CEO和总裁区别
CEO和总裁
这是最容易产生混淆的一对概念，有关的论述也有很多，但看来看去，晕乎的时候多，明白的时候少。CEO是英文Chief Executive Offer的简称，中文译为首席执行官，有时也称行政总裁。在早年间其实没有这样一个头衔，这是伴随着企业规模扩大化，业务复杂化和经营全球化而出现的一个较新的称谓，基本可以理解为是一个企业的老大，握有大部分的最终决策权力。
总裁是一个相对古老的职位，在CEO没有出现之前，企业日常事务基本是由总裁说了算，重大战略决策是董事会说了算。但当在一个公司里两者并存的时候，之间的区别还是很明显的。简单来讲，就像在一个家庭里，所谓重大事务的决策权，如是不是该买房、添置什么样的车子、投资理财、孩子的教育问题等，这是CEO的决策范畴;而像今天该吃什么、请小时工打扫房间、家里的被子是不是该晒一晒了，则属于日常事务，是总裁的职责。如果一张名片上印着“CEO兼总裁”，那么就意味着这位老大是大事小事一把抓，精力极其充沛。在两个职位由不同的人来担任的时候，一般情况下总裁是要向CEO汇报的。再直观一点，CEO是总书记，总裁就相当于总理。
COO
COO 是Chief Operation Offer的简写，我认为正确的译法应该是首席运营官。有的公司把其叫做运营总监，或者把运营总监译为COO，我觉得是不准确的，毕竟从职位定位上来看，COO肯定是核心高管之一，而总监的称谓则是低一个层级了。在一个企业中，有COO则一般也会有CEO，两者之间的分工和上面提到的CEO和总裁差不多，一个负责重大决策，一个负责日常管理，所以有的大公司不设总裁，而设COO，也有COO兼任总裁的，意思也都差不多。COO一般在CEO的领导下开展工作，向CEO负责。
董事长
董事长英文译为Chairman of Board。在中西方的企业实践中，董事长的职能有很大的不同。改革开放30年来，中国的企业一般还都由第一代创业老板来实际掌控，企业的所有权和经营权还处于合二为一的状态，所以不管公司中有CEO也好，还是总裁也好，企业的最终话语权大多都在董事长手中。而在西方，很多的老牌企业都经过了几代的权力交接，第一代创业者的子孙们基本上都已经淡出了实际经营，而作为企业的股东独立存在。企业的具体运营都是由职业经理人团队来打理，所以我们才会说在那样的公司中，CEO的权力是很大的。董事长更像英国女王，一个权力的象征，而不过问具体的事务。 就像在黄光裕和陈晓的交锋中，是对企业实际控制权的争夺。陈晓的职务虽然是国美董事局主席，其角色更像是CEO，总裁是向以他为首的董事会汇报的，也因为他的股权比例很低，其职业经理人的色彩就会更浓一点。而黄光裕虽然是第一大股东，因为身在狱中，不得担任公众职务，也无法干预企业的日常运营，所以只能通过往董事会中安插自己的代言人来完成对企业的控制，其角色更像是西方现代企业意义上的董事长。比尔盖茨在前几年退出微软的具体管理职能后，仍保留了董事长的职位，这是一个明确的退居二线的举动，从具体的分工上，他不再插手实际的运营。如果他对现有微软的发展不满，只能是通过正常的董事会程序罢免CEO，换上自己中意的人选来执行自己的意志。但因为比尔盖茨是第一代创业者，其对企业的影响力和那些经过了几代权力交接后产生的董事长还是不可同日而语的。
CFO、CTO以及其他C某O
CFO 是Chief Finance Offer的简称，译为首席财务官，CTO是Chief Technology Offer，俗称首席技术官，其他如CMO、CIO等，都是指在某一领域的主要负责人。CFO是财务方面的老大，直接向CEO汇报，CTO是技术方面的老大，也向CEO汇报。这些职位都是企业多元化和全球化的产物。以CFO为例，如果一家企业的业务遍布全球，在世界各地都有分公司，那么按照垂直管理的原则，这些公司的财务负责人首先要向总部的CFO负责，在有关财务领域的决策权，CFO是要高于分公司的总经理或总裁的。CFO在很多的公司中都位高权重，在CEO退位后，CFO在不少的案例中都是当然的接替者。
有些时候我们还会看到CFO兼执行副总裁，或CTO兼高级副总裁，为了不至于混淆，我们可以大致认为一个是职能属性，一个是级别属性。就像我们在明清两代，巡抚一般都授侍郎衔，总督授尚书衔，如钦赐某某江苏巡抚授户部侍郎衔，钦赐某某四川总督授兵部尚书衔等。
EVP、SVP和VP
EVP 等于Executive Vice President，执行副总裁，或常务副总裁也说得过去，SVP等于Senior Vice President，高级副总裁或资深副总裁，VP就是Vice President，副总裁。同是副总裁，其中的说道还是不少的。在小公司中，一般没有这么多所谓VP、SVP或EVP的，统称副总裁就是了，但在大公司中，人多业务多，所以层级也多。通常情况下，我们记住EVP>SVP>VP就行了，很多VP并不直接向CEO或总裁汇报，他的直属上级可以是 SVP或是EVP。也就是说，你干到了VP，还仅仅就是登堂入室，慢慢混，年头够了，功劳够了，升SVP，再努力点，升EVP，才算是政治局常委了。早年间曾经有个朋友，原本是诺基亚中国区的SVP，后来跳到爱立信中国做EVP，算是升了半格。
执行董事和独立董事
执行董事和独立董事都是董事会成员，只不过一个参与公司日常事务，一个不在公司担任管理职务，只是提提建议，表个决什么的，不算是公司的正式成员。有时我们看到一个业界比较资深的人士可能会在几家公司担任独立董事，大致相当于是一个战略顾问的角色。执行董事有时会翻译为Managing Director，在公司规模不大时，可能就是公司的一把手。
总经理、总裁和总监
这几个概念就像抗生素一样，是经常被滥用的。一个十几个人的公司，名片上印着个总裁的职务;一个小年轻，下面总共带了2个兵，头衔也是总监，未免有点贻笑大方。头衔就像学历一样，总是那么不值钱。应该说，各种职位的名称不同，是为了方便工作，但在我们“官本位”的土壤中，谁都怕因为头衔不够显赫而引不起别人的重视，也会有公司怕头衔不够无法吸引人才，把总监啊副总啊什么的打包批发，让我们的浮躁无孔不入地变本加厉起来。 其实职位可以很简单，如果是单一公司，公司老大就是总经理，下属部门老大就是部门经理。只有规模扩大，变成了集团公司，下面有若干分公司，为了区别集团总部和子公司的不同称谓，那么这时分公司的主要负责人称总经理，而集团主要负责人称总裁，集团职能部门首脑是总监，下属分公司的部门领导是部门经理。就像我们的政府机构，省一级的叫公安厅，老大是厅长，国家级就是公安部，首脑叫部长。没有规矩不成方圆，如果我们的部长也是满天飞，那么就一定要仔细问问到底是公安部部长，还是小卖部部长了。
董事长是企业董事会主席。而企业董事会是由董事组成，董事是为了进行公司的决策而从企业的各大股东中选出来的。董事会中选举出一个董事作为董事会主席也就是董事长，董事长主持召开董事会会议，对企业进行重大决策。董事会平时不负责管理企业，而是定期召开会议，对企业管理者的业绩进行考核，然后对企业的发展方向做出规划。如果有企业管理者无法决定，涉及企业重大利益的事情的话，也由董事长召开董事会进行决策。董事长代表董事会对管理者进行监督和命令。董事长是企业的股东，是企业的所有者之一。
总裁是企业的管理者，是仅此于CEO的行政长官。平时一般由CEO兼任。如果CEO一个人忙不过来的话就会另外聘请一个总裁来帮忙。总裁可对公司的人事任免和重大行政事件做出决策，但是日常行政事务并不参与管理。一般CEO、总裁这些职位都是大型企业才设立的，小企业设个总经理就可以了。
CEO是企业的管理者，是首席执行官。CEO直接对董事会负责，是由董事会聘请的。CEO与总裁一样也可以对公司的人事任免和重大行政事件做出决策，但是日常行政事务并不参与管理。CEO在董事会休会期间可以代表董事会进行重大决策。如果CEO和总裁是两个人的话，那么CEO可以说是董事会休会期间的董事会代表，其目标是为股东利益着想，对董事会负责。CEO是为了保证董事会的决策能够得到执行而特别设立的职位。在平时，除了代表董事会进行决策还要对企业的其他所有管理者进行监督，确保他们能够执行董事会的决策。而总裁的职责与CEO相似，但是不同的是总裁直接对CEO负责，因为总裁是CEO的副手。但是往往董事会会跳过CEO，让总裁牵制CEO，让总裁和CEO互相监督互相配合。
总经理也是企业的管理者，是对企业日常事务进行管理。而总裁和CEO只是对重大事务进行决策，日常事务并不插手。如果一个企业的某个部门非常大的话，那么这个部门的负责人也可以设成总经理，因为这个大部门下面可能还有几个小部门，而几个小部门都设部门经理。如果是企业的总经理的话，那么就是负责企业日常事务管理，平时协调下属各个部门的工作，遇到重大决策可以请示总裁和CEO。但是如果是小公司的总经理的话，那其实不管大的决策还是日常事务管
首席执行官(CEO):
公司董事会的代理人.执行董事会授予的部分经营管理权利.是公司政策执行机构的最高负责人.通常由董事长兼任.总裁:
仅次于CEO的公司第二号行政负责人.是行政负责人,所以总是裁人.一般由CEO兼任.
总经理、首席营业官(COO):
CEO的助手,公司的第三号人物.负责公司的日常营业.不是行政,所以他不裁人.董事长:
公司董事会主席,直接领导公司里的董事会,以及附设的执行委员会、任免委员会、薪酬委员会、审计委员会等一些专门委员会.是公司的老大.
总经理和总裁们纷纷改称CEO，这个缩写词比它的中译版"首席执行官"更简洁，在中国人心目中更有神圣感，于是便出现了今天CEO满天飞的局面。刚刚从大学毕业的年轻人骄傲的在名片上印着自己是某家新公司的CEO，海尔这样年营业额上百亿的大企业总裁也要求别人称他CEO，但大部分人并不知道这个英文缩写词的实质内涵。董事长，总裁，CEO，这三个公司领导者的称谓不仅仅是文字游戏，它包涵了企业管理制度的基础，与其说是权力的基础，还不如说是义务的基础。如果权力变成了一种享受，甚至连权力拥有者的称谓都变成了一种享受，那真是糟糕透顶。
董事长的英文是Chairman(准确的说是Chairman of the Board)，总裁是President，首席执行
官是Chief Executive Officer，这是众人皆知的。但媒体并没有意识到这三个称谓的微妙差异，
经常把President译成董事长或首席执行官，CEO有时候又被译成总裁，情况十分混乱。
Chairman这个职务可能是现代公司管理层最早确定的职务之一，因为它是股东利益的最高
代表，理论上讲是公司管理层所有权力的来源President和CEO都由Chairman任命，董事
会只能由Chairman召集，非例行的股东大会一般也只能由Chairman召集(或者由股东联名
呼吁召集，这要看公司章程)。既然President和CEO都是由Chairman任命的，理论上讲
Chairman也可以随时解除他们的职务;不仅如此，Chairman可以随时解除任何人的职务，
除了董事(Member of the Board)和监事(Member of the Board of Supervisors)，因为董事和
监事不是公司雇员，而是公司的主人和仲裁人。因此我们常常看到一位弄砸了许多事情的
CEO被罢免，却依然保留董事职务;即使他没有多少股份，仁慈的股东往往也会允许他在
董事会继续呆下去。
怎样设置企业的高层管理人员职位，以及如何界定他们的职责权限，是一个在实际上和法律
上都还没有公认标准的问题。从公司治理结构比较完善的美国的情况来看，也并没有一个公
认的联邦标准。美国绝大多数州规定上市企业至少要有三名行政官员：总裁(President)，
董事会秘书(Secretary)和财务主管(Treasure)。除此之外，企业的董事会可以根据公司章
程(Bylaw)任命任何数量的其他行政官员,包括CEO，COO职位，但并非法定必设。
换言之，企业的行政长官的职权划分并没有一个统一的标准，而是因企业不同而不同。两位
同样具有CEO头衔的行政长官的实际权力可能相去甚远。这是因为企业的法定权力机构是
董事会，而董事长的实际权力在不同企业之间相差很大。从美国实际来看，CEO，董事长在
什么情况之下可以或不可以代表企业，有很大差异。1973年美国American Express vs.Lopez
案例中，法院判决意见指出“董事长一职在其演化过程中在不同企业出现了不同的走向。在
有的企业，董事长一职由首席执行官兼任，他可能把日常事务都交付给了一位年轻的经理，
但仍然执掌大权;在其它企业，董事长由资深、退休的首席执行官担任，但实际只起咨询参
谋作用。在另外一些企业，董事长和首席执行官则成为权力大体平等的“双首脑制度”。还有
的企业则设“CEO办公室“，由几个高级行政长官共同执行企业权力。
因此，美国法律中对企业行政首脑(不管头衔是总裁，还是首席执行官或其它职称)的“明
显权力”(Apparent authority)和“实际权力”(Actual Authority)有很详细的讨论。一般来说，
在处理企业的一般业务时，企业首长被认为可以代表企业做出有法律约束力的决定;而对于
特别业务(Extraordinary Business)，如出售企业的重大资产，收购兼并其它企业，重大捐赠，
或为其它企业担保债务等等，则不能代表企业，而需由董事会决议。
因此，从实践来看，是否需要同时设CEO，总裁，COO，要根据企业的规模、业务种类、
总裁更替计划的需要来定。美国企业的通常实践是CEO作为一把手，而把总裁和COO作
为培养一把手接班人的过渡性岗位。但是并不是所有的企业都必须同时设这三个岗位。美国
管理最好的企业，通用电气就只设CEO，而不设COO。
目前中国敢自称CEO的至少有1.2万人。
CEO(Chief Executive Officer)，即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构
改革创新时的产物。
由于市场风云变幻，决策的速度和执行的力度比以往任何时候都更加重要。传统的“董事会
决策、经理层执行”的公司体制已经难以满足决策的需要。而且，决策层和执行层之间存在
的信息传递时滞和沟通障碍、决策成本的增加，已经严重影响经理层对企业重大决策的快速
反应和执行能力。而解决这一问题的首要一点，就是让经理人拥有更多自主决策的权力，让
经理人更多为自己的决策奋斗、对自己的行为负责。CEO就是这种变革的产物。CEO在某
种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。
CEO与总经理，形式上都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人
————大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。
从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负责。
由于国外没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经理们更绝
对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO作出总体决策后，具体执
行权力就会下放。所以有人说，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。
一般来讲，CEO的主要职责有三方面：①对公司所有重大事务和人事任免进行决策，决策后，
权力就下放给具体主管，CEO具体干预的较少;②营造一种促使员工愿意为公司服务的企业
文化;③把公司的整体形象推销出去。CAO: Art 艺术总监
CBO: Business 商务总监
CCO: Content 内容总监
CDO: Development 开发总监
CEO: Executive 首席执行官
CFO: Finance 财务总监
CGO: Gonverment 政府关系
CHO: Human resource 人事总监
CIO: Information 技术总监
CJO: Jet 把营运指标都加一个或多个零使公司市值像火箭般上升的人
CKO: Knowledge 知识总监
CLO: Labour 工会主席
CMO: Marketing 市场总监
CNO: Negotiation 首席谈判代表
COO: Operation 首席营运官
CPO: Public relation 公关总监
CQO: Quality control 质控总监
CRO: Research 研究总监
CSO: Sales 销售总监
CTO: Technology 首席技术官
CUO: User 客户总监
CVO: Valuation 评估总监
CWO: Women 妇联主席
CXO: 什么都可以管的不管部部长
CYO: Yes 什么都点头的老好人
CZO: 现在排最后,等待接班的太子全称是Chief Executive Officer，即首席执行官
首席执行官(Chief Executive Officer，缩写CEO)是在一个企业中负责日常事务的最高行政
官员，又称作行政总裁、总经理或最高执行长。他向公司的董事会负责，而且往往就是董事会的成员之一。在公司或组织内部拥有最终的执行权力。在比较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和公司的总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的，避免个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司本身与公司的所有人(即股东)之间发生利益冲突。企业首席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战 近年来，我国一些企业纷纷实行首席执行官制度，出现了我国历史上首批企业首席执行官(以下简称CEO)。为此，我们首先要回答的是：什么是CEO?中国为何要有CEO?企业首席执行官的涵义，按照我的理解，可以简单地理解为企业领导人与职业经理人两种身份的合一。 企业CEO制度是与现代企业制度相适应的。在现代市场经济体制下，现代企业制度的法人治理结构一般由股东大会、董事会、高层经理人员所组成的执行机构这样三个部分组成。其中，公司执行机构由高层执行官员组成。这些高层执行官员即高层经理人员受聘于董事会，在董事会授权范围内，拥有对公司事务的管理权和代理权，负责处理公司的日常经营事务。该执行机构的负责人就称为CEO，也就是首席执行官。担任企业CEO的，可以是董事长或副董事长，也可以是总经理。CEO的主要职责是：(1)执行董事会的决议;(2)主持公司的日常业务活动;(3)经董事会授权，对外签订合同或处理业务;(4)任免经理人员;(5)定期向董事会报告业务情况，并提交报告。 CEO领导下的执行班子，包括：总经理、副总经理、各部门经理、总会计师、总工程师等。 我们发现近来一些已建立现代企业制度的成功企业，正在竞相推行CEO制度，于是产生了中国的首批企业首席执行官。 在国外，CEO是在公司法人治理结构已建立并运转成熟的基础上出现的。20世纪80年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。它的出现在某种意义上代表着原来董事会手中的一些决策权过渡到原有经营层手中。CEO不是总经理，也不是总裁，它的权力非常大，其中有40%～50%是董事长的权力。董事会成为小董事会，其主要职能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层及其薪酬制度。CEO虽不是企业的出资人，但它对重大决策却有拍板权。在国外，对CEO的约束主要不是董事会，而是企业中一个称为战略决策委员会的机构。这种战略决策委员会才是支持或否定CEO经营决策的主要权力机构。在许多国家，组成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人，更不是企业的出资人，而是社会上从事企业管理、经济学、法学等方面专业的知名人士。所以说，是人力资本控制了企业，而不是出资人，出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上。 CEO的设立，体现了以人为本和为人力资本合理定价的思想。我们通常所讲的两权分离理论为基础的企业法人治理结构模式正在受到挑战。越来越多的事实显示，现代生产正在由围绕机器转向围绕知识进行。人力资本由此取得了对货币资本的压倒性地位。人们不难发现，年薪制、股票期权以及其他类似的激励举措只不过是市场为合理定价企业家人力资本而顺理成章作出的制度安排。在成熟的市场环境下，企业家人力资本必然会找到自己的合理价位。人力资本作为一种制度安排进入企业之后，已经引发了企业产权制度的巨大变革。人力资本除了获得工资之外，还应该获得产权回报。企业由出资人完全拥有的现象正在逐渐改变。CEO的出现，也标志着传统的所有权和经营权必须分立的理论也已经有了重要修正。 面对经济全球化及我国加入WTO，让许多企业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整，厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。也应看到，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非真正意义上的CEO。应该说，人力资本作为资本走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO，不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨，让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要
董事长的英文是Chairman(准确的说是Chairman of the Board)，总裁是
President，Chairman这个职务可能是现代公司管理层最早确定的职务之一，因为它是股东利益的最高代表，理论上讲是公司管理层所有权力的来源。
President是由Chairman任命，董事会只能由Chairman召集，非例行的股东大会一般也只能由Chairman召集(或者由股东联名呼吁召集，这要看公司章程)。既然President是由Chairman任命的，理论上讲Chairman也可以随时解除他们的职务;不仅如此，Chairman可以随时解除任何人的职务，除了董事(Member of the Board)和监事(Member of the Board of Supervisors)，因为董事和监事不是公司雇员，而是公司的主人和仲裁人。
由此可见，总裁由董事长任命，董事长比总裁大。
事实上，西方的President在大部分时候与中国的总经理是一回事情。总经理可以翻译成“President”，也可以翻译成"General Manager"，但后者在西方企业中不是一个常见的职位。但中国企业经常同时设立总裁和总经理，如果把总裁翻译成President，总经理就应该翻译成CEO。President和CEO在西方企业里经常合二为一(尤其是在中小企业当中)，即我们所说的“总裁兼首席执行官”，你称呼他President或CEO都无所谓;你也可以在礼仪场合称呼他为President(强调身份和地位)，在工作场合称呼他为CEO(强调执行权和责任)。在少数情况下，董事长、总裁和CEO都是同一个人，我们称为“董事长兼首席执行官”或“董事长兼总裁”(称呼“董事长兼总裁兼首席执行官”实在是太恐怖了，没有必要)，这种兼职大部分由公司创始人拥有(如比尔•盖茨)，有时候也是因为公司的传统习惯(如韦尔奇，按照通用电气的传统，他同时担任董事长和首席执行官，而且不存在独立的总裁职务)。
近年，随着教育培训行业的飞速发展，诸如北大总裁研修班等针对企业最高决策者的研修班开始迅速火热起来，越来越多的总裁都通过这个途径来提高自身技能和管理能力。实效管理专家中旭股份认为，管理者睿智的决策力与执行力就像一部车的发动机，是前进的动力之所在，通过报读研修班来增强管理者的管理理念，提升管理者领导力与决策对企业发展尤为重要。 那么总裁们为什么都热衷进研修班，他们都在学些什么呢?让我们以北大总裁研修班为例，来看看究竟。
以企业经营及领导力打造为主
在北大总裁研修班2012~2014年的课程中，我们可以看到，他们为总裁们开设了政商领袖、全球领导力、经营方略等的课程，课程目的是为了提高企业总裁两方面的能力，一个是企业经营管理，一个是个人领导力，这两方面的能力被认为最能体现一个企业管理者的综合素质。
为不同人群量身定制课程
从北大总裁研修班的课程我们还可以发现，虽然课程数量不多，但是课程类别及针对的人群有着严格的划分。一类是“后EMBA”型的，即针对那些将成为或者不甘于平庸，立志成为企业家的潜在人群而开设的课程。一类是为满足那些企业已经发展成熟并且日趋稳定的企业总裁们而开设的金融理财、投资顾问等课程，以助企业得到可持续的发展。还有一类则是对于那些企业有着稳定的发展，并且已经有很好的名牌效应的企业的总裁们开设的课程，他们更加看重的是企业的未来可拓展性和策略发展规划，因而企业文化、国学智慧、心理学、人文精神等内容便被收纳其中。
更注重国际性与创新型
当今社会，中国企业面临国内及国外两方面的竞争，对国际水平的比对、追求以及对创新型的经营手法与思路已经成为了商界的共识，因而哈佛大学、西点军校这样的管理经典也成为了中国总裁们喜欢学习的内容，包括北大总裁研修班在内的许多商学院都开设有类似的国际化的、创新管理方面的课程。
长江商学院院长项兵提到，在新商业社会，价格竞争在向价值竞争转变，而企业面对的问题，也不单单只是获取利益，在面对环境保护、社会责任感、企业形象等问题上，企业家需要转变思维来应对变化。因而，我们可以看到，当越来越多的中国总裁们加入学习的热潮中时，学什么，怎么学，在哪里学更值得大家思考与选择。实效管理专家中旭股份以服务过5万余家中国企业的沉淀与自信，期待与更多中国企业总裁一起，发掘更多企业管理的总裁智慧。
(文章由中旭企业培训网：http:///ldl.shtml提供!)
总裁检讨十大名篇之：没有注意脚下的石头
摘要：如果做企业没有困难的话，那肯定是一个平庸的企业。真正经营企业的人，要有一种理念：有困难我们要克服;没有困难，我们创造困难，以便于下一步去征服它。在这个方面，王石做得很好，当登上珠峰，得到“王石面前再无峰”的褒奖后，自己又开辟航海征途。
总裁检讨十大名篇之：没有注意脚下的石头
石家庄造纸厂厂长“承包国有企业第一人”马胜利
[编者按]马胜利是一个极具符号意义的标志性人物，因承包石家庄造纸厂而成为“承包国有企业第一人”，而迅速扭亏而四处承包，因“一包就灵”而被誉为“马承包”。虽然后来因承包过多过滥而经营失败，但在国有企业经营模式探索道路上，马胜利是当之无愧的历史标杆。
第一大失误：搞集团
那时候太急于求成，脱离实际盲目扩大企业规模，且是跨地区、跨省，鞭长莫及，管理失控，不仅未搞成集团，还累及大本营。当时只想着承包潜力很大，前景很好，那时候让我停下来，不发展，是不可想象的。
第二个失误：个人英雄主义
我当时太突出了个人，没有突出企业产品。从1984年到现在，14年了，马胜利这个名字许多人还记得，而石家庄造纸厂有什么产品可能就鲜为人知了。第三个失误：忙于应酬疏于管理
我因为出名，到外面作报告应酬太多，企业为此而失去了许多发展的机遇。我先后做了一千多场报告，牵扯了我很大的精力。在产品方面，譬如卫生巾产品，我们那时也搞了，而且是中国第一家。但我们没有好好地把握这一机遇，结果让其它企业抢占了这一巨大市场。
第四个失误：用人有误
那时提倡干部年轻化，我头脑一发热，把老的全换下来，从而使科级中层年轻人达到95%以上，而事实上年轻人有闯劲，却经验不足，合理的领导结构应该是老中青相结合。
第五个失误：花钱不够细
在职期间，虽然我没有用职权谋私利，在经济上清清白白，这一点，在我退后的审计结果可表明。但我比较一下后来当私企经理的经验，办什么事情都是一分钱恨不能掰成两半花。相比之下，做厂长时在花钱方面大有潜力可挖，当时审批时，十万、八万批得轻松，因为不是花自己的钱。
第六个失误：上项目头脑发热
上项目有时不太慎重。我是由一个工人成长起来的经理，在办事上，爱凭经验和直觉，有时不太注重科学决策，而一些项目上了后不仅未产生效益反而成了负担。
第七个失误：骄傲自满
任厂长初期，利润一年一个台阶，而且上台阶幅度较大，荣誉也很多，新闻单位一片叫好，使我开始骄傲自满，有时难以接受别人的意见。太骄傲自满了，就会相信过去的经验可以解决未来的问题。有时候成功也是失败之母，过去的经验拿到现在就是过时的。
第八个失误：债务处理不当。
在处理集团解散的债务承担上，过于被动。有些是完全可以不赔的，结果被动赔了300多万元。
第九个失误：承包本身有失误。
那时搞集团，100多家企业归于一体，由于地域不同，我对这些厂子实行层层承包，结果权力看起来大，却失控了，出现了承包中的短期行为。第十个失误：大集团管理经验缺乏
管理小厂子，我们经验丰富，但集团做大之后，对大集团管理就出现问题。当时有100多家跨省、市企业组成集团，为了管理好集团，我当时想还得从大本营派人去，于是从1000多人的“大本营”里一下子派出了100多人下到各企业去当厂长、经理，这些人大都是“大本营”里的班组长，下到各企业去后，有的可以任用，有的还不如原领导，工作开展不起来，弄得焦头烂额。
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