状态下完成通讯设施故障的处理等。
>控制部负责编制、评审各个分包合同、提出有关HSE要求;监督检查与各分包商合同中有关HSE条款的落实情况;负责对各分包商提供的资源进行审查验收。
>各部门参与危险源辩识和环境因素的识别，编制管理方案，监督实施。 >各部门严格按照项目HSE的要求编制工作方案，在工作中应尽量避免或减少对安全、健康和环境的影响。
>各部门编制本部门相关资源配置计划，分别报主管部门审批。 >各部门对本部门人员进行技术指导、培训。
>各部门负责建立本部门的工作程序以满足HSE管理的要求，并监督实施。 >各部门对于变更，进行专业的指导和监督。
>各部门负责本部门有关的HSE纠正与预防措施的制定与实施。
>各部门按记录的规范化要求，对本部门HSE记录的使用、收集、保管及HSE记录的准确性、真实性、连贯性、完整性负责。
>各部门参与工程招标，对各分包商的HSE进行审查、评价。
>各部门参与事故的调查。>各部门参与HSE管理体系的审核工作。 >各部门负责应急的宣传教育，建立本部门的应急管理措施，并负责 14.2工程总承包项目HSE管理体系 14.2.1 HSE管理体系概述
进行HSE管理，首先应当建立一个组织严密、目标和职责明确能够持续得到改进的HSE管理体系。HSE管理体系由以下7个要素组成：领导和承诺;方针和目标;组织机构，资源和文件;评价和风险管理;规划;实施和检测;评审。将在本章14.2.3中详细介绍HSE管理体系的七个要素。HSE管理体系文件中应包括HSE管理手册、程序文件、作业文件以及HSE“两书一表”(HSE作业指导书、HSE作业计划书、HSE现场检查表)等，如图14-2所示描述了HSE管理体系文件框架。
>HSE管理手册为纲领性文件，描述健康、安全与环保的承诺、方针和目标，HSE体系的要素、主要控制环节、控制程序及相关程序。
>程序文件是项目内部对健康、安全与环保的具体管理程序和控制要求。 >作业文件是程序文件的进一步细化，是指导基层现场作业的工作指南性文件，规定现场作业的具体工作办法，是企业行为的指南。各种文件的编制能够使HSE管理规范化，并具有很强的可操作性。
14.2.2 HSE管理体系建立的步骤
总承包企业应当建立符合其企业特点的HSE管理体系，各个总承包项目可以根据总承包企业的HSE管理体系，并针对项目的特殊性，进行一定的修改、评审，运用到总承包项目中。把项目中的经验再反馈回企业，使企业的HSE管理体系更趋完善。企业建立HSE管理体系的主要步骤包括：领导决策、成立工作组、人员培训、初始状态评审、体系策划与设计、HSE管理体系文件编制、体系试运行、内部审核和管理评审。
14.2.3 HSE管理体系要素 (1)领导和承诺
集团公司所属企业的高层管理者应对HSE管理提出明确的承诺，努力创造和维护良好的企业文化，以支持集团公司的HSE。总承包项目经理应根据项目的特点提出项目的HSE承诺。 1)职责
>项目经理和各分包商的最高领导者应对HSE管理提出明确的承诺，为HSE管理体系的建立、实施和维持提供强有力的领导，努力创造和培育良好的团队文化。
>HSE部负责HSE承诺的征集与推荐工作。
>HSE部组织EPC总承包商项目经理部各部门对承诺是否符合法律、法规、规范、资源、保证条件等进行评价、审核，并提出意见，上报EPC总承包商项目经理。
>EPC总承包商项目经理部各部门及分包商负责对HSE承诺的具体贯彻实施。
2)承诺的原则
EPC总承包商项目经理部向社会及员工做出承诺。承诺应依据项目所在国家的法律、法规、标准及项目的特点和资源条件，按照科学、合法和可行的原则就健康、安全与环保向社会和员工提供公开的、明确的承诺。 3)承诺的内容
>承诺遵守法律法规。 >承诺污染和事故的预防。
>承诺为HSE管理提供必要的资源。 >承诺持续改进。 (2)方针和目标
集团公司HSE方针是：以人为本，预防为主，领导承包，全员参与，体系管理，持续改进。 .
集团公司HSE战略目标是：追求零事故，无伤害，无损失，努力向国际HSE管理的先进水平迈进。 (3)组织机构，资源和文件 1)组织机构
参见本手册第6章相关内容，各部门职责参见本章14.1相关内容。 2)资源
为了对HSE进行有效的管理，必须提供有效的资金、物质资源、人力资源和技术资源等，以不断提高HSE表现水平，更加有效的保护员工生命和财产安全，保护生态环境，总承包项目应保证提供并优化配置用于HSE管理体系实施的各类资源。
资源配置的依据：
>国家政策、法律法规、标准及业主有关规定。 >总承包项目的建设规划和发展战略。 >总承包项目的HSE管理体系方针、目标。
>总承包项目建设活动中风险削减及应急需要等。
资源配置的原则：
>最大限度地满足项目建设质量及健康、安全与环境目标的实现。 >依靠技术，人尽其才，物尽其用，最大限度地挖掘各种资源的潜力。 >合理开发，优化组合，最大限度地发挥各种资源的综合效益。 >节约资源。 .
资源配置的程序：
>资源配置计划的编制和审批。 >资源配置计划的实施与监督。
>根据具体情况对资源配置计划进行变更。 3)文件
为了对HSE管理体系运行有关的文件和资料实施有效的控制，确保在总承包项目HSE体系运行的所有场合得到适用的有效文件和资料，应该加强对HSE有关的文件进行管理。
HSE文件管理的对象包括： >HSE管理手册。
>技术性文件，包括内部文件(与HSE相关技术文件)和外部文件(国家颁发的有关的技术文件和标准)。
>管理性文件，包括内部文件(HSE计划、与管理手册等文件相关的管理制度)和外部文件(国家、地方、行业、上级主管部门、业主、PMC/监理有关HSE管理方面的文件)。
HSE文件管理的内容包括：
>各种文件和资料的编制(包括管理手册、各种程序文件、作业手册等相关文件)。
>文件和资料的编号。
>文件和资料的批准和发布。 >文件和资料的发放和保管。 >文件和资料的更改与换版。
>文件和资料的归档。 (4)评价和风险管理
为了对HSE进行有效、有针对性的管理，必须对项目运行过程中可能存在的风险进行识别、评价、监控，并采取有效的预防措施。风险管理具体内容参见本手册第15章相关内容。 (5)规划
为了保证HSE管理的顺利进行，必须要对HSE管理进行规划，这包括HSE设施完整性管理、程序和工作指南管理、变更管理和应急管理等。 1)HSE设施完整性管理
目的是保证HSE管理的设施、设备符合规定要求，并得到维护，使之处于完好状态，从而使HSE管理体系有效。HSE设施包括：特种设备，报警装置，防护装置，控制装置，环保设施，健康设施，应急救生设施，各种劳保用品，消防设施，各种用于HSE的检验、监测和实验设施等。 HSE设施管理的主要内容：
>加强设计控制，使HSE设施的设计符合有关规定。
>加强采购质量控制，使所有的HSE设备性能符合规定标准。
>加强检验、检测控制，对设施设备进行能力评价，使设施、设备保持规定的技术指标和性能，及时了解其偏差并进行纠正。 >施工过程中应首先考虑设施完整性方案的要求。 >施工现场应按标准配备各种HSE警示、标志，并保证警示、标志齐全完好。 >特种设备(设施)按国家有关规定期限，送交指定部门检验。 >HSE设施的建造和购置应符合国家、地方、行业相关标准规定。 2)程序和工作指南管理
目的是避免由于缺乏工作程序而导致违反HSE方针或法规要求活动的出现，对所有活动应制定程序和准则，指导所有参与项目人员开展HSE活动。程序和工作指南的描述应简单、明确、易于理解。需要建立操作程序或工作指南的活动包括：
>各种控制危害和消减风险的措施。 >特殊、危险作业操作程序。 3)变更管理
目的是控制和减少由于人员、机构、设备、项目设计、工艺流程、施工方案、操作规程等的变更对HSE的有害影响。 4)应急管理
目的是提高对自然灾害和突发事件的整体应急能力，确保紧急情况下能够及时有序地采取应急措施，有效保护人员生命和财产安全，把事故损失降低到最小程度。项目应建立书面形式的应急反应计划。这些计划是可操作的和经过测试的，所有项目参与人员均应熟悉它们并参与其演练。 应急管理包括：
>建立应急指挥系统： >收集与传递应急信息; >编制应急反应计划; >建立应急保障系统; >应急培训与演练; >应急善后处理。 (6)实施和检测
在总承包项目运行的过程中，应该对HSE运行状况进行时刻监测，以利于HSE运行状况的评审。一般实施和监测管理包括：监测管理、HSE记录管理、纠正和预防措施管理、事故报告和调查处理。 1)监测管理
>监测管理的程序：监测计划的编制与审批、监测工作的组织和实施、编写监测报告。
>监测管理的内容：环境监测、技术安全监测、健康监测、安全检查、体系运行监测。 2)HSE记录管理
通过对HSE记录的有效控制，做到规范化管理，保证HSE管理体系的有效性并实现可追溯性，为制定纠正和预防措施提供依据。HSE记录管理的范围包括HSE记录、HSE报告、HSE报表以及与HSE体系运行有关的各种受控记录和资料。HSE记录管理的内容包括记录的收集、记录的编目、HSE记录的查阅、记录的归档、HSE记录的贮存与保管。 3)纠正和预防措施管理
对事故、不符合进行管理，采取纠正与预防措施，以纠正HSE管理体系运行中出现的偏差，包括体系文件与法律、标准、其他要求的不符合、项目运行与体系文件的不符合等。
纠正和预防措施管理的程序： >不符合信息的收集; >不符合的确认;
>不符合的分级与确认;
>不符合项的处置及纠正、预防措施。 4)事故报告和调查管理
应编制相应的事故处理程序和应急程序，规范事故管理，及时准确地报告、统计、调查、处理事故，对事故进行有效地监控、分析和预测，吸取教训和预防类似事故发生。
事故报告和调查管理程序： >事故的分类和分级;
>事故报告编制和报送管理; >事故的调查; >事故的处理： >事故的建档。 (7)评审
通过评审，验证体系是否符合HSE工作的计划安排和标准要求，发现HSE管理体系中需要改进的领域，以便对HSE管理体系各要素进行有效控制，并确定体系的有效运行和持续改进。 评审的程序：
>编制评审计划;
>评审前准备，包括受评审方的准备; >评审具体实施; >对不符合进行纠正; >纠正措施的跟踪和验证：
>编写评审报告体系的总体分析和报告。 14.3工程总承包项目HSE管理内容 14.3.1健康管理 (1)总则
工程总承包项目应确立“以人为本，健康至上”的理念，本着“安全第 一，预防为主"的原则，恪守“保护公众和员工安全和健康，坚持预防为主，追求无事故、无伤害、无损失的目标”的承诺，为员工提供必须和必要的劳动防护用品，保障员工在生产工作中的安全与健康，努力为全体员工营造一个健康、人性化的工作氛围及生活环境。 (2)健康管理内容 1)职业卫生管理
>采取相应的措施，使工作场所职业危害因素降到最小。 >所有防护设施、设备应定期维修，保持运转性能良好。 >所有在危害场所作业的员工，佩戴相应的防护用品。 >要定期对职业病防治工作进行监督、检查、评价、考核。 2)健康监测
>所有参与项目人员都必须是体检合格人员，并定期对员工，特别是有毒有害工作环境中的人员进行健康检查，并记录。
>对项目所在地的地方病、传染病进行调查，并向员工介绍预防知识，采取预防措施。
>对群发性疾病要及时报告并采取措施密切监护控制病情，经诊断确认为传染病应立即报告，采取隔离措施限制感染者。
>按照“HSE能力评价管理与培训”的规定，制定项目参与人员职业健康教育与培训计划并组织实施。 3)劳动防护用品管理
>制定劳动防护用品的管理制度，满足项目人员的使用。 >所有的劳动防护用品必须符合国家及行业标准中的规定。
>根据安全生产和防止职业病危害的需要，按照不同工种、不同劳动环境配备不同防护作用、不同防护能力的劳动防护用品。
>须对劳动防护设备、设施、机具进行定期的检查和维护，不合格的禁止使用。
>对员工上岗使用劳动防护用品情况要经常检查，制定必要的管理制度。4)营地建设管理
>营地规划时应充分考虑营地周围环境、自然条件、交通等具体情况统筹合理布置，营地的位置、布置、设施应合理。
>建立营地管理规定，并体现“以人为本”的方针，为员工提供安全、卫生的生活场所。
>营地内应配备良好的生活设施以及防护设施，包括洁净的宿舍、厨房、餐具、食堂、厕所，消防灭火设施等。 5)医疗措施与急救
>应为员工提供良好的医疗保障措施和医疗急救设备。
>必须设立一定装备、药品、有资质的医护人员的医疗站，方便员工就诊。 >应调查项目所在地周边的医疗卫生机构，了解其所在位置、医疗、救护设施、能力，交通、通讯情况并登记建立档案。确定适合的、可提供良好医疗保障、医疗急救的医疗单位，与之取得联系，建立医疗保障、急救关系。
>现场配备相应的急救设施包括车辆，保证在出现意外时能够紧急救援。 14.3.2安全管理 (1)总则
安全管理的目的是为了加强总承包项目的安全管理工作，最大限度地保障员工在生产作业过程中的人身安全、健康和企业财产不受损失。 (2)安全管理内容 1)安全生产责任制
以制度的形式明确各个领导、各个部门、各类人员在项目中应负的责任。严格执行安全生产责任制，使所有参与项目人员负起责任，建立健全安全专职机构，加强安全部门的领导，严格执行安全检查制度。
>EPC总承包商、各分包商要加强生产安全管理，贯彻“安全第一，预防为主”的方针，认真落实安全生产责任制。
>所有项目参与人员应自觉遵守安全生产规章制度、清楚和熟悉自己岗位的职责和安全程序，不违章作业、不违章指挥，遵守工作纪律和职业道德，主动做好事故预防工作。 2)安全生产管理
>对所有员工定期进行安全培训。
>各有关部门必须制定并严格执行安全检查制度。 >项目的劳动安全卫生设施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用，即“三同时”。
>对危险性较大的作业，在作业前应编制和审批安全预案和安全应急计划，在作业过程中，应随情况变化及时对安全应急计划进行修改和充。 >对关键生产设备、安全防护设施和装备应进行严格管理。 >对危害应进行识别并对事故隐患进行管理。 >对劳动保护用品管理，保证其合格和适用。 >对重点要害部位进行安全管理。
>消防安全工作和交通安全工作应纳入整个安全生产的工作部署。 3)安全生产奖惩
>应设立项目安全生产奖励资金，在预算中应核定。
>运用行政、经济等措施对违反安全生产法规、制度的行为实行重罚;对认真履行安全生产责任，及时发现重大事故隐患，避免重、特大事故的员工要实行重奖。
>对各类事故要按照“四不放过”原则(事故原因没有查清不放过;事故责任者没有严肃处理不放过;广大员工没有受到教育不放过;防范措施没有落实不放过)严肃处理，追究有关责任人的行政和经济乃至法律责任。 14.3.3环境保护管理 (1)总则
在总承包项目执行过程中，应采取措施合理利用自然，防止对自然资源、生态资源等造成污染，保护人类的生态环境，并促进项目可持续发展，创一流HSE业绩。
(2)环境保护管理内容 在工程总承包项目的环境保护管理中应实行环境影响评价制度和“三同时”制度。环境影响评价制度是指对可能影响环境的项目，预先进行调查、预测和评价，提出环境影响及防治方案的报告，经主管部门批准才能进行建设。 1)设计阶段
在初步设计时，按照行业环境保护设计规范及其他有关技术规范的要求，编制环境保护篇章，并依据经批准的建设项目环境影响报告书或者环境影响报告表，在环境保护篇章中落实防治环境污染和生态破坏的措施以及环境工程投资概算。在施工图设计阶段，根据初步设计审查的审批意见，EPC总承包商、设计分包商，在施工图中落实有关环保工程的设计及其环保投资。 2)采购阶段
所购物资、设备必须符合国家或行业有关的环保标准要求。对易污染环境的物资，供应商应提供有关运输、储存、使用和处置的详细说明;设备供应商应提供设备使用中控制污染的技术要求，并为设备的使用和维护保养提供技术服务支持。
3)施工阶段
施工过程中会产生施工垃圾、污水、噪声等环境污染，所以施工阶段环境保护工作的主要内容应该涉及到以下方面： >废弃物、垃圾的处理; >危险物溢出的预防与控制;
>粉尘、烟尘、污水、放射性物质和噪音的管理; >文物、古迹的管理; ‘
>人工林、天然林和自然保护区的管理; >水源、湿地、河流保护的管理; >河道、路面影响控制; >水土保持的控制; >地貌恢复。 4)试运行阶段
环保工程要和主体工程同时投入试运行，并做好试运行记录。环境监测部门应对试运行过程进行监测。
14.4工程总承包项目HSE管理与可持续发展
可持续发展要求项目既满足当前的需要又满足未来需要。项目可持续性是指项目既能满足现在需要、亦能适应未来发展的能力，是与当前的可持续发展主题相一致的。
14.4.1项目可持续发展的影响因素 (1)项目的经济效益
在进行可持续性评价时项目的经济效益评价是指项目生命周期的经济效益和项目的间接经济效益评价。项目全生命周期的经济效益是指整个生命周期内项目的投入与产出状况。项目可持续发展追求达到最佳的全生命周期经济效益。总承包项目不可避免地对周边经济产生影响，产生间接的经济效益。间接经济效益的好坏关系到外界对项目的支持力度，影响到项目以后运营、发展的外界环境条件，这些都直接影响项目的发展前景。 (2)项目资源利用情况
资源的持续性和资源利用的合理性直接关系到项目能否持续发展。建设期资源利用主要是对建筑材料的选择、评价、选用，并通过它来评价项目的可持续性，运营期所需资源供应的连续性和项目运营产生的废弃物处理的合理性直接影响项目的持续发展能力，项目报废后资源的回收再利用，可以减少其对环境的影响并节约社会资源。 (3)项目的可改造性
项目的改造再应用可以延长项目生命周期、提高项目资源利用率、降低项目生命周期成本。但是进行项目的改造要考虑改造的经济可能性和改造的技术可能性。即在项目建设时应考虑到降低改造成本和项目采用的技术要适合以后的改造。
(4)项目环境影响
任何项目都处于一定的自然环境和社会环境中，对环境不可避免地产生影响，对环境的影响是决定项目能否持续发展乃至能否存在的主要因素之一。项目对环境的影响包括自然环境、社会环境、生态环境等几方面。 1)对自然环境的影响
对自然环境影响是指项目是否造成环境污染如光污染、噪声污染、废气、污水污染等，表明项目与周围自然环境是否具有相容性、协调性，即项目是否破坏了周围自然环境，是否与周围自然景观相协调。 2)对社会环境的影响
对社会环境的影响包括对周围居民生活的影响，对社会文化的影响，对社会经济环境的影响等，表明了项目是否与社会文化相容，是否与人们的生活习惯相协调。
3)对生态环境的影响
项目处在一定的环境中，都或多或少地对生态环境产生影响，对生态环境影响的评价主要通过比较项目存在前后生态环境的变化。必须考虑其对生态环境的影响，将对生态坏境影响的评价作为可持续评价的一个主要方面。 (5)项目科技进步性
项目只有具有先进的技术才能避免被淘汰的命运或延长其淘汰时限，从而延长生命周期。项目的设计要具有科学性、超前性，并有发展余地。项目的实施技术和运营技术也要具有先进性，并具有可持续发展的前景。 (6)项目的可维护性
项目的可维护性是指项目运营期间维修、维护的难易程度。只有项目维护简单、费用低，项目才具有生命力，才有发展前景。项目的可维护性是项目可持续发展的前提，并为可持续发展提供保障。 14.4.2项目可持续发展的内容
在总承包项目设计、采购、施工过程中，应该采取一定的措施，来满足可持续发展的要求。实现可持续发展的活动包括以下内容。 (1)培训和教育
教育、培训和技能的提高是项目可持续发展的众多目标的重要元素之一。必须有一个综合的计划，论述如何实行培训和教育。应包括以下几项： >员工的能力和技术特征; >监督和管理能力; >岗位和岗外培训; >特殊环境下的行为;
>增加当地居民利益和机会而制定的培训计划。
(2)有效地利用自然资源项目应考虑以下事项来减少自然资源和不可再生资源的消耗。
>彻底评价消耗燃料、水、能源的工作程序的效率及减少使用的可能性。 >循环使用建筑材料，诸如木材、土等。
>替换、不使用或减少使用给料，或者使用环境成本少的给料。
(3)给社区带来效益
EPC总承包商应考虑以下事项从而采取可以最大化当地社区效益的措施。 >建造那些完工后可以供当地社区利用的设施工程，以提高或增加社区使用的可能性。
>实施可以增加当地居民利益和机会的培训计划和采购政策。 >最大限度的增加当地劳动力的雇佣比率。 >购买当地物资。
>循环使用材料并购买可再利用的材料。
(4)尊重和保护人
应考虑当地居民和员工文化方面、社会方面、健康方面的需求。要采取以下措施： .
>采取措施保障所有员工的社会、文化、健康需求。 >尽可能少的打扰当地居民。
>为驾驶员提供培训计划保证他们遵守当地驾驶规章。
>将当地居民的文化融入到所有的培训计划中，使项目参与人员能够融入当地生活，建立良好的项目文化。 (5)减少环境影响
应考虑可以减少对自然环境和生态环境破坏的措施。包括以下事项： >在项目运行中有效地管理废物和污染物。
>实施污染控制和废物监督计划，减少对项目周边环境的影响。
>保证在项目完成时没有垃圾或污染物遗留现场。
(6)考虑实施的可行性
在考虑采取措施来保证项目的可持续发展时，应考虑这些措施的以下方面来决定是否采用： >成本; >复杂性;
>技术可靠度; >对进度的影响; >需要培训的程度。
准确定义EPC工作范围
变更的一部分形成原因是工作范围变更造成的。准确定义EPC工作范围在项目的初始阶段尤为重要。EPC承包商在签订项目承包合同时要对EPC内容进行严格审查，把合同中的工作范围描述尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。EPC承包商也要对非EPC工作范围内又可能做的事情提前以书面方式正式告知业主，将问题暴露在前头。
EPC虽然已实行多年，但在实施过程中仍会出现业主及承包商对EPC合同的工作范围的理解的模糊。由于EPC合同条款订立的不严谨造成了双方对EPC工作范围的理解有偏差，双方互相推诿，造成了项目实施中不必要的变更的产生，造成费用的增加，严重时造成项目的延误。再一个就是EPC承包商在承揽EPC总承包项目时以拿到工程为目的，缺乏对工作范围的合理评估，特别是承接超出自己能力的工作，造成后期项目实施时很多工作难以开展。
加强变更技巧，善于转嫁变更
EPC承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总包的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更。及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔，为费用解决创造条件。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的合同条件反馈到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的前期条件变化。当然，前提是一定要有科学严谨的分析和翔实的支持材料包括地质资料、工程图纸、现场照片、会议纪要等。
设计变更对控制工程成本的重要性
EPC承包商的优势在于设计，设计的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。当分包商提出由于设计变化造成的变更申请时，EPC承包商一般是无法向业主进行索赔，只能自己消化。EPC承包商经常为了赶进度压缩设计周期，让设计提前出图或边出图边干，看似提高了速度实则欲速则不达，造成后期整改工作量大，费用超支。
加强对设计的管理力度
EPC承包商的优势在设计控制中，设计的节约将会带来项目运行的节约。能否抓住设计变更是重中之重。EPC承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期准备工作，为设计创造良好工作前提。用设计价格来控制设计质量，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，促使设计单位提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。现场配备专业的管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。
业主方引起的工程变更
通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件;总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更;计划调整指示;加速施工指示;工程暂停;有歧义的或相互冲突的合同条款;合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。
EPC总承包商引起的工程变更
EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更;材料设备变更;设备供应商变更;未能按计划开工;施工措施变更;分包商履行合同的失败;供应商履行合同的失败;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书(设计变更不影响原工程的各类技术指标)，业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。
其他方引起的工程变更
其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变;管理机构的变更;工程所在国的法律变动;劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。
分包商的变更索赔
在分包商向EPC承包商的索赔中涉及前期业主需要完成的工作如：厂区平整、地下复杂情况等应该由业主完成的工作或提供的资料。当承包商接到分包商的变更索赔时，发现这些变更的发生不是由于自身原因而是业主原因造成的，而在项目运行前期并没有与业主及时沟通，造成解决问题时难以处理，使得EPC承包商无力解决或解决后费用大幅度超支。
分包商变更申请依据混乱
现场管理人员特别是费用控制人员水平参差不齐，思想及业务水平不高。目前的大部分分包商的变更索赔计算只考虑如何多计算费用，不以事实为依据，计算费用时各行其是，不能正确理解定额，乱用定额，把不是一套定额的工程量调整系数互相调用。多套重套子目也常有发生，例如，机械开挖土方已经包括弃土，而有的分包商在编制变更费用时套机械开挖土方，又重套一次推土机推土，这样弃土就重复计算了一次。其次EPC承包商的费用控制人员往往对变更情况缺少深入细致的调查研究，缺乏对工程的跟踪管理，不了解现场情况，闭门造车，依葫芦画瓢，编的预、结算脱离实际。对分包商提供的变更申请的准确性更不能有效审核。
1 总 则
1.0.4 工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的质量管理体系，职业健康安全管理体系和环境管理体系，保证项目产品和服务的质量、功能和特性，满足合同及相关方的要求。 1.0.5工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的项目管理体系，提高项目实施的效率和效益。
1.0.6建设项目工程总承包应实行项目经理负责制和项目成本核算制。 1.0.7建设项目工程总承包应采用先进的项目管理技术和项目管理方法。
2 术 语
2.0.2 工程总承包engineering procurement construction (EPC) contracting 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
2.0.6 项目经理 project manager 工程总承包企业法定代表人在总承包项目上的委托代理人。 2.0.11 项目管理 project management 在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目目标的全部活动。 2.0.14 项目策划过程 project planning processes 根据项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好方案，以实现项目目标。项目策划过程的输出是项目计划。
2.0.15 项目管理计划 project management plan 项目管理计划是一份由项目经理提出，经工程总承包企业管理者批准，获得企业支持和指导，用于项目组织工作的内部文件。
2.0.35 项目费用管理 project cost management 项目费用管理是保证项目在批准的预算内完成所需的过程，它主要涉及资源计划、费用估算、费用预算、费用控制等。
2.0.43 项目信息管理project information management
是项目沟通管理的组成部分。它包括对项目信息的收集、分析、整理、处理、储存、传递与应用等进行管理。
2.0.44 项目风险管理 project risk management 是对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程。它包括把正面事件的影响概率扩展到最大，把负面事件的影响概率减少到最小。
2.0.48 项目合同管理 project contract administration
对项目合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。 2.0.49 工程总承包合同 EPC contract 工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
2.0.50 采购合同 procurement contract 工程总承包企业与供货厂商签订的供货合同。采购合同又可称为采买订单。
3 工程总承包管理的内容与程序
3.1.1 工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。 5 项目策划
5.1.1 工程总承包项目策划属项目初始阶段的工作，项目策划的输出文件是项目计划，包括项目管理计划和项目实施计划。
5.1.2 项目策划应针对项目的实际情况，依据合同和总承包企业管理的要求，明确项目目标、范围，分析项目的风险以及采取的应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。
6 项目设计管理
6.1.1 工程总承包项目的设计必须由具备相应设计资质和能力的企业承担。
6.1.3 设计管理由设计经理负责, 并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和企业设计管理部门负责人的双重领导。
7 项目采购管理
7.1.1 工程总承包项目采购管理由采购经理负责，并适时组建项目采购组。在项目实施过程中，采购经理应接受项目经理和企业采购管理部门负责人的双重领导。
7.1.2 采购工作应遵循公平、公开、公正的原则，选定供货厂商。保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备材料及有关服务。
8 项目施工管理
8.1.1 工程总承包项目的施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。
8.1.2 施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和工程总承包企业施工管理部门负责人的双重领导。
9 项目试运行管理
9.1.2 项目试运行管理由试运行经理负责，在试运行服务过程中，接受项目经理和企业试运行管理部门负责人的双重领导。
9.1.3根据合同约定或业主委托，试运行管理内容可以包括试运行管理计划编制、试运行准备、人员培训、试运行过程指导和服务等。
10.项目进度管理
10.1.2 项目部应建立以项目经理为责任主体，由项目控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理组成及各层次的项目进度控制人员参加的项目进度管理体系。
10.1.3 项目经理应将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。
11 项目质量管理
11.1.2 项目质量管理应贯穿项目管理的全部过程，坚持“计划、执行、检查、处理”(PDCA)循环工作方法，持续改进过程的质量控制。
12 项目费用管理
12.1.1 工程总承包企业应建立项目费用管理系统以满足工程总承包管理的需要。
12.1.3项目经理应及时协调费用控制、进度控制和质量控制的相互关系，实现项目的总体目标。
13 安全、职业健康与环境管理
13.1.3 项目安全管理必须坚持“安全第一，预防为主”的方针。通过系统的危险源辩识和风险分析，制订安全管理计划，并进行有效控制。
13.1.5 项目环境保护应贯彻执行环境保护设施工程与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用的“三同时”原则。应根据建设项目环境影响报告和总体环保规划，制订环境保护计划，并进行有效控制。 14 项目资源管理
14.1.1 工程总承包企业应建立和完善项目资源管理机制，促进项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，适应工程总承包项目管理需要。
14.1.2 项目资源管理应在满足工程总承包项目的质量、安全、费用、进度以及其他目标的基础上，实现项目资源的优化配置和动态平衡。
15 项目沟通与信息管理
15.1.1 工程总承包企业应建立项目沟通与信息管理系统，制定沟通与信息管理程序和制度。
15.1.5 项目信息可以数据、表格、文字、图纸、音像、电子文件等载体方式表示，保证项目信息能及时地收集、整理、共享，并具有可追溯性。
16 项目合同管理
16.1.1工程总承包企业的合同管理部门应依据《中华人民共和国合同法》及相关法规负责项目合同的订立和对履行的监督，并负责合同的补充、修改和(或)更改、终止或结束等有关事宜的协调和处理。。
16.1.2工程总承包项目合同管理应包括总承包合同管理和分包合同管理
16.1.4项目部应在合同管理过程中应遵守依法履约、诚实信用、全面履行、协调合作、维护权益和动态管理的原则，严格执行合同。
16.1.5总承包合同和分包合同，必须以书面形式订立。实施过程中的合同变更应按程序规定进行书面签认，并成为合同的组成部分。
16.2 总承包合同管理
16.2.2 总承包合同管理的主要内容宜包括：
1、接收合同文本并检查、确认其完整性和有效性。
2、熟悉和研究合同文本，全面了解和明确业主的要求。
3、确定项目合同控制目标，制定实施计划和保证措施。
4、对项目合同变更进行管理。
5、对合同履行中发生的违约、争议、索赔等事宜进行处理。
6、对合同文件进行管理。
7、进行合同收尾。
16.2.3 项目部合同管理人员应全过程跟踪检查合同执行情况，收集、整理合同信息和管理绩效，并按规定报告项目经理。
16.2.4 项目部应建立合同变更管理程序。合同变更宜按下列程序进行：
1、提出合同变更申请。
2、报项目经理审查、批准。必要时，经企业合同管理部门负责人签认，重大的合同变更须报企业负责人签认。
3、经业主签认，形成书面文件。
4、组织实施。
16.2.5 项目部应按以下程序进行合同争议处理：
1、准备并提供合同争议事件的证据和详细报告。
2、通过“和解”或“调解”达成协议，解决争端。
3、当“和解”或“调解”无效时，可按合同约定提交仲裁或诉讼处理。
4、当事人应接受并执行最终裁定或判决的结果。 16.2.6 项目部应按下列规定对合同的违约责任进行处理：
1、当事人应承担合同约定的责任和义务，并对合同执行效果承担应负的责任。
2、当发包人或第三方违约并造成当事人损失时，合同管理人员应按规定追究违约方的责任，并获得损失的补偿。
3、项目部应加强对连带责任引起的风险预测和控制。 16.2.7 项目部应按下列规定进行索赔处理：
1、应执行合同约定的索赔程序和规定。
2、在规定时限内向对方发出索赔通知，并提出书面索赔报告和索赔证据。
3、对索赔费用和时间的真实性、合理性及正确性进行核定。
4、按最终商定或裁定的索赔结果进行处理。索赔金额可作为合同总价的增补款或扣减款。 16.2.8 项目部合同文件管理应符合下列要求：
1、明确合同管理人员在合同文件管理中的职责，并按合同约定的程序和规定进行合同文件管理。
2、合同管理人员应对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等及时进行收集、整理和归档。
3、制定并执行合同文件的管理规定，保证合同文件不丢失、不损坏、不失密，并方便使用。
4、合同管理人员应做好合同文件的整理、分类、收尾、保管或移交工作，以满足合同相关方的要求，避免或减少风险损失。
16.2.9 项目部进行合同收尾工作应符合下列要求：
1、合同收尾工作应按合同约定的程序、方法和要求进行。
2、合同管理人员应对包括合同产品和服务的所有文件进行整理及核实，完成并提交一套完整、系统、方便查询的索引目录。
3、合同管理人员确认合同约定的“缺限通知期限”已满并完成了缺陷修补工作时，按规定审批后，及时向业主发出书面通知，要求业主组织核定工程最终结算及签发合同项目履约证书或验收证书，使合同达到关闭状态。
4、试运行结束后，项目部应会同工程总承包企业合同管理部门按规定进行总结评价。其内容包括：对合同的订立及实施效果的评价，对合同履行过程及情况的评价以及对合同管理过程的评价。
(排名顺序不分前后)
一等奖(9项)
二等奖(11项)
三等奖(3项)
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