人力资源管理中核心员工离职管理要点探寻
摘 要：核心员工，是企业发展的关键组成部分，同时也是企业的战略性资源之一。近年来随着劳动力市场的不断发展，许多企业都出现了核心员工紧缺或者是核心员工流失问题，所以企业如何通过各种措施来预防核心员工离职、保留住核心员工并提升核心员工的留职率，便成为目前企业人力资源管理过程中十分关键的一个环节。以当前人力资源管理过程中，核心员工离职管理发展情况为基础，结合近年来的实际工作经验，提出如何提升人力资源管理质量，减少核心员工离职，提升企业市场综合竞争力。
关键词：人力资源管理 核心员工 离职管理 要点探寻
一、核心员工的相关综述
核心员工与企业中的普通员工、技术员工大不相同，并且也与企业的基层、中层以及高层员工也存在一定的区别。对于企业来说，核心员工指的就是影响企业市场核心竞争能力的小群体，如果核心员工离职，不仅会为企业带来严重的损失，而且也会直接降低企业的市场核心竞争能力，严重的话则会直接导致企业面临倒闭的风险，影响企业的运营，所以说，应该从企业人力资源管理的角度出发，分析核心员工的特点，从而总结出针对核心员工离职的管理体系，降低核心员工的离职率，稳定企业的正常发展。
二、核心员工离职的原因
2.1薪资的原因
分析核心员工离职的原因，其中新资的原因成了核心员工离职的主要因素，通过与同岗位、不同企业的员工产生的对比，导致核心员工心里产生不公平心理，如果核心员工一旦认为薪资不能具体的表现出自身的价值时，或者自己的工作量与薪资不平等，就会使核心员工产生不满的情绪，从而出现消极怠工等现象，或者是产生离职的念头，最后出现了离职的行为。
2.2人际管理的原因
对于核心员工来说，与同事、领导之间的关系处理不恰当，也会造成核心员工的离职现象，并且这也是员工出现突发性离职的主要原因。在企业的发展中，核心员工自身的需求或者离职意愿能够被即使的发展，直接取决于领导，并且领导的态度也会直接影响到整个工作团队的积极性，以及团队内人与人之间关系的和谐。如果一旦出现比较紧张性的人际关系，则会直接导致核心员工产生离职的心理与行为。
2.3岗位发展水平的原因
核心员工会更加看重岗位的晋升机会，并且晋升也是对核心员工工作能力与成绩的直接体现与肯定，企业实施轮岗制度，能够有效地预防员工出现职业倦怠的心理，并且有效地激发核心员工的工作热情，使其能够充分地发挥出自身的能力，但是，一旦岗位晋升与发展的空间与机会比较小，则会导致核心员工出现离职的行为，这也是影响核心员工离职的主要原因之一。
三、从工作的角度来分析和甄别核心员工
从核心员工基本理论的角度来概述核心员工离职会产生的影响，便能发现企业核心员工，才是企业日常发展真正的原动力。所以企业必须要构建甄别核心员工的日常工作标准，并随之成立一些制度与规范，明确企业核心员工名单。分别从配置、薪酬以及绩效考核等多个方面，构建专业化的管理方案以及留人计划。部分专家学者认为，可以通过因素评分法来甄别核心员工，分别提供出不同的、切实可行的员工甄别方式，这种甄别方式可以对岗位进行评定。当岗位甄别全面完成以后，工作人员还要针对岗位工作人员的特点来判断其是否掌握了足够的资源以及是否有足够的能力，结合绩效考评结果来确定核心员工的名单。核心员工的名单会随着时间的不断推移而发生改变，到期后要定期进行评定，保证核心员工名单的准确性。
四、保证核心员工招聘、配置的合理性
在招聘和选拔等环节，企业应当构建专业化的能力素质模型，主要从战略层次来选择与企业发展文化以及企业经营理念相吻合的管理型人才是，与这部分人才建立劳动关系以及战略合作伙伴关系，保证所招聘的人才可以满足企业文化需求。
4.1不断完善内部选拔工作机制
目前大部分企业都比较关注内部竞聘机制的构建，但是却不够完善，导致企业一直以来都通过外部招聘的方式来招聘工作人员，给岗位带来较大的空缺。长期的外部招聘会影响员工日常工作积极性，导致普通员工没有渠道成长为核心员工，所以长此以往，团队会缺少动力，影响企业日后发展。
4.2平岗轮级制度
如果工作人员在自己的岗位上取得了良好的工作成绩，并且表现出优异的工作能力以及蓬勃的进取心，要多加关注，判断这些员工的实际能力是否已经超过了核心员工。如果这部分员工能力超过核心员工，但是企业没有高层岗位空缺，可以通过辅以平岗轮级的方式，利用一些全新的岗位、全新的工作方式、全新的挑战点来激发员工日常工作热情，对员工进行培训，让员工可以获取更多的知识以及技能。
五、构建战略性、公平性的绩效考核工作体系
在进行绩效考核时，可以适当的引入平衡积分卡模式，提升全面绩效管理工作质量。同时还要对企业目标进行逐层的分解，进而对所有不同的时间段进行考核，提升员工的存在感，并让员工明白自己所在职位对企业未来发展的影响，以及自己岗位的价值所在。利用360°评价法，对领导、同事以及自己进行评价。如果绩效评价工作体系不够合理，不仅不能起到激励的作用，还会在一定程度上影响到员工绩效创造力，导致员工在绩效考核指标、绩效评分等方面出现问题，影响评价的公平性、公正性。
六、结语
对于企业来说，核心员工是企业发展的重要载体，并且核心員工也是一种战略性、稀缺性以及关键性的重要资源，能够直接影响企业的核心竞争能力，决定企业经营成败。所以，核心员工对企业的发展有十分重要的意义与作用。但是，现阶段，由于劳务市场的变化，核心员工的离职现象越来越多，那么如何留住核心员工，成了企业人力资源管理工作的重要内容，因此，本文针对核心员工这一群体的管理进行阐述，为企业的发展提供更加持久的原动力。
参考文献
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[4]宗莉苹.企业核心员工离职问题对策的研究[J].中国商论，2015(22)：13-15.
作者：杨婷
【摘 要】核心员工是企业发展的重要推动力，也是企业核心竞争力的重要组成部分，直接关系着企业的发展以及企业的建设。核心员工的离职对企业的正常运行会产生十分关键的影响，因此，必须要加强对人力资源管理中核心员工离职管理要点的探究，明确核心员工离职的主要原因，并采取有效的策略减少核心员工的离职率，为企业的发展提供良好的人才保障。
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【關键词】人力资源管理;核心员工;离职管理
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1 引言
核心员工是企业发展的重要载体和重要动力，直接关系着企业的发展方向以及发展前景。从当前来看，随着企业竞争环境压力的不断加大以及企业内部管理问题的逐渐增多，企业内部核心员工的离职率逐渐加大，会对企业的发展产生严重的冲击。因此，必须要结合企业的实际发展现状提高企业对核心员工的向心力，减少核心员工的流失，为企业的持续稳定发展奠定坚实的人才基础。
2 核心员工离职的主要原因
2.1 人际交往的原因
企业员工与领导以及同事之间交往沟通存在问题会造成核心员工离职现象，这也是员工出现突发性离职的主要原因之一。对于企业经营过程来说，即使核心员工自身的需求能够被及时地满足，但是团队的领导往往决定了整体团队的工作积极性以及核心员工对企业的满意度，团队领导的个人素养会影响团队人与人之间关系的和谐，如果团队内部存在比较紧张的人际关系，就会使核心员工产生离职的想法。
2.2 薪资水平的因素
薪资水平因素是当前核心员工离职的最主要原因，通过不同企业同岗位员工的对比，会造成薪资比较低的员工产生不公正的心理，从而会诱发离职行为。当核心员工认为自己的薪资不能表现出自身的价值或者薪资与自己的工作量不对等时，便会使得核心员工产生不满的情绪，从而产生离职的行为。
2.3 岗位水平发展的原因
核心员工对于自身未来的发展以及职业建设有着更高的要求，更加看重岗位的晋升机会。与此同时，晋升机会往往也会代表核心员工的工作成绩及工作能力，企业开展的轮岗制度可以避免员工出现职业懈怠的心理，有效激发员工的工作积极性以及工作热情，使得员工能够在不同岗位的轮转过程中全面提升自己的能力。但是如果给予的职业发展空间以及职位晋升空间于员工的实际水平和能力不相匹配，便会造成核心员工出现离职行为[1]。
3 人力资源管理中核心员工离职管理的关键点
3.1 合理科学地进行核心员工离职信息的处理
人力资源管理人员在面对核心员工离职管理问题时，需要将员工的基本信息、职位信息、离职原因、离职去向等相关信息进行收集，从而为企业的发展提供有效的资料参考和数据参考。综合分析企业当前发展以及人才管理中普遍存在的问题，并采取有效的措施进行解决，提高企业人力资源管理与控制水平，减少人才的进一步流失。同时，企业需要加强对核心员工价值的计算，从而能够得到核心员工离职所给企业带来的生产率的损失，在员工离职信息处理过程中，对员工核心价值系数的确定是绩效等级评定的关键内容，只有合理地对员工价值进行判断才能够明确企业当前人才管理过程所处的位置，得到离职员工对企业造成的损失的大小，采取积极可靠的措施进行弥补[2]。由于企业的核心员工提出离职，必然有一定的原因，因此，企业就要对其原因进行一个清楚的了解掌握，这样才能够在发现问题的同时，解决企业在建设发展过程当中所存在的不足之处，进而为员工的发展提供一个更加良好的工作环境，降低核心员工离职的频率，从而为企业的发展提供一个人才保障。在对核心员工的离职信息进行处理时要确保数据的合理准确性，通过对其相关信息进行合理科学的处理，可以清楚地掌握员工的工作价值，并且将其任职当中的相关信息所涉及的有利于企业发展的经验等各方面，进行一个简要整理并将其传授给其他员工，这样也可以最大程度地降低企业对于核心人才离职所带来的经济损失，同时提高其他员工的技术水平及经验，素质等各方面。除此之外，由于当前我国工作人员在管理过程当中仍然采用着较为传统的管理模式，这就使得该方面的管理工作处于一个混乱的工作流程，缺乏相应的系统性。因此，在日后的公司核心工作人员离职信息处理过程当中，要注重对人力资源管理工作的改革发展，使得该管理工作更符合离职人员的多元化需求，从而在使得该管理工作质量水平提升的同时，降低核心工作人员离职率，为企业日后的建设发展奠定人才保障基础。
3.2 构建系统科学的绩效考核制度
从当前人力资源管理核心员工离职管理过程来看，绝大多数员工的离职是由于缺乏公正公平的绩效考核机制造成的。因此，在日后的人力资源管理工作当中，要注重对公平公正的效绩考核机制体系的建立健全，为公司工作人员的建设发展提供一个良好的工作环境。由于当前我国的信息化技术水平发展较高，在对人力资源进行的效绩考核制度建立过程当中，就要注重对先进技术的应用，通过引入大数据、云计算等先进技术来将工作人员的效绩进行一个科学合理的分析，这样就能够从源头上保证该工作的公平性与科学性，也可以减少工作人员对于数据真实性的怀疑。在具体的绩效考核的过程中可以引入平衡积分卡的模式保证绩效考核能够全面深入员工工作的方方面面，提高绩效考核制度的公平性及公正性。
同时，还需要逐层分解企业的目标，加强对不同时间段和空间段的考核工作，提高员工的存在感，使得员工明确自身的价值及工作意义所在，采取全面评价方法对同事、对领导以及对自己进行合理的评价，保证绩效评价工作体系的合理性及公正性，避免不合理的绩效评价工作机制对员工积极性和主动性的抑制，充分开发员工的绩效创造力和潜力。
3.3 做好离职员工数据的分析
在进行核心员工离职管理过程中，还需要加强对核心员工离职信息的收集，包括离职目的的收集，从而可以判断核心员工离职的最主要原因，明确当前企业在人才管理过程中仍然存在的质量问题。企业可以利用现代化的信息技术以及计算机技术对核心员工的离职原因进行整理以及数据的分析，利用系统数据库进行数据统计及数据处理，能够显示当前企业核心员工离职的最主要原因，使得企业能够从主要的原因入手开展改革，提高企业的人资管理水平。由于做好离职员工的相关数据分析，可以为企业日后的人力资源管理工作提供一个更加真实有效的理论依据，要注重对离职员工数据的科学合理分析。人力资源管理者在对离职员工的基本信息、离职原因等各方面进行管理时，要注重对离职管理人员的相关意见的收集，这样才能够进一步确定企业在发展过程当中所遇到的问题，以此进一步地将问题解决，从而在提高企业各方面的管理水平的同时，也可以有效地降低员工的离职率。
4 结语
总而言之，当前时代下，企业的竞争大多是依靠于人力资源的自身状况，所以说，要想进一步提高企业的生态竞争力，就要注重对人力资源的管理。希望论文有关人力资源管理中核心员工离职管理要点的相关论述分析，能够对日后我国企业该方面的工作建设发展有所帮助，能够进一步加强对核心员工离职信息的管理及处置，提高企业的竞争力。
【参考文献】
【1】方登科.“互联网+”时代核心员工离职创新管理之策[J].领导科学，2019(04)：87-89.
【2】马晓苗，何金念.离职员工管理视角下企业社會网络拓展研究[J].福建商学院学报，2018(06)：41-46.
作者：王庆娟
随着经济的迅猛发展，市场竞争越来越激烈，企业已经深刻的体会到提升企业核心竞争力的重要性。如何通过有效的人力资源管理来提高企业的核心竞争力，从而使企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势，获得更有利的发展，是摆在企业面前的重要课题。该文首先分别对人力资源管理和企业核心竞争力这两大概念进行了简要的介绍，然后对两者之间的关系进行了分析，最后对基于企业核心竞争力的人力资源管理进行了探讨，希望对我国企业进行有效的人力资源管理从而提高企业的核心竞争力有所帮助。
21世纪是知识经济时代，从某些方面來说企业的竞争就是人才的竞争，作为企业在竞争中取得持续竞争优势源泉的企业核心竞争力塑造的关键就是进行人力资源管理。当前，激烈的人才竞争已经在人才个体、群体以及国家战略层面全面展开，人才的竞争日益市场化，国际化的趋势也日益明显。在此背景下，我国的企业提升自身核心竞争力的关键就是做好人力资源管理的工作，以应对日趋激烈的国际化市场竞争。
1 人力资源管理与企业核心竞争力简介
人力资源管理简介。人力资源管理是管理学的一个重要分支，作为新近发展起来的学科，其主要是运用心理学、社会学、管理学以及人类学等相关学科的知识和原理，对企业中的人力资源进行规划、培训、选拔录用和考核激励，从而帮助企业实现管理的目标，提高企业的管理效率。
有上述概念可以看出，现代人力资源管理在完成传统劳动人事管理相关职责的基础之上，还要履行对企业中的人力资源进行规划和培训、选拔和录用、绩效考评以及薪酬管理等方面的职责。其主要的目标可以分为三个方面：第一，运用多种有效手段充分调动员工的积极性和主动性;第二，对企业的人力资本进行扩展;第三，追求经济利益的最大化，实现这三个目标的最终目的就是提升企业的核心竞争力。
企业核心竞争力简介。核心竞争力的研究由来已久，最早提出是在1963年，而进行大规模的研究始于二十世纪九十年代以后。目前企业核心竞争力的概念已经基本确定，企业的核心竞争力就是企业的决策力，这其中既包括把握全局、审时度势的判断力，大胆突破、敢于竞争的创新力，又包括博采众长、开拓进取的文化力以及保证质量、诚实守信的亲和力。企业核心竞争力使企业在长期的发展过程中形成的、蕴含在其内质当中，支撑企业在竞争中获得优势的源泉，是完全不能被模仿的，并且处于不断的发展当中，由先进的技术、创新型的人才、企业文化以及品牌四个方面构成。由以上的分析可以看出，企业人力资源管理的实质就是提升企业的核心竞争力。
2 人力资源管理与企业核心竞争力之间的关系
企业核心竞争力的强弱取决于企业人力资源管理的状况。企业人力资源指的是表现在企业员工身上的一种工作能力，与员工的数量和质量息息相关，是企业的一种特殊资源。人力资源和生产资料以及资金和技术等都是企业的生产要素，都是企业正常运营所不可或缺的，但是，人力资源是一种能动性的生产要素，在企业的发展过程中起着决定性的主导作用。生产资料、资金以及技术等都是被动性的，是由人力资源推动着发挥作用的。由此可见，企业人力资源管理能动性的主导者企业核心竞争力，两者之间是主导与辅助的关系，企业全体员工的整体素质和能力在一定程度上决定了企业的核心竞争力的水平。因此，可以说企业核心竞争力的强弱取决于企业人力资源管理的状况。
企业核心竞争力的培育过程是企业人力资源的开发过程。根据对企业核心竞争力的分析，可以将企业核心竞争力的培育过程划分为三个阶段：第一，创新本企业的生产专长和技能，使其构成企业核心竞争力;第二，将生产专长和技能以及本企业核心竞争力的其他构成要素进行整合，明确企业核心竞争力的培育方向;第三，构成企业核心竞争力的产品的市场开发。在此过程中，关键的决定性因素就是足够数量的高素质人才。由此可以看出，企业人力资源的开发过程始终与企业核心竞争力的培育过程相辅相成的。企业人力资源开发的目的就是实现企业的全面发展，增强企业的核心竞争力。
企业核心竞争力的提升是企业人力资源开发的根本目的。全面系统的开发企业人力资源是提升企业核心竞争力的重要手段，提升企业的核心竞争力既是企业自身发展不可或缺的途径，更是市场经济条件下企业生存与发展的客观要求。人力资源开发的目的就是通过提升企业的技术能力、创新能力、反应能力、组织能力等最终达成提升企业核心竞争力的根本目的。
3 基于企业核心竞争力的人力资源管理
建立科学的人力资源管理规划。以提升企业的核心竞争力为最终目的的人力资源管理必须是提升已经提升到了战略的高度，也就是说企业的发展战略中必须包含“开发人”的内容，并以此为基础。允许企业的人力资源主管参与企业高层决策，企业员工的招聘、培训、分工以及福利等都必须与企业的发展战略同步进行规划，并制定规范化的制度对其进行指导，并在发展的过程中对其进行坚决的贯彻与落实。人力资源管理部门还要对组织结构中的每一个职位进行岗位的分析，对每一个岗位的工作责任、工作条件、能力要求以及该岗位上对员工素质的特殊要求等进行明确的规定。
提升招聘水平。将员工的招聘工作提升到企业发展战略的高度，将招聘理念与企业的发展战略相结合，在招聘的过程中体现企业可持续发展的理念。通过对人力资源规划的提前确定，科学的对企业人力资源的需求和供给情况进行预测，提前制定招聘的目标，明确方向后再进行具体的招聘工作。通过招聘水平的提升，确保企业员工招聘的质量，从而维持企业稳定的劳工梯队，使企业文化得以传承。
规范培训工作，加大培训力度。现如今是一个知识大爆炸的年代，知识更新换代的速度加快，核心竞争力的知识属性要求企业员工的知识结构要进行及时的更新，以适应新的发展要求。因此，企业要规范培训工作，加大培训力度，使员工的知识储备符合时代发展的要求。具体而言，企业要制定培训发展的纲要，以制度的形式明确培训与职业开发的战略方针，确保人力资源的保值与增值，使其不落后与时代，增强其竞争力。在对员工进行培训的时候，将先进的培训体系引入其中，拓宽员工的视野，提高其知识储备的水平和各方面的能力。
完善人力资源管理的激励机制。完善人才资源管理的激励机制，能够满足企业员工的需求，从而激发其自身的积极性和创造性，更好的发挥自身的聪明才智，提升企业的核心竞争力。在对人力资源管理的激励机制进行完善的时候，要将其作为一个系统工作，综合激励因素、激励对象、激励方法等进行选择与组合，并对激励频率和程度等进行认真的把握，从而保证激励机制的效果。同时，企业要对其约束机制进行完善，实施严格的考评和监督措施，通过有效的约束机制，规范员工的行为，更好的为企业发展服务。
综上所述，人力资源管理是提升企业核心竞争力的基石，提升企业核心竞争力是加强人力资源管理的根本目的。现代企业竞争的本质是企业核心竞争力的较量，其归根到底也就是人力资源管理的竞争。在经济全球化发展日益深入、市场经济竞争日益激励的背景下，企业必须做好人力资源管理工作进而提高自身的核心竞争力，从而获得可持续发展。
(作者单位：中国社会科学院研究生院)
作者：付怡
人力资源管理核心:绩效考核
常用的绩效体系设计工具有目标管理(MBO)、关键绩效指标(KPI)、平衡积分卡(BSC)等 目标管理(MBO)
MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。
我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。一般都是企业老板制定年度目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。在这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。
在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。
共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。
共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。
共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。
通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面 关键绩效指标(KPI)
关键绩效指标(KPI)被成为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标 是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素(KSC)，再分解为关键业绩指标(KPI)，再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。
确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。 平衡计分卡(BSC)
它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的
平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 PSP管理理念，
即“员工(People)、服务(Service)、利润(Profit)”.它的内涵是：高素质的员工为客户提供高品质的服务，高品质的服务给公司带来更多的利润，高额的利润又能为公司带来和留住更多高素质的人才，促进公司更快地发展。
绩效管理第一次作业
——绩效管理是人力资源管理的核心
在我看来，我很赞同绩效管理是人力资源管理的核心说法。绩效管理是这样定义的，绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人达成目标的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程，即通过持续沟通与规范化管理不断提高员工与组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。从它的定义中可以进行这样的理解：
1、 绩效管理虽然是人力资源管理的一部分，但是它不属于人力资源部的职能，它涵盖了管理的所有职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。
2、 绩效管理是一个持续不断的交流过程。
3、 绩效管理是一个循环体系，即绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效反馈循环，在这个体系中，不仅强调达成绩效结果，也注重通过目标、辅导、评价、反馈达成结果的过程。
从这里可以看出，绩效管理涵盖了人力资源管理的大部分内容，在管理过程中起到了很重要的作用，人力资源管理的其他部分都是围绕着绩效管理来展开的。
从绩效管理的意义来分析一下绩效管理为什么是人力资源管理的核心，绩效管理的意义概括来说有以下几点：
1、绩效管理保证组织战略目标的实现。
2、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。
3、绩效管理促进组织内部信息的沟通。
4、绩效管理促进组织进行效率的提升。
5、疏通员工职业发展渠道。
6、绩效管理促进质量管理。绩效管理不仅能够促进个人的发展，而且还能够保障组织的目标实现。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。 绩效管理与人力资源管理其他职能之间的关系。
1.与工作分析的关系。绩效管理的基础是工作分析。工作分析就是要告诉我们某个职位的职责是什么以 及由什么资格的人来干。绩效管理就是根据一个职位的工作职责以及完成职责的标准， 制定对这个职位进行绩效考核的指标，采用一定方法对绩效进行计划、实施、考核、 沟通与改进等绩效管理活动。所以，工作分析提供了进行绩效管理的一些基本依据。 2.与薪酬体系的关系
企业将员工的薪酬与其绩效挂钩。真正体现按劳分配、按能力计酬的分配原则。 就像目前比较盛行的制定薪酬体系的原理3P模型，就是以职位价值、绩效和任职者的 胜任力决定薪酬。因此绩效是决定薪酬的一个重要因求。在不同的组织中，采用不同 的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别;通常 来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如 绩效工资、奖金等。
3.与人员甄选的关系
在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种人才测评手段，包括心理和个 性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等。这些测评方法主要是针对“冰山”以下部 分—人的“潜质”所进行的，侧重考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或 行为风格等难以测量的特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。 而绩效考核是主要针对人的“显质”进行的，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行 为，是对人的过去表现的评估。从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出，具有 哪一些特征的员工适合本企业。因此，在招聘过程中，就可以利用历史资料进行有效 甄选。
4.与培训开发和人力资源规划的关系
绩效管理的主要目的是，了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提 高绩效。因此培训开发是在统效考核之后的重要工作。在
绩效考核之后，主管人员往 往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同制订 绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工绩效评价的结果和面谈结果. 设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。
通过以上分析能够看出，绩效管理是人力资源管理的核心内容。
——酒店业人力资源离职探析
【摘要】：
人员流动是一个企业在成长和发展的过程中始终都存在和需要面对的问题。分析离职的原因，把握流动的规律， 寻找应对企业人员流动的对策，做好企业员工的离职管理，方能合理控制人员流动，才能为企业留住他想要的人才。
【关键词】：人员流动、离职分析、离职管理
【正文】：
中国的酒店业，在近20年历史的旅游业市场的深度开发下，发展迅速，一座座国际连锁酒店，如香格里拉、洲际、喜来登、万豪、希尔顿等在内陆不断发展扩建，截至目前，中国的星级酒店已达13900家，其中三星级以上酒店达5248家。奥运之后，北京、青岛等奥运伙伴城市的旅游前景无限广阔;但与迅猛发展的旅游市场相比，旅游业尤其是酒店业人才匮乏，人力资源紧缺，面临社会各行各业的竞争，愿从事此行业的人员逐日减少，使同行业之间的人才竞争越来越激烈，这就更加突出了人力资源管理的重要性和必要性。
一、酒店业人力资源现状
目前酒店业普遍存在的问题是中级管理人才缺乏、员工整体素质低、流动性大。与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能;而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德、职业修养和热情度，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。今年劳动法的出台，使员工流动率又有提高，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生、大专生，也不愿要本科生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。
图为“某五星级酒店员工的文化程度调查表”
文化程度 比例
研究生 0.00% 大学本科 10.57% 大学专科 32.58% 中专 15.42% 职业高中 13.34% 普通高中 14.90% 初中文化 12.82% 小学文化 0.35% 合计 100.00%
同时，员工的高流失率一直是困扰饭店管理者的难题。作为劳动密集型产业，饭店业的生产过程即员工提供服务的过程，人成为决定企业经营成败的重要因素。最为关键的是人员流动较大，对于酒店这样一个服务性行业来说，非常不利于服务质量的稳定，流动过大，同时亦不利于基层管理人员的培养。而酒店的服务质量是企业的生命力和竞争力，一个服务质量不能保障的酒店，如何在当今这个竞争激烈的市场上立足?凭借什么与竞争对手争夺市场?
二、人员流动的利与弊
人员流动是一个酒店业在成长和发展的过程中始终都存在和需要面对的问题。人员流动有利有弊，我们必须辩证的、一分为二地看待这个问题。
一个人员几乎不流动的企业容易产生很多痼疾，比如员工非常容易产生懒惰心理，企业会缺少活力如同一潭死水，过去的国有企业铁饭碗的思想就是最好的证明。而新员工的进入可以帮助企业带来新的思想，让企业焕发新的活力。从某种意义上讲，一定比例的人员流动对企业来说利大于弊。
但是人员流动比率控制不当，流动过于频繁，流动率过高，给企业带来的弊端亦是非常明显的。因为企业首先要为较高的员工招聘成本、培训成本买单，员工培养出来以后企业却留不住，转而受聘于其他竞争对手，让自己的企业只是成为其他企业的人员培训基地，这是企业最不愿意看到的。
所以合理控制人员流动对于酒店行业来说至关重要。要做到合理控制人员流动比率，必须对人员流动的规律、流动的原因进行深入分析，掌握流动的规律、了解离职的原因，才能找到合理控制的方法和途径。
三、浅析酒店业员工离职的一般规律
以下调查分析，是基于多年对人力资源管理工作经验的积累，尤其是以青岛市某五星级酒店的离职情况作为样本展开统计分析的。该星级酒店已经成立10余年，是一家老牌单体型酒店，在职员工600余人，该酒店在青岛高星级酒店市场上占有举足轻重的地位。以此酒店的数据作为样本，对青岛市酒店行业离职情况统计具有代表性意义。
(一)离职的月份周期规律调查分析
表格一
某星级酒店07/08全年离职率对比统计
月份 离职人数 (含实习生) 离职率 (含实习生)% 离职人数 (不含实习生) 离职率 (不含实习生)% 08年 07年 08年 07年 08年 07年 08年 07年 1月 13 20 2.18% 3.22% 10 11 1.89% 1.96% 2月 15 32 2.56% 5.34% 11 16 2.12% 2.88% 3月 24 24 3.90% 4.01% 18 18 3.41% 3.22% 4月 31 28 5.10% 4.67% 21 24 3.99% 4.32% 5月 20 21 3.32% 3.51% 17 18 3.25% 3.27% 6月 26 29 4.35% 4.78% 23 25 4.47% 4.60% 7月 28 52 4.33% 8.37% 14 19 2.66% 3.43% 8月 30 39 4.84% 6.48% 10 27 1.92% 4.95% 9月 47 35 8.03% 5.83% 16 25 3.08% 4.59% 10月 29 21 5.09% 3.57% 27 14 5.35% 2.60% 11月 24 25 4.16% 4.15% 22 20 4.41% 3.74% 12月 24 19 4.25% 3.15% 11 13 2.20% 2.43% 平均 26 29 4.34% 4.76% 17 19 3.23% 3.50% 通过常年从事人力资源工作的经验积累，以及对青岛市某星级酒店多年离职数据的统计发现，四月份(3.99%、4.32%)、六月份(4.60%、4.47%)、十一月份(3.74%、4.41%)员工离职的流动率普遍高于全年平均离职率。
1. 四月份离职高峰原因分析：由于春节过后，年度双薪及员工福利已发放，此时就业机会较多，员工跃跃欲试。
2. 六月份离职高峰原因分析：一般新员工以一年为一个适应周期，这也是为什么劳动合同大多数一年一签。大多数大中专院校的毕业生选择6月份就业的比较多，就业刚一年的员工对企业的忠诚度不够高，而且对基层岗位的基本技能已经驾轻就熟，容易对现有的工作丧失热情，所以最为容易离职，导致六月份出现离职高峰。
3. 十一月份离职高峰原因分析：受应届毕业生的影响，十一月份，用人单位在各大招聘市场开展的招聘会较多，就业机会相对比集中，促使对现有工作不满的员工尝试寻找更为理想的工作。
了解企业员工离职的周期规律对企业提前做好人才储备，应对人员离职高峰有较大帮助。
(二)离职员工服务年限规律调查分析
表格二
某星级酒店07年离职员工服务年限调查统计
服务年限 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计
少于3个月 4 2 4 5 5 6 13 16 10 6 7 8 86 等于或大于3个月少于1年 10 22 11 11 6 11 5 8 10 9 6 4 113 等于或大于1年少于3年 3 4 5 6 6 12 30 10 9 2 7 2 96 等于或大于3年少于5年 0 1 2 2 1 0 2 4 1 2 1 1 17 等于或大于5年 3 3 2 4 3 0 2 1 5 2 4 4 33 大于10年 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 20 32 24 28 21 29 52 39 35 21 25 19 345 表格三
某星级酒店08年离职员工服务年限调查统计
服务年限 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计
少于3个月 5 0 2 6 2 6 7 3 1 3 5 6 46 等于或大于3个月少于1年 4 10 14 12 8 10 14 4 40 5 9 14 144 等于或大于1年少于3年 2 2 6 6 6 8 3 20 3 9 5 0 70 等于或大于3年少于5年 1 3 2 3 2 2 2 3 1 6 2 1 28 等于或大于5年 1 0 0 3 1 0 1 0 2 4 3 3 18 大于10年 0 0 0 1 1 0 1 0 0 2 0 0 5 合计 13 15 24 31 20 26 28 30 47 29 24 24 311 通过以上统计数据，明显可以看出：工作年限在3年以上的员工对酒店的忠诚度最高，他们更多追求的是工作的稳定性，所以离职的可能性相对较小。
与之相比，工作不满三年的员工离职的机率较大，尤其是工作不满1年的员工离职的机率最大因为他们对企业的忠诚度不够高，对现有工作容易产生职业倦怠。
(三)客房、餐饮、前厅等面客服务岗位的离职比率高
表格四
某星级酒店2008年各部离职数据统计
部门 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 平均
餐饮部 4 4 3 6 6 8 7 2 2 12 4 10 54 5
前厅部 0 0 3 2 7 2 2 0 4 6 7 2 26 2
管家部 4 4 7 6 2 9 5 4 5 6 7 8 52 4
行政办 0 0 3 0 0 1 0 2 0 0 1 1 6 1
人资部 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 4 0 保卫部 2 2 0 5 1 2 0 1 4 1 3 2 18 2
财务部 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 3 0
营销部 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0
电脑部 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 165 14
表格五
某星级酒店2008年各部离职率统计
部门 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 平均
管家部 4.17% 4.35% 7.53% 6.59% 2.08% 9.78% 5.32% 4.26% 5.49% 6.90% 6.42% 7.69% 5.88% 保卫部 5.13% 5.41% 0.00% 13.51% 2.56% 5.26% 0.00% 2.63% 11.43% 2.78% 8.57% 5.56% 5.24% 前厅部 0.00% 0.00% 4.35% 2.90% 11.11% 3.17% 2.94% 0.00% 6.06% 9.23% 10.94% 3.12% 4.49% 餐饮部 2.58% 2.65% 1.90% 3.77% 3.85% 5.19% 4.46% 1.29% 1.25% 8.28% 2.02% 5.26% 3.54% 康乐部 0.00% 0.00% 12.50% 0.00% 0.00% 4.00% 0.00% 8.70% 0.00% 0.00% 3.13% 3.13% 2.62% 人资部 0.00% 0.00% 2.78% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.94% 3.03% 3.13% 3.03% 2.94% 1.49% 财务部 0.00% 0.00% 3.13% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 6.45% 0.00% 0.00% 0.80% 营销部 0.00% 4.17% 0.00% 0.00% 4.35% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.71% 工程部 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.08% 2.13% 2.13% 0.53% 电脑部 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 通过以上数据统计，可以证明酒店行业不同部门的离职规律，一线面客部门如餐饮部、客房部、前厅部的离职率明显高于财务部、人力资源部、工程部等二线非面客部门。出现这种规律其实并不难理解，大多数人在择业方面明显存在求稳定的心理，加上中国人不愿抛头露面、伺候人的思想作怪，以及一线岗位的工作时间等因素的影响，促使面客部门的离职率明显高于二线部门。
四、浅析酒店行业员工离职原因
通过长期对酒店行业员工离职原因进行背景调查统计，该行业员工离职原因主要表现在以下方面：
(一) 薪资水平太低，满足不了基本生活需要
虽然物价在快速上涨，但是酒店行业的总体工资水平却一直在原地踏步或小幅增长。1994年，青岛市五星级酒店的员工工资是当时企业单位的3-5倍;而今，单体酒店员工级的平均工资却在青岛市职工平均工资之下。当每月的固定收入满足不了家庭生活的需要或年轻一代的消费水平时，会促使他们选择薪资相对较高的工作。
(二)认为自己对企业的投入明显少于企业对自己的回报
酒店作为一个服务性行业，存在明显的淡旺季，在旺季劳动强度大，加班加点对于从事酒店行业的员工来说是家常便饭，如果企业缺少必要的奖励机制或未按劳动法规定足额发放加班费，会大大降低员工的满意度。
(三)家庭的外在原因促使他们离职
酒店作为一个服务性行业，汇集了不同年龄段、不同区域的人群，不同的年龄段、不同区域的人群需要面对不同的生活问题。
年龄在45岁以上的员工，家中琐事繁杂，上有老、下有小，耗费的精力较多，根据背景调查统计显示，老人生病、孩子需要照顾是这个年龄段的人群离职的主要因素。
另外，酒店行业女员工较多，女性在家庭、孩子成长过程中要比男性付出更多，服务性行业的工作性质和工作时间往往不能让职业女性两者兼顾，当两者产生冲突时，她们的决定一般会倾向于家庭。
作为一个劳动比较密集的行业，酒店务工的外地年轻人较多，当此类人员在外工作一定年限以后，迫于父母的压力，会选择回父母的身边，回归家庭，结婚生子，促使他们离职。
(四)对目前的工作失去兴趣，得不到晋升，认为继续留在企业没有发展的空间
在离职员工规律统计调查中发现，工作1年—3年的员工容易离职，这一部分人群对企业归属感不够强，而且在目前的岗位上技能已经相对比较娴熟，如果企业缺少良好的培训机制，不能为他们提供一个再学习、发展的空间，会促使他们对目前的工作产生职业倦怠，尤其是当他们发现没有晋升空间时，会毅然决然选择离职。
(五)不能认同企业的管理方式、变革
新员工一般会经历一段组织承诺的震荡期，组织归属感非常低，个人的价值观和目标与企业的价值观和目标尚未达到一致，在对新环境的适应阶段，不能适应、认同新企业的文化及管理方式时，非常容易跳槽。 当一些老员工已经适应了企业原有的管理模式，当企业人员调整、管理方式发生变革时，也会让一些老员工无所适从、无法适应，管理方式变革也会成为促使一些老员工离职的重要因素。
(六)新劳动合同法的颁布实施降低了合同期内员工离职的违约成本
2008年新颁布的《劳动合同法》，更加维护劳动者弱势群体的权益，将原来合同期内离职需要按照未履行的合同期限缴纳一定数量的违约金，更改为提前一个月无须缴纳违约金(需要赔偿特殊培训费用的人员除外)，大大降低了员工的离职风险和成本，从而使合同期内离职更加容易。
(七)80、90后的一代，择业范围更加广阔
面临21世纪更多的、充满诱惑力的机遇，年轻的一代向往更新鲜、刺激、舒适和高薪资、高福利的工作;外企、高档商厦、贸易公司等有着太多诱惑他们的理由。相比而言，酒店劳动纪律、规章制度的高要求，三班倒的工作时间，餐饮部、客房部等部门的劳动强度，另80、90后们望而却步。有个调查很有趣：80后青年拒绝加班;90后青年拒绝上班。
(八)实习生、毕业生境外的劳务输出与实践
现今，面临较大的招聘危机及过高的人力成本，各个酒店纷纷与各大院校合作，招募大量的实习生，使得90年代学校找门路寻求酒店安排实习生，到近几年，酒店千方百计抢到合适的实习生源，真是今非昔比啊!
另外，新加坡、澳门、日本研修生的大量需求，使得学生们纷纷到境外实习、研修，去赚高薪、见世面，开阔眼界!
只有了解员工离职的规律和离职原因，才可以有效的帮助酒店合理控制人员流动，才可以进一步探寻留住人才的有效方法和途径。
五、酒店业人才留用对策
人才留用在人力资源管理中极其重要。人才留用是公司保持健康发展的基本措施之一。酒店花费的诸如培训时间及投入、知识流失、消极员工的待岗，留不住关键人才的问题是我们的直接成本。这还不包括组织的间接费用诸如机会成本等。所以，留住人才对健康、长远发展至关重要。
那么，什么才是留住员工的法宝呢?
(一)做好离职面谈
离职面谈是指在员工准备离职或已经离职后，企业与员工进行的一种面对面的谈话聊天方式。其目的在于从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进工作和维系与离职员工的良好关系。成功的离职面谈不仅可以帮助企业获得有效的信息，更为重要的还是挽留员工的直接有效的途径，为企业带来显性和隐性的双重收获。 1.维系双方关系：通过面谈，不仅可以融洽酒店与离职员工的关系，还可以起到挽留核心员工的作用，而对于酒店不想留住的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀，展示企业的大家风范。 2.预防不利行为：由于离职者的心态多半对公司不满，一旦离开后可能会有诋毁公司形象的情形发生，对于酒店形象会有很大的影响，因此做好离职面谈还可以预防很多不利于公司的行为发生，至少可以舒缓员工对酒店的抱怨或敌对心态。 3.获得真实心声：通过面谈可以得到离职员工的意见反馈，人之将走，其言也真，这些临别之际的心声吐露和针砭之言，是直接、难得的访谈资料，往往都是企业的不足甚至阴暗面的曝光，有利于公司日后的改进和提高。
4.提升公司形象：通过面谈能传达出酒店重视员工意见的信息，无论对酒店内部还是外部而言，都是给公司的正面加分，而且还将酒店重视人才、尊重人才的精神通过离职员工带到别的企业，树立酒店以人为本的形象，此举对于增强企业的人才吸引大有益处。
5.放眼未来合作：与离职员工保持良好的关系，在适当的时机，技能优秀、品行良好的员工还可以被重新聘用，为公司发挥作用。
离职面谈作为离职管理的关键环节，原则上应以人资总监、人事经理为主，而不仅仅是一个人事专员或招聘专员;或者应确定不同级别的员工离职，由相对级别的管理人员进行离职约见。
这样做主要有以下三个方面的原因：
第一，员工既已准备离职，其面谈过程中必定少了一些顾及，能够畅所欲言，所有的话题多会从内心讲出，这样有利于真正了解公司的管理现状和员工心态，从而在挽留员工的同时，思考更好的改善办法;
第二，人资总监、人事经理亲自参与面谈，会让员工感觉受到尊重，员工更会说真心话，吐心声。虽然员工的“真话”未必完全正确，企业也未必会完全当真，但对企业管理来说，必定有一定的参考价值;
第三，管理人员亲自参与面谈，可体现出公司的人性化管理，即使员工离职之意已定，仍可通过面谈让员工对公司心存良好印象，这也是对企业文化的有效宣传。
(二)从员工入职的那一刻起，为他们做好职业生涯规划
从员工入职，酒店就应该为每一位员工设计其职业发展规划，尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来的发展方向和目标。
在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其基本素质、性格特点和兴趣爱好，分配到合适的岗位，指定培训师，在学习岗位知识的同时，给予其一段时间的基层工作锻炼;如果达到了特定的考核指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨炼，将为酒店培养出优秀的管理人才。酒店还可以提供一定的海外培训经历，以此开阔其眼界、提升服务意识，提高其语言水平，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。企业既留住了他们想要的人才，同时又促进了酒店业服务人员整体素质的提升。
(三)系统、专业的酒店知识、技能培训是留住优秀人才的砝码
员工技能、职业素质得不到提高，员工培训往往达不到预期效果，是因为多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果。只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求，才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。
跨部门交叉培训，是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时，能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感;另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本。
除多种知识内容的培训外，培训的方式方法亦很重要。在职员工的培训应利用多种形式引发员工的兴趣，以达到事半功倍的效果。如：多媒体教学、员工互动、角色扮演、实际观摩等。
(四)良好的企业文化为员工提供一个茁壮成长的环境
良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它是以价值为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策为导向的全体职工和企业领导的长期共识，良好的企业文化应具有以下特征：一是兼容性。能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。二是学习性。能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念;三是战略性。要注重酒店服务的长期效应，增强员工危机感;管理者应做员工的朋友，主动了解员工的困难和要求，并尽力帮助解决。使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。建立公平、公开、公正的评估系统，使员工能够信服。
员工参与在知识经济时代，员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视。所以作为管理者一旦确认自己已把合适的人选安排在合理的岗位上，就应该授予他一定的权力，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足;当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足;当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其自我实现需求得到了满足。酒店通过这种内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工的主动性和创造性，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。
(五) 让优秀的员工清楚地知道自己的工作预期
改变期望会让人们紧张不安、产生有害的压力。这些压力掠走了员工内心深处的安全感并产生挫败感。我们并不提倡一成不变的工作，但是有一个明确的框架是必要的，在这个框架里人们清楚的知道他们被期待着怎么去工作。
(六) 员工受到的监管质量对人才留用很关键
人们离职更多的是为了离开经理、主管，而不是为了离开公司或者工作本身。监管人仅有善意、好心是不够的，从对员工的明确预期开始，监管人在人才留用中扮演着重要角色。监管人所做的任何能使员工感受到自身价值实现的事情都可以增加业绩。
(七) 员工在组织中有自由表述自己想法的能力
你的组织能够广泛的征求意见，并拥有一个人人乐于提供反馈的环境吗?如果是这样的话，员工则可各抒己见、自由的批评、不断进步。如果不是的话，员工要么保持缄默要么感觉自己麻烦不断，直到他们离职。
(八)为优秀的员工创建一个才华得以施展的平台
一个充满热情的员工还希望在给定的工作岗位之外做出成绩。有多少人能做出成绩呢?你只需知道他们的能力、才华和经验慢慢的锻炼他们。
(九)对公平和公正待遇的感知在人才留用中同样重要
比如，一位职员，毕业仅
一、二年，工作六个月后就得到了一定数量的加薪。这种消息在公司中是保密不了的。在疑问的阴影下，其他员工的士气必定受到影响。普通员工值得加薪吗?当然。但是，务必考虑这给其他员工带来的影响。
(十)员工从来没有感觉到高级主管知道他的离职
抽出时间认识新员工，了解他们的天赋、才干和技能，定期约见员工。你会得到更多信息，并在酒店运作中树立良好形象。帮助新员工让他们觉得自己受欢迎、受重视、有使命感是非常重要的工作方法。
(十一)你的员工必须感受到回报、重视和尊重
这对人才留用的成功非常关键。经常说谢谢非常有效。货币报酬、奖金和礼物会让“谢谢”更升值。和工作成绩相联系的适当加薪，有利于留住员工，会增加他们的工作动力。
把这几个方面应用到你的组织中，既能留住你渴望的员工，又能吸引最好的人才。
六、现代人力资源应从“管理离职员工”上升到“员工离职管理”
(一)离职管理重在事前预防
面对职场精英们的离职，企业该如何应对呢?许多企业现在都很强调员工对企业的“忠诚”，但一方面企业不能给员工一个恪守忠诚的条件，另一方面，现在员工对忠诚的解读与过去那种一辈子只服务一家企业的形式上的忠诚已经完全不同了。现在员工更多的忠诚于职业，而非企业，而且越是优秀的员工，对于职业的忠诚度就越远高于他们对于企业的忠诚度，越需要给他们一个利于职业生涯发展的企业环境。所以，企业对于员工忠诚的理解也应该随时代而改变。员工离职了，并不意味着员工对企业“不忠诚”，而是换了另一个更适于他们成长的空间。
企业要从“管理员工离职”转变到“员工离职管理”上来。所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护;更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。
(二)从组织找原因，为离职定对策
员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效的预防核心员工的流失。
(三)现实与期望的差距成为新员工离职的最大隐患
企业在招聘时，应向应聘者提供真实的信息，包括工作的内容、环境、政策及管理者的风格等，提出公司真实的期望，作出真实且可以实现的承诺，从而避免员工对公司抱有太过于不切实际的期望。当然，这并非向应聘者讲公司有哪些不足，而是在强调工作中积极面的同时，不刻意掩盖那些影响员工离职的消极因素。公司还可以鼓励内部提升和内部员工推荐人才，因为这些人已经了解了公司的实际情况以及工作内容，把真实情况讲述给应聘者使其对公司的期望更加现实。
国际假日集团的创始人凯蒙•威尔逊先生曾经说过：没有满意的员工，就没有满意的顾客;没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，入力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的中国酒店业，唯有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是今后发展的方向。21世纪是人才竞争的世纪，企业想做大做强，不能不重视人力资源管理中-员工离职管理的重要性。综上所述，只要企业付出相应的努力和人力成本，必能看到员工离职管理给企业的投资者们所带来的意想不到的收获!
摘 要:当今世界是一个竞争的世界，企业为了自身的生存和发展，必须不断提高竞争力和核心竞争力。人力资源是一切资源中最重要的资源，有效发挥人力资源在核心竞争力中的重要作用，制定人力资源竞争的对策，对于提高企业核心竞争力具有重要意义。企业第一资源要素是人力资源，是产生核心竞争力的关键,改进和提高企业人力资源管理的职能及层次、优化人力资源能力是核心。加强企业资源合理开发和利用，是企业家们最为关注的问题。本文主要论述了什么是人力资源管理以及介绍了什么是企业核心竞争力。人力资源管理在企业核心竞争力中所起的重要作用，怎样能提高企业核心竞争力。 关键词: 核心竞争力 以人为本 人力资源管理 人力资本
企业之间的竞争,是经济实力的竞争;经济实力的竞争,是科学技术的竞争;科学技术的竞争,是人才的竞争;人才的竞争,是人力资源的竞争，这是大家的共识。对于企业发展来说，关键的核心工作是做好人力资源的开发投资和管理工作,这是一个基础和必备条件。由此,我们能认识到一个企业的强盛,可以在多个方面体现,也可以在某一方面突出体现,但都离不开教育这个基础,离不开人力资源开发与管理那就是人力资本的提升。
一、企业核心竞争力及特点
企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业
过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
企业核心竞争力的特点：
a.独特性。企业核心竞争力是企业在长期的技术实践、管理实践中以特定的方式培育起米的。不同企业的核心竞争力是异质的。核心竞争力的概念与企业能力的概念不同，前者突出价值链上特有的技术能力、制造能力和营销能力;后者更为广泛地涵盖了整个价值链，包括市场界面能力、基础设计施力与组织活动与规则等。
b.持久性和不易模仿或替代性。前者是由企业多种能力、技术和产品长时间累积而形成的核心竞争力周期较长，即比单一能力具有更长的存续时限。后者是由于企业物资资本与人力资源的互补体系与企业组织结构和个人资源密不可分，既包含企业独有的技术设备与操作技能，也存在于企业员工的头脑中，表现为尚未编码的经验、学识和智慧，难以为外界所了解、探知并被模仿与移植，即难以在短时间内被超越。
c.整体性。单一的产品或能力很难成为企业核心竞争力，只有横跨与综合各部门的知识与技能的整合结果，方可成为核心能力。核心能力是与环境保持平衡的结构复杂的系统，具有整体性。
d.价值延展性。核心竞争力既能使企业在某一领域获得较高的利润，也能延展到相关领域，使企业进入多个市场与产业而获得竞争优势。
二、人力资源管理及特点
对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用等等。
人力资源管理的特点：
a.人力资源的生物性。人的最基本的生理需要带有某些生物性的特征。在管理中要根据人的自然属性与生理特征进行人性的管理。 b.人力资源的时限性。人力资源的开发与管理必须尊重人力资源的时限性特点，做到适时开发、及时利用、讲究时效，最大限度地保证人力资源的产出，延长其发挥作用的时间。
c.人力资源在使用过程中的磨损性。人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损，劳动者自身的疾病和衰老是有形磨损，劳动者知识和技能的老化是无形磨损。
d.人力资源的增值性。人力资源在开发和使用过程中，一方面可以创造财富;另一方面通过知识经验的积累、更新，提升自身的价值，从而使组织实现价值增值。
三、人力资源管理与企业核心竞争力的关系 人力资源管理，就是指运用先进的科学，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事的其人，人事相宜，以实现组织战略目标。一个企业离开了人力资源以及对人力资源的开发管理，一切都成为空谈，因此，人力资源是一个企业财富的最终基础。换句话说，人是企业核心竞争力的载体，企业没有了人力资源这个载体，核心竞争力的培育就会是无源之水。因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程。一个企业的产品研发能力、科技创新能力、市场营销能力、组织管理能力的大小，均取决于该企业对人力资源的开发现状以及管理现状。如果企业忽视了对人力资源的开发与管理，企业核心竞争力的培育也就无从谈起。由此,我们可以说,企业的核心竞争力离不开企业的人力资源管理,企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理。
四、人力资源管理的提高变化与企业核心竞争力。
一个企业核心竞争力的基础在于人力资源的开发与管理,同时要求人力资源管理职能的变化提高.80年代,人力资源管理发展成为“成本控制理论的角色”.而从20世纪90年代以来人力资源管理的功能开始向“商业合作伙伴”方向发展,逐渐成为企业各部门管理的战略伙伴,并成为企业战略发展中不可或缺的重要组成部分。
五、总结
综上所述，一个优秀的企业，应该有一个属于自己的、独特的一 套企业文化。企业文化是一个企业的灵魂那么人力资源管理就是企业的可持续发展动力。我们都知道企业是以人为本，只有将人分配好 科学的管理，合理利用，优化配置，企业才能长期持久的发展，企业才更强大 才更有竞争力。所以人才是一个企业是否具有核心竞争力的基础，也是一个企业的根基。那么，一个企业有多少优秀的人才是靠企业文化和人力资源管理来实现的。所以企业文化、人力资源管理与企业核心竞争力密不可分。在未来的经济中人才的竞争才是真正的竞争，只有运用好了人力资源，那么我们的企业才有更长足的发展，才能更具有竞争力。
参考文献：
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随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环,也是生产中最积极,最活跃的因素。
一.现代人力资源管理对企业有着重要的意义
1. 有利于促进生产经营的顺利进行。
2. 有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率。
3. 有利于减少劳动耗费，提高经济效益并使企业的资产保值。
4. 有利于现代企业制度的建立。
5. 有利于建立和加强企业文化建设。
二.人力资源管理与企业核心竞争力的关系
企业人力资源是指能够推动中各经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。从现实的应用形态来看，包括体制、智力、知识、技能四个方面。人力资源管理，就是指运用先进的科学，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事的其人，人事相宜，以实现组织战略目标。一个企业离开了人力资源以及对人力资源的开发管理，一切都成为空谈，因此，人力资源是一个企业财富的最终基础。
由普拉哈德和哈默对企业核心竞争力的定义可知，核心竞争力指的是企业内部一组技术和知识的组合，是企业的各种独特能力的集合。人是企业核心竞争力的载体，企业没有了人力资源这个载体，核心竞争力的培育就会是无源之水。因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程。一个企业的产品研发能力、科技创新能力、市场营销能力、组织管理能力的大小，均取决于该
企业对人力资源的开发现状以及管理现状。如果企业忽视了对人力资源的开发与管理，企业核心竞争力的培育也就无从谈起。
由此,我们可以说,企业的核心竞争力离不开企业的人力资源管理,企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理。离开了企业人力资源开发管理,企业核心竞争力就会成为无本之木、无源之水。
三.人力资源管理的提高变化与企业核心竞争力
人力资源管理职能的调整提高,以适应企业竞争的需要.一个企业核心竞争力的基础在于人力资源的开发与管理,同时要求人力资源管理职能的变化提高.80年代,人力资源管理发展成为“成本控制理论的角色”.而从20世纪90年代以来人力资源管理的功能开始向“商业合作伙伴”方向发展,逐渐成为企业各部门管理的战略伙伴,并成为企业战略发展中不可或缺的重要组成部分。
人力资源管理层次的提升,加大人在竞争中的作用.企业生产管理水平的高低同时与企业相应的人力资源管理层次相关.人力资源管理的发展变化可分成5个层次。
(1)人力资源管理仅仅是作为一个实现商业利润的功能而存在;
(2)雇员劳保福利和社会贡献;
(3)人力资源管理组织被视作企业单位中不可或缺的一部分;
(4)发展到人力资源与管理在战略上受到尊重的层次;
(5)达到实现企业财富最大化的核心管理层次,也就是人力资源管理是企业财富最大化的需要,也是企业财富最大化的组成部分。
四.怎样才能使人力资源得以充分发挥
1.把人力资源战略同企业竞争战略做到一致：
企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。
2.把员工培训作为解决人才需求不足的方法
由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。
3.创造新型的人力资源管理模式：
人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益;二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。
4.给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会。
在管理的过程中，福利，始终是现阶段最主要的留人机制。同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑吸引员工，留住员工。
5.制定真正有效的激励机制
激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。 同时人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。
6、热爱、理解、关心员工
热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展。理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价。人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。如果企业家能真诚关心员工，便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火，在所不辞的效果。
我国人力资源非常丰富，这是建设社会主义现代化强国的宝贵财富，但是我国的人力资源管理状况，尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。如何改善人力资源管理，充分发挥人力资源的使用效益，从而实现人力资源的可持续性发展，已成为每一个企业所面临的重要课题。
五.企业提升人力资源管理的手段和方法
1、首先我们企业应该要树立人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中
2、在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机。在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。
3、人力资源管理要与企业的经济效益挂钩，建立多种形式的系统化的激励机制，重视精神激励。
(1)目标设定方面不仅要体现企业目标的要求，还必须要满足职工个人发展的需求
(2)物质鼓励是基础，但不是万能的，精神鼓励是根本，二者的完美结合才能使企业真正留住人才
4、我们要充分利用外部的资源为企业人力资源发展服务。
在我国企业全面参与经济全球化，溶入国际经济体系的背景下，加之入世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战，我国跨国经营企业应及早做好准备，更新人力资源管理理念，提高管理层次，采取积极行动，减少人才流失的损失。 建立企业以人力资源开发为基础的人力资源管理观念，建立适合员工发展的内部环境，通过提升人力资源总体能力以最终提升企业核心能力，推动企业的发展。当前世界经济呈现全球化趋势，全球性企业越来越多的出现在我们的视野，企业在国际范围内竞争日趋激烈. 但最终必然是人力资源能力的竞争，是人才数量和质量的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。
六.结束语
一个优秀的企业，应该有一个属于自己的、独特的一套企业文化，企业文化指导人力资源管理，使人力资源管理更加科学化、系统化、人性化。企业文化是一个企业的灵魂那么人力资源管理就是企业的可持续发展动力。我们都知道企业是以人为本，只有将人分配好 科学的管理，合理利用，优化配置，企业才能长期持久的发展，企业才更强大 才更有竞争力。所以人才是一个企业是否具有核心竞争力的基础，也是一个企业的根基。那么，一个企业有多少优秀的人才是靠企业文化和人力资源管理来实现的。所以企业文化、人力资源管理与企业核心竞争力密不可分。在未来的经济中人才的竞争才是真正的竞争，只有运用好了人力资源，那么我们的企业才有更长足的发展，才能更具有竞争力。
在未来的经济中人才的竞争才是真正的竞争，只有运用好了人力资源，那么我们的企业才有更长足的发展，才能更具有竞争力。
企业只要不断加强人力资源的培训开发，提升人力资源的价值;构筑人力资源的坚实基础， 支撑人力资源的整体运作;创新人力资源管理的技术系统，支持人力资源管理的发展;营造宽松的人文环境，增强企业的凝聚力; 完善人力资源管理的激励约束机制，推动员工和企业不断迈上新台阶， 企业的核心竞争力就会不断提高， 企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地。
-----谈谈我们公司人力资源管理
这几天我一直在思考一个问题，就是一个企业要建立自己的核心竞争力最重要的条件是什么?我记得国内一位著名管理学家曾说过：“企”业是什么，去掉“人”就停“止”。企业有人则行，无人则止。企业离开了人的参与就好比船只没有船员一样不能在大海中行使一样。因此说人是企业获取核心竞争优势的源动力。当然这里指的人是人物或人才，一般来说人分为四种：
1. 人物：领导一方，某一领域的权威。当然这种人凤毛麟角。
2. 人才：认同公司的核心价值观，具有职业素养和较高工作技能，能够持续地为企业创造价值的人。
3. 人手：与人才相比没有专业技能和创意，放在那不会坏事的那种人。
4. 人渣：与人才相比人品有缺陷，放在那会坏事的那种人。
既然人才是企业最重要的核心竞争力，那我们公司又以：
用什么样的条件去吸引人才;
用什么方法去筛选适合本公司的人才;
用什么方式去管理激励人才;
用什么手段去培养人才;
用什么措施去留住人才呢?
如果上述这些问题得不到解决，抛开这一切就谈竞争力只能是“巧妇难为无米之炊”。没有解决人才的问题，公司所有的改革都无法达到预期的目的。所以才会出现公司有史已来没能成就一次好的变革，结果是花了很大的人力、财力，到头来什么都没改善。绕了一大圈又回到起点。公司永远也无法形成稳定、高效、忠诚的管理团队。
当老板经常在一个员工的能力和忠诚度之间难以决择，有能力的做事不放心是因为忠诚度不够，没能力的做事也不放心是因为怕做不好。这本身就应该有一种起码的信任，相信你，你就可以做好，就算是你做不好也应该有学习进步的能力。如果我们每一个人都在狭义的去想问题，那我们明天会怎么?
也有人认为老板的顾虑是忠诚的人没能力，有能力的人不忠诚。我也从不苟同这样的认可，当我们有了信念、有了共同的理想，大家的追求是一致是，相互的顾虑是否又成为很渺小的东西呢?当然还有我们的团队，这个才是公司的价值所在，也会是我们最大的财富。那团队又是什么呢?我的回答是人才，什么事人才?我的定义就是懂得学习和进步的人。有了这些就够了吗?我的回答是不够，我们还需要领袖，需要引领我们前进并且带领我们实现目标的人。
一、核心竞争力的影响因素：
1. 人力资源——获取核心竞争优势最根本的动力
宝洁前董事长Richard Deupree 说过，"如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。"
微软Bill Gates 曾被问起：“如果你离开自由微软能不能再造一个微软。”他的回答是：“能，但得让我带一百个人走。”
2. 物质资源——获取核心竞争优势的物质基础
有了人这一核心竞争力的源动力，要培育和保持企业的核心竞争力，还必须
具备相应的物资基础。这些物资条件包括核心技术，营销网络，生产和研发设备等物质基础。
3. 企业环境——保持和增强核心竞争力的软环境
企业的运行环境包括内部环境和外部环境。企业的内部环境包括企业制度和企业文化等;外部环境包括企业所在的行业、产业链、地域等因素。
企业制度对企业的行为目标、企业内部各个机构权力与职责的划分和有效运转、企业的激励和约束机制具有重要的影响，而这些影响对培育企业核心竞争力又有着直接关系，因为核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。
企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱。企业文化渗透于企业各个方面之中，为提升企业的核心竞争力提供了精神支持与动力的。企业文化的核心是价值观，它体现在企业的规章制度、经营管理活动和员工的具体行为中。企业借助企业文化营造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以共同的信仰力量推动企业的生存、发展、壮大。
企业的外部环境中对企业的核心竞争力影响相对较大的是企业所处的行业，行业前景的景气程度影响人才的流动，而人是企业核心竞争力的源动力，因此行业影响人才的流动从而影响企业的核心竞争力。
4. 战略——企业核心竞争力的方向指引
真正能够指导企业健康发展的应该是融合了企业高层领导思维的科学系统的经营战略。企业如果没有战略，就好像没有舵 的轮船，只会在原地打转。企业通过对现有竞争力的界定和把握，结合企业现有的资源条件和所处行业的特点，制定相应的战略来指导企业的发展，从而为企业核心竞争力的培育和增强提供方向性指导。
二、企业打造核心竞争力的内部途径
1.企业领导首先要树立核心竞争力的概念
在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成，是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。
2.塑造良好的内部环境，加大力度引进先进的人才，为企业培育核心竞争力提供源源不断的内在动力
企业应该依靠良好的环境、适当的机会、完善的运行机制来吸引人才、留住人才。首先从组织的运行模式入手，建立良好的企业运行机制，包括合理的薪酬制度，考核制度，良好的业务流程建设。同时加大对企业文化建设的投入力度，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。
3.加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键
现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。企业在打造核心
竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些
是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术
4.制定科学合理的企业发展战略。
现今企业要求得生存和发展，必须对经营的行业和服务的目标市场进行准确的定位，以及合理的竞争者选择，这就必须要求企业制定合理的中长期战略目标。
三、人力资源管理
1.目前存在的问题
高层领导：
缺乏战略规划，不能为员工描绘出美好的愿景，使员工对企业缺乏认同感和归属感，对未来没有目标和激情。
中层管理：
原有人员能力不足，缺乏必要的知识、技能，因为能力不足担心被超越对外来新事物产生排挤。
新进人员有能力但由于缺乏原有人员配合，无法接受原有运行模式，高层领导未能及时沟通，解决其间出现的问题和困难，对未来缺乏信心而选择离开。 基层管理人员：观念落后、技能低下。
2.改善措施：
2.1 针对高层领导：
小型企业靠老板，中型企业靠行业，大企业靠文化。
领导人是企业的决策者，其个人素质直接决定企业的管理素质和发展前途。企业没有钱可以借，没有技术可以开发，没有人才可以猎头，没有品牌可以塑造，但若没有出色、英明的领导人，就很难拥有竞争的资源和条件，从而无法形成企业的核心竞争力。
经营观念落后、管理手段粗糙的领导人就难以笼络到优秀的人才，没有优秀的人才，企业就缺乏了创造力和发展后劲。而经营观念先进、讲究管理艺术的领导人，就容易吸引到优秀的人才，并能激发人才的积极性和创造力。有了资金，有了人才，那么先进的技术就能够开发，知名的品牌就能够打造，发展的步伐就能加快，企业也就具备了核心的竞争力。
公司的高层领导重要的是为下属描绘出一个美好的愿景，告诉他的下属我们的目标是什么，然后分配资源给中层，督促他们完成各自的目标，及时了解沟通目标完成情况，排除偏差、误解。
2.2 针对中层管理
对原有人员：优胜劣汰
对新进人员：制定目标，分配资源，创造条件，信任
2.3 基层管理
重点培训，改变观念，培养技能，优胜劣汰。
人才是至关重要的!自古以来，千里马常有，而伯乐不常有。一流人才造就一流
企业。
21 世纪业发展更多依靠人才推动!持续发展的人才带给企业更新的创造力、更高的绩效以及企
业应对竞争时代有能力持的更广阔视野。
3.具体做法：
3.1 培训：工作过程即是成长
培训不仅指课堂培训、脱产培训，在学习型组织中，培训无处不在。为员工提供 充分沟通、交流的氛围与环境，将工作过程打造为学习过程，是衡量企业是否具员工成长价值的标准之一。
3.2 激励：并非薪酬那么简单
并非物质激励方式才能起到最好效果。诚然，薪酬代表企业对员工创造价值的尊 重与肯定，但在工作面前，员工首先是有血有肉的鲜活个体，他们更需要肯定与认同。
一个微笑，一个眼神，竖起的大拇指，让员工知道：你在关注他，往往收到意想不到的效果。
3.3 吸引人才：打造组织人才竞争力
人才需要优秀的企业，企业亦需要优秀的人才。如何吸引合适的人才?对于 企业来讲，不能盲目学习他人做法，首先明确：员工需要怎样的企业?企业需要怎样的员工?所谓最适合企业的人才，是这两个答案之间差距最小的那一个。 纵观那些辉煌一时的中国企业，其失败往往不是缺乏人才，而是缺乏对人才 的有效的管理体系;而那些优秀的国内外企业，其员工从个体来看，不见得如何优秀，而企业之所以卓越，在于其建立了一套有效的人力资源管理体系。所以，发现人才重要，引进人才重要，留住人才也重要，管理人才更重要。 我国企业缺少的不是优秀的人才，而是培育与牵引人成才的机制与制度，缺乏的是优秀人才成长的土壤与舞台，缺少的是优质的人力资源生态环境。
3.4 树立“以人为本”的现代人力资源管理思想
从观念上，把人力资源视为最宝贵的资源，不分身份等级，将企业中的所有成员均看作待开发利用的资源;从主次关系上，把人的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制，挖掘人的潜力;从地位上，把人力资源管理者纳入决策层，鼓励全体成员参与管理，重视人的存在和人的价值，形成尊重人、理解人、关心人、培养人的良好氛围;建立起提高企业职工素质的教育培训机制，加大教育投资，形成国家、企业、劳动者个人的多元化投资主体。重视职业教育和技术培训，并设立教育培训、技术改造和发明创造基金，提倡边干边 学，充分挖掘现有潜力，不断提高职工人力资本的存量和综合素质。
3.5 建立人力资本的激励机制
为了使每一人力资本所有者能够充分发挥自己的能力，为企业集体资产的增值尽心尽力，就必须明确每一人力资本所有者对集体资产的贡献度，让其直接感受到自己在企业资产保值增值中的地位和作用，按照国际标准和人力资本理论，建立新的劳动报酬体系，提高教育程度在收入中的比重，并按贡献度使其掌握一定的股权，这样既能克服搭便车的弊端，又能充分调动人力资本所有者的积极性，鼓励人尽其才，才尽其用。
3.6 全面实施人才开发战略
企业应当不拘一格选拔人才，并逐步形成优秀人才脱颖而出、富有生机与活力的用人机制。对此，企业对于人才，应当吸收、发展、激励和保留同时并用，缺一
不可。吸收一流的杰出人才，才能使企业成为一流的企业;给人才以发展的机会，才能长久的拥有人才;不断的激励人才，才能增强他们的动力和使命感，使其对企业做出更大贡献;想方设法保留人才，吸收、发展、激励才能产生效用;除此之外，企业还应当建立一个可以出人才的机制，这种人才机制自身就能够源源不断的产生出人才，对企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力 更为重要。从这个角度看，企业核心竞争力虽然是由诸多因素共同组成的，但其中起根本作用的还是人的因素，无论你是要树立品牌也好，搞技术创新也罢，搞管理也行，都不能抛开人的因素而言其他。我们强调人的因素，但并不是说某个人能为企业营造核心竞争力，而是说人力资源管理，企业制定适当的人力资源战略，最终能综合企业各方面因素，形成自己独特的核心竞争力。
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