苏宁电器公司财务管理问题及对策研究
【摘 要】经过近二十年的快速发展和规模扩张，中国家电连锁业在借鉴日本、电连锁业成功经验的过程中，开创了具有中国特色的家电连锁发展模式。其中苏宁电器公司最具代表性。随着苏宁电器自身的极速扩张，虽然规模在大，但是财务管理方面，依然存在着、财务人才出现短缺、财务信用标准缺失、财务信息滞后等相关问题。本文基于上述考虑，针对性提出提升苏宁电器公司发展过程中财务管理的对策。
【关键词】苏宁电器;财务管理;问题及对策
1.苏宁电器公司概述
1.1苏宁公司简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖了中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营而积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元，牌价值508.31亿元，是中国最人的商业连锁企业，名列中国上规模民企前二，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零件企业第1。
1.2苏宁电器发展过程
2004年7月，苏宁电器在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器形成了旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类，18种形态，旗舰店已发展到第七代。开发方式上，苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加人自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个以、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
回顾整个发展历程，苏宁电器基本上经历了三个阶段。第一阶段，创业阶段。企业规模很小，所有权与经营权合一。第二阶段，第二次创业阶段。其本质是从经验(直觉)式管理演变为规范管理。第三阶段，资本运营阶段，企业通过资本运营来赚取利润。
2.苏宁公司财务管理存在的问题
2.1大规模连锁拓展财务人才短缺
苏宁电器面临批量化、规模化、标准化、专业化的人才储备难题。由于家电连锁企业在我国发展时间不长，处于摸索阶段，不少管理人员是从其他行业转过来，不太熟悉国际连锁店通行的管理方式。经验丰富的中高级管理人员的严重缺乏影响了我国家电连锁企业的管理水平。在苏宁电器企业内部己经出现管理人才中空化，就是总部只剩下集团各体系的负责人，带着一些刚刚毕业一两年的大学生。中高级管理人才，特别是财务人才的匾乏在一定程度上阻碍了苏宁电器的发展，成为连锁发展的瓶颈。
2.2财务管理信息系统建设落后
苏宁电器连锁企业下属公司设立独立的会计账簿，实行独立核算，并在会计期末向上级单位报送财务报表，报告单个主体的经营业绩及经营成果，整个企业则通过合并报表才能了解本企业的经营全貌。在这种情况下，各个会计主体只有到会计期末才能得到有关下属企业的经营报表，才能汇总出苏宁整个集团的财务及经营状况。面对莫测的市场变化，苏宁总部需要随时做出决策，进行必要的调整，这种滞后的信息对总部的各项决策很难起到支撑性作用。
2.3厂商关系紧张的财务信用缺失
目前，国内家电连锁业的企业信用体系尚未完善，随心所欲经常拖欠上游厂家的货款，合同形同废纸，诚信问题已成为制约家电连锁业发展的瓶颈。家电连锁企业还有一个巨大优势，就是其巨额销售可以创造出一个巨大的现金流，这对苏宁电器来说十分重要，并衍生出独特的银商企相互寄生的关系。其运作模式是，苏宁利用连锁商场生产的巨大现金流量让银行开具一个到期承兑汇票，然后，苏宁电器就可以将这张汇票支付给厂商，而厂商就可以据此再行发货。在这样一个循环过程中，苏宁电器是用别人的钱赚自己的钱。虽然规定了30天的结账制度，但结算日却规定在结算周期满30天，或通过复杂的流程使账期变成60天，有时可能会更长。这种信用的缺失也导致上游生产商与苏宁之间的关系一直处于紧张状态。如格力与苏宁“兵戎相见”直接从苏宁撤柜，造成两败俱伤，当然这是极端现象，但是与上游厂商不断的冲突已经成为苏宁电器连锁发展过程中的硬伤。
3.提升苏宁公司财务管理的对策
3.1加强家电连锁企业财务人员的培养
我国家电连锁企业对人员的录用，大都强调德字优先，对财务人员就更是如此，它包括从业者的个人品质，职业道德。财务负责人在任用人员时应注重稳定性的把握，对于内部员工要合理分配岗位，加强沟通、指导工作，加强企业文化教育。家电连锁企业的高速发展对财务人员不仅是工作方法、业务技能上的挑战，还是一种观念的转变与认可，彻底地把传统会计的秋后算账变成事前缜密的全面预算;把经营结果利润事前追求的常量;把原来的只核算到公司层级的损益核算到每个职能体系及部门。
加强财务人员的培训，不仅仅是提高财务人员的职业素养和文化素质，还应该不断地提高他们的业务技能和管理水平，更好地改善财务人员的服务质量，用有竞争力的人力资源管理体系有效地吸纳人才、培养人才、留住人才，形成一个具有职业化素养的优秀团队。至于有效地进行科学决策、打造一流的执行力、成功复制连锁经验，都不过是人才队伍建设的题中应有之意。
3.2加强家电连锁企业财务信息化建设
苏宁以前的系统采用分布式结构，不同的分公司使用不同的数据库。它们有相对独立的业务和财务系统。业务和财务系统分离运作，容易造成相关数据不准确。而且，由于数据分散于各地公司，总部不能及时准确地获取和汇总数据，不利于相关决策。可以采用新的SAP/ERP系统的实施收益。比如，无纸化办公后的节约。苏宁可以节省买发票和送货单的费用80%以上，按照目前的发展速度，预计每年仅买纸这一项，苏宁就可节约1个亿。SAP系统还可以形成区域公司仓库共享资源，使存货周转率提高大幅提升。企业提高了市场反应速度，商品交易时间缩短，节约了上下游的交易成本。
苏宁可以通过建立了拥有自主知识产权的集中式的信息系统网络，把商品的进、销、存、送、装全部通过ERP系统衔接、互通、控制;内部管理也可以操作全国联网的OA、人事、考勤系统;还能通过建设了内部电话VOIP系统、短信平台和视频会议系统改善内部沟通与信息传递。与专业公司合作，共同开发符合自身要求的B2C和B2B;并且上马BI(商业智能化)项目，完善公司决策支持系统，提高工作效率。
3.3树立家电连锁企业财务经营理念
要向所有财务人员输入财务经营的理念：要按照银行的运作方式来管理资金;要按照资产管理公司的方式来管理资产;要按照会计师事务所的方式来进行会计核算。传统观念总是认为财务不能创造价值，事实上，财务人员如果退出财务这个画面去干财务，跳出单纯发工资、报账、提供财务报表这种财务模式的圈子，自我上升到企业的管理师和分析家的层次。由此我们想到在企业管理的过程中，许多看似合情合理的东西却并不能给我们带来更大的收益，而只有冲出原有的思想，原有的理念，改变操作的方式，才能化腐朽为神奇，也才能真正将企业的财务管理做好。
【参考文献】
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[3]闰听.对国美、苏宁等家电连锁企业的“类金融”发展模式的思考[J].商场现代化，2007，(10).
作者：刘立婉
【摘 要】当前，我国大多数企业的会计信息化程度越来越高，但一些企业的管理层依然还没有了解会计信息质量与公司治理之间的关系，未能有效提高企业的管理水平，管理方法和措施基本没有改善，对企业的会计信息质量重视程度较低，这些都严重影响了公司治理的优化。文章主要从苏宁电器股份有限公司治理层面（包括内部治理和外部治理两个层面）探讨其对会计信息质量的影响，并提出了完善内部治理的建议。
【关键词】公司治理;苏宁电器股份有限公司;会计信息质量
1 苏宁电器股份有限公司治理对会计信息质量的影响
1.1 内部治理对会计信息质量的影响
1.1.1 股权结构影响会计信息质量
苏宁电器股份有限公司（简称苏宁电器）于1990年创立，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售行业中的领军企业。相对于国有股而言，其法人股对管理层有着更强的监督与管理作用，并且它可以减少股权所有者缺位问题的产生。然而苏宁电器也具有上市公司的普遍缺点，例如国有股东缺位、流通股比例低和法人股拥有的现金流量往往大于其所拥有的股权等，这一系列问题的存在导致法人大股东能够成为企业内部真正的第一人从而控制董事会，阻碍其行使职权。通常，大股东对投资收益十分关注，所以对会计信息的真实性要求较高，对公司的重大決策都能积极主动地参与并提出有效的建议。但是，如果是国家的各级政府或主管部门作为公司的最大股东，因为他们仅仅作为国家的代理人，并不享有剩余索取权，所以无法参与公司的经营管理，对管理者进行有效监督，从而使公司的管理者拥有强大的控制权却受到很弱的约束力，在公司中形成内部人控制的格局。这些弊端的存在就给那些为了一己私利的管理层提供了会计信息舞弊机会，同时对国家利益有所侵害。
1.1.2 报酬激励机制影响会计信息质量
报酬激励机制会对会计信息质量产生影响。苏宁电器的经营者报酬的组成是固定工资加奖金，这种报酬形式单一，不能激发员工的工作激情。在中国的上市公司中使用基于股权的长期激励计划只是占少数。在这种单一的报酬结构中，短期激励报酬和长期激励报酬配比失衡。这些弊端的存在致使企业经营管理者基本不考虑长期利益，为控制权的滥用提供契机，使会计信息舞弊现象频频产生，获得了除合法收入以外的大量的灰色收入。因此，为了监督所有者、管理者及公司员工的各种行为，必须构建合理的制约和激励机制，使其充分发挥固有职能，有效地调动员工工作积极性，同时减少了管理者利用会计信息舞弊谋求个人利益的机会。
1.2 外部治理对会计信息质量的影响
1.2.1 法律法规影响会计信息质量
当前的体制并未对会计人员进行会计处理的合规性进行有效规范，同时也并未建立制约监督体系，这使得会计监督很难充分发挥作用。所以，从目前的状况看，对会计工作秩序的规范迫在眉睫。首先，建账要规范，不能违反国家法律法规。其次，要对会计人员进行系统的管理，经常变更会计人员职位，促使会计监督能充分体现其价值。轻视公司财务收支环节同样易导致会计信息舞弊行为的产生。财务收支得不到切实监管将加大会计信息舞弊的可能性，同时内部约束机制缺乏合规性，会计委派制得不到贯彻，这些漏洞都能导致会计职能无法被充分发挥，无法证实会计人员所进行的会计处理是否合法，是否存在财务收支漏洞。改革深化的脚步逐渐加快，经济发展越来越好，为了给企业创造优良的财务环境，加强和规范公司财务的法律法规建设迫在眉睫。
1.2.2 资本市场影响会计信息质量
资本市场同样对对会计信息质量有强烈的影响。近年来，资本市场会计信息质量逐渐提高，但会计信息舞弊事件并未减少，甚至日益增多。会计师事务所在独立性和执业质量方面的缺陷，导致资本市场并不能满足投资者的预期。质量是会计师事务所的灵魂，社会要逐渐淘汰只重视规模而忽略质量的事务所，不断引导大众选择以质量为发展重心的事务所。而事务所本身应该狠抓执业质量，只有具备服务资本市场的能力，才能进一步扩大事务所规模。证券监管机构要切实履行自己的职责，严惩违法违规行为，在不断提高监督管理能力的同时建立诚信档案，使得会计师事务所有良好的执业环境。证监会没有有效打击资本市场审计违法违规行为，致使苏宁电器等上市公司内部控制体系缺失。社会监督缺乏责任意识，不能保证事务所实施审计业务的独立性，无法对被审计单位受托经济责任客观评价，也为会计信息舞弊提供了契机。综上，会计师事务所应强化管理，切实提高员工职业道德，在进行年报审计等鉴证业务时，不断提高执业质量。
2 改善苏宁电器公司治理提高会计信息质量的建议
2.1 完善苏宁电器内部治理结构
2.1.1 形成股权多元化的局面
当前，我国存在的普遍现象是股权结构不合理，大部分股权被国有股和国有侵占，第一股东持股量远远高于第二股东，这种现象导致了资本市场无法对资源进行有效分配。苏宁电器应当立刻改变股权过度集中的局面。首先，要设法合理降低苏宁电器国有股的数量，以此来提高其他性质的投资人特别是非国有股东的持股量。其次，要增加机构投资者的数量。例如，增加非国有的机构投资者比例，鼓励非国有股股东以资金、保险、养老金等方式持股，使得原先过于集中或分散的股权结构更加多元化，更能彰显公司的人性化，更有益于资源的合理分配和充分利用。只有当公司投资者持有股票数量明显增多，“用脚投票”的消极方式才可能改变，外部投资方对企业监管被动的局面才可能改善，才能改变其旁观的消极态度，从而积极参与公司的战略制定，对公司经营者施加压力，积极要求苏宁电器对公司治理结构进行改善，促使苏宁电器治理结构规范发展，消除本质上致使会计信息质量低的各种因素。
2.1.2 构建科学的管理层激励机制
在公司治理中，不仅要监控和约束经营管理者的行为，而且要建立科学的管理层激励机制。苏宁电器的激励机制中存在许多短期报酬激励，但却鲜有与管理层业绩相关的长期激励制度。所以，应当对苏宁电器管理层的薪酬模式进行全面改革，建立和完善与个人业绩相关的激励机制，拟定管理者工作业绩评价体系，实现对管理层的激励，从管理者和所有者共同治理的方面来制定激励制度，使经营与公司所有者的目标逐渐趋同，增强管理者对所有者的责任心和对公司股东的忠诚度，使管理者的逆向选择风险和道德风险有所降低，提高企业会计信息质量。
2.2 改善苏宁电器外部治理
2.2.1 发展和完善资本市场
提高会计信息质量的重要方法是资本市场的规范，通过规范资本市场来维护企业中小投资者的权益，从而改善公司治理。首先，强化资本市场建设，加强对证券市场的监督，使苏宁电器真实的财务状况和经营成果得以充分披露。其次，提高证券市场准入的最低要求，使政府监督与市场管理的目标趋同。搭建有效的信息交换平台，使重复监管率得到降低，提升政府监管的效率。要想彻底改善资本市场秩序，在加强政府监管力度的同时，要对苏宁电器自身的行为进行约束，加大对操纵市场和披露虚假信息等违法行为的惩罚力度。改善股权相对集中的状况，对股权进行多元化的同时，改善原有股权结构，实行股份回购和可转换债券的发行，从多方面减少国有股持有量，使公司治理效率得到提升。再次，在尚未成熟的股票市场中，选择较为理性和成熟的投资者，通过普及知识和宣传教育等方式树立投资者理性的投资观念。最后，在提高风险防范意识的同时把握合适的时机进行资本投资，合理持有苏宁电器的股份。因此，减少国有股持股比例，适当增加流通股势在必行，逐步促使公司股权合理分配，为优化苏宁电器公司治理奠定良好的基础。
2.2.2 提高苏宁电器社会审计质量
在企业外部治理中，注册会计师的监督起着至关重要的作用，整个证券市场甚至市场经济的发展都受到注册会计师职业水平的影响。所以，注册会计师对公司进行审计监督时应坚持独立、客观、公正的原则。如果相关审计人员审计缺乏独立性，职业道德低下并且容易受到公司管理层的影响，那么会计信息质量低下的问题会越发增多。因为注册会计师审计是社会审计的重要组成，所以必须提高对社会审计人员的监督管理力度，这就需要政府主管部门充分发挥其监督职能，注册会计师自身也要加强其和审计助理的自律意识进行自我约束，学习有关法规条例，提高职业道德水平，为构建有中国特色且高效的社会审计监督体系而努力。作为会计师事务所要加强其质量控制，提高职业质量，明确注册会计师的义务和责任。同时，注册会计师应对苏宁电器更换事务所进行一定的限制，从而改善外部治理结构，提高信息质量。
参 考 文 献
[1]王培娴.基于公司治理的内部会计控制体系的構建[J].会计之友（下旬刊），2009（6）.
[2]董成.会计信息质量与公司治理[J].兰州商学院学报，2006（6）.
[2]周芬.基于公司治理的中小企业会计信息质量改进研究[J].财务与金融，2010（6）.
[责任编辑：高海明]
作者：朱彦琼
截止2010年底，苏宁电器拥有连锁店1342家；苏宁电器（包括非上市部分）营收达1562亿元。在过去的5年，苏宁电器营收成长了38.32倍
2011年6月28日，苏宁电器发布公告，苏宁电器股份通过境外全资子公司将持有Laox发行在外普通股51%的股权，成为Laox的控股股东。自此Laox成为苏宁电器拥有的日本电器零售品牌。苏宁电器增资控股Laox后，国际化的步伐迈出了坚实的一步。苏宁电器携手Laox进入中国市场后，将在南京开设首家生活广场，这也是苏宁电器从家电向家居领域扩展的重要一步。
Laox独立发展运作，苏宁电器增资Laox后将搭建起全球管理架构，同时计划设立中国本部，负责Laox在中国的业务及发展。未来苏宁电器将开始实施双品牌运营。并计划用5年时间，在国内25个城市开设150家乐购仕生活广场（LAOX LIFE），预计年底前首批门店将在上海、北京等城市开业。
“乐购仕生活广场是苏宁电器在零售业态、产品品类、经营方式等方面探索新模式的平台。苏宁电器欲在中国内地借鉴日本、香港零售模式的经验，乐购仕是其经营模式创新的载体。”苏宁电器副董事长孙为民告诉《中国新时代》记者。
截止2010年底，苏宁电器拥有连锁店1342家；苏宁电器（包括非上市部分）营收达1562亿元。在过去的5年，苏宁电器营收成长了38.32倍。刚跻身行业第一的苏宁制定了更加雄心勃勃的战略规划：2011-2020年，实体门店销售规模将由755亿增长至3500亿，电子商务销售规模将由20亿增长至3000亿元。这个目标意味着未来每年平均新开200家门店，才有望实现3500家门店、3500亿元的销售目标。
入主Laox
2009年6月，苏宁电器正式入主日本3C连锁企业Laox。Laox以定向增发股份方式收购Laox27.36%的股权，成为这家拥有近80年历史的日本老字号消费电子企业第一大股东，这是中国企业首次收购日本上市公司。在孙为民看来，这次收购将使苏宁在商业模式与国际战略的接轨上踏上一块“跳板”。
Laox社长山下严曾表示，注资款项将用于Laox公司的经营发展、回购原优先股股东所持有的部分优先股股权，而苏宁将委派2名董事进入Laox董事会。
Laox公司成立于1930年5月，主营业务为家电数码产品、动漫产品、乐器零售，在日本全国五个地区拥有14家门店，经营规模在日本的家电零售业排名大约在第十位。而在2001年，Laox还有超过100家门店。近年来，受日本国内经济大环境整体不景气以及同业竞争日趋激烈等不利因素影响，Laox陷入连年亏损，因而大量关闭门店。
苏宁将直接参与Laox “3年再生方案”，即1年到1年半时间，在适度拓展规模基础上，提升单店质量，控制成本，让Laox尽快扭亏。而Laox将优化店面布局，砍去5家门店，保留5家门店，其中，2家是3C及综合家电店，1家是3C数码店，另外两家分别经营动漫玩具、乐器。此外，双方将协同经营，加强人力资源、供应链等方面的管理，实现销售规模和盈利水平的稳步提升。孙为民表示，对Laox要“一调、二养、三发展”，逐步让它恢复元气，重获盈利能力。
“苏宁电器对于国际化发展有着完整的规划和部署，基于企业一贯的风格，公司一直采用稳健的方式推进海外发展，也就是要先建立管理平台，在自身能力提升、对海外市场了解的基础上，对外循序推进。2009年，公司首次对Laox进行注资，在过去的两年中，公司帮助Laox逐步进入了发展的正轨。”孙为民介绍说。
经过2年的磨合，孙为民表示，双方在企业管理运营以及企业文化上有了高度的认同，组织体系基本成熟，团队沟通也更加顺畅，业务开始走上良性轨道。
2010年，Laox新开连锁店4家。2010年4月-12月，单店同比增长，毛利率、净利润率等核心指标均有稳步提升，较2009年减亏18.2亿日元。苏宁对Laox及日本家电消费市场的未来充满信心。
“Laox控股完成后，将搭建起全球管理架构，在Laox日本总部基础上设立中国总部，负责Laox在中国的业务及发展，采取总部-区域-门店的管理模式，与苏宁电器形成双品牌运作，共享苏宁的后台系统——信息系统、物流网络和售后服务网络，同时针对乐购仕生活广场的定位进行独立的采购和运营，在人才方面，实现人才交流双向化、销售终端本土化和管理团队国际化。”孙为民说。
苏宁入主Laox，等于搭乘Laox的“班车”，一夜间顺理成章地成为跨国品牌。但看似风光的背后，其实还有些问题苏宁亟待解决。
据苏宁电器对外公布的Laox财务数据显示，2008财年(2008年4月1日-2009年3月31日)公司实现销售收入406.48亿日元(约28.86亿人民币)，净资产45.41亿日元(约3.22亿人民币)。因连续9年亏损而在2009年进入业务重整程序。
有业界专家认为，苏宁收购Laox，日本人看不懂，不少中国人也是一头雾水。在他们眼里，日本家电零售市场是一块十分难啃且难以下咽的“骨头”。目前，各界对此次收购争议较大。有专家甚至说，苏宁电器的这笔投资并不划算，是一次收购尾货的仓促行为，只不过赚了个“国际化”的名声，纯粹是噱头。
“通过认购Laox公司本次定向发行的股份，一方面，是从资本层面进一步支持Laox的日常运营发展；另一方面，通过实现对Laox控股，苏宁与Laox在运营、管理、人才等方面全方位对接，有助于Laox进一步完善其运营模式，提升核心竞争力，同时，进一步支撑苏宁在日本、东南亚市场的发展，推动苏宁电器海外发展进入纵深阶段，这也是苏宁推进十年国际化发展中的里程碑事件。”对于外界的质疑，孙为民解释道。
苏宁入住Laox之后，从资金支持、融资环境、采购成本、供应商的支持等方面很大程度上的改善了Laox原有的劣势条件，从财务报表来看，已经由最开始的亏损状态开始实现扭亏，若非经历日本大地震，Laox已经实现了盈利。
对于为何选择日本企业来登陆国际舞台，孙为民表示，日本人口的密度、城市化特点和中国比较像，品牌丰富度比美国高，渠道集中度比美国要差，跟中国要相似些。注资Laox对于苏宁来讲，严格意义上并不是国际化战略的第一步。2009年初，苏宁制定的国际化的发展战略规定，是从香港开始向海外发展，以香港作为积累国际发展的经验，进一步向国际、国外进行拓展。
“注资Laox是苏宁为在国内的经营、创新发展而搭建国际化交流的平台。在日本建立一个平台，可以在产品设计、商业的展示，商品的规划以及经营管理、人才交流等方面直接和日本的零售同行进行广泛、直接的接触。”孙为民说。
双品牌战略
目前，苏宁电器的主要竞争对手国美和百思买在国内都是多品牌运作，国美旗下有大中、永乐；百思买则与五星“两条腿走路”。苏宁电器启动双品牌战略后，Laox Life将在全国25个城市开店，南京首店将在今年年底前开业，并已在北京、上海、深圳进行选址规划。
眼下，苏宁电器间接控股的乐购仕（南京）商贸有限公司正在办理设立第一家乐购仕生活广场（Laox Lif）的登记手续，预计11月底完成。
据介绍，乐购仕生活广场定位为以个人消费品为主导、家用家居日用品为延伸的主题生活广场，重点针对正在不断成长、扩大中的中产消费阶层，引入Laox在商品规划、空间设计、店面运营、客户服务等方面的经营经验，在对客户习惯研究的基础上，采取以品类展示为主、品牌展示为辅的陈设方式。
孙为民表示，产品结构将在中高端家电、消费电子产品的基础上，大量引进如家居、玩具、动漫、手表、乐器、模型、休闲食品等日用品，其中相当一部分将是进口商品，产品丰富度极大提高，可实现品味生活的一站式购齐。
“Laox在中国的发展方式与苏宁是一致的，但开发主体不同，将发挥双方的协同作用。”孙为民表示，首先是双方人员的共同融合，其次是供应链的对接和融合，针对共同经营的部分品类，通过内部人员的协调，实现统一订单、采购。在物流配送方面，Laox中国将共享苏宁强大的信息系统和物流网络，实现高效、便捷的配送。
“对苏宁电器来说，双品牌运作将在共同的经营理念下，通过各具特点的经营方式和差别化的店铺模式，吸引不同客户群，实现优势互补、相互激励，满足不同的消费需求，扩大市场的整体份额。”孙为民强调，通过Laox中国的运营，推动苏宁国内的营销变革，培养苏宁国际化发展必备的自营销售和服务能力，并依托该平台搭建苏宁的国际化管理团队，使其成为苏宁在中国“内海”打造的一支面向未来国际化发展的“远洋海军”。
据介绍，苏宁计划到2016年，在北京、上海、广州、苏州、无锡、宁波等25个城市开设150家Laox门店，根据城市商圈的特点，单店面积在1万-2万平方米之间，以乐购仕生活广场为主要店面形态，区域性的百货以及综合的家居等方面将是Laox所要借鉴的对象。
“苏宁电器与Laox两大品牌门店的开拓计划将同时展开，通过各具特点的经营方式和差别化的店铺模式吸引不同的客户群。今年年底将开出2-3家进行试运行。”苏宁电器运营总部执行总裁、Laox中国负责人范志军解释道。
下一个10年
2011年6月，苏宁电器对外宣布了“2011-2020新十年”发展战略。至2020年，苏宁将保持每年200家店以上的开店速度。
苏宁拟借此实现全国一二级市场所有空白区域的布局，并覆盖中国1785个“人口10万以上且家电零售1亿元以上”的县级市场，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和江苏、浙江、广东、山东和福建等地区发达乡镇市场500个。
据介绍，未来10年，苏宁将依据人口数量、消费人群特点，以超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店四种店面形式，建立覆盖不同城市、不同商圈的店面网络；至2020年，旗舰店、邻里店、精品店占比将达到55%、42%、3%。
苏宁还计划在2014-2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场，从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场，到2020年，苏宁将最终实现海外市场15%的总营业收入占比。
营销方面，未来苏宁将在国内国外两个市场、线上线下两个网络大举推进营销战略，通过实体店销售、B2C销售、定制服务、分销销售四大类销售渠道，实现新兴渠道销售占比50%的规模。
在进一步巩固日本、香港市场的同时，苏宁明确提出，渐进推进海外市场拓展的具体计划。孙为民表示，苏宁将推进营销变革，以实体店面零售为基础，全力拓展电子商务、定制服务、分销批发等多种渠道，通过店面创新、产品创新、供应链创新等，转型采购和渠道模式。
“目前，苏宁已经是在中国商业连锁第一、中国民营企业前三、中国企业第51强，未来十年，苏宁将以此为起跑线，我们已经制定了未来十年明确的发展规划，通过线上线下、国内国外共同发展，成为在连锁地域、经营规模、科技创新、服务能力等方面都具备全球化竞争力的世界级企业。”孙为民雄心勃勃地说。
在孙为民看来，到2020年，苏宁要形成高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体交易网络、智慧共享的管理网络，形成面向供应商、消费者、员工的云服务，针对个体消费者、家庭用户、中小企业、政企集团提供差异化服务。
今年6月16日，苏宁电器对外发布第四届董事会第十三次会议决议公告，公告中《关于公司符合非公开发行股票条件的议案》显示，苏宁电器将向公司控股股东张近东全资拥有的润东投资和两家战略投资者定向增发约4.47亿股，募集资金55亿元，重点用于连锁发展项目、物流平台建设、信息平台升级及优化供应链等四大类项目。这些投资项目将为苏宁已经启动的新十年既定战略提供充足的资金保障。
据公告显示，苏宁电器本次非公开发行的发行对象为南京润东投资有限公司(张近东全资拥有)、北京弘毅贰零壹零股权投资中心和新华人寿保险股份有限公司。本次发行完成后，控股股东及实际控制人张近东实际控制的公司股权将由27.9%提升到30.05%，将进一步保持公司经营战略的稳定性，同时引进战略投资者，有助于公司股权结构的进一步优化。
作者：阚世华
苏宁电器简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3c家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，近百个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业企业，名列中国上规模民企前三，2014中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2014大企业中国零售企业第一。
作为在改革开放中成长起来的民营企业，苏宁抢抓机遇，开拓创新，在公司二次创业的1999年，苏宁就明确将企业定位为“做一个负责任的企业公民”，企业的价值观是“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享”。
在企业发展壮大的同时，苏宁积极响应国家与社会号召，坚持义利兼顾的社会主义义利观，大力弘扬“致富思源、富而思进，扶危济困、共同富裕，义利兼顾、德行并重，发展企业、回馈社会”的光彩精神，在参与社会主义新农村建设、慈善公益事业、抗灾救民、资学助教、扶贫助困、抗击自然灾害等领域累计捐赠4亿多元。企业累计纳税近百亿元，直接解决就业13万多人，间接支撑就业人数上百万，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号，为社会稳定作出了贡献。
一、将公益活动固化，每年组织全体员工参加公益活动
2014年，苏宁发起了“1+1阳光行
—苏宁社工志愿者行动”，号召全体员工每人每年捐出1天工资用于慈善捐赠，每人每年奉献1天时间参加社工服务，成为中国第一家将社会公益长期化、制度化、品牌化推进的企业。2014年 “1+1阳光行——苏宁社工志愿者行动”开展以来得到员工和社会热心群众的广泛参与。据不完全资料统计，全国各地的苏宁门店累计收到50万件的衣物、价值百万的电器和10万左右的现金，总金额价值近2014万。如今，“1+1阳光行”已成为苏宁社工服务的品牌，年平均参与人数超过12万人次。自企业成立以来，苏宁历年累计捐赠数亿元。从领导到基层员工，每一个苏宁人早已把公益活动列入到个人的社工志愿行动计划中，雪灾、地震、扶贫、助教，每一次爱心行动，苏宁都第一时间走在前列。2014年12月26日，全体苏宁员工积极响应，通过各种方式参加1+1阳光行活动，全国1+1阳光行共捐款566515.78元。
二、支农支边，为新农村建设出资
出力
作为在改革开放背景下成长起来的企业，苏宁一直以来投入了大量财力来发展新农村建设。
2014年，苏宁积极支持南京市光彩事业，捐助20万元帮助高淳建立无公害大米生产基地，认捐南京慈善总会慈善基金1660万元。2014年，出资19.4万元，参与中华慈善总会乡村医疗设备资助活动;2014年2月，苏宁捐赠六合区东钩镇敬老院10万元;2014年12
月26日，向六合区八百桥敬老院捐赠20万元扩建。同年，苏宁又向高淳县韩村捐赠20万元帮促扶贫基金，成立了绿色农场，种植有机水稻并获得了丰收;同时捐赠六合区新集镇30万元，扶植西瓜种植，建立苏宁水果基地;2014年12月向通过市光彩事业促进会向六合区新集镇帮扶捐赠10万元。2014年1月，向市光彩事业帐户汇款10万，用于帮扶六合新集镇三叉湾村。2014年3月，在全国工商联和财政部办公厅联合举办
的“关于迎接新中国成立60周年向全国农村赠送优秀图书和音像制品活动中”，苏宁认捐100家农家书屋，捐赠27.48万元;2014年6月，苏宁向南京市光彩事业促进会捐赠40万元资金，用于高淳县桠溪镇尚义村标准厂房建设。
通过一系列对农村的帮扶，苏宁电器无论是在发展农村的经济上还是促进农村的精神文明建设上都给予了极大的关注，有效促进了农村的建设和发展。
三、捐资教育，关注青少年的成长成才
十年树木，百年树人。苏宁非常关注教育事业，特别是贫困地区以及农民工子女的教育问题。2014年5月底，北京苏宁和新京报共同举办爱心助学系列活动之“阳光行动“，资助京城500名贫困大学生20万元助学金;2014年6月6日，苏宁出资50万元与南京师范大学联合设立“苏宁电器教育发展助学金”;2014年6月20日-2014年8月底，杭州苏宁电器联合青年时报设立“赤地学
子基金”，将5万元款项委托报社捐助给老红军后代;2014年2月，在cctv《春暖2014——公司有一个梦想》公益晚会上，苏宁以128万元拍得熊倪的奥运跳水金牌，44万元拍得李玲蔚的羽毛球团体金牌，善款全部捐助给北京大兴行知学校;2014年6月18日，向江苏省泰州中学教育发展基金会捐资100万元;2014年8月，对四川落后边远地区扶贫，捐赠50万元，帮助建立学校;2014年9月，向北京濒临倒闭的新龙农民工子弟学校捐赠16万元解决校舍工程款和安装取暖设备;2014年10月，苏宁向清华大学教育基金会捐资500万元，成立“清华大学苏宁电器研究与发展基金”; 2014年7月，向钟晓敏爱心工作室捐赠10万元，帮助贫困学子圆大学梦;2014年11月29日，苏宁与南京大学商学院签定战略合作协议，出资300万元支持南大商学院的发展;，2014年是中国的奥运年，为帮助贫困山区的孩子实现“冠军梦想”，苏宁联合爱德基金会，发起“2014
冠军课堂”大型公益活动，邀请了杨扬、莫慧兰等十位世界冠军来到北京、上海、广州、南京、成都等全国十个城市，将慈善募捐集到的所有善款用于中国2014个乡村学校体育基础设施建设，为中国贫困山区怀有“冠军梦想”的孩子带去运动的快乐;2014年12月18日，苏宁在南京大学商学院颁发“苏宁电器”奖学金奖金总额10万元。
四、扩大规模，努力促进社会就业
随着企业的发展壮大，苏宁积极扩大社会就业，尤其致力于帮助大学生与农民工兄弟解决就业问题，同时也开创了“专业化、规范化、标准化”的人才培养之路。。
为帮助解决大学生就业的问题，打造中高层管理人才梯队，张近东亲自倡导成立了应届大学毕业生引进与培养工程，当年在全国招聘1200名优秀应届大学毕业生与西部志愿者。1200工程自2014年成立以来，已成功启动八期，引进培养了1万多名高素质大学毕业生。
从引进培养、考核任用到沟通激励、发展规划，苏宁电器为1200员工建立了完善的招聘选拔、培训培养、薪资增长、住房资助等配套计划。
为帮助解决大龄下岗人员的就业问题，苏宁于2014年10月在南京启动“4045”再就业人员工程，举办了大龄下岗工人专场招聘会，面向南京市女性40周岁以下、男性45周岁以下的大龄下岗失业者定向招聘。目前，这一“善举”已经成为苏宁培养企业人才的三大工程之一，并得到了国家有关部门的肯定。
为解决进城务工农民兄弟的后顾之忧，苏宁创立蓝领工程，大量吸纳农村人员就业，并在全国率先为他们办理了统筹福利。其中售后体系中60%以上的安装维修员工来自农村。蓝领工程计划培养锻造出一批业务精良的工程师。经过蓝领工程培养合格的务工人员，不再是简单的农民工，而是社会抢手的技术人才。
为缓解当前我国的青年就业的严
峻形势，2014年6月30日，在中国青年创业就业基金会成立仪式上，苏宁向中国青年创业就业基金会捐赠1000万元人民币，用于促进促进青年就业创业工作。
五、扶危助困，热心帮助弱势群体和困难民众
在企业发展壮大的同时，苏宁非常注重对社会和人民群众的回报。
2014年，认购南京慈善总会慈善基金1660万元;2014年1月，苏宁银河房地产认购慈善捐赠款1660万;2014年7月28日，积极支持红十字人道救助事业，向江苏省红十字会捐赠人民币15万元;2014年9月，认购鼓楼区民政局慈善基金3000万;2014年12月向市委统战部晚会捐赠20万元;2014年12月向江苏省慈善总会、市光彩事业促进会捐赠10万元，慰问苏北五市贫困地区;2014年1月底，在全国举行“阳光融雪 温暖新年”的公益活动，以义工扫雪、向贫困家庭捐赠取暖电器、捐赠援助食品饮水、电器紧急抢修、人群滞留区安装
“报平安电话”、发布雪天电器使用常识等各种形式的活动参与到此次全国性的抗灾活动中去，承担起自己的社会责任，总的投入捐赠物资和费用达百万元;2014年3月，向南京市光彩事业促进会捐款35万;2014年9月，苏宁向中国光彩事业基金会捐款1500万元用于扶贫建设;11月12日，苏宁向南京市见义勇为基金会捐赠100万元;11月底，在南京2014“慈善一日捐，济困送温暖”活动中苏宁率先捐赠180万元，为传递爱心、扶贫济困奉献力量;2014年12月5日，苏宁电器总裁孙为民代表苏宁到人民大会堂领取“中华慈善奖”，并在当日晚的慈善晚宴上代表企业向三孤人群现场捐赠10万元;2014年9月向外交部捐赠100万元，用于援助在云南省的定点扶贫事业;2014年1月，在南京市玄武区委、区政府组织的“慈善一日捐，济困送温暖”活动中向玄武区慈善协会捐赠1万元，太平门居委会捐赠1万元，共2万元;2014年1月20日，在由江苏省慈善
总会等部门组织的“情暖江苏”春节慰问活动中捐赠21寸彩电100台，价值合计9万元。
2014年7月15日，引导非公有制经济人士回报社会感恩行动电视电话会议在北京举行。中共中央政治局常委、全国政协主席贾庆林作出重要批示：山西、河北、**等地开展感恩行动，引导非公有制经济人士结对帮扶老革命、老党员、老模范。苏宁作为改革开放中成长
起来的非公有制经济企业，会后对下属公司如何与当地统战部门和工商联对接，如何组织帮扶及其帮扶的形式进行了详细的工作部署，要求省会级城市所在地的30家苏宁子公司积极参与到此次帮扶活动中来。目前已有北京公司7月31日向贵州毕节地区捐赠20万元用于当地水利工程建设，海口公司向当地“三老”人员捐赠10万元用于帮扶，其他地区也正在积极与当地统战部门和工商联沟通，踊跃参与“非公有制经济人士回
报社会感恩行动”。
六、抗击自然灾害，帮助灾区群众渡过难关
2014年7月，广东地区受台风影响遭受特大洪涝灾害，损失严重，广州、佛山、韶关苏宁举行大型爱心募捐仪式。累计共向灾区捐赠18820.7元现金，价值16297.9元赈灾物资及药品;2014年2月4日，全国部分地区的空前雪灾引起了全国民众的高度关注，苏宁迅速启动“1+1阳光行”——“阳光融雪温暖新年”公益活动，以各种形式参与到此次全国性的抗灾活动中去，预计总投入捐赠物资和费用超百万元。随后，在湖南卫视抗击冰雪灾害特别节目《爱心大融冰——我们一起过年》赈灾直播晚会上，苏宁向湖南灾区人民率先捐赠310万元爱心款;2014年5月12日汶川地震发生后，5月13日苏宁总部人员携500万善款赶到成都，随后的一个星期里，600万元苏宁员工捐款从全国各地源源汇往灾区，5月18日，在中央电视台“爱的奉
献”抗震救灾晚会现场，集团董事长张近东委托代表个人捐出5000万赈灾巨款帮助灾区重建家园，同时苏宁还调动物流车辆等企业资源加入到向灾区运送救灾物资的行列;2014年8月8日，台风“莫拉克”重创台湾中南部县市，使其遭遇了五十年来最严重的一次水灾。8月20日晚，在由上海东方卫视、江苏卫视、湖南卫视、浙江卫视、深圳卫视、天津卫视联合主办的《跨越海峡的爱心——援助台湾受灾同胞赈灾晚会》上，我司现场举牌捐赠100万元，为台湾受灾同胞奉献爱心;2014年4月3日，由中国红十字会、中华慈善总会、中国文联、云南民政厅、中国红十字基金会等机构和部门联合组织主办的《抗旱救灾我们在行动》大型公益晚会举行，苏宁电器现场捐赠1000万元现金，支持西南抗旱救灾工作，以及后期帮助灾民恢复生活生产;4月14日，在苏宁电器集团**物流基地奠基仪式上，集团副总裁孙总代表集团再次捐赠100万善款用于支持**地
区缓解旱情;2014年4月，青海玉树发生严重地震，苏宁即刻响应，向青海玉树灾区捐款500万元，在举办的赈灾晚会上再次捐赠1000万元;2014年8月11日，我司启动1+1重大自然灾害应急基金，向舟曲灾区捐赠500万元现金，委托江苏省慈善总会转交甘肃救灾部门，用于灾区的紧急救援和家园重建工作;2014年7月以来，吉林省大部分城市遭遇1600年以来罕见大暴雨，长春市、吉林市、通化市、等多个县市受灾严重，我司在由吉林省委、省政府联合吉林卫视、吉林省慈善总会举办较大规模的赈灾晚会上捐赠100万元，用于抗洪救灾和灾后重建。
长期以来，苏宁在积极履行企业责任的同时，得到了国家和社会各界的一致认可和表彰，先后被授予“全国就业与社会保障先进民营企业”、“全国纳税先进单位”、“国家aaa级信用企业”以及“2014中国企业社会责任20杰”、“2014中国民生行动先锋”、“2014中华慈善
奖”、“江苏省抗震救灾先进集体”等诸多荣誉。集团董事长张近东先生先后被评为江苏首届“慈善之星”、“2014中国十大公益楷模”、“中国光彩事业突出贡献奖”等广泛褒奖。
作为中国家电连锁零售业的领先者，长期以来，苏宁电器都是公益慈善事业的积极参与者;作为真正的民族商业品牌，苏宁电器始终铭记自身肩负的使命与责任，继续秉持“整合社会资源，合作共赢;满足顾客需要，至真至诚”的企业经营理念，不断创新，锐意进取，打造中国最优秀的连锁服务品牌，以自己的实际行动，为国家和社会的繁荣与稳定、和谐与文明作出应有的贡献!
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一
与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点
信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。
依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call?Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。
百年苏宁，人才为本。人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，苏宁电器先后实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等多个培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合人才培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，北京、杭州、南京等地的现代化的培训基地年培训人次达10多万。
苏宁电器树立了“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享;树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，倡导员工与企业共创价值，共享成长，坚持激励为先，大胆提拔，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升和发展等全方位的激励体系;同时，通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。
企业文化是苏宁电器管理和发展的灵魂。20年来，苏宁电器在企业内部塑造了执著拼搏、踏实严谨的工作氛围，采取多种方式，不断加强员工思想教育，企业立志打造百年品牌，全力打造事业经理人团队，倡导员工与企业共同成长，长远发展。
苏宁电器坚持做负责任的企业公民，通过吸纳就业、缴纳税收、慈善公益等，不断回馈与服务社会，并努力通过企业发展带动行业提升、促进城市发展与社会繁荣。
展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先;到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。
服务是苏宁的唯一产品，苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力!
? 公司愿景
? 公司定位：3C网购专业B2C平台。
? 目标用户：大中城市3C产品的网民消费者。
? 公司愿景： 成为中国家电类最大的电子商务平台、努力把苏宁电器这一品牌打造成为“中国的沃尔玛”。
? 公司口号与目标： 整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚
。苏宁PC业务销售规模已从3年前的50亿元，增长到今年接近150亿元。苏宁已经明确了将包括PC在内的3C产品作为未来发展的支柱品类，并已经制定了在3年之后销售规模达到350亿元的目标。
在今日举行的“2010中国PC行业发展高峰论坛”上，金明透露，苏宁电器PC业务保持了超常规的增长态势，销售规模从三年前的50亿元增长到今年接近150亿元。
2008年提吃的四大战略举措苏宁电器今日也在会上公布了四大战略举措，计划在未来黄金三年年销售规模将达到350亿元。为此，苏宁将推出四大举措来推进这一战略目标的实现。
(一) 网络建设——多业态拓展 实现立体式全覆盖
(二)市场运营——把握机遇 强化整体营销能力
(三)服务升级——完善平台 提供专业服务保障
(四)规模采购——厂商联合 三季度150万台大单采购
在B2C网络购物方面，苏宁于去年上线苏宁易购，并计划在三年内将其打造成中国最大的3C网络购物平台。PC产品作为网络购物的适销品类，将成为苏宁易购实现这一目标的主力品类。
根据市场预测和苏宁的发展规划、经营能力，在本次会议期间，苏宁还对暑促市场和国庆旺季启动大规模的采购，目前已经明确与包括联想、惠普、戴尔、宏?、华硕、苹果、东芝、三星、索尼、海尔、同方、方正等电脑品牌和漫步者、爱国者等配件产品品牌达成了总数超过150万台/件的采购协议，全面启动下半年旺季市场。(张伟)
2009年7月20日，在苏宁公司上市5周年的庆典上，苏宁与共同走过这5年飞速发展历程的重要战略合作伙伴，国际著名信息技术服务公司IBM一起举行了一场精彩的讨论会，在来自全国的媒体和嘉宾面前，展示了过去几年时间里两家顶尖企业通过彼此建立的默契，将实践与理论、管理与技术充分融合，在中国零售行业中取得的辉煌成果。双方同时提出，未来五年新的目标就是要共同打造一个更具创新发展能力的智慧的苏宁，实现国际化智慧企业的成功转型。
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苏宁-IBM勾勒中国零售业信息化发展蓝图
本次着眼于中国零售信息化最前沿的头脑风暴嘉宾阵容强大：苏宁电器总裁孙为民，IBM全球副总裁、大中华区全球企业咨询服务部主管合伙人冯国华，IBM 全球企业咨询服务部高级顾问白立新，南京大学商学院教授、《苏宁：成长的真谛》作者成志明共同参与了这次头脑风暴式的讨论。著名媒体人，《计算机世界》总编孙定作为讨论主持人，而《商业价值》出版人刘湘明、东南大学管理学院副院长李东教授以特约观察员身份参与。
此次头脑风暴的主题为“创新至上，苏宁的智慧模式”，在苏宁电器取得跨越性发展的上市五周年和双方展开合作五周年之际，从双方多年的创新转型合作为切入点，细致分析了苏宁选择跟IBM合作的初衷，以及在苏宁快速发展过程中，信息化的推动作用，从企业管理和战略决策层面阐述了信息化目前在引导中国零售业发展中的意义。
讨论站在未来的角度，进一步分析了企业的核心价值和核心能力建设，重点考虑了未来的消费者需求和体验、新型供应链关系的发展创新，以苏宁为例，勾画出了一幅中国零售行业信息化发展的蓝图。
白立新博士说“我们发现，十几年以来苏宁在不断而快速的创新、转型、发展，但却一直以一种稳健的态势把握着自己的道路，这5年的合作中，我们也在寻求这个答案，现在IBM认为，除去我们非常赞赏的团队建设和职业精神，更在于苏宁一直非常注重前瞻性的战略规划以及支撑战略执行的信息化管理平台的提前建设。”
他说，“你会看到，新的规划、新的模式和企业经营中的成功之道总是苏宁最先提出和总结，而每一次大的转型过程中总是伴随着有效的组织变革、流程重组和信息升级”。这些分析的结果让IBM认为苏宁具备成为一个“智慧的企业”的特质，愿意发挥自己各方面的资源、优势与苏宁一起共同研究创新中国零售业的战略、经营、管理的模式和体系。
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五年战略合作成就中国企业信息化典范
随着中国市场环境和竞争层次提升，不断壮大的苏宁也意识到，在专注零售业务发展的同时，应当将企业IT应用与企业经营管理的整合能力提升到战略高度来看待，必须与能够将管理咨询和IT服务整合运用的最具实力的咨询服务公司进行紧密合作。
2005年，IBM的咨询部门就和苏宁展开了初步但战略意义重大的一次合作，2006年成功上线的SAP/ERP系统共同创造了零售业实施规模最大、实施周期最短的两项记录。随着相互了解的加深和对中国零售业方向的共识，2007年双方正式推出了长远独家战略合作的“蓝深计划”。IBM和苏宁的战略勾画显示，双方将在未来几年内开展一系列项目，为苏宁提供一整套基于信息技术的，涵盖人力，组织和绩效管理，财务管理，供应链及物流网络优化，客户服务等的整体变革方案。
在这样一个凝聚双方最高层战略的共同计划推动之下，IBM与苏宁建立起了严密的合作组织和工作机制，双方各自选拔共同组成的核心团队最高时达到500人，项目委员会和项目群办公室具备可以同时开展50个项目的管控能力。IBM正帮助苏宁计划于明年通过CMMI认证，意味着苏宁的内部IT管理能力将会达到一个较高的专业公司的层次，有助于苏宁信息化向纵深的领域发展。双方这几年的合作可以说是硕果累累，而且每一项都可以说是一次重大的突破：
完全基于SOA理念设计开发的系统架构实现了企业内部系统的高度集成，打通了不同系统、不同模块之间的平台，为企业运行中不同的职能体系、不同的业务主题之间的系统提供了支撑;
在统
一、透明、标准化的制度流程基础上建立的集中交易平台和共享服务模式，已经从统一采购、配送的领域成功延伸到财务、人事、办公、知识管理的各个环节，一个集中与分散有序排列、专业运营和内部外包相结合的柔性组织和新型运营模式正在形成，既能有效支
持和控制异地发展，又能合理加强灵活的本地化能力;
先进的供应链管理系统直接联结超过3万家的供应商，为供应链的两端提供更有效的收入、成本和库存管理;
这些还是很多企业正在谈论、设想的规划，已经一个一个的成为现实，并且每天平凡得不能再平凡的被不断使用，每一张订单、每一个电话、每一次结算„„..过去的几年里，当你看到又一家苏宁新店开业的时候，实际上，苏宁正在悄悄的、但迅速的发生转变。
IBM认为，苏宁是其在中国市场最重要的合作伙伴之一，也是零售行业最紧密的战略合作伙伴，苏宁的信息化管理水平已经站在了国际零售业的前沿。这种在信息管理创新方面的战略性合作对苏宁发展的推动力几乎等同于同期在资本市场上上市取得的突破;而通过信息技术而形成的“创新+转型”的自我优化模式，为苏宁打造了中国零售业的发展模式典范，使得苏宁能够在中国的零售行业本土化、地域化特色显著，竞争非常激烈的市场中不断创造奇迹，做到了使企业架构灵活以适应激烈的竞争，通过降低成本以应对经济形势变化带来的市场压力。
苏宁的成功，印证了IBM在年初向业界揭示的新经济中“智慧的企业”的制胜之道。第一，企业要专注核心价值。投资方向成为企业生存和保持战略灵活性的关键，企业需
要节约资金以及削减不创造价值的开支，而为产生增长和利润的活动、科技、产品和市场不断增加资金，从而实现真正的差异竞争优势。
第二，要勇于开拓新机遇。当前严重的经济危机与创新的机遇并存，企业需要采取一个全新的世界观来采取行动，以便以自身地优势重塑行业,以赢得新市场和构建新核心能力。第三，要快速执行。新的经济形势偏爱快速反应和敏捷行动的企业，最紧迫的是需要战略转变。
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未来五年新使命：打造国际化智慧企业
迹，做到了使企业架构灵活以适应激烈的竞争，通过降低成本和能耗??? IBM和苏宁都相信，中国市场正面临拉动内需、扩大市场的良好机遇，相比成熟市场，零售业发展空间巨大，中国一定能培育出世界级的零售企业。未来五年是一个非常关键的阶段，中国的零售企业将面临着规模的快速发展和内部核心能力建设的挑战。这五年也是IBM与苏宁更深入合作的五年，借助IBM倡导的“智慧的企业”的理念和过去双方已经成熟的合作体系，打造一个“智慧的苏宁”将成为双方合作的新目标，苏宁电器将借此加快推进年初提出的采购、销售和服务变革。双方已经制定了详细的推进方案，用一系列的项目来建设高效严谨的管理平台、优质产出的连锁店面、透明顺畅的供应链关系，相成良好的客户体验，实现核心竞争力的深入发展。
为进一步加强计划的执行力度，双方将投入更高层的人员参与项目组织，挑选更具经验的人员进行计划实施，IBM也会在全球范围内调度专家资源。
苏宁电器总裁孙为民表示：“IBM正是苏宁成功打造国际化管理平台的最佳战略合作伙伴，后台推动前台是苏宁一贯的发展战略，双方未来五年的合作计划也是我们正在实施的战略转型的一个重要组成部分。”在孙为民看来，苏宁的信息化成长已经取得了阶段性的实质的成果。IBM大中华区全球企业咨询服务部主管合伙人冯国华更是将苏宁的成功，定义为IBM在全球零售业的最佳实践之一。
参与讨论的各方一致认为：IT是企业转型之钥。然而，我国零售业信息化一直没有现成标准和规范，苏宁电器与IBM 公司战略联盟、协作创新，探索出了中国零售业的新模式。智慧模式的成功不但会进一步推动苏宁的发展，实现苏宁既定的发展战略，也将会给更多的企业有益的借鉴和启示。
重大战略1：2010年进入国际市场
.cn 发布时间：2008-3-27 15:07:59 责任编辑：江娜 来源：转载不详
苏宁电器股份有限公司董事长张近东明确表示，面对国内零售行业不断并购整合的形势，苏宁电器未来三年将广泛吸取国内国外的成熟经验，实现“全面领跑行业、树立行业标杆”的目标。据他透露：“苏宁预计在2010年打入国际市场，而香港将作为走出国门的试金石。”在3月26日由苏宁电器主办的“中国家电连锁行业趋势论坛暨苏宁电器发展策略研讨会”上，苏宁电器总裁孙为民介绍，经过十几年的发展，苏宁已经在企业管理、后台建设、人才储备、店面开发等各个领域积累了扎实的基础，业已具备了实现领跑行业的实力。在此基础上，苏宁高层制定了三年内全面领跑行业的目标。本文由城市猎房编辑整理，转载自城市猎房|福州房产网 http://.cn,感谢您转载保留出处。
苏宁电器董事长张近东进一步表示，在三年之后，也就是2010年，当苏宁达到全面领跑行业的目标时，也就具备了国际化公司的标准和实力。因此，2010年将是苏宁进入国际市场的一个良好契机，在走国际化道路之前，苏宁首先要开拓香港市场，香港将是苏宁国际化的试金石。
另外，在谈到如何看待家电连锁业大规模并购的问题时，张近东说：“面对国内连锁业的风云变化，苏宁要做到既不张扬，也不懦弱。并购是实现扩张的一种方式，只要条件和时机成熟，苏宁并不排斥并购的手段。”
但他同时也表示：“并购并不是扩张的最好手段，苏宁目前没有将并购列入未来三年的规划中。因为以苏宁的实力而言，有能力以开设新店的方式来实现扩张，在去年苏宁新开了175家店，完成了对120家加盟店的收购，还没有哪一个企业在一年之内兼并的店铺数量能够超过苏宁一年内新开店的数量。”
重大战略2苏宁发力自建店 拟扩大领先国美优势
2010-09-14 08:40:32 来源: 网易财经 跟贴 86 条 手机看股票
网易财经?9月13日讯?在国美内耗不止的情况下，苏宁开始着手规划自己的中长期发展战略，提出自己的自建店计划。近日，网易财经从苏宁电器获悉，“苏宁首个自建店项目预计将于10月在威海开业，与其他商业地产开发企业合作定制开发的成都、上海、青岛三家自建店也将于年内投入使用。”苏宁电器品牌策划部的一位人士告诉网易财经，“我们在本月中旬将正式举办一个发布会，向媒体公布公司的自建店战略。”
苏宁电器2010年半年报显示，苏宁将贯彻落实“租、建、并、购”的开发策略，分别在山东临沂、江苏泰州、山西大同核心商圈新增3个购置店项目。其实，除了自购门店，苏宁还在大力自建门店。据了解，苏宁电器集团的商业地产开发，由其旗下的苏宁置业完成。公开资料显示，苏宁置业是苏宁电器旗下专业从事商业地产、住宅地产、科技产业园开发建设的大型房地产企业。截至目前，苏宁置业已经相继在南京、北京、成都、沈阳、无锡、徐州、威海、连云港等城市核心商业地段开发了一系列大型房地产项目，内容涵盖大型购物中心、五星级酒店、大型电器广场等。同时，苏宁置业计划至2020年，建设300个苏宁电器旗舰店，100个五星级酒店，60个物流基地，50大型购物中心。
苏宁电器集团董事长张近东此前曾表示，苏宁希望通过收购、自建店面的模式，减低苏宁电器门面在全国扩张过程中所遭遇的租赁风险，降低经营成本。据悉，苏宁计划到2013-2014年每年开设20个左右的自建店,而2020年公司希望自建门店有5-8%的规模。对于苏宁提出的自建店计划，不少行业专家表示，目前优质物业的稀缺以及租金成本上涨，自建店已经成为国美、苏宁突破中期发展瓶颈的必然选择，从长远来看，适度提高自建店比例还能有效降低期间费用成本。
“在
一、二级城市，优质物业资源越来越少。苏宁自建商业物业的目的在于将之培育成
新的增长点，而不仅仅是为苏宁电器服务的。”家电行业专家刘步尘(博客)告诉网易财经。就在苏宁着手自己的自建店计划时，国美还在大股东与管理层之间的内耗中不能自拔。国美电器的一位中层管理人员告诉网易财经，“苏宁2010年上半年的销售收入与国美电器加上非上市门店的上半年销售收入相比，已经差不了多少。苏宁销售收入已经占到整个国美集团的93%左右。在市场份额方面，这确实是值得国美反思的。”
国美电器2010年半年报显示，上半年国美电器实现营业收入248.73亿元，同比增长21.6%，实现净利润9.62亿元，同比增长65.9%。但是，与苏宁比较，国美电器的净利润只有苏宁的36.6%。根据苏宁2010年中期业绩显示，上半年苏宁电器实现净利润26.27亿元，同比增长53.33%;营业收入达到360.55亿元，同比增长31.9%。
不仅如此，在苏宁与国美的拉锯战中，苏宁在门店数量方面也呈现出反超之势。数据显示，从2008年中报到2010年中报期间，国美上市门店数量从828家锐减到740家，门店数量不断收缩。而与此同时，苏宁门店数量则从726家增长到1101家，“跑马圈地”之速明显快于国美。
家电业资深观察人士、上海卓越管理咨询公司首席顾问庞亚辉表示，“对于国美来说，股东与管理层之间的内耗非常致命，时间越长，对国美的发展越不利;而苏宁一直以来的发展战略都非常稳健，自建店可以在很大程度上增加企业对门店布置的控制权，随着国美内耗的加深，苏宁完全有可能进一步与国美拉开距离。”
苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年5月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有850多家连锁店，员工12万名。2008年销售规模突破1000亿元，品牌价值423.37亿元，名列中国企业500强第53位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一位、中国民营企业第一位。
2004年7月，苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，市值目前均列国内家电业、零售业和全球家电连锁业的绝对前列。
整合社会资源、合作共赢。苏宁与国内外上千家供应商建立了“平等互惠，分工协作”的战略关系，与三星、LG、SONY、MOTOROLA、海尔等公司实现供应链无缝对接，并多次召开行业论坛，推动中国家电行业健康发展。
满足顾客需要、至真至诚。苏宁承诺“品牌、价格、服务”一步到位，为中国数千万家庭提供了优质的家电商品与便利的购物环境，并通过B2B、B2C等创新手段定最大限度地满足顾客需求，降低采购和销售成本。
百年苏宁，人才为本。秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，苏宁电器在人才的引进、录用、选拔、培训与激励等方面建立了全套的制度与标准，并陆续制定实施了数十个人才梯队培养计划，覆盖管理与终端的各个岗位。2003年起，苏宁电器成功启动7期专门面向应届毕业生的1200工程，共引进一万多名高素质大学毕业生。 为提高员工综合素质与管理能力，苏宁电器建立了多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化、专业化的培训基地，覆盖全体员工的E—Learning系统也成功上线。同时，苏宁电器积极开展外部合作，先后与三星、夏普、西门子、AO史密斯等企业开展双向人才培训计划，打造学习型企业。 国家、企业、员工，利益共享。19年来，苏宁电器坚持做负责任的企业公民，通过缴纳税收、吸纳就业、公益慈善等各种形式不断回馈社会，累计纳税上百亿元，直接吸纳解决了就业12万人，间接支撑就业人数上百万，成为中国解决就业人数最多的民营企业，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号。苏宁电器先后在抗灾救民、捐资事业、扶贫助困、疾病防治、环境保护等方面累计捐赠7亿多元，并创立“1+1阳光行—苏宁社工志愿者行动”，将公益事业长期化、制度化、品牌化推进。 凭借快速稳健的发展、优秀的业绩和成熟的品牌形象，苏宁电器被政府部门、行业权威机构、管理学界、投资界、传媒机构的一致评定为优秀企业，先后荣获“2006最具竞争力上市公司”、《福布斯》“中国顶尖企业榜”榜首、“2007中国企业管理杰出贡献奖”、“2007中国杰出创新企业奖”、“2007上市公司
金牛百强榜首”、“2008中国最佳商业模式榜首”、“改革开放30周年民营企业杰出成就奖”等诸多荣誉。
服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造最优秀的连锁服务品牌不懈努力! 中国家电行业发展现状
近年来，我国家电业发展迅速，家电产品产量巨大，我国已逐步成为世界家电制造中心，但制造中心还远远不是家电强国，由于我国家电企业普遍缺乏品牌意识，不懂得进行科学的品牌管理，导致我国家电行业产成品多、自有品牌少;产量大、利润薄的尴尬局面，而拥有强势品牌的国外厂家仅依靠品牌就赚取了巨额利润。此种现状令人堪忧，总结我国家电行业发展现状，存在如下问题： 1 缺乏品牌意识
据调查，目前有40%的企业还停留在产品观念、推销观念上，认为产品品质好、品种创新仍然是制胜市场的法宝;20%的企业老总认为做品牌就必须有数千万、上亿的巨大资金投入，做品牌是个长年累月甚至几十年持续投入的漫长过程，因此做品牌只能是实力雄厚的跨国公司的事;30%的企业犯了急功近利式的错误，并且以企业生存胜过长远发展为借口，认为只要把产品销售出去就是最大的成功，产品销售出去就等于是做品牌了：更令人难以相信，竟然还有10%的企业依赖他人的品牌，放弃自身过硬产品的丰厚利润，靠赚取低廉的加工费为跨 国企业强势品牌做贴牌生产。长期以来，追求多接订单多出口，满足于国外授权生产和贴上“中国制造”标签制造外国品牌，靠低价占领国际市场，形成了重产品出口，轻品牌营造的企业短视行为。以上种种做法均源于缺乏品牌意识，一味追求眼前利益所致。[3] 2 自相残杀的价格战
近几年，“价格战”几乎使所有的家电品牌无一幸免。曾经奉行“销量即最大的品牌价值”的家电品牌陷入了前所未有的困惑：销量上去了，品牌却贬值了;份额上去了，利润却变薄了。在中国家电业起步之初，恰逢中国经济改革，人民生活水平初步改善，人们对家电产品的消费需求十分旺盛，而家电产能不足，缺口较大，因此，这一阶段的市场呈现“需求拉动型”的特征。只要有实力，能上量，就有利润，就是强品牌。而当前的形势是：从宏观上看，供大于求的买方市场基本形成;从企业层面上看，品牌的集中度已经有所提高，竞争结构相对稳定，技术水平也比较接近，企业实力较为雄厚，如果再试图通过降价上量，以量取胜，必然遭到业内同行的抵制和反扑。并且，在一些国际品牌已经占据了高端市场的情况下，越打价格战越绝望，越想冲量越成为垃圾品牌。猛打价格战，只能使低层次的无序竞争搞垮整个行业。 3 概念产品，缺乏实绩
炒“概念产品”，是近几年我国家电业常用的做品牌的方式之一。一般是根据一些时尚的理念或新的科技名词，做一个所谓的“旗舰产品”，比如，“自选”、“纳米”等等，但是实际上，这些产品是无法做量的。但是它往往给消费者建立一种高档的印象，从而带动其他产品的销售。然而，技术概念绝不能成为品牌“声东击西”的销售策略，只有具有实用性和普及性的技术，才能真正给消费者的使用带来实惠，才能真正为消费者接受和认可。品牌价值绝不是建立在简单而空洞的口号上的，概念产.品有着较为严重的缺陷：概念炒作容易将厂家的精力转移到虚的东西上，而忽视了技术进步，尤其是核心技术的创新：其次，越来越理性的消费者将对名目繁多但无实在利益的概念产品产生怀疑和抵触。这些从长远来看，对品牌价值都是一种损伤。 4 广告轰炸，效果不大
单纯追求广告力度，不注重创意，只注重广告的播发频率，而没有具体明确的广告目标，到处狂轰乱炸，这正是目前某些企业创品牌的唯一做法。他们认为，只要有广告的轰炸，就能取得市场的成功。诚然，在一定阶段，随着广告投入的不断加大，产品销量以惊人的速度增长的现象确实存在，但以此便形成以产品广告轰炸代替品牌管理，忽视品牌战略规划，一味靠广告开路，大面积铺货，这种做法在短期内销量虽可呈现几何级数增长，但是因此而造成的后遗症也从此开始。当年的广告标王爱多，不计成本的巨额广告投入，致使企业经营陷入危机，难以自拔。然而，现在依然有很多企业，在不计成本、不计时间、不计媒体、创意平淡，但却铺天盖地般巨额投入的广告费用。这样的广告炒作，怎能不让企业陷入困境和危机!广告炒作无疑需要花费大量的资金，如果我们把巨额的广告费打入成本就会发现，即使广告促进了商品的大量销售，到头来企业也是无利可图 或利润微薄，无法支持企业各项革新和发展。时间一久，企业就成了一个没有任何实力的空壳。市场一有风吹草动，企业就难以招架。而且没有目标性的广告炒作，对建立品牌形象，将没有任何实质性的帮助。广告炒作一停，市场销售就随之而停。 4PS战略分析
目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。本着“专业自营”的服务方针，苏宁电器以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供快捷的零售配送服务、专业的电器安装维修保养服务和周到的咨询受理回访服务。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的呼叫中心，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。在全国建立了65个客户服务中心、300多个售后服务网点，从事物流配送、设计调试、安装维修、咨询服务的人员达30000人，在回访、无尘安装、免费服务等许多方面开创全国先例。苏宁在总部的售后服务中心是目前国内最大的专业服务机构;而苏宁每到一地，几百名服务人员全部到总部接受培训，并覆盖当地的阳光服务网络 营销管理策略短缺
在企业战略管理理论里有一个著名的“木桶短板管理”理论，简单言之木桶里能盛多少水取决于木桶最短的那块木板。同理企业发展壮大的关键时期往往会被企业里最薄弱的一个环节所破坏(由于企业在超长发展的过程中，更多的体现是量变到质变的飞跃过程，所以任何一个薄弱环节都会造成对企业发展壮大的破坏，特别面对消费者的环节对企业发展的破坏力更大)，恰巧苏宁电器就犯了这样的错误。苏宁在借助高速发展的大环境同时加上领头人的卓越领导使企业迅速发展壮大，但壮大的同时要想保持超长发展就必需使企业整体发展战略同步整体前进，这样苏宁才能有大的发展机会。可是苏宁有最大的失误之处(苏宁电器的营销短板)——服务营销的短缺，使得苏宁面临更大对自己营销短板修正与改革地挑战。 去年春节我有兴在苏宁购买了一台惠普台式电脑，约定好第二天大年三十安装。竟然大年三十没来，然后大年初一晚九点二十有位男生给我打电话说一个半小时后上门安装行吗?对于这样的服务我作为消费者深为苏宁感到遗憾。令人更感吃惊的事，大年初二下午我主动给服务人员打电话商议能否来一趟把电脑安装一下，他给我的回答却是我们很快就要下班了，来不及安排，并且以没有作业单为借口而推辞，这样的服务群体让消费者深感悲哀!然后初二下午、初三上午在我气愤之下和苏宁客服部进行沟通，得出的结果不光是没有回音，更有甚者是想法推委服务的过错连一句抱歉都没有甚至说这是厂家的事，更有奇怪者多次客服电话还打不通。其中有一位服务专员答应请示领导后给我回复，不但后来没有回复，第二天另一位服务专员借口以他不知情而一推了之。整个苏宁北京客服部在接连沟通五天的情况下，没有一个客服专员说主动帮消费者去协调解决一下，客服工作原本是一项主动为消费者提供客户满意度的工作，可在苏宁表现出的却是数年前只有在僵化的国企才会看到的官僚服务作风，象这样的服务群体让人悲愤。奇怪的是初五来安装电脑时，竟然客服部没有和安装工沟通如何来化解消费者的不满，安装工和我却以第三方的方式来沟通同时以不知情来掩盖。苏宁的售后服务已经到了不负责任的地步，苏宁需要深入检讨服务质量!全面调整在营销规划和执行上的管理短板，将企业的战略、管理、营销、服务等全面进行整合，有效提升终端和消费者服务的质量。 感想与建议
服务营销是苏宁电器的营销短板，在苏宁的门店许多时候都能感受到这块短板的无奈。首先我们来对照一下什么是“木桶短板管理”理论 ，所谓木桶短板管理理论就是“一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板;此外，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。”苏宁的服务营销就是苏宁这个大木桶的短板，苏宁的服务营销在日常的门店营业过程中已经表现出太多的失误，苏宁需要在全员消费者深讲服务的年代全面检讨自己的服务，从战略的角度去规划自己的服务营销，只有这样才是企业不断壮大的前提，否则苏宁难以和同行竞争!服务营销这块短板要想修订，希望苏宁能以战略的高度来规划对消费者的全面服务、规划对消费者的营销服务，然后不折不扣的在消费者面前去执行，只有这样苏宁才能再一次的提升自己的整体实力。营销服务做的再好也必须和其
他企业战略行为相嫁接、相整合，这样组成木桶的木板不光没有短板而且接缝严密形成一个浑然一体的整体，苏宁这样的一个超级企业木桶才会盛更多的企业之水，这样明天的苏宁才会发展的更好。将微观的企业细节管理与成功的企业战略运营相嫁接、相互整合苏宁不光会发展的更好，更重要的是发挥出电器零售渠道商在第一军团的领导作用。希望明天的苏宁能将服务营销变成自己的企业优势、企业的核心竞争力，使更多的消费者满意，使自己的企业股东满意，真正的成为电器行业的领头羊，电器零售领域的沃尔玛
一、公司简介：
苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，2007年实现销售近900亿元。截至2008年10月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有800家连锁店，员工人数11万名，位列中国民营企业三强、中国企业500强第53位，并入选亚洲企业50强。
苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。
2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。2006年10月，苏宁电器被劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。2007年，苏宁电器被民政部、中华全国总工会、共青团中央等部门联合评为“2007十大慈善企业”，并入选胡润百富“企业社会责任50强”。 2007年8月，苏宁荣登《福布斯》中文版2007“中国顶尖企业榜”榜首。同年11月，苏宁先后荣获2007“中国企业管理杰出贡献奖”、2007“中国杰出创新企业奖”两项大奖。12月30日，苏宁电器荣膺2007年“中国100最受尊敬上市公司”，在上榜的连锁企业中排名第一。2008年伊始，作为中国家电连锁业惟一代表，苏宁蝉联“最佳企业公众形象奖”，并捧回CCTV2007最佳雇主之“最具责任感”特别单项奖。由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2008年6月2日，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值423.37亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
近年来，公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”和“全国劳动模范”等国家级荣誉，并于2007年1月和11月分别当选2006CCTV中国经济人物、第十届全国工商联副主席。
至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。坚持“专业自营”的服务方针，苏宁电器以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。
服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。
二、战略环境分析：
(一)苏宁电器的未来规划及目标：
苏宁公司的未来目标：横向扩张与纵向渗透相结合，逐步在中国建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，构建核心商圈的 3C+旗舰店、次商圈的中心店、新生商圈的社区店有机结合的区域布局系统，继续保持现有的连锁发展速度，连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，占全国市场份额 10% 以上。致力于发展数量增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、业务运营与资本经营理性互动、模式改革与组织优化同步开展。苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列!誓言“成为中国沃尔玛”，苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌!
(二)苏宁电器的环境因素分析
外部环境因素分析
(1)政治和法律因素
家电下乡给苏宁提供了扩展市场的机会，我国农村市场潜力较大，据统计我国农村人口约是城市人口的三倍，由于各种原因我国农村家电普及率还比较低。近年来我国加大了农村税费改革力度，减轻农民负担，为提高农村生活质量政府启动了家电下乡工程，这项措施有利于农村消费观念的转变，将会扩大家电行业的市场，带来农村家电普及的浪潮。这项措施给苏宁提供了市场拓展的新方向，给苏宁的发展提供了新方向。为了保护消费者利益及保障公平竞争，国家相关部门会制定一些相关法律或法规，控制和指导促销活动，因此苏宁在进行营销的同时应当注意保护消费者的合法权益。
(2)经济因素
2008年以来我国家电行业出现了一定的变化，地震、水灾给我国家电行业带来一定的波折，金融危机导致整个经济环境缩紧，给家电行业的增长带来一定的影响，但从根本上讲家电行业保持着良好的增长趋势。
金融危机中我国经济受到了相当大的影响，我国消费占GDP的比重逐年下降，通过投资带来经济增长的能力越来越低，这个增长模式很难再持续下去，经济转型是必须的，而转型后消费占GDDP的比重将会增加，我国家电市场的消费容量也将会扩张。因此苏宁电器连锁横向扩张空间还很大。与此同时苏宁电器应当积极开拓新产品，延长产品线，这将会有助于苏宁市场的稳步提升。
(3)社会和文化因素
人口是构成市场的基本要素，中国素有人口大国之称，庞大的人口基数给苏宁提供了广阔的潜在市场。不同年龄段对家电的需求不同，也会有不同的消费观念和价值观念，因此苏宁应当提供更有针对性的产品，建立适合不同消费群体的消费方式。
不同的国家或者是不同的民族有着不同的审美习惯，这种审美习惯决定了他们对产品的外形设计及店面设计的不同看法和感受。在中国红色是喜庆和吉祥的象征，许多中国消费者会偏向于红色家电，而在欧洲国家，木色和淡雅备受青睐，因此苏宁应针对不同的市场设计不同的产品，通过适应大众审美习惯获得更大的商机。
(4)技术因素
技术的发展为产品的市场带来了巨大的变化，在日新月异的科技创新环境下，市场营销和科技的结合越来越紧密。电脑和平板，液晶、等离子电视的出现以及快速更换为苏宁提供了广阔的产品选择空间，也给苏宁吸引了更多的消费者。技术的创新给苏宁提供了开拓新市场的机会采用科学的营销方式会使苏宁在新型市场中占的份额较大。而且技术的发展会降低产品的成本，从而降低产品价格。技术的发展带来了媒体的发展，拓展了企业的广告宣传方式，给企业的促销活动提供了广阔的空间。
内部环境因素分析
(1)企业的现有产品及服务
苏宁以销售空调为主，以专卖空调起家，因此至目前为止空调产品在苏宁的销售结构中占有相当大的比重。苏宁以销售品牌为主，苏宁所经营的都是国内乃至国际的知名品牌。服务作为一种无形产品是苏宁最重要的产品，越来越受到苏宁的重视。苏宁的目标是给顾客最好的服务。苏宁服务采取的是连锁店服务、售后服务和客户服务。苏宁以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则。“专店自营”是苏宁的售后服务特点，苏宁建立了行业内以呼叫中心为平台。
(2)企业的能力分析
通过分析苏宁的财务报告可以得知苏宁的盈利能力较强，企业的净资产收益率呈快速成
长趋势，随着企业规模的扩张，收入快速增加。经分析苏宁拥有较好的短期偿债能力，资金回笼快。
苏宁坚持以空调为主、名牌为主、服务为主、产品差异化的营销策略，在价格方面，苏宁的价格较灵活，虽然苏宁的产品定位在高端但是它的价格并不是很高，并且苏宁巧用心理价格，采用尾数定价法等战略让消费者感觉自己的消费比较合算，从而喜欢到苏宁购买电器，在小家电方面苏宁尽量压低价格，采取薄利多销的措施来吸引更多的消费者。为了吸引更多的消费者苏宁展开一系列促销活动，比如家电知识的普及、促销让利活动、开通网上购物等，为此苏宁拥有较强的营销能力。
(3)企业的核心竞争力
物流，信息化以及人力资源是苏宁的核心竞争力，苏宁电器建立了区域配送中心，城市配送中心，转配点三级物流网络。近年来苏宁一直注意改善和提高自己的物流系统，苏宁的物流效率大大高于国美，物流效率的提高大大节约了成本，从根本上加强了苏宁的竞争力。信息化是苏宁的核心竞争力，苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据，语音，视频，监控与一体化信息网络系统，技术信息的发展使得企业能够及时了解市场信息，制定不同的市场体制，而且高度信息化也有利于企业的组织管理。苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔，培训培养，考核激励与发展规划体系，秉承人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针。
(4)价值链的分析
采购，在采购方面苏宁精心挑选供应商，而且所挑选的供应商大部分都是有名的厂家像海信、联想等，苏宁拥有强大的物流链，在采购成本方面比其他竞争者有优势且苏宁与供应商的关系比较融洽也为苏宁的采购提供了优势。在人力资源方面，苏宁注重人才的培养与选拔，注重团队合作精神，苏宁将人力资源视为企业长久发展的战略资源，因此苏宁具有较强大的管理体系。在服务反面，客户满意是苏宁的终极目标，苏宁电器立志服务品牌定位，苏宁一系列的人性化服务为苏宁赢得了较多的消费者，赢得了较高的客户忠诚度。
(三)SWOT 分析：
(1)优势：
在风格上苏宁体现的是温和与稳扎稳打，在管理上苏宁更倾向于与人分享机会。与厂商的管需处理上苏宁对于厂家的压力一般都控制在可接受的范围内，并且时有妥协。因此与厂商的关系处理比较融洽。在物流管理上苏宁根据连锁经营规范化，标准化的模式在运作，有属于自己的一套采购、财务、销售、服务、配送等流程及运作体系。苏宁电器经历十八年的发展已经深入人心，为苏宁的未来能够吸引更多的消费者奠定基础。扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。苏宁电器的人才储备保障了苏宁在未来更好的与国内、国际家电博弈获胜的机率。苏宁电器现在已逐步步入经济利益稳步增长的阶段，近几年来苏宁电器已经遍地开花，初具规模，苏宁公司已经由原来的快速扩张步入优化管理，苏宁公司的竞争力在逐步增强。
具体表现在：苏宁电器是国内第二大家电零售商;产品齐全，质量保证，服务到位;拥有良好的品牌形象和企业文化;拥有自建物流系统的优势，高水平高效益的管理体系先进的管理理念和管理工具;门店盈利率高，管理效益好;完善的人才培养体系;与厂商的关系较融洽，与供应商合作愉快且建立了长期稳定的战略关系;企业成长速度和利润增长速度上高于国美。
(2)劣势：
苏宁电器面临着与国美等家电巨头的激烈竞争，在竞争越来越强烈的情况下苏宁获取的利润越来越少，相比于国美苏宁的规模经营仅是国美的一半，在网络布局上，国美的网点
数量也是最多的，而网点不仅带来的是规模上的优势，更多的是稀缺网点资源的占有。企业内部创新与发展的矛盾，虽然苏宁采取的是稳扎稳打的战略，并在不断创新上投入也比较多，但是与国际巨头的创新理念相比相差甚远。
具体表现在：市场占有率逊于国美;网路布局上国美无疑也是网点数量最多的，其带来的不光是规模上的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占领，从而为其后续发展建立其强大的辐射中心。而这便是苏宁的劣势所在;资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的，其次，连锁类金融业的零售模式也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的融资调拨能力;企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇敢、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的;市场分散，难于控制物流成本和对市场变化难以及时把握。
(3)机会
苏宁在国内市场上依然存在着扩张空间，依然具有巨大的利润，广大的农村市场是一个巨大的潜在市场，政府出台的“家电下乡政策”为家电行业提供了一个业绩缓冲带，苏宁应当好好利用这次机会增加自己的经济利益，苏宁电器不仅拥有巨大的中国市场同时也有绝对优势参与今后的国际竞争。苏宁电器的选址一般都是比较繁华的地段，假如有一天家电行业饱和了，这可以给苏宁转产到其他行业提供相应的保障。
具体表现在：国内三四级市场前景广阔;国家对家电行业的政策倾斜;居民生活水平的大幅度提高，房地产市场的繁荣，引起一二级市场的现用居民家电的更新换代时间缩短，新建立家庭的不断增加;节能环保家电的倡导，也会引起家电更新换代加快;“国美事件”的发生给苏宁带来扩张市场的机会，包括新市场和国美薄弱环节;以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大;截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大，日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50%。
(4)威胁
随着中经济的快速发展发展，中国市场不可能是中国零售巨头的独享天地，外资企业随时会进入中国市场，他们先进的理念及充足的资本将会分享苏宁的利润，而利润的减少将会是企业最大的威胁。随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁在某些地区的利润下降甚至亏损，苏宁电器必须面对家电行业饱和的状态带来的危机。在中国经济快速发展的同时通货膨胀将会导致家电的成本不断上升，这将会导致家电需求的减少，从而对苏宁构成一定的威胁。加之每个企业都从在内部管理问题，古人云“攘外必先安内”，因此苏宁公司也应当加强公司的内部管理以减少内部矛盾带给企业的威胁。
具体表现在：国美采取的取消入场费策略，缓和了与供应商的关系，有可能建立长期战略合作关系;国美的战略转型，市场扩张转为提升门店盈利能力，有可能提升管理水平，修炼内功赶上甚至超过苏宁;国美的新战略注重企业文化与服务的质量的提升，有可能吸引供应商和顾客的注意力;在市场趋势方面，随着竞争的激烈，行业集中度不断提高，连锁零售商终端网络布局进一步完善，必将导致外资巨头的进入和竞争，百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃，但是随着国美完成对永乐的并购，此记重拳也使得短期内无人能望其项背;地价上涨对苏宁房租的威胁;其他综合百货商场日益引入更多品种更齐全的家电产品;预期的物价上涨;B2C网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间，网络的发展逐渐改善着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝网跃升为中国第二大综合卖场。
综上所述，苏宁应当把握好自己的优势，按照自身特点和发展战略思想实现跨越式的发展。
苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，2007年实现销售近900亿元。截至2008年10月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有800家连锁店，员工人数11万名，位列中国民营企业三强、中国企业500强第53位，并入选亚洲企业50强。
苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。
2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。2006年10月，苏宁电器被劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。2007年，苏宁电器被民政部、中华全国总工会、共青团中央等部门联合评为“2007十大慈善企业”，并入选胡润百富“企业社会责任50强”。 2007年8月，苏宁荣登《福布斯》中文版2007“中国顶尖企业榜”榜首。同年11月，苏宁先后荣获2007“中国企业管理杰出贡献奖”、2007“中国杰出创新企业奖”两项大奖。12月30日，苏宁电器荣膺2007年“中国100最受尊敬上市公司”，在上榜的连锁企业中排名第一。2008年伊始，作为中国家电连锁业惟一代表，苏宁蝉联“最佳企业公众形象奖”，并捧回CCTV2007最佳雇主之“最具责任感”特别单项奖。由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2008年6月2日，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值423.37亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
近年来，公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”和“全国劳动模范”等国家级荣誉，并于2007年1月和11月分别当选2006CCTV中国经济人物、第十届全国工商联副主席。
至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。坚持“专业自营”的服务方针，苏宁电器以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。
服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。
二、1200工程
——应届毕业生引进与培养计划
百年苏宁，人才为本。未来企业的竞争是人力资源的竞争，人力资源是苏宁七大核心竞争力之一。为满足集团快速发展对人才的需求，本着“自主培养、内部提拔”的用人理念，2002年10月，苏宁电器启动“1200工程”，在全国范围内招聘1200名2003届大学毕业生。同时成立“1200工程项目组”，专项负责应届毕业生的引进、培训与培养。
经过六年的培育与发展，“1200工程”已成功举办六期，引进7000多名应届本科及硕士优秀毕业生加盟苏宁。1200工程一期、二期员工已经成长为集团中层管理团队的核心，部分优秀的员工已进入高管梯队;1200三期、四期员工已逐步成为部门负责人或部门骨干;1200五期员工经过一年多的锻炼与培养已全部定岗;1200六期新员工通过集训与轮岗正快速融入。集团董事长张近东先生表示，1200员工是苏宁未来的接班人。“1200工程”已经成为苏宁人才工程的代名词。
根据集团发展战略与人力资源规划，需要更多优秀的1200七期——2009届大学毕业生充实我们的团队。年轻的苏宁愿与同样年轻的你们，携手共进，共同打造国际一流企业!
三、薪酬福利
1、薪酬
(1)基本薪资：公司为员工提供富有竞争力的薪资待遇，包括基本工资与住房补贴等
(2)奖金奖励：为了激励优秀的个人与团队，公司设立了多样化的奖励项目
2、福利
(1)基本福利：国家基本统筹福利
(2)公司福利：免费工作餐、节日礼金礼品、带薪休假、体检„„
1200员工成长路径
新员工——主管——部长——经理
2009——2010——2011——2013
20122014
四、苏宁企业文化
●人才观：人品优先，能力适度 敬业为本，团队第一
●价值观：做百年苏宁，国家企业员工，利益共享;
树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当。
●竞争观：创新标准，超越竞争
●企业精神：执著拼搏，永不言败
●管理理念：制度重于权力同事重于亲朋
●经营理念：整合社会资源，合作共赢;
满足顾客需要，至真至诚。
苏宁电器商标注册
1、商标类别：1类
商标注册号：1105088 商标专用权时间：2007年9月21日至2017年9月20日 商品和类似群列表：
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2、商标类别：2类
商标注册号：1105006 商标专用权时间：2007年9月21日至2017年9月20日 商品和类似群列表：
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3、商标类别：3类
商标注册号：1110393 商标注册时间：2007年9月28日至2017年9月27日 商品和类似群列表：
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4、商标类别：4类
商标注册号：1104301 商标注册时间：2007年9月21日至2017年9月20日 商品和类似群列表：
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5、商标类别：5类
商标注册号：1116823 商标注册时间：2007年10月7日至2017年10月6日(变更 补注册证 续展) 商品和类似群列表：
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6、商标类别：6类
商标注册号：1125480 商标注册时间：2007年11月7日至2017年11月6日 商品和类似群列表：
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7、商标类别：7类 商标注册号：1117109 商标注册时间：2007年11月7日至2017年11月6日 商品和类似群列表：
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9、商标类别：9类
商标注册号：1114534 商标注册时间：2007年9月28日至2017年9月27日 商品和类似群列表：
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10、商标类别：10类
商标注册号：1108020 商标注册时间：2007年9月21日至2017年9月20日 商品和类似群列表：
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11、商标类别：11类
商标注册号：1610109 商标注册时间：20011年7月28日至2017年7月27 日商品和类似群列表：
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12、商标类别：12类 商标注册号：1107952 商标注册时间：2007年9月21日至2017年9月20日 商品和类似群列表：
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13、商标类别：13类 商标注册号：1108594 商标注册时间：2007年9月21日至2017年9月20日 商品和类似群列表：
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14、商标类别：14类
商标注册号：1118367 商标注册时间：2007年10月14日至2017年10月13日 商品和类似群列表：
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15、商标类别：15类
商标注册号：1106271 商标注册时间：2007年9月21日至2017年9月20日 商品和类似群列表：
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16、商标类别：16类
商标注册号：1105231
商标注册时间：2007年9月21日至2017年9月20日 商品和类似群列表：
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17、商标类别：17类
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18、商标类别：18类
商标注册号：1146312 商标注册时间：2008年1月28日至2018年1月27日 商品和类似群列表：
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19、商标类别：19类
商标注册号：1105968 商标注册时间：2007年9月21日至2017年9月20日 商品和类似群列表：
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20、商标类别：20类
商标注册号：1111867 商标注册时间：2007年9月28日至2017年9月27日 商品和类似群列表：
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21、商标类别：21类
商标注册号：1120394 商标注册时间：2007年10月21日至2017年10月20日 商品和类似群列表：
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22、商标类别：22类
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23、商标类别：23类
商标注册号：1126026 商标注册时间：2007年11月14日至2017年11月13日 商品和类似群列表：
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24、商标类别：24类
商标注册号：1111096 商标注册时间：2007年9月28日至2017年9月27日 商品和类似群列表：
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25、商标类别：25类
商标注册号：1136579 商标注册时间：2007年12月21日至2017年12月20日 商品和类似群列表：
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26、商标类别：26类
商标注册号：1136579 商标注册时间：2007年12月21日至2017年12月20日 商品和类似群列表：
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27、商标类别：27类 商标注册号：1120790 商标注册时间：2007年10月21日至2017年10月20日 商品和类似群列表：
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28、商标类别：28类
商标注册号：1128122 商标注册时间：2007年11月21日至2017年11月20日 商品和类似群列表：
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29、商标类别：29类
商标注册号：1117684 商标注册时间：2007年10月7日至2017年10月6日 商品和类似群列表：
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30、商标类别：30类
商标注册号：1121208 商标注册时间：2007年10月21日至2017年10月20日 商品和类似群列表：
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31、商标类别：31类
商标注册号：1135974 商标注册时间：2007年10月14日至2017年10月13日 商品和类似群列表：
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32、商标类别：32类
商标注册号：1118864 商标注册时间：2007年10月14日至2017年10月13日 商品和类似群列表：
商标图形：
33、商标类别：34类
商标注册号：1121527 商标注册时间：2007年10月21日至2017年10月20日 商品和类似群列表：
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34、商标类别：35类
商标注册号：1950487 商标注册时间：2002年11月21日至2012年11月20日 商品和类似群列表：
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35、商标类别：36类
商标注册号：1177801 商标注册时间：2008年5月21日至2018年5月20日 商品和类似群列表：
商标图像：
36、商标类别：37类
商标注册号：3053237 商标注册时间：2003年5月21日至2013年5月20日 商品和类似群列表：
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37、商标类别：38类
商标注册号：1137960 商标注册时间：2007年12月21日至2017年12月20日 商品和类似群列表：
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38、商标类别：39类
商标注册号：1131980 商标注册时间：2007年11月28日至2017年11月27日 商品和类似群列表：
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39、商标类别：40类
商标注册号：1133874 商标注册时间：2007年12月7日至2017年12月6日 商品和类似群列表：
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40、商标类别：41类
商标注册号：1131958 商标注册时间：2007年12月28日至2017年12月27日 商品和类似群列表：
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41、商标类别：42类
商标注册号：1161730 商标注册时间：2008年3月21日至2018年3月20日 商品和类似群列表：
商标图像：
42、商标类别：43类
商标注册号：7294210 商标注册时间：2010年9月28日至2020年9月27日 商品和类似群列表：
商标图像：
43、商标类别：44类
商标注册号：7294241 商标注册时间：2010年9月28日至2020年9月27日 商品和类似群列表：
商标图像：
44、商标类别：45类
商标注册号：7294252 商标注册时间：2010年9月28日至2020年9月27日 商品和类似群列表：
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