营销—企业的核心职能
营 销
——企业的核心职能
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营销——企业的核心职能
摘要：“市场营销是引导产品及劳动从生产者流向消费者或用户的企业活动”，不只是要进行引导产品或服务从生产者流向消费者或用户这一段的经济活动，还要进行“产前活动”。随着全球市场产品供过于求，企业间的竞争更加激烈，对消费者的研究越来越重要，挖掘客户、管理客户已是企业成功的关键要素之一。因此，市场营销不仅用“创造产品或服务的市场”标准将企业与其他组织区分开来，而且将营销作为企业的核心职能，不断促使企业将营销观念贯彻于每一个部门，是服务于顾客价值创造过程。
关键词：营销 核心职能 客户价值 营销策略 1营销定义的演变
早期的市场营销定义可追溯到美国市场营销学会(AMA)1960年对市场营销的解释，“市场营销是引导产品及劳动从生产者流向消费者或用户的企业活动”，即指企业在连接生产领域和消费领域的流通领域中所从事的各种商务活动。但是，该定义将市场营销仅等同于商品销售，而企业为了实现目标，不只是要进行引导产品或服务从生产者流向消费者或用户这一段的经济活动，还要进行“产前活动”，如市场调研、产品开发等，以及售后服务、收集反馈等“售后活动”。因此，AMA于1985年修正了关于市场营销的定义：“市场营销是对思想、货物和劳务的构想、定价、促销和分销的计划和执行过程，以创造达到个人和组织的目标的交换。”
随着全球市场产品供过于求，企业间的竞争更加激烈，对消费者的研究越来越重要，挖掘客户、管理客户已是企业成功的关键要素之一。同时，市场营销理论和实践也迅速发展，不断有新的观点和理论出现，如市场营销内容已由4P发展到6P、4C、4R等;由市场营销发展到网络营销、数据库营销、关系营销等等。在此背景下， AMA在2004年8月的夏季营销教学者研讨会上对市场营销新定义进行了进一步修订和完善：“市场营销是一项组织功能，是一系列创造、交流和传递价值给顾客并通过满足组织和其他利益相关者的利益来建立良好的客户关
系的过程。”我国学者郭国庆教授将AMA的新定义完整的表述为：市场营销既是一种组织职能，也是为了组织自身及利益相关者的利益而创造、传播、传递客户价值，管理客户关系的一系列过程。
对比1985年和2004年AMA对市场营销定义的变化，可以总结出几点显著不同：首先，2004年的定义不仅阐述了市场营销是一个系统，更强调是一种组织职能;其次，1985年的定义注重从企业营销的自身角度来阐述，而2004年的定义主要是从客户价值的角度来阐述的;最后，现代的市场营销要求抛弃市场营销传统的从4P角度研究企业活动，而应该着眼于客户价值来综合运用各种营销策略，以期给客户提供更多更有意义的价值。 2营销是企业的一项核心职能
营销不是观念、策略或者理论的组合，而是企业的一项职能，而且是企业的核心职能之一。
在市场经济体系中，企业存在的价值在于它能否有效地提供满足他人(顾客)需要的商品。因此，管理大师彼得德鲁克指出，顾客是企业得以生存的基础，企业的目的是创造顾客，任何组织若没有营销或营销只是其业务的一部分，则不能称之为企业。他提出，“企业的基本职能只有两个，这就是市场营销和创新。” 挖掘消费者之需，并使其满意，是每个企业的使命和宗旨。企业创造顾客，必须通过营销和创新来实现。
市场营销是企业最显著、最直接的功能。企业的其他功能，如生产功能、财务功能、人事功能，只有在实现市场营销功能的情况下，才是有意义的。因此，市场营销不仅用“创造产品或服务的市场”标准将企业与其他组织区分开来，而且将营销作为企业的核心职能，不断促使企业将营销观念贯彻于每一个部门。
20世纪90年代及以前的中国，无论是企业还是消费者都在市场经济中蹒跚学步。当消费者在计划经济中形成的消费观受到了市场经济的冲击时，消费行为带有明显的情绪性，极易受到诱导。在此过程中，企业通过学习获得的经验告诉管理者，只要对消费者劝说，消费者就会购买产品，从而形成了一种思维定式。就是在这种国情中，形成了“市场营销重视的是价值实现，并非价值形成”的认识缺陷，甚至于认为市场营销仅仅依靠推销过程的一个策略、方法或者点子就能
成功。
但是，在市场产品供过于求，企业间的竞争更加激烈的今天，现代营销需要识别、确认和评估市场上存在的、消费者的各种需要和欲望，选择和决定企业能够最好地为其服务的市场或者顾客群，同时指导产品开发和生产，与企业其他各管理职能形成合力，在此基础上向市场和潜在顾客推荐产品，介绍价格，引导其兴趣，激发其欲望，然后分销产品，把产品、服务送达顾客，等等，是一个整体的系统。而在以前的卖方市场可能发挥作用的在一个策略、方法和点子，在现今日益激烈的竞争市场是肯定打不败一个营销系统的。 3营销的核心是客户价值，维护客户关系
现实中许多企业尽管对市场营销及其方法颇为重视，但并未把它作为企业核心职能全面贯彻。如一些经理认为营销就是“有组织地执行销售功能”。他们着眼于用“我们的产品”，寻求“我们的市场”，而不是立足于顾客需求、欲望和价值的满足。事实上，市场营销的核心在于清楚地了解顾客，并使企业所提供的产品(服务)适合顾客需要。不做好这一工作，即使拼命推销，顾客也不可能积极购买。因此，企业尽管也需要做销售工作，但市场营销的目标却是要把握客户价值，乃至于减少推销工作，甚至使得销售行为变得多余。
研究2004年AMA的市场营销定义，我们可以发现与以前的定义最显著的变化就是把立足点和侧重点都放在了顾客身上，主要体现在：
1.明确了客户地位。我们不难发现新定义在表述上始终是围绕“顾客”展开的，尤其强调了要重视“管理客户关系”。
2.承认了客户价值。承认了顾客价值驱动着市场。顾客构成市场，市场沉浮企业。无论何时何地争取顾客的支持，千方百计地满足顾客，应当永远是企业思考营销问题的核心。顾客凭借什么力量来驱动市场呢，凭借的就是他们的购买权。这种购买权对于企业来说是稀缺的，因而也就具有了价值。
3.强调了与客户的互动。市场营销活动应该在营销的各个环节强调与顾客的互动新经济条件下的市场营销发展趋势之一就是客户越来越多地参与到了营销活动中来。从新产品开发到售后服务，从营销战略开发到营销策略实施，这样一系列的过程中应当重视客户更多的参与，也只有这样才能真正做到尊重客户价
值。
市场经济的发展使客户成为企业最宝贵的稀缺资源。越来越多的企业在历经价格战、广告战、质量战和品牌战之后，开始将关注点转向于客户价值的实现上，具体落实到了客户资源开发和客户关系整合上，力求通过客户关系的优化管理来保持企业的市场竞争力以及实现客户与企业之间的双赢。因此，客户关系成为企业提高市场竞争力的决定性因素。由此，客户关系管理(CRM)作为现代企业营销管理的最新模式应运而生，对客户关系的管理也成为各国企业必须研究的问题。 4进入客户的价值链中，来满足客户的需求
怎样才能通过市场营销来提供给合适的产品或服务来达到客户需求的满足。迈克尔·波特所提出的价值链模型和菲利普·科特勒的顾客让渡价值模型是客户关系管理中顾客价值创造理论的基础。其中，价值链模型主要是从企业内部价值系统的角度认识企业为外部顾客创造价值的行为，而顾客让渡价值模型则从外部顾客角度进一步揭示了顾客价值的含义和构成要素。
建立、维持与发展客户关系的基础要素是价值，价值是客户关系管理的核心，而非关系。因此，现代企业对客户关系管理的实施过程应将核心放在顾客价值的创造上。
41树立客户价值导向的客户关系管理理念
客户关系管理不仅仅是一种营销策略，而且是关系企业整个管理理念的一种商业策略，因此，要成功地实施客户关系管理，应该把客户关系管理视为企业发展的战略措施必须在企业所有部门和员工中树立顾客价值导向的管理理念。 4.2客户价值的探测
客户价值探测是实施顾客价值驱动的客户关系管理战略的前提，以顾客感知价值为基础，发掘客户进行产品和服务购买决策时关注的关键价值要素，确定正确的价值主张，然后进一步将其转化为新产品和服务特性，使产品和服务能够更好的满足顾客的期望需求。 4.3客户价值的创造
客户价值创造过程主要强调这么一个问题:企业能提供给顾客什么样的顾客价值，如何提供。因此，企业所有部门和工作流程都必须服务于顾客价值创造过
程。顾客价值创造过程包括顾客价值选择和顾客价值提供两个阶段。在价值选择阶段，企业的主要任务包括采取正确的价值主张，理解不断变化的顾客需求及慕于顾客价值的客户关系管理的实施其驱动因素。在价值提供阶段，企业的主要任务是根据价值主张，开发产品及服务，生产适合顾客需求的价值。 4.4客户价值的传递
客户价值转递过程实质上是对企业与顾客交互渠道的管理过程。在客户价值传递过程中，应极力避免外界噪音的影响，减小偏差，确保顾客价值准确及时的传递到顾客的手中。故此对渠道的有效管理己成为企业获取持续竞争优势的有效方法。此外，价值传递过程也是顾客信息的反馈过程，企业需要及时、全面收集顾客信息，分析顾客行为和偏好，以最有效的方式快速响应客户需求。 4.5客户关系管理过程
客户关系管理要通过价值的创造和传递，与顾客建立关系，管理顾客关系，达到优化顾客关系的目的。因此，在顾客价值的探测、传递以及企业创造价值能力评估之后，应根据不同的顾客，区别不同的顾客对企业利润的贡献度，有针对性地传递不同的顾客价值，使不同的顾客价值创造与传递能够按照企业的目的，吸引顾客和企业建立、发展和保持不同的关系。 5合理运用营销策略，提高响应市场的速度
在企业营销管理过程中，制定企业营销策略是关键环节。企业营销策略的制定体现在市场营销组合的设计上。为了满足目标市场的需要，企业需要对自身可以控制的各种营销要素如质量、包装、价格、广告、销售渠道等进行优化组合，制定合适的营销策略。
在今天的相互影响的市场中，对企业来说最现实的问题不在于如何控制、制定和实施计划，而是要及时倾听顾客的希望、渴求和需求，并及时答复和迅速作出反应，满足顾客需求。目前所说的听，不是听顾客说，这样就反应迟钝，是不利于市场发展的。当代先进的企业已从过去推测性商业模式，转移成高度回应需求的商业模式，面对迅速变化的市场，建立关联关系，企业必须建立快速反应机制，提高反应速度和回应力。这样可以最大限度减少顾客转移的概率。如日本的企业在质量上并不一味单纯地追求至善至美，而是追求面向客户的质量，因为前
者成本太高，而后者在面向协调质量与服务关系的基础上建立快速反应机制，提高服务质量，发现问题迅速解决。这是企业、顾客双赢的做法。 小结
当代市场营销正在进入以为顾客创造、交流、传递价值为手段、以建立良好的顾客关系为主要任务的新时期。这种变化已经对传统的市场营销思想、理论及方式提出新的挑战，带来一系列需要研究的营销管理与方式问题，包括市场营销组织中市场与销售的分离问题;如何从顾客关系角度评价市场营销绩效问题;如何在为顾客创造价值过程中保证企业及相关者的利益问题;特别是如何从4Ps为核心转向以顾客关系为中心等等。为此，企业需要在把握好营销职能的基础上深入研究市场营销的新发展和中国实践特色的市场营销新理念、新方式，在实践中不断创新为客户创造更大价值，并合理运用市场策略，采取措施提高自身的市场反应速度，提高企业的市场营销管理水平。
云南秾都人力资源部职能
一、 人力资源部的工作职责
1.人力资源管理制度建设
(1)制定企业人力资源战略规划
(2)编制员工手册,建立员工日常管理规范
(3)制定企业人事管理制度与工作流程 ,组织、协调、监督人事制度和流程的落实
2.企业组织结构设计与职位说明书编写 (1)企业组织结构设计
(2)编制各部门职责与各岗位的职位说明书 3.人员招聘管理
(1)根据人员编制,制定年度人力资源需求计划、招聘计划 (2)招聘渠道的拓展与维护
(3)招聘过程中的人才测评与人员甄选 (4)人员招聘工作的具体礼品券施
(5)建立后备人才选拔方案和人才储备机制 4.员工培训与开发
(1)制定企业年度培训计划与培训大纲 (2)外部培训讲师的联系与内部讲师的管理 (3)培训课程的开发与管理
(4)员工培训的组织与过程管理,进行培训效果的评估 (5)管理员工因公出国培训,学历教育和继续教育等工作
1 5.员工绩效管理
(1)员工日常考核
(2)设计企业绩效考核方案并组织实施 (3)企业绩效成果的评估与管理 6.员工薪酬管理
(1)企业薪酬状况的调查分析,提供决策参考依据 (2)制定企业人力成本预算并监督其执行情况 (3)企业薪酬体第的设计
(4)员工薪资福利的调整与奖励实施
7.劳动关系管理
(1)定期进行员工满意度调查,建立良好的沟通渠道 (2)协调有关政府部门,保险监督部门及业内企业的关系 (3)企业员工劳动合同,人事档案等资料的管理 (4)员工离职与劳动纠纷处理 8.人事管理信息系统管理
(1)人员信息的录入,更新
(2)提供各类人力资源统计数据与分析表单
(3)人事管理信息系统的使用与日常维护在人事管理信息系统建设方面有给予协作的职责
2
二、人力资源部各岗位工作职责
■人力资源总监 1.人力资源战略规划
(1)企业人力资源相关工作的全面管理
(2)全面统筹规划企业当前的人力资源战略和中长期人才战略
(3)组织实施企业人力资源规划并检查其执行情况 2.人力资源管理制度建设
(1)组织编制,审批企业人力资源管理制度,上报总经理审批 (2)监督,检查企业各项人力资源管理制度的执行情况 (3)根据企业发展的实际情况,适时地修订,完善人力资源管理制度
3.人力资源管理
(1)建立并完善企业人力资源管理体系,研究,设计人力资源管理模式
(2)企业高级管理人员的引进,培养,考核与调配 (3)及时处理企业管理过程中出现的重大人力资源问题 (4)及时向决策层提供有关人力资源战略,组织建设方面的建议
4.人才储备与开发管理
(1)监督企业人才库的建设及人才储备管理,保证企业所需各
3 类人才的及时到位
(2)为主管级以上的管理人员进行职业生涯规划设计,激发各级管理人员的潜能
5.分管各部门管理
(1)监督,检查分管部门的各项工作及计划的执行情况 (2)分管部门的考核,培训等工作
■招聘专员
1.编制企业人员招聘计划
(1)收集,汇总企业人力资源需求及相关的招聘信息
(2)根据企业发展情况及部门人员需求,编制企业人员招聘计划 2.招聘实施
(1)根据人员招聘计划,制定内部及外部招聘方案,依权限报上组领导审批
(2)起草招聘信息,发布招聘广告
(3)筛选应聘人员简历,通知经初步筛选合格的人员参加面试 (4)组织相关人员对应聘人员进行初试,复试,聘前测评等
(5)发布录用通知,办理新进人员的入职手续等
3.招聘渠道管理
(1)寻求与相关招聘网站,人才交流中心,猎头公司的良好合作 (2)规划并执行校园招聘计划,开展校园招聘
4 4.招聘资料管理
(1)将所有应聘人员的简历存档,建立应聘人员信息库,储备人才
(2)将有关招聘的资料,文件存档
■培训专员
1.编制员工培训计划
(1)根据公司发展战略目标,组织编制企业及各部门的年度,季 度,月度培训计划
(2)调查,收集,汇总企业各部门及人员的培训需求
(3)根据计划安排和人员培训需求编制培训实施方案,选择师资,明确费用预算 2.培训的组织与实施
(1)根据领导审批的培训实施方案,具体安排培训工作,确保培训工作的顺利完成
(2)配合讲师做好培训前,培训中的相关工作 3.培训效果评估
(1)收集相关人员对培训实施情况的评估问卷,为培训效果评估做好准备工作
(2)在每次培训结束的一个月内,做出对培训效果的评估报告 (3)总结培训经验,改进培训工作,提高公司培训工作的整体水平
5 4.培训信息管理
(1)收集国内外培训信息,了解本行业培训动态 (2)收集整理培训资料,培训课程,并归类存档 (3)建立员工培训档案,做好更新,保管工作 5.员工外部培训管理
(1)根据企业各部门的业务需求组织员工进行外部培训, 如专业培训,出国进修等
(2)与外部培训单位建立良好的合作关系,以满足企业员工外部培训的需要
(3)评估与本企业有合作关系的外部培训机构的培训能力和培训效果,提出必要的改进建议 ■薪酬专员
1.建立薪酬福利体系
(1)依据企业发展规划及当地同行业薪酬水平,协助人力资源经理制定适合公司发展水平的薪酬福利体第,经批准后组织实施
(2)与绩效管理工作人员配合,使企业薪资方案更具有竞争力和公平性
2.薪酬调查
(1)通过各种渠道了解当地整体薪酬水平和同类型企业的薪
6 酬水平,为企业制定公平,合理的薪酬福利政策与工资标准提供依据
(2)调查,了解企业内部员工对目前薪酬状况的满意程度 (3)建立薪酬调查数据库,统计分析薪酬数据,进行企业人力成本的核算与预测,定期提供分析报告 3.薪酬日常管理
(1)每月末根据公司薪酬方案和员工考勤表,编制工资表,报送财务部,确保员工工资按时发放 (2)核发员工资金 4.劳动保障与福利管理
(1)根据国家及地方有关政策,协助建立企业劳动保障体系 (2)根据相关规定为员工办理福利保险,基数核定,保险费缴纳等
(3)协助有关部门和领导处理,解决劳动纠纷,薪酬争议等相关问题
■绩效专员
1.编制绩效管理制度与考核方案
(1)协助部门经理制定企业绩效管理制度与工作流程
(2)协助部门经理制订绩效考核计划与考核指标体系 (3)根据考核指标体系,编制考核表 2.实施绩效考核
7 (1)组织对员工的绩效考核工作,确保组织绩效考核工作的顺利开展
(2)根据绩效要求,与相关部门人员进行绩效沟通,落实绩效考核结果
(3实时记录员工的工作状态,工作效果和成绩 (4)受理员工考核申诉,调查核实,反馈处理结果 3.绩效考核总结
(1)召开考核人员的工作例会,分析存在的问题,及时汇报 (2)根据绩效考核结果,会同相关部门的意见,提出对各类人员的奖惩,晋升,职务调整等处理意见
(3)将每个月的绩效考核资料,文件进行归档管理 4.劳动保障与福利管理
(1)根据国家及地方有关政策,协助建立企业劳动保障体系 (2)根据相关规定为员工办理福利保险,基数核定,保险费缴纳等
(3)协助有关部门和领导处理,解决劳动纠纷,薪酬争议等相关问题
■人事关系专员 1.员工日常管理
(1)根据人力资源经理的安排,编写企业各部门各岗位的职位说明书,并根据企业的实际发展需要,对职位说明书进行修改
8 和完善
(2)办理员工请假、出差、出国等手续,及时统计员工请假、休假及出勤情况 2.劳动关系处理
(1)根据政府及地方相关部门的规定,编制企业统一的劳动合同文本
(2)办理员工劳动合同的签订、变更与终止等相关事宜 (3)办理员工调配、任免、晋升、奖惩的相关手续
(4)受理员工的投诉、咨询,协助部门经理、法律顾问解决劳动争议或纠纷
(5)根据部门经理的安排,开展有助于促进员工关系的活动,建立和谐的劳资关系 3.人事档案管理
(1)根据企业人事档案管理制度及实施细则,负责员工劳动合同、人事档案以及人力资源部相关文件的归档和保管工作 (2)人事档案的借用、调档、转移等,并做好人事档案的保密工作
4.员工提案建议
(1)根据企业相关规定,收集员工关于经营管理活动的建议和意见,定期汇编并呈报部门经理 (2)做好员工提案的评选工作
(3)按照相关规定对有价值的提案实施奖励
人力资源引进中国这些年我们看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路还有很远。很多企业依旧停留在人事管理阶段。如何从战略角度考虑人力资源的整体规划是我们每个HR人员和企业决策者应该慎重考虑的问题!
在我的印象中，似乎是人都知道人力资源管理“六大模块”(当然模块称呼是我反对的观点，见张国祥老师文章《管理不是堆积木，模块思维要不得》)，但互相之间如何衔接配合却并不是人人都清楚明白。
一、招聘职能。
有的企业各生产车间都能够随意招聘，员工进来十天半月，人力资源部才知道新进了员工;员工走了一个月，结算工资时才找人力资源部签字。这样的企业，人力资源部在干什么?连员工的进出都管不了、管不好，能发挥人力资源部应有的作用吗? 招聘任用是人力资源部最基本的职能。一个员工进入企业，试岗、转岗、升职、降职，包括辞职离职都属于人力资源部门管辖。放权、推诿都是不负责任的表现。
二、培训职能。
一个员工进入企业之后，不论他是新手，还是熟手，有经验还是没经验，都必须统一进行培训。岗前培训必不可少。岗前培训的组织管理职责非人力资源部门莫属。任何一个企业都有不同于其它企业的做法和企业文化，都有自己的规章制度、运作流程，这些都必须在员工上岗前培训到位，否则，将来在工作中产生分歧或摩擦，就会各执一端：你按公司规定说话，他按自己的经验发言。
岗前培训也只是整个企业培训体系中的重要一环，但绝不是培训的全部。还有在岗培训、转岗培训、升职准备培训、重点岗位外出脱产培训、外聘专家进厂培训。对于品牌经营企业，还有加盟商培训、经销商店长培训、终端培训……等等，这都是企业培训体系的有机组成部分。
所有的培训都必须统一计划、统一安排、统一组织。既要考虑到资源整合，也要考虑到目标一致，效果一致。一盘散沙的企业往往就是缺少培训或缺少统一的培训。
培训是员工发展的保证，也是企业发展的保障。现在不少年轻人热衷于到外企工作，看中的就是外企的培训机会和发展前景。
三、 绩效考核职能。
绩效考核在中国企业受到的重视可以说空前绝后，任何企业的人力资源部门，别的工作不做，绩效考核却没有不做的。至于效果如
何?倒是很少有人感到满意。苦于绩效考核流于形式的人力资源管理者和企业老板大有人在!
为什么普天之下家家重视的绩效考核，成了个个弃之可惜、食之无味的“鸡肋”?其本源在于：一是考核的出发点错了;二是借用的方法错了。如何开展符合本企业实际的绩效考核工作，不在本篇叙说之列。有兴趣者可参阅张国祥老师文章《企业规范化管理之绩效考核》。
四、 薪酬福利管理职能
钱不是万能的，可没有钱是万万不能的，谈到这里，仿佛又把
老板和HR推到了浪尖。在中国历年以来人才的跳槽原因最多的就是不满薪资福利。我们都认真的分析原因，如果利润不能共享，我相信员工的智慧和创造力你也不会共享。
薪酬福利管理属于人力资源部门应该没话可说吧?让你大跌眼睛的是，居然有的企业薪酬福利管理也是各单位各部门各自为政。没有统一的薪酬体系、没有统一的计算公式、没有统一的发放标准、没有统一的调薪规定。好一个乱字了得!民以食为天。张国祥老师一再强调：薪酬福利管理是企业管理的核心，是重中之重。任何企业，其它一切职能都可以不要，唯独薪酬管理职能不能不要!
管理说白了，就是利益分配方式好不好，就是付出回报是否成比例，就是所有员工拿钱拿得舒不舒心、愉快不愉快。对老板而言，就是我付出的工资能不能不换回我所要的利润。
当然，当今社会，人们的需要多样化，薪酬福利的组成也多样化了。故此才有了薪酬福利组合设计、才有了一系列的专门管理活动。但无论组合方式如何变，其职能归属人力资源部门却永远不能变。
五、 劳资关系管理职能
如果人力资源部门只是存个档案、报个人员统计数字，那真没有存在的必要!生产厂出个工伤也不理，员工与企业发生矛盾也让工厂负责人解决，人力资源部就严重失职了(工厂负责人可以协助解决也应该协助解决，但他不是解决问题的主角)。
生产厂、企业各部门各单位都只是用人单位，管理是不能摆脱人力资源部门的。各单位各部门对下属员工使用不满意，可以退还给人力资源部门另行安排。各单位各部门对不听调配、不服从管理的员工有建议处理权，但绝对没有开除权。因此，凡是涉及劳资关系的问题一律由人力资源部门处理。他人处理是越权，人力资源部门放弃不管是失职。
六、人力资源规划职能。
本来这是应该开头就讲的，但由于忽视此项职能的企业很多，而其重要性却非其它职能可比，故我放在最后作重点陈述。
一个企业员工是否称职、是否符合岗位要求，人力资源规划很关键。没有切合企业实际的用人规划，招聘没有方向、没有标准，也就没有
质量。何时招聘、到什么地方(场合)招聘、招聘人员如何筛选、如何使用……事先没有合理的规划，如果临时抱佛脚，既招不到合适人选，也保证不了招聘质量。所以用人需求信息的收集和确认就显得很重要了。企业的发展战略、发展方向也左右着企业的用人规划。这一切都必须提前规划。
做好人力资源规划，人力资源部门要抓好两头。一是上头，了解企业战略，包括发展战略、人才战略;二是下头，企业各用人单位现有人员的成长情况、未来的需求情况。这是内部信息。做好人力资源规划，还要了解外部信息。了解外部人才市场供求信息，了解同行业人才流动信息，了解人才与本企业的适配性。人力资源管理部门的人员，既要走下去，也要走出去。坐在办公室要数据、要资料是做不好人力资源规划的。更是搞不好人力资源管理全部工作的。
以上人力资源管理的六大职能，也只能说是人力资源管理的最基本职能，随着企业的发展壮大，随着社会的发展进步，人力资源管理的职能只会增加，不会减少。比如说，企业的愿景管理、员工职业生涯规划设计管理、员工个性心理测评等等都可以归到人力资源部门的管理职能中来。
人力资源管理已经突破了传统的模式，是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。
人力资源管理的职能主要体现在很多方面，各职能之间是相辅相成，密不可分的。
1、 工作分析
工作分析又称职务分析，它是人力资源管理的基础，是对各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出工作说明书、工作规范等人事文件的过程。
2、 人力资源规划
人力资源规划是HR工作的航标兼导航仪，它是人力资源管理过程的初始环节，也是人力资源管理各项活动的起点。人力资源规划的目的就在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
3、 员工招聘
员工招聘是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力资源的过程。它建立在人力资源规划和工作分析两项工作的基础之上，是“引”和“用”的结合艺术，招聘合适的人才，并把人才配置到合适的地方才能算完成了一次有效的招聘。
4、 员工培训
不断地提高人员的素质，不断地培训、开发人力资源是增强组织的应变能力的关键。另外，通过考评可以发现培训的“压力点”，从而确定培训需求;而培训开发也是改善员工绩效的一个重要手段，有助于实现绩效管理的目标。
5、 员工考评
员工考评又称人事考评，是考评者对员工及其所干的工作考查评定的总称。人力资源规划中，绩效考核是进行人员需求的供给预测的一个重要基础，对于具体的职位来说，通过绩效考核可以发现企业内部有哪些人能够从事这一职位，是内部供给预测的一个重要方面。
6、 薪酬管理
薪酬管理一方面对是员工过去业绩的肯定，使员工的付出能够得到相应的回报，实现薪酬的自我公平;另一方面也可以借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩，绩效不同的员工得到不同的报酬，实现薪酬的内部公平。另外，企业的薪酬制度也是预测供给时要考虑的一个重要因素。
7、 员工关系管理
员工关系也称劳动关系，是指管理方与劳动者个人及团体之间产生的，由双方利益引起的，表现为合作、冲突、力量和权力关系的总和。员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢。
8、 职业生涯管理
职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。员工工作岗位的调配应当是具有职业生涯导向的，它强调根据员工的职业生涯发展需要进行;在组织从事职业生涯规划与管理的情况下，培训工作不仅目标明确、具体，而且很容易和员工的需要相结合，从而取得较好的培训效果;而绩效考评既或以帮助员工改进绩效，起到修正职业生涯发展偏差的作用，也是修改或调整职业生涯计划的重要依据。
人力资源管理职能的进化，使得人力资源管理进入战略管理领域之内。因此，人力资源管理就具有两个层次：战略层次和职能层次。
一、人力资源管理的核心目标是支持企业战略发展。
所谓人力资源管理的战略层次，就是支持企业战略发展，参与企业战略管理。人力资源部门利用核心竞争力方法，协助企业高层评估战略方向，制定企业战略规划;人力资源部门利用平衡计分卡方法，将企业的战略经营目标转化为人力资源目标，保障实现流程指标和顾客指标，最终实现企业的财务指标。人力资源规划本身就是企业战略规划的组成部分，是企业人力资源的数量、质量和人才结构的战略规划。人力资源规划通过保障企业人力资源供给与需求的平衡，优化人才结构，为企业战略规划的实现提供了人力资源保障。人力资源招聘持续地从企业外部吸纳优秀人才，充实了企业的人才力量，支持企业的战略发展。人力资源职业生涯发展计划依据员工的胜任能力特点，设计职业发展路径，制订培训计划，将员工的职业发展与企业的战略发展成功地结合在一起。人力资源业绩管理通过界定、监控和考核，保证本周期战略业绩指标的实现;同时，通过业绩评估，为新的工作周期的战略业绩指标预测提供依据，制定新的合理的业绩目标和改进业绩的行动计划。人力资源薪酬管理通过薪酬政策增强企业的核心竞争力，支持企业的战略发展。
二、人力资源管理部门的职能之一是把合格的人安置在合适的岗位上
所谓合适的岗位是依据战略和流程确定的工作职责，所谓合格的人是能够胜任工作职责的员工。为了实现核心目标，人力资源管理部门就必须定义工作职责和员工胜任能力。定义工作职责是通过工作分析和设计实现的，定义员工胜任能力是通过建立企业胜任能力模型实现的。
为了实现核心目标，人力资源管理部门的核心职能主要包括：
依据战略进行工作分析和设计，建立流程管理制度、组织结构管理制度;依据公司战略和流程定义胜任公司工作的人才标准，设计胜任能力模型;依据公司战略、流程和胜任能力模型制定和实施公司人力资源规划、员工招聘计划、培训计划、晋升计划和协助员工设计职业生涯;依据公司战略目标、流程目标和行为目标建立业绩管理制度;依据企业战略指标、岗位指标和行为指标建立薪酬管理制度。
工作分析和设计：通过搜集和分析战略规划、流程运行等工作活动的内容、活动方式及活动承担者的任职资格等信息,界定这些活动的边界、内容、程序及活动承担者的能力要求，优化这些活动的方式，为企业管理提供基础信息。
流程管理：企业的战略定义了企业服务的顾客和提供的产品/服务。产品/服务是企业业务流程的结果。要成功实施战略，就必须设计保证产品/服务质量好并且价格低的流程，设计企业的信息流、物流和责任链，建立流程管理制度，作为企业管理的基石。组织结构管理：依据流程的责任链设计组织结构，建立组织结构管理制度，明确各个部门及岗位的职责、职权和工作关系，保证企业业务流程畅通。
胜任能力模型设计：企业的战略和流程不同，即企业的商业模型不同，则企业的胜任能力模型不同。依据商业模型设计胜任能力模型，作为人力资源规划、招聘、培训和晋升的胜任能力标准。
人力资源规划：为了实现企业的战略，保证流程的执行力，依据胜任能力模型、人力资源需求制定和实施人力资源规划，招聘新员工，培训员工，保持企业人力资源供给与需求的平衡，保证企业能够得到充足的胜任的人力资源。
业绩管理：为了企业的持续发展，建立和实施业绩管理制度，即界定业绩目标(战略目标、流程目标和行为目标)，进行业绩监控、业绩考核和业绩评估。
薪酬管理：依据企业战略指标、岗位指标和行为指标建立薪酬管理制度，设计薪酬结构和福利标准，保证薪酬水平的外部竞争性和内部公平性，提高员工工作满意度。
三、人力资源管理部门的职能之二是建立现代企业文化，留住合格人才。
建立现代企业文化是人力资源管理部门的重要职能。降低人力资源投资风险的关键是建设留住优秀人才的企业文化。人力资源是企业的第一资源，企业文化的作用是将企业每个员工的胜任能力凝聚在一起，并且把每个员工的内驱力自觉地最大地发挥出来，由此产生企业凝聚力和组织内驱力，最终铸造成核心竞争力和执行力。
企业文化建设的内容包括：
明确企业的使命、愿景和价值观。使命、愿景和价值观指明组织行为方式的方向。 确立企业的薪酬哲学。薪酬哲学定义了企业与员工之间利益分配关系。
建立行为标准，制定行为目标，实施行为培训。行为业绩界定的目标是引导员工行为，行为培训和行为业绩界定使员工行为与企业文化保持一致。
组织业绩评估。业绩评估不仅要做到使员工的工作业绩指标与企业战略目标保持一致，也要使员工的行为业绩指标与企业文化保持一致。
通过组织行为和员工行为表现可以测评企业文化，通过塑造改变员工行为，可以塑造新文化。企业文化建设的核心内容是，发挥人才的优势、提供人才发展空间、建设留住合格人才的环境和中高层经理的现代选拔晋升制度。
直线经理是人力资源管理比较重要同样也难解决的一个部分 直线经理(Line Manager)是指诸如财务、生产、销售等职能部门的经理。
每一个直线经理都是一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。
与人力资源经理不同的是，直线经理是在本部门范围内，围绕部门任务，对员工进行包括激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。所以人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理。
一、现代人力资源管理的内涵
人力资源管理(HRM)就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。
传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作;与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。
因此，现代人力资源管理在招人时强调的是有计划地为企业招到合适的人，在用人、留人方面处处体现以人为本的管理思想，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。
二、直线经理的HR职能定位
直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标，因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果，可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经理人，“管理”是其本职工作，那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分，是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门员工共同来实现本部门的工作目标，因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成，必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成，而且不能简单地以完成了工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据，还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式，使部门在完成工作目标的基础上，实现可持续的发展。
所以，要做到这点就要求所有的直线经理都具备基本的人力资源管理思想，并掌握现代人力资源管理工具和方法。例如，如何通过工作分析明确界定下属员工的权力和责任、如何通过岗位评估合理地评价不同岗位的相对价值、如何进行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并执行公司的薪酬体系并发挥其激励作用、如何有效地管理员工的绩效、如何进行有效地人才招聘、甄选和离职管理、如何帮助员工规划其职业生涯并建立学习型组织等。经过培训直线经理建立起现代人力资源管理体系，让自己首先成为一个人力资源经理，以便更好地承担起对部门员工的招聘、分工、授权、考评、培养、激励等职责，做好本部门内的人力资源管理。
三、直线经理与人力资源经理的分工与合作
人力资源经理的基础工作是结合企业中长期发展目标和企业的现实状况，制定完善的人力资源管理规章制度和标准化的操作流程，并在此基础上履行部门职责，包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等例行性管理工作。同时，人力资源经理还要站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，并制定具体的人力资源计划，为其他直线部门提供实现目标的条件和增值服务。
直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标，同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度，并接受人力资源经理的指导和监督。 直线经理与人力资源经理虽然分工不同，但直线经理不能将人力资源管理看作是人力资源经理的事，人力资源经理也不能只管制定制度然后强行执行，而应将企业的人力资源管理当作一个永不间断、螺旋上升的过程。在这个过程中直线经理与人力资源经理之间一定要相互配合，不论是在制度的建立上，还是在制度的执行中，都不能有脱节。 直线经理一般是本部门的优秀工作者，具有良好的职业素质和业务经验，但不一定具有管理经验，这就需要在人力资源经理的指导下进行工作分析，明确岗位职责和人力资源管理职责，并掌握基本的人力资源管理技能。
每个直线经理都应知道自己在本部门范围内，具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权，并合理、恰当地使用自己的权限。比如对于绩效考核、新员工试用期期限他们有决策权;对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权;在他们行使权利的时候要按照一定的流程，填写相应的表格，这些就是操作权。
这样，直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。而人力资源经理就可以将精力集中在公司整体的人事协调和安排上，当直线经理在人力资源管理中出现问题的时候，则积极地进行沟通和讨论，为其提供必要人力资源管理服务，帮助找到解决问题的方法，并最终解决问题。
直线经理在正确理解现代人力资源管理思想的前提下，还必须掌握基本的人力资源专业技能和管理技能，同时积极与人力资源经理沟通配合，及时了解企业有关的人力资源管理政策，尽量争取人力资源经理对本部门工作的支持，这样才能有效地履行自己的HR职能。 首先，直线经理是企业人力资源管理制度的执行者和建议者。 企业的人力资源管理制度一旦制定出来，就需要各直线部门遵照执行，其执行效果的好坏与直线经理如何执行该制度有很大的关系。 一方面直线经理本人也必须受制度的约束，并接受制度的考核。具有人力资源管理思想的直线经理，在执行制度的过程中，能够正确面对自己职业生涯的高潮和低点，从全局的角度审视自身的优势和劣势，在扬长避短的同时对制度提出合理化建议。
另一方面直线经理需在本部门执行既定的制度。为了让制度得到部门员工的普遍认可和有效执行，直线经理需深入了解制度的内容和制定背景，随时为员工答疑解惑。如薪酬制度，包括工资、奖金、福利、长期激励等内容，讲究内部的公平性和外部的竞争性，必须让员工真正理解薪酬的内容和考核方式，才能起到激励作用，否则只会是永不满足的薪酬。
其次，直线经理是本部门人力资源管理制度的制定者和执行者。 为理顺本部门工作关系，直线经理应掌握工作分析和岗位评估的方法和流程，同时还要让部门每一个员工理解工作分析的方法和重要性，从而准确而有效地明确界定部门员工的权责利，合理评价不同岗位的相对价值及任职要求;
为高效完成部门工作任务，直线经理应了解目标管理和绩效考核，合理地从公司目标中分解出本部门任务，再将部门目标分解到每个员工，使每个员工明确公司目标和个人目标的关系，让员工不仅正确地做事，而且要做正确的事。同时结合绩效考核评定和测量员工的工作行为和工作效果，目的是改善员工的工作表现，提高员工的工作满意度和成就感。
在做好工作分析和目标管理的基础上，直线经理向人力资源经理提出本部门的用人及培训计划，有效地招聘、甄选合适的人才，并有针对性地帮助员工规划其职业生涯，增强员工的归属感，提升团队的凝聚力和战斗力
综上，直线经理在现代人力资源管理中扮演着越来越重要的角色，他们最了解本部门的工作和员工状况。
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