作文素材张瑞敏

第1篇：作文素材张瑞敏

作文素材应有所选择

【摘要】每天的新闻中领导的生动讲话，都是一篇篇好文章。学习总结，工作总结，也都显示了一个人的水准。而高考更是我国目前对莘莘学子进行分流的主要模式，从某种程度上来说，高考已然成了一只于无形之中扼住我们学子命运的手。而作文作为高考语文，又霸占了比较高的重要板块之一。从目前的实际情况来看，更表明了教师和学生越来越重视作文。

【关键词】作文素材;选择

作文素材作为写作的重要工具，在作文写作过程中起着至关重要的作用。一方面来说，恰当而优秀或者说巧妙的作文素材，能给一篇优秀的作文增色很多，作文素材能够把一些抽象的东西变得具体生动，让阅读作文的人更深刻地感受到作者所要传达的内容和感情;另一方面来说，一些不够恰当、生硬、死板以及“万能”的素材会在潜移默化中弱化作文的质量，降低作文的档次，甚至让老师怀疑学生进行作文写作时的态度。因此，在作文写作的过程中，选择作文素材十分重要。就像明白一个道理并不难，难的是如何实践。让一个高中生明白作文素材应该有所选择并不难，难的是怎么对作文素材进行选择。基于此，我来浅谈一下作文素材应该如何进行选择。

一、要努力向自己索要素材

一般来说，现在的學生进行文章写作大都具有“自传”性质，大部分作文都是根据自己的亲身经历改编或者直接描写的。因此，在选择作文素材的过程中，我们应该高度重视自己的故事和心路历程。并且从实际情况来看，优秀作文中学生写自己事迹者居多，这充分说明向自己要素材是重要的方法之一，同时也是很有发展潜力的方法之一。努力向自己索要素材，值得注意的是，要从外到内、从低层次向高层次发展，先问自己做过的事，后问自己做那件事时的心理变化。除此之外，努力向自己索要素材还可以从认识自己出发，自己最真实的样子，或许大部分人都觉得自己早已明白，但是仔细思考一下，真的明白了吗?我们可以借助自己、同学、家长、老师等身边的人清楚地了解自己，但是最重要的还是我们本人对自我的认识。对自我有一个清醒的认识，才更有利于我们从中挑选作文素材。

二、从生活中提取写作素材

艺术来源于生活而高于生活，生活是我们学生成长经历的重要部分，并且在我们成长过程中起着至关重要的作用。作文写作作为一种艺术创造活动，其根源在于生活。基于这一实际情况，我们可以向生活索要素材，以体验式态度直面生活。虽然我们过的是两点一线的生活，但是对高中生目前的心智来说，这些生活经历已然足够去提炼成作文素材了，并且作文出题老师，往往也是根据高中生的心理特质进行命题的，所以我们的生活阅历是完全可以胜任充当作文素材的任务的。当然我们可能容易忽视生活中发生的一些具有深刻内涵的小事，这就需要我们努力去锻炼一双“火眼金睛”，或者对生活经历进行记录，一天中开心的事、值得反思的事、今天学到了什么等，记录不仅可以留下生活的印记，而且还可以更好地在前行中，从小事件上洞悉事理，从平凡中找出亮点，更好地将实际生活中的体验转变为作文素材。

三、从课本中获取作文素材

从课本中获取作文素材，是作文素材最接近作文本质本身的一个方法。出卷老师出的作文题目，不可能跟课本完全没有关系，这一点是毋庸置疑的。有了这个认识，不难发现其实课本也是获取作文素材的良好途径之一。当然，课本并不仅仅包括语文教材，还包括与语文有关系的一些辅导教材、课外书等。就拿教材来说，能够进入到学生教材的课文肯定是优秀文章，我们即使只是仿照该文章写出一篇作文来，其质量肯定也不是极差的。如果能够将课文中的生动词语、语句应用到作文中，那也是一篇中等的文章了。假如能够领悟到文章的精髓，使其化为己有，那很大程度上就是一篇十分优秀的文章了。

四、从现代媒介中获取作文素材

随着科学技术的快速发展，现代教育工具也在逐渐进步，我们所能接触到的现代化媒介也越来越多，电脑、平板、手机、多媒体等，这些现代媒介是我们触手可及的。现代媒介能给我们一个崭新的世界，在这个世界中，作文素材只是弱水三千中的一瓢。从现代媒介中获取作文素材既是一个机遇，同时也是一个挑战。从机遇层面来说，现代媒介中有各种各样的作文素材，不管我们需要怎样的作文素材，只要轻轻一点，在这些工具中都能得到。从挑战层面来说，现代媒介中包含着我们学生现阶段不能涉及的东西，由于我们目前的鉴别能力还不够成熟，所以网络世界的一些不良影响，有时让我们无法完美控制，在此基础上，盲目使用现代媒介容易产生困局。

五、结语

综上所述，可以发现，作文在高考语文中占据着较大的比例，作文素材从某种程度上来说，又对作文质量产生着不容忽视的重要影响，在此情况下，应该也必须重视作文素材的选择，因此，本篇文章将写作重点放在了如何对作文素材进行选择上。我认为主要可以从以下几个方面入手：要努力向自己索要素材、从生活中提取写作素材、从课本中寻求写作素材、从现代媒介中寻找写作素材等。由于我们学生特殊的点线生活，这四个方面几乎囊括了高中生能接触到的所有方面，所以，我认为，如果每一个高中生都能切实地理解如何进行作文素材选择背后的深意，相信每一个学生都能成为作文小能手。

参考文献

[1]邱为将.如何提高高中语文新材料作文审题立意教学策略探析[J].作文成功之路(中)，2013(11).

[2]金雯钦.文章合时而做 教学应需而定——浅谈写人记叙文写作教学的内容确定[J].中学语文教学参考，2015(Z2).

(编辑：张驰)

作者：王桢宇

第2篇：丰富写作素材 创新作文教学

作文教学是语文教学的重中之重，学生作文更是占了语文考试的很大比重。然而，有很大一部分学生在写作文的时候难以下笔或者得分不高，主要原因还是缺少合适的写作素材，缺乏写作方法的指导和实践。针对这种状况，作为小学语文教师要善于引导学生多角度、多方位挖掘、积累写作素材，充实学生的思维仓库，为今后更好地写作奠定坚实的基础。

一、丰富学生的写作素材，让学生做“有米之炊”

“巧妇难为无米之炊。”我们的学生一到写作文的时候就是“横门冷对方格纸，俯首咬破钢笔头”。他们的脑子里没有作文素材，怎么能不为难呢?往往是为了应付作业，只能在作文书上摘抄一篇作文应付了事。如何丰富学生的写作素材，是我们语文教师应该深深思考的问题。

1.摘抄好词佳句，建立百宝锦囊。好的成语、句子在文章中就像房屋的砖瓦。脑子里储藏词汇丰富，写起作文来才栩栩如生，词汇贫乏是达不到这种境界的。学生如果脑子里的词汇量达不到一定程度，写出来的文章必然是干巴巴的，没有生气。我在教学的时候，每当接手一个新的班级，首先要求学生准备一个摘抄本，每天坚持摘抄，摘抄的内容既可以是教材中的好词佳句，也可以是自己在课外阅读中遇到的自己喜欢的词语和句子，还可以记录下生活中听到的谚语和俗语或者生动有趣的话语。这样，学生们日积月累、积沙成塔，当学生摘抄三本之后，学生们的遣词造句的能力就会大大提高，这些摘抄本就成为学生今后习作的“百宝箱”。

2.背诵经典名篇，汲取源头活水。“腹有诗书气自华。”经典名篇，是中国传统文化的精华，是我们中华民族文化的文化之根。鲁迅、郭沫若、茅盾……他们都是从中国古典文化中汲取丰厚的营养，才成就了他们的辉煌。经典名篇，熟诵于胸，则能达到“文章读之极熟，则与我为化，不只是人之文，我之文也。作文的时候，吾意所欲言。无不随吾所欲，应笔而出，如泉之涌、滔滔不绝”的效果。多年来，我们学校坚持经典诵读活动，取得了显著的成效，有的学生考上了理想的大学，有的学生走上了工作岗位，他们很多人下笔千言，挥洒成文，有着很好的文采，我认为得益于在上学时期积累的名言警句有着很大的关系。

3.参加实践活动，培植有本之木。特级教师于漪在教学中千方百计地创造条件让学生们走向社会，走进生活。她经常组织学生参观、访问和游览，如带领学生参观一大会址、鲁迅纪念馆、历史博物馆、江南造纸厂等。她认为：“学生只有通过参加这些活动接受各种信息，才会在有意无意地把信息储存起来。”这对提高学生的写作能力产生长远的影响。现在教育部倡导的研学活动就是积极引导学生参加社会实践的最好证明。语文教师可以借助学校、班级组织的研学活动，帮助学生积累丰富的作文素材，在研学出发前，引导学生搜集研学目的地的有关资料，然后在研学过程中通过记录、拍照等手段，积累写作的素材。全国特级教师赵翔谦是“绿色作文的倡导者”，他一直提倡“在语文教学上注重引导学生读无字书”。还经常组织学生们观看《新闻联播》，每天早上7点到8点从未间断过。通过这样的积累，学生的写作能力显著提高：每个学生都自编了一本厚厚的《新闻联播》感悟文集，学生在报刊和在比赛中获奖的作文也很多。生活是文学创作的源泉，离开了社会生活实践，作文就会成为无源之水，无本之木。

4.通过多种媒体，关注社会热点。当今社会科技高度发达，世界已经成为一个紧密联系的地球村，我国已经提出建立人类命运共同体的战略。学生们再也不能“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”，他们应该胸怀祖国，放眼世界，具有远大的志向和抱负。这就需要学生经常读书、看报、上网、看电视，了解国际形势，知晓国家大事，关注国计民生。例如2018年是我国改革开放40周年，学生可以通过多种媒体搜集有关材料，结合自身体会，从小处着眼写一写关于改革开放的故事;还可以利用一带一路的建设等方面的新闻，搜集有关历史和现实的信息等。通过这些，一方面给学生提供了写文章的好素材，另一方面还对学生进行了爱国主义、人生观、价值观和世界觀的教育。

5、通过观察，积累自然素材。观察是人们认识事物的主要途径，是从事任何工作都不可缺少的一种基本能力，尤其对指导学生的写作起到举足轻重的作用。它是作文训练的重要任务。学生只有学会观察，才能从生活中获得写作素材，写起文章来才有血有肉，真实感人。首先，要激发观察的兴趣。兴趣是人们积极探索活动的最直接最活跃的推动力。观察兴趣可以根据学生对周围事物的好奇、好胜的特点，有计划、有目的的引导，使学生乐于观察。例如古老的村落，清澈的小溪、低矮的草房、茂密的野草、绚烂的朝霞、如血的残阳、活泼可爱的家禽、广阔无垠的草原、古色古香的寺庙、惟妙惟肖的佛像、生生不息的动物……上至天空、下至沟壑，天上飞的、地上跑的、水中游的，千奇百怪，无所不有。同时教师也要留意身边的变化和事态的发展，培养学生的观察兴趣，达到丰富学生写作素材的目的。其次就是教给学生观察的方法。观察要讲究条理性，从而在作文时就会有条理表达。观察顺序由远到近，由里到外，由上到下，由左到右等;一件事有起因、发生、发展、结果的过程。所以在观察的时候，教师要善于引导学生按照一定的顺序，有条理地进行观察。例如观察一个常见的苹果就可以采用几种不同的顺序：由整体到局部，由上到下，由里到外等。同时观察还要注意有重点、有目的。用眼看、用心想，进行深入细致的观察，才能看的细，看的全，学生通过观察自然界才能积累到不同的作文素材。

二、创新作文教学，让学生作“锦绣文章”

在学生的语文考试中，无论是小学、初中还是高中，都少不了对学生作文能力和水平的考察。但是我们的学生又常常怕写作文，对于创新作文教学，我以为需要从以下几方面入手：

1.培养学生的写作兴趣。“兴趣是最好的老师。”学生对他们真心喜欢的事情往往热情高涨，创造性和个性才能得到充分的发挥。首先在开始学习作文写作的时候，要鼓励学生大胆地写。我在教学的时候，每接手一个新的班级，第一次作文都是要求学生自己独立的去写作文，只要写出自己的真情实感，不是抄袭的别人的文章，我都会给予很高的分数去鼓励。这样做的目的就是让学生敢写作文，消除怕写作文、畏惧写作文的心理。其次是变革作文的命题，让学生有话可说。我在作文命题上针对学生的心理特点，很少限制学生，往往尽最大可能给学生选择的余地，让学生有话可说，有内容可写，有情可抒，便于更好地发挥想象力和创造力。例如《说说我的心里话》《×××，我想对你说》《我最喜欢的×××》，这类作文题目既亲切自然，又能激发学生的表达欲望，还能让他们写出真实情感来，从而激发学生的作文兴趣。再次是扩展作文阅读范围，激发学生的作文欲望。“文章是人与人之间沟通的工具，有活生生、真实的读者，才能激起学生作文的欲望。也只有具备真正的读者，学生才会肯定自己作文的意义。”在作文教学中，我每学期都要精心挑选优秀的作文，编辑成优秀习作选，在班级内传阅。还可以传到同年级的其他班级，更优秀的可以发表在校刊上。在选择作文的时候，优秀的学生可以选择多篇，差生也至少入选一篇，尽可能面向全体学生。如果学生的作文实在太差，就挑选他最好的作文，在老师的指导下修改以后再入选，使每位学生都能体验到自己文章被别人阅读的那种喜悦和自豪之情，从而提高学生习作的兴趣。

2.培养学生的写作技能。一些著名的语文教育家在谈论写作技能的时候都强调联系。叶老说：“写作系技能……宜于实践中练习，自悟其理法，不能空讲知识。”吕叔湘也主张：“归结一句话，语文的使用是一种技能，一种习惯，只有通过正确的模仿和反复的实践才能养成。”首先要实现读写结合，在阅读中练习写作技能。全国著名教师丁有宽倡导的读写结合受到了广大语文教师的欢迎。也就是语文阅读教学和作文教学机密结合起来，以读导写，以读促写。读为基础，从读中学写，写中促读，突出重点，多读多写，取消每周的两节作文课，把读写训练有机整合在一起。他还设计了800多个读写训练题目，并为学生总结了读写结合的学习方法，使读写结合真正落到了实处。其次，通过学做片段练习或专题练习让学生掌握写作技能。一次片断练习的重点往往比较单一，训练的重点也就更加突出。也正是由于片断练习的重点的单一性，更能清楚地反映出学生作文的薄弱点，我们在学生作文的时候才能有针对性地展开指导，让学生看到自己的缺点和不足，在教师指导下迅速得到改进和提高，达到事半功倍的效果。

作文教学是语文教学不可或缺的一环，需要我们语文教师进行科学的研究和探索，引导学生积累丰富的习作素材，通过多种途径提高学生的习作技能，争取在作文教学方面取得最大突破，为学生的语文学科素养奠定基础。

陈凤蕾，山东省淄博市临淄区皇城镇中心小学教师。

作者：陈凤蕾

第3篇：作文素材的积累与整理

写作能力是语文素养的综合体现，也是人们适应社会生活的一项重要能力。学生学习写作是学习的需要，工作的需要，生活的需要，不是纯粹应付考试。作文教学虽然不是为了培养作家，但是培养的学生应该要有一定的写作能力。作文教学效率低由来已久，原因是多方面的。现在的一些语文教师自己不会写作或很少写作，没有什么写作经验可谈，也不去研究如何提高作文教学效率。他们上作文课时，一般是出个题目，念篇范文，然后告诉学生怎么选材，怎么布局等等，程式化非常严重。学生按照教师的指导写出来的作文千篇一律，没有个性。学生依赖性强，离开了教师的指导就不会写作文了。作文课上，常有一些学生搜肠刮肚许久仍然写不出一个字来，这是肚中无“货”的表现，也就是平时不注意积累素材造成的。实践证明，要提高作文教学效率，学生的素材积累必须丰富起来。

积累素材是写好作文的前提和基础，但是许多学生包括一些教师并不重视它。学生认为功课多，学习紧张，没有时间积累;或者说是生活单调，没有什么可以积累的。“巧妇难为无米之炊”，教师要使学生有东西可写，就必须丰富学生的积累。学生的素材积累丰富起来了，写起作文来才能左右逢源，得心应手。学生不会怕写作文了，写的作文不再空洞无物了，作文教学效率自然提高了。

学生积累作文素材有两个途径：一是生活，一是阅读。来源于生活的素材是直接积累，来源于阅读的素材是间接积累。这两条积累的途径都要重视，不可偏废。作文素材积累多了，要归类整理，熟记背诵，这样运用起来才方便。具体做法如下：

一、留心观察

两个同班的学生去参观动物园，回来后他们都写了日记。一个学生的日记像记流水帐似的罗列了他看到的动物，字数很少;另一个学生的日记写得很详细，写出了那些动物的特点。同样的生活经历写出来的作文为什么相差这么远?这有多方面的原因，其中一个原因是前者没有留心观察，而后者留心观察了。因此教师要教育学生热爱生活，做生活的有心人，留心观察身边的人和事。只要用心观察体会，就能发现平凡生活中的亮点。如果熟视无睹，再丰富的生活在他的眼里也是平淡无奇，这样就会失去许多有用的素材。

学校要经常开展各种实践活动，使学生的生活丰富多彩起来，使学生具有更多的观察机会。例如：开展秋季田径运动会，让学生感受竞争的激烈和团结的力量，发生在运动场上的人和事是很好的作文素材。又如：带领学生去春游，让学生体会春光的明媚和空气的清新，大自然中的桃红柳绿，蜂飞蝶舞也是很好的作文素材。

另外，教师还要教给学生观察的方法。观察一个人，就要观察人的外貌、动作、语言和神态，揣摩心理活动;观察一件事，就应观察事情的起因、经过和结果。观察要有观察目的，按照一定的观察顺序，变换多种观察角度，调动各种感官参与，抓住事物的特点进行观察。观察要一边观察，一边思考，最后把观察结果记录下来，坚持写观察日记。观察日记写得多了，作文素材自然就会丰富起来。

二、大量阅读

一个人的生活经历再丰富也毕竟有限，不可能体验各种各样的生活，这就需要借助于阅读来获得间接经验。书本中的知识是人类经验的高度总结，这也能够提供很多写作素材，“读书破万卷，下笔如有神”讲的就是这个道理。除书刊外，利用广播、电视、网络来积累素材也属于间接积累，这是另外一种形式的阅读。

现在农村中学的学生没有多少书可读，学校的图书馆、阅览室形同虚设，学生家中也没有几本藏书，课外阅读量根本达不到要求。因此，学校应该重视图书馆、阅览室、校园网的建设和管理，多添置一些适合学生阅读的书籍，营造一种良好的读书氛围。教师要发动学生订阅报刊杂志，把学生的家庭藏书拿到班上来建立一个图书角，以达到资源共享的目的。

教师要定期推荐介绍一些适合学生阅读的书目，指导学生制定阅读计划，教给学生阅读方法，检查学生阅读进度，督促学生完成阅读量。“好记性不如烂笔头”，阅读时还要注意积累，摘抄优美词句，制作读书卡片，撰写读书笔记。教师还可以搞一些阅读专题讲座、读书报告会、读后感征文等活动，来激发学生的阅读兴趣，提高学生的阅读质量。一个人书读得多了，视野自然开阔，思维自然活跃，写起作文来定能旁征博引，左右逢源。

三、归类整理

学生经过观察和阅读，积累的素材越来越多，令人眼花缭乱起来。学生亲眼所见、亲耳所闻的素材也许夹杂有虚假、谬误的东西，更何况别人转述的素材?因此，对于各种途径取得的素材，学生要静下心来仔细思考辨析一番。我们对素材要敢于怀疑，发现了疑点以后要去查阅相关资料，询问有经验的人，看看自己的怀疑有无道理。经过这样去粗取精，去伪存真，积累的素材才能保证质量。否则以讹传讹，贻害无穷。

素材积累多了，如果不归类整理使之系统化，将来查阅起来相当麻烦。素材可分成这么几类：人物类、事件类、事物类、名言警句类、优美词句类、心得体会类等等。每一个素材都要注明出处、类别，最后还要编一个目录，这样查阅起来才方便。教师要定期检查学生的素材积累本，发现问题及时解决。教师还可搞一些素材交流、展示评比活动，对素材积累做得好的同学给与鼓励，以激发学生积累素材的兴趣，使之能够持之以恒地做下去。

写在积累本上的作文素材，学生要经常翻阅，熟记于心。对于一些名言警句、优美词句、经典作品，学生更应该熟读成诵。只有这样，积累的素材才能真正成为自己的东西，真正为我所用。教师可搞一些活动，促进学生的熟记背诵，如成语接龙、诗词背诵、讲故事比赛等。

学生积累作文素材就是找米下锅，如何运用这些素材也是一个问题。作文要围绕中心选材，古今中外各种素材搭配好，选择那些新颖、真实、生动、典型的素材，尽量少用大家熟悉的老素材。老素材不是不可以用，而是要变换角度、加工处理以后再用，这样也能给人耳目一新之感。我们要善于挖掘素材，能够以小见大，能够从平凡的素材中发现不平凡的道理。我们还要围绕中心对素材进行详略处理，加上合理的联想和想象，使之更加生动典型。只有灵活运用素材，“死”的素材才能“活”起来。

(黄洪东 江西省宁都县第二中学)

作者：黄洪东

第4篇：作文素材张瑞敏

作文素材张瑞敏.txt我的优点是：我很帅;但是我的缺点是：我帅的不明显。什么是幸福?幸福就是猫吃鱼，狗吃肉，奥特曼打小怪兽!令堂可是令尊表姐?我是胖人，不是粗人。 高考作文最新素材----张瑞敏

所有的传奇都有个过程。接过帅旗的那个冬天，这个高大的山东大汉并非信心满满。25年，沧海桑田。当年亏损的街道小厂已经成为世界第四大白色家电制造商——张瑞敏带领的海尔集团，成为印证中国企业在改革开放中成长壮大并走向世界的活标本。

作为海尔集团的董事局主席兼首席执行官，张瑞敏可谓誉满全球，他曾经位列美国《财富》杂志选出的“亚洲25位最具影响力的商界领袖”的第6名，位列英国《金融时报》评出的“全球50位最受尊敬的商业领袖”的第26位，是唯一上榜的中国企业家„„

与张瑞敏一同名扬天下的，是他一手缔造的海尔集团。2008年，海尔品牌价值达到803亿人民币，海尔已经连续七年蝉联“中国最有价值品牌”第一名，成为世界第四大白色家电制造商。

令人赞叹的是，张瑞敏的起点却只是个濒临绝境的街道小厂。

大锤砸冰箱是激活第一炮

在中国经济刚刚开始“破冰”的1984年12月，35岁的张瑞敏受命出任青岛电冰箱总厂(海尔的前身)厂长，他是这一年里更换的第四任厂长，摆在他面前的是这样一副烂摊子：负债147万元、600名职工有一半想调走。

走进臭气熏天的车间，张瑞敏心情沉重，此前一直担任青岛市家电公司副经理的他，对这个破败亏损的街道小厂并不陌生：过去曾经生产过很多产品，比如洗衣机、电动葫芦，但都因质量问题最后被迫停产。

质量，显然是挽救这个行将倒闭的工厂的命脉。“大锤砸出名牌”的故事就在这个背景下诞生。张瑞敏刚上任不久。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办。多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。

张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!

面对眼含热泪亲手砸烂自己制造的冰箱的职工，张瑞敏说：“过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。这是我的责任。这次我的工资全部扣掉，一分不拿。今后再出现质量问题就是你们的责任，谁出质量问题就扣谁的工资。”

“质量”两字就这样被牢牢刻进了每个职工的心里，而张瑞敏“大锤企业家”的美名也开始在社会上渐渐传扬开来。

三年以后的1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得国家质量金奖，这是中国电冰箱史上第一枚质量金牌，海尔冰箱成为中国电冰箱行业的领头羊。

1989年，中国冰箱业在经过了几年“纸糊的冰箱都能卖出去”的卖方市场后，开始供大于求，许多厂家纷纷降价，有的甚至倒闭。

但张瑞敏却作出了逆市而行的决定：提价12%。令人意想不到的是，很多人仍然在排队购买海尔冰箱。

逆市提价仍然畅销的结果再次显现了张瑞敏“大锤企业家”的高远目光，而关于海尔产

品质量的故事却仅仅只是个开始。

如今，那把象征产品质量的大铁锤早被摆在了海尔展览厅，每一个新员工参观时都会记住它，质量成为海尔25年立于不败之地的定海神针。

向 “师傅” 出口是迈向世界第一步

许多人知道，“琴岛—利勃海尔”是海尔1985年引进德国“利勃海尔”公司先进技术和设备生产出的亚洲第一代“四星级”电冰箱;但许多人并不知道，海尔产品得到德国师傅认可并接纳，用了五年时间。

张瑞敏1984年初上任时，中国的家电工业还刚刚起步，当时国内有40多家电冰箱定点生产厂，生产三星级以上产品的厂家一家也没有。敏锐的张瑞敏开始将目光转向拥有先进生产技术的海外，老牌工业强国德国成为张瑞敏的首选。

张瑞敏至今记得，25年前，他为引进技术踏上了德国的土地，正逢当地节日庆典，德国人好像不经意地说：在德国市场上，最畅销的中国货是烟花、爆竹。闻听此言，张瑞敏的心在流血：“难道我们就永远只靠祖宗的四大发明过日子吗?那时候我就有一个梦想，有一天，由我造出来的产品能在德国市场上畅销，能在世界市场上畅销„„”

从1985年2月起，一个月厂房改建完成，两个月19条生产线全部安装完毕，又一个月装配线上源源流出了四星级“琴岛—利勃海尔”电冰箱，单班日产100台，投产当年便盈利248万元，随后连创历史新高——第二年创利税1000多万元，创汇300多万美元，经济效益增长44倍;第三年产值突破1.45亿元，创汇1200万美元;第四年产值再破2.5亿元，创汇2000万美元„„

张瑞敏的事业在国内开始大踏步前进，但他“畅销德国”的梦想却实现得相当艰苦。

海尔冰箱早就通过了德国的认证，但想销售给“师傅”却屡屡受阻。原因是德国销售商不相信中国产品。1990年，海尔第一次向“师傅”德国出口冰箱，德国海关和商品检验局都亮起红灯，8000台海尔冰箱硬是进不了德国。

没办法，海尔请检验官把德国冰箱和海尔冰箱都揭去商标，放在一起检验。检验结果表明，海尔冰箱获得的“+”最多，甚至比海尔的老师利勃海尔还多几个“+”。这一下，德国人服气了，经销商纷纷订货。

不久，又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测，海尔5个项目共拿了8个“+”，排在第一位。事实证明，“中国造”完全可以和“德国造”甚至“日本造”“美国造”一比高低。

1990年，海尔出口德国2万台冰箱，标志着海尔正式进入欧洲家电市场。

就在张瑞敏与德国合作没多久，美国一巨型家电企业想要进入大陆市场，来找海尔合作，并且向张瑞敏许诺了天价高薪，但要求必须打美国企业的品牌，必须控股，而打自家品牌与控股这两点也恰恰是张瑞敏与人合作的底线，所以张瑞敏断然拒绝了。这家美国企业在谈判中威胁说：“如果你不和我们合作，我们和中国别的公司合作，第一个要把你打倒!”张瑞敏听后，立刻告诉对方：“我们现在唯一害怕的是自己!”

15年之后，1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司正式揭牌。又过了两天，4月30日，海尔将3000万美元投资砸到美国南卡罗莱纳州，建立了海尔在海外的第一个工业园。如果说在这之前，海尔分别在菲律宾和马来西亚投资建立公司还属于国际化试水的话，那么从在美国创建工业园的这一刻起，则是张瑞敏下定决心将海尔打造成国际化大企业的开始。

工业园奠基仪式开始，国歌奏起来的那一刻，少有情绪失控的张瑞敏形容自己“非常非常激动”。

经过25年的执著奋斗，今天的海尔在全球已经拥有61个贸易公司，在160多个国家有近6万个销售网点，在当地已然形成设计、生产、销售“三位一体”的本土化品牌。

哈佛“吃休克鱼”是第一个教材案例

1998年3月25日，张瑞敏应邀登上了哈佛大学讲坛，他讲了这样一个事例：红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万。后来，这个案例成为哈佛大学教授研究的对象，“海尔文化激活休克鱼”案例成为哈佛工商管理学院的教材。

此后，在瑞士洛桑国际管理学院以及各种各样的国际讲坛、国际论坛上，张瑞敏频频被邀登台演讲。到目前，海尔已有16个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。

毫不夸张地说，在30年企业改革史上，张瑞敏是第一个形成了自己管理思想的企业家。在创造“海尔神话”的实践中，他不断整理、升华自己的思考和经验，并将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。

而在一开始，他的起点却非常低，在海尔管理制度的形成过程中，张瑞敏制定的第一条规范，居然是“不准在车间大小便”。

紧接着，张瑞敏研究了日本和西方的管理经验，提出了“日事日毕，日清日高”的理念，要求每一个工人和管理者学会管理自己的时间和目标。海尔的研究者们称之为“OEC管理法”，意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。

还有许多海尔的经典管理名词或警句为我们所熟识：“斜坡球理论”“市场链”“人单合一”“80/20原则”“只有淡季的思想、没有淡季的市场”„„

这些名词所闪现的思想精华，却并不只是印刷在书本上，而是被张瑞敏和他的海尔人物化在实践中，并由此创造出一个又一个的奇迹。

在“向服务要市场”的理念下，张瑞敏向消费者作出了“海尔真诚到永远”的全方位承诺，完善了“星级服务一条龙”的新概念，要求售后服务中心做到“电话铃响一遍有人接”，要求售后服务人员在用户家不抽烟、不喝水、不喝酒，不断向用户提供意料之外的满足，让用户在使用海尔产品时毫无怨言;

在“创造市场”的理念下，张瑞敏给喜欢精致小巧家电的上海人送去了一种名叫“小王子”的瘦长型冰箱，一下子敲开了上海市场的大门;给既爱清洁又想节省水电的消费者献上了一种1.5公斤容量、3个水位、最小水位洗两双袜子的“小小神童”洗衣机，一下子激活了5～8月的淡季市场;给盛产红薯的西南地区设计了一种装有过滤网、加粗排水管，既可洗衣服又可洗红薯的洗衣机，一下子打开了当地的农村市场;

在“吃休克鱼”的理念下，张瑞敏先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。这18件兼并案中14个被兼并企业的亏损总额达到55亿元，而最终盘活的资产为142亿元，成功地实现了低成本扩张的目标;

在“人人是人才”的理念下，张瑞敏在海尔营建了一个“赛马不相马”的用人机制，“你能翻多大的跟头，企业就给你搭多大的舞台”，让人人都有“公平感”，人人都有“成就感”;

„„

有人问过张瑞敏，你的偶像是谁?他第一个想起的就是松下幸之助。这位松下公司的创始人有着“经营之神”的美誉。

其实，张瑞敏今天的成功和30年前另一位伟人的一句话有关：1978年10月，邓小平赴日本访问，参观松下电器展览室时，讲解员把一盘烧麦用微波炉加热后，请邓小平观看。谁都没有想到，邓小平拿起一个烧麦看了一下放到嘴里，此举令人们大吃一惊。他边吃边说：味道不错，微波炉很好。

随后他说了那句影响中国企业家的话：“你讲社会主义比资本主义优越，就要比人家管理得更好。”

从单纯的经销商到思想深厚的管理者，张瑞敏的成功，印证了中国人可以“比人家管理得更好”。

海尔不止于“中国第一”

所有的传奇都有个过程，25年前的那个冬天，当张瑞敏第一次以厂长的目光审视冰冷破败的工厂车间时，这个高大的山东大汉并非信心满满。

他至今还保留着工厂1984年时的很多照片和录像资料片，有人可能以为，张瑞敏当年就考虑好了将来为自己树碑立传，而张瑞敏却回答说：“当时拍照片是为将来万一冰箱厂干不上去，我就可以拿出这些照片来证明：‘这么差的地方，谁能干上去?’”

时势造英雄，谁能干上去?是他张瑞敏硬是干上去了!25年里他带领海尔人先后迈出了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化战略，具有里程碑意义的四大步。这四大步投射在我国改革开放30年的大背景下，则能清晰地看到张瑞敏所带领的海尔集团走过了“从引进技术到创造品牌”、“从市场创新到管理创新”、“从中国品牌到全球化品牌”的创新历程。张瑞敏已经把一个集体企业变成国际知名的跨国企业，他的目标是使海尔成为世界名牌。关于这一点，张瑞敏曾经这样表述：“什么时候，美国人不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了。”张瑞敏的勇气和野心昭然天下。

第5篇：张瑞敏

人物简介

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海尔集团首席执行官张瑞敏(照片1)

张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。张瑞敏是海尔集团创始人，十

六、十七届中共中央候补委员。

1984年，张瑞敏出任海尔的前身——青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1357亿元(2010年)的全球化企业。据欧睿国际(Euromonitor)统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。海尔品牌价值连续九年位居中国最有价值品牌榜首。

张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌;九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群;进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌;互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。

海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。美国哈佛大学(HARVARD)、欧洲工商管理学院(INSEAD)等发达国家商学院均把海尔管理案例写进教材，海尔的管理探索越来越成为世界的财富。在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。西方管理理论界、学术界和实践领域对张瑞敏在管理理论和实践方面的突破给予高度认可。沃顿商学院、美国管理会计师协会等机构的学者和实践者甚至亲自参与到海尔的管理探索中。

在带领海尔持续健康发展的同时，张瑞敏始终高度重视企业社会责任的践行，积极投身教育、慈善等社会公益事业，真情回馈社会，致力于环境友好，谋求可持续发展。张瑞敏以其创造全球化海尔品牌和创新管理模式的卓著成就赢得世界性的广泛赞誉。 卓越管理

在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到卓越运营的商业模式，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。到2009年为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入欧盟案例库。信息化时代，海尔开始了信息化流程再造，着力打造卓越运营的商业模式，被管理界称为是“海尔的信息化革命”。 经典言论

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海尔集团首席执行官张瑞敏(照片4)

海尔集团首席执行官张瑞敏言论

-企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。

-把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。

-不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。

-管理无小事。

-零增长不等于零需求。

-管理的关键在于用人。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。

-斜坡球体定律(海尔发展定律)：企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡(市场)上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

-买一个品牌行吗?买一个品牌前提取决于买的是死的资产，而品牌是活的文化，你要得到文化，必须有更强势的文化。所以说品牌必须靠自己创造，世界不会恩赐给你，只有靠自己创造。怎么创造呢?有两点，一个是速度，一个是差异化。托夫勒有一句话说得非常好，过去的法则叫时间就是金钱，今天的法则叫下一时刻比上一时刻更值钱。你能不能和用户需求同步，能不能创造用户下一刻的需求，能不能站到时代的前列?所以速度对我们来讲是非常重要的。„„还有一个是差异化，有技术创新的差异化、产品创新的差异化，但更重要是管理创新的差异化。中国没有自己的管理思想也没有自己的管理模式，我们学的都是从国外进来的。

海尔集团首席执行官张瑞敏(照片5) 海尔之所以还能做得下去，主要是我们能够意识到海尔还是一头猪，要变成一只鹰，还需要很漫长的时间。

-评价和赞誉是用户和社会各界对海尔的肯定，但它是对海尔过去的做法的肯定，我们有一句话，叫做从不回头欣赏自己的脚樱

-从你成功那一天开始，你可能就已经是不成功了，因为你成功的只是在你原来设定的那个目标上，而不是终级目标。新的目标，不一定在你原来所走的路上。

-探索中的疑问和没有主张，是两码事。(真正的答案)在企业家的实践当中。

-国内家电大连锁商近年来表现出强大的吞吐能力，由于其销量非常大，国内家电制造企业往往要满足大连锁商的要求，离企业最本质的东西—顾客的需求却越来越远。

-国内做强再国外做大。

-海尔的每年都是一个马拉松长跑，每天都是一个百米冲刺。

-如何做事有一个老师——孔子的《论语》;如何做人有一个老师——老子的《道德经》;如何参与经营、进入市场，还有一个老师——孙武的《孙子兵法》。

-柳总(柳传志)是中国企业界极少的“功成身退”的企业家，“身退”的人很多，“功成身退”的很少。

-(曾有记者问张瑞敏：您每天都要工作十四五个小时，但是王石却经常“不理朝政”，一味热衷做他的社会活动家，您怎么看?)那只能说我的本事不如他(王石)。

-能阻挡我们的，只有我们自己。[4] 管理目标

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海尔集团首席执行官张瑞敏(照片6)

张瑞敏的目标是使海尔成为世界名牌。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示：按销售额统计，海尔集团在全球白色电器制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔已跃升全球第一大白色家电品牌。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。张瑞敏和他的同事们已经把一个集体企业变成国际知名的跨国企业，并且他们正在通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求，使中国在世界市场舞台上有了真正优良的企业形象。他们会以持续的创新丰富这种形象，为振兴民族工业做出更大的贡献。 人物观点

观点之一

有缺陷的产品就是废品

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海尔集团首席执行官张瑞敏(照片7)

1985年，张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

观点之二

“东方不亮西方亮。”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。7年时间里;海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿;全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债; 海尔商标在全国家电唯一入选“中国十大驰名商标”。1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。如今海尔产品有58个系列，9200多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。其中;冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方。

观点之三

出席活动(20张)

在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月进来的4000人的国营黄山电视机厂。1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理;把海尔派去的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步，”不是你愿不愿意干的问题，而是我让不让你干的问题“，下令无限期停产整顿。也没有无限期，两天，大家就想明白了：海尔不这么做，企业在 市场上就站不住脚;企业站不住，员工也就没地方开工资了。孙部长正给职工代表开会，宣布”明天可以复工了“。，手机突然响了老婆要来合肥接”卖力不讨好“丈夫回去。孙部长气道：”看你们把事情闹的!“这时，一位职工代表碱了三句口号 ”孙部长不能走!“海尔不能走!!”海尔精神不能走!!!“到1999年，该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。

观点之四

只有淡季的思想没有淡季的的市场

海尔集团首席执行官张瑞敏(照片8) 一般来讲，每年的6 至8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏纳闷儿;难道天气越热出汗越多老百姓越不洗衣裳?调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5 公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1·5公斤的洗机一小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。上海热销之后，很快又风靡全国。到如今两年时间里，海尔的小小朋友神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：”只有淡季的思想，没有淡季的市场。“

观点之五

用户的难题就是我们的课题

1997年10月份，张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老堵。一了解;原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜 (北方叫红薯)，有时泥沙堵塞了下水管。回来后，张瑞敏把这事讲给大家听，一些人觉得像是笑话，说重要的问题是教育农民”怎么使用洗衣机。但张瑞敏不这么看。他说：“用户的难题就是我们的课题。”后来;海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农民富裕到用洗衣机洗地瓜了吗?张瑞敏的想法是，既然用户有需求，我们就该去满足。“这块蛋糕也许不大，但却是我自己享用。”1998年底，在一次经济工作会议上，总书记还提到了海尔“大地瓜”洗衣机的事。

观点之六

下道工序就是用户

[7]

海尔集团首席执行官张瑞敏(照片9)

一件电器产品，从设计、生产到销售，要经过若干道工序最终到达用户的手里。但张瑞敏告诉每一道工序：“你的下道工序就是用户”什么意思?就是说什么问题都得在这儿解决好，留给后边人家不饶你。为此，海尔提出：人人都有上个市场，人人都是一个市场 —下道工序是你的市场，你又是上道工序的市场。如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动，你的权利向他索酬;同样，如果你把问题留给了下道工序，人家也有权利向你索赔。张瑞敏把这叫做“市场链”就是一道一道工序像锁链一样的咬合在一起，谁那儿“掉链子”，谁就得从兜儿里掏钱。此招一出，各种问题立马大幅减少，企业效益大幅提高、这事被一位叫菲希尔的外国教授 (中欧国际工商学院前教务长)知道了，到海尔跟张瑞敏谈了8个小时，拿回去做了个MBA的教学案例。

观点之七

企业就像斜坡上的球

张瑞敏有一个着名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性;要想使它往上移动，需要两个作用力——一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作;一个是拉力，促使它往上移动，这好比企业的创新力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15 年来平均81·6%的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。

观点之八

赛马不相马

人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本做法是“赛马”而非传统的“相马”。海尔的“赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力。海尔的“赛马不相马”应用于下至普通员工;上至集团副总裁。1999年9月，在海尔全球市场产品交易会上;记者们通过嘉宾介绍得知海尔新近任命了两位“ 见副总裁”，颇觉新鲜。会后，有记者问张瑞敏“见习”副总裁是怎么回事?事?张瑞敏道：所谓“见习副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行。今年记者再到海尔，得知二人已被正五式任命为副总裁。赛马赛到这份儿上，什么马见了不得奋蹄?据说，海尔的管理人员平均年龄只有26岁。

观点之九

企业要长第三只眼

按照张瑞敏的说法—— 计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化;一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。张瑞敏举了三个海尔的例子——一个是1992年小平同志南巡谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园;一个是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18个企业;再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的1/3。结果危机一过，现在海尔的产品在东南亚销量大增。

观点之十

先有市场，再建工厂

这是一种典型的以市场为导向的经营思路，其不仅适用于进入国际市场也适用于开拓国内市场。这里的“建”字，既包括自己建设，当然也包括兼并、参股等多种方式。海尔在这方面的例子，如把滚筒洗衣机的40万台项目拆成两期建设;如在海尔品牌具有相当辐射力的时侯兼并“黄山电子”进入彩电行业;如出口美国的冰箱超过当地生产30万台的盈亏平衡 点后才在当地建立工厂。反思我们很多企业，不就是因为过于乐观地估计了市场、过于乐观地估计了自已，然后盲目建厂导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮的吗甚至不是还 有世界级的家电企业在中国拿自己开工不足的生产线给国内企业“OEM”的吗?

我想，这肯定不是他们不远万里来到中国的初衷!

观点之十一

出口创牌而不仅仅是创汇

海尔集团首席执行官张瑞敏(照片10) 10年前海尔按照“先难后易”的原则，要把自己的冰箱送到“师傅”那儿卖时，坚持要挂自己的牌子——此前，光各种认证就折腾了一年半。二十几个德国经销商都不相信刚学会造冰 箱没几年的中国，产品能进入德国市场。没办法海尔就把运过去4台冰箱跟德国冰箱放在一起，然后都把商标揭掉，让经销商认哪是海尔的，哪是德国的。结果，没发现任何问题的，大都是海尔的。一下子，德国人服气了，纷纷订货。不久，又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测，海尔5个项目共拿了8个加号，排在第一位。现在，据德国海关统计，他们从中国进口的冰箱，海尔占了98%，另外在美国市场，海尔占中国出口白色家电的 53%。所有产品，都是打海尔自己的牌子。

观点之十二

国际化就是本土化

面对WTO和网络时代的到来，国内企业的国际化成为一个现实的课题。什么是企业的国际化?张瑞敏认为，国际化就是本土化。本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题——一是消费者对外来品牌的抵触心理;二是进人国的非关税贸易壁垒;三是我们国际商务人才的极度匮乏。作为中国企业国际化的先行者，海尔“国际化及本土化”的做法是，当地设计、当地翻制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，以形成本土化的海尔，其雇员也主要是美国人。张瑞敏说，什么时候，美国人不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了。

观点之十三

现金流比利润更重耍

企业以赢利为目的，是尽人皆知的道理。但张瑞敏说：“现金流比利润更重要。”。这是张瑞敏总结了近年来国内一些名声显赫的企业为什么突然死亡的原因后得出的结论。1999年上海“财富论坛”上张瑞敏提出这个观点，台下有人问跟张对话的宝洁公司的老总“您是否同意张先生的观点”。宝洁的老总说：“张先生观点是对的。过去人们看利润，现在人们看现金流之于企业，犹如氧气 之于人体一样。”张瑞敏说：现在的市场竞争，不是说资不抵债才叫破产，你失去了现金支付能力就叫破产!同时，张瑞敏对有可能收不回钱的“赊销”不以为然，“企业帐面上看有利润，但实际上没有支付能力”。张瑞敏认为，只有让用户喜欢你的产品，像戴尔那样能够满足用户的个性化需求，才能把实物变回货币，形成资金的良性流动。[8] 个人之最

最成功的经验以变制变，变中求胜

最深刻的教训永远兢兢业业，永远如履薄冰

最大的遗憾很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成--维修服务最差。

最重要的转折1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长，。

影响最大的一本书德鲁克的管理著作

影响最大的一个人杰克·韦尔奇

1.管理者要是坐下，部下就躺下了。

2.管理就是行动。

3.管理就是树立榜样。

4.高层管理不等于高高在上。

5.管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。

6.干部怕的就是不知道自己怕什么。

7.没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。

8.干部怎样对待问题?要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。

9.干部怎样对员工?创造一个充满活力的氛围。

10.干部怎样对市场?创与闯。既要创新、创造;又要有闯劲、冲劲。

11.干部怎样对待管理?悟性和韧性。

12.干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。

13.干部是事业成败的关键。

14.如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。

15.终端的问题就是领导的问题。 16.看不出问题是最大的问题。

17.重复出现的问题是作风上的问题。

18.部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 19.观念不变原地转，观念一变天地宽。 20.管事先管人，管人带作风。

21.渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。 22.不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。 23.先画靶子再打枪。

24.特殊论就是给问题放行。

25.“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办;“想想看”是没有预算的闭门造车。

26.开发的是市场而不是产品。

27.市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。

28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。

29.带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。

30.零增长不等于零需求。

31.有效供给才能创造出市场。

32.海尔人只有创业没有守业。

33.海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。

34.企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU。

35.企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。

36.一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。

37.要以秒为计算单位。

38.客户的要求不等于客户的需求。

39.造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。

40.企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。

41.要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。

42.把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。

43.成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。

44.SBU具体的体现就是速度和创新。

45.经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。

46.止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。

47.挑战目标首先要挑战自我。

48.工作要简化，不要简单化。

49.求人不如求己。

50.“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题;“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干;“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。

51.没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者;没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者;没有市场定单的工作就是无效工作。

52.决胜在终端。

53.流程再造就是先要再造人。

54.企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。

55.不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。

56.我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好;零部件不合格是人不合格;我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路;不是缺件是缺思路。

57.企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。

58.有价值的定单是企业发展的永恒的主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。

59.质量无止境，企业无边界，名牌无国界。

60.“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。

61.员工齐心，管理用心，对用户真心。

62.企业生命之树的土壤是用户。

63.企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。

64.要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

65.质量不打折、服务不打折、信誉不打折。

66.质量一次就做对。

67.有缺陷的产品就是废品。

68.在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 69.管理的关键不在于知而在于行。

70.没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。 71.盘活资产首先要盘活人。

72.在别人否定自己之前先自我否定。 73.只有自己才能打倒自己。

74.突破自我，突破思维定势，突破昨天。

75.智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。

76.创新的目标是创造有价值的定单;创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁;创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。

77.监控就是爱护，委任就是信任。

78、观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。

79.每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。

80.不能用职能管理的手推职能管理的山。

81.永远战战兢兢，永远如履薄冰。

82.职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。

83.用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。

84.只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。

85.要效果，不要借口。

86.没有思路就没有出路。

87.举一纲而万目张，失一机而万事毁。

88.管理无小事。

89.物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。

90.什么是不简单?能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单;什么不容易?大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。

91.图难于其易，为大于其细。

92.把不可能变成可能。

93.昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。

94.要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题;其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。

95.解决无效管理，首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心;其次，要有创新是无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。

96.一切结论产生在调查研究之后;在调查研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。

97.抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作，数自然会产生;不抓人的工作，数就会越来越差，不能见数不见人。

98.以人为本的管理就是管理人员的创新精神。

99.真正的人才是在寻找实现自我的机遇。

100.市场是每个人的上级 人物事迹

质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实施

海尔的崛起堪称一个“神话”。

从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“神话”是以张瑞敏为首的创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所创造的。

1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种“临危受命”。

张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。”在这样的思想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。

海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其它产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点：“东方亮了再亮西方”。把冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。

为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就会提高一倍。因此，每一位海尔员工每天把每一件事都要做到位。

“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”理念的提出，直接诞生了“多元化战略”

企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依靠这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”，海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活休克鱼”案例。

“先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导

海尔要走出国门，如何走出去?张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于先到要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。

90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后，将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定，要在美国当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立了设计中心，按照美国本土化的要求进行设计。

最近，张瑞敏又提出了“市场链”理论：“市场链”是对中国企业直线职能式组织结构的一种变革，其核心是将外部竞争压力转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。

张瑞敏就是这样，以不断追求创新的精神和理念，凝聚着3万多海尔员工的心。[9]

个人影响

1998年以来，先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。1997年荣获《亚洲周刊》颁发的“1997企业家成就奖”1999年被英国《金融时报》评为“全球30位最具声望的企业家”第26名;2002年9月6日，荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出 企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一获此殊荣的企业家。2003年2月14日，在中国中央电视台举办的“感动中国2002年人物”评选活动中，成为惟一获此殊荣的企业家。

第6篇：张瑞敏语录

1、先画靶子再打枪。

2、质量一次就做对。

3、用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。

4、观念不变原地转，观念一变天地宽。

5、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办;“想想看”是没有预算的闭门造车。

6、监控就是爱护，委任就是信任。

7、干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。

8、永远战战兢兢，永远如履薄冰。

9、没有思路就没有出路。

10、高层管理不等于高高在上。

11、管理无小事。

12、没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。

13、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。

14、决胜在终端。

15、有效供给才能创造出市场。

16、解决无效管理，首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心;其次，要有创新是无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。

17、员工齐心，管理用心，对用户真心。

18、管理者要是坐下，部下就躺下了。

19、举一纲而万目张，失一机而万事毁。

20、渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。

21、海尔人只有创业没有守业。

22、挑战目标首先要挑战自我。

23、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。

24、开发的是市场而不是产品。

25、企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。

26、物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。

27、市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。

28、管理的关键不在于知而在于行。

29、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。

30、止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。

31、不能用职能管理的手推职能管理的山。

32、职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。

33、要以秒为计算单位。

34、有缺陷的产品就是废品。

35、企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU。

36、客户的要求不等于客户的需求。

37、重复出现的问题是作风上的问题。

38、SBU具体的体现就是速度和创新。

39、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。

40、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。

41、干部怎样对市场?创与闯。既要创新、创造;又要有闯劲、冲劲。

42、成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。

43、盘活资产首先要盘活人。

44、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。

45、企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。

46、要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

47、要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题;其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。

48、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者;没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者;没有市场定单的工作就是无效工作。

49、看不出问题是最大的问题。

50、一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。

51、“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。

52、管理就是树立榜样。

53、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。

54、干部是事业成败的关键。

55、求人不如求己。

56、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。

57、部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。

58、真正的人才是在寻找实现自我的机遇。

59、工作要简化，不要简单化。

60、质量不打折、服务不打折、信誉不打折。

61、只有自己才能打倒自己。

62、零增长不等于零需求。

63、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。

64、创新的目标是创造有价值的定单;创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁;创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。

65、管理就是行动。

66、突破自我，突破思维定势，突破昨天。

67、每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。

68、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。

69、管事先管人，管人带作风。

70、干部怕的就是不知道自己怕什么。

71、把不可能变成可能。

72、我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好;零部件不合格是人不合格;我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路;不是缺件是缺思路。

73、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。

74、要效果，不要借口。

75、企业生命之树的土壤是用户。

76、干部怎样对员工?创造一个充满活力的氛围。

77、一切结论产生在调查研究之后;在调查研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。

78、抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作，数自然会产生;不抓人的工作，数就会越来越差，不能见数不见人。

79、有价值的定单是企业发展的永恒的主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。

80、“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题;“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干;“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。

81、终端的问题就是领导的问题。

82、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。

83、特殊论就是给问题放行。

84、图难于其易，为大于其细。

85、什么是不简单?能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单;什么不容易?大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。

86、只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。

87、在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。

88、干部怎样对待管理?悟性和韧性。

89、干部怎样对待问题?要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。

90、市场是每个人的上级。

91、以人为本的管理就是管理人员的创新精神。

92、不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。

93、在别人否定自己之前先自我否定。

94、带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。

95、观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。

96、流程再造就是先要再造人。

97、海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。

98、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。

99、智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。

100、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。

第7篇：张瑞敏经典语录

张瑞敏经典语录

张瑞敏语录：“出交通事故的不一定就是快车”

《中国企业家》：海尔的成功和快速发展令人惊叹，也有人担心海尔发展速度太快了，会有一天“倒不过脚来”。尤其是在管理的刚性和人才的培养上，能否一直适应海尔的

这种快速扩张?

张瑞敏：打个比方，在公路上出交通事故的车并不一定就是快车，慢车也不一定就安全。有经验的车在路上可能跑得很快，但是到了十字路口，他可能会减速、停车。企业的

发展也是这样，最关键的是你要高速增长，这过程中你对外部的环境是不是非常清楚，对你自身的能力是不是非常清楚，如果不清楚的话，那么不管快慢，都会影响发展，关键是

怎么规避风险。

而且我认为，对企业来讲，一位是现金流量，而不是资产负债率，也可以说不是利润，因为现金流速快了，合理了，做得正常了，利润应该是在其中了，最关键的是把财务质

量搞好。

张瑞敏语录：“海尔是居危思进”

《中国企业家》：海尔已经做得这么好，但是海尔依旧声称在挑战满足感，你这种危机感从何而来?

张瑞敏：北京一位领导语重心长地对我说，你们现在很不错了，要居安思危呀!我说不是居安思危，我们是“居危思进”，本身不存在“安”这个概念，什么叫“安”?任何

一个企业，可以说没有哪一天得到安宁，所以我更欣赏比尔·盖茨的那句话，“微软离破产永远只有18个月”，从这个角度来讲，每天你都充满了自我挑战。有人说新经济使我们

和外国企业在同一起跑线上，其实完全是两个档，即使电子技术差不多的话，但在商业领域，你完全比人家短一截儿。比方电子商务，单是一个企业能不能做好电子商务，我看不

行。从整个大环境上看，中国与美国和日本比还有很大距离。

张瑞敏语录：“对管理者来说，没有比御驾亲征更有效”

《中国企业家》：现在你不再做总裁转做首席执行官，对这个角色的调整，你出于怎样一种考虑?

张瑞敏

张瑞敏：我研究美国公司的结构，感到它比较有道理，董事长主持董事会，但日常事务由总裁来处理，CEO介于总裁与董事长之间，把整个大的决议变成一个指导性的建议。我

认为，在现代企业中，一个人叫董事长也好，叫什么也好，游离出来之后，每天只考虑一些大的决策，至少到目前还不太现实。为什么呢?你不到一线去，你不到市场上去，人们

都看不到你，你坐在那儿冥思苦想的事情只能是远离市场的，作出的决策怎么会正确?

不管发展到什么程度，对管理者来讲，没有比御驾亲征更有效。我们小企业往往得大企业病，规模没多大头儿就早早脱离一线了。我到美国去，一个中国人在那儿当一家公司

的副总裁，他说“我在这里就像一条狗一样，每天要工作16小时，玩命地干。”

当然很多具体的东西，我不一定过问得非常细。但是中国和国外的一些企业还不同，决策之后，他下面的人会执行得很到位，但中国呢，底下的人不知道应该怎么执行，你还

要想办法把他变成会执行。

第8篇：张瑞敏精彩语录

1、什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好，就是不简单;什么叫做不容易?大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。

2、坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。

3、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。

4、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

5、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。

6、企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性;另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为;第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。

7、要给用户意想不到的惊喜。

8、事前反复研究，慎之又慎;一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。

9、在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝?第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

10、市场比作一块蛋糕。我们不过分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕——另做一个蛋糕独享。

11、与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。

12、有缺陷的产品等于废品。

13、我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。

14、每一个人都是责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。

15、我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。

16、永远战战兢兢，永远如履薄冰。

17、卖信誉，而不是卖产品。

18、能者上，庸者下，平者让。谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。

19、抓反复、反复抓，抓重点、抓提高。

20、核心竞争力是什么?我认为是在市场上可以嬴得用户忠诚度的能力。

21、在位要受控，升迁*竞争，届满要轮换，末位要淘汰。

22、部下的素质低，不是你的责任;但不能提高部下的素质，是你的责任。

23、说了，不等于做了;做了，不等于做到位了。

24、对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚;对员工负责，员工反过来就会对你负责。

25、上下同欲者，胜。

26、在互联网时代，企业生存的关键是速度。

27、下棋找高手。

28、生产一代，研制一代，构思一代。

29、有记者问：“你在企业中应当是什么角色?”张瑞敏答：“第一，应是设计师;第二，应是牧师。” 30、盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。

31、所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有人凝聚在一起。上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，惟独它的企业精神百年不变，这非常能够说明问题。所以企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在。

32、“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，其含义是全方位地对每个人、每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿(1%)的提高。(日事日毕，解决基础管理问题;日清日高，解决速度问题)。

33、人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。

34、打价值战，而不打价格战。

35、否定自我，创造市场。即赶在别人之前否定自己。

36、领导者需要完成的重要工作之一就是预测变化，规划未来。而要做到这一点，领导者必须具有洞察力和趋势分析能力。

37、市场永远不变的法则，就是永远在变。“变易，不易，筒易”《易经》上这样说。

38、只有淡季的思想，没有淡季的市场。

39、永远比对手快一步。

40、我想引用美国历史上唯一位连任四届总统的罗斯福的名言来回答你：“我们唯一害怕的只是我们自己”。

41、高标准，精细化，零缺陷。

42、企业强大难，保持长盛不衰更难;重要的不是个别人，一部分人，而是全体人员，即每一个细胞都充满活力才行。

43、“鲶鱼效应”——即通过内部竞争机制，把每个人的活力激活起来。(挪威民间传说：渔民捕沙丁鱼通常很难活着返港。偶尔一次发现有一艘船的沙丁鱼全活着返回。秘密原来里面有一条鲶鱼，它的存在使沙丁鱼们惊恐万状，左冲右突，结果反而都保全了性命)。

44、人无我有，人有我优，人优我奇。

45、顾客的难题，就是我们开发的课题。

46、没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。

47、求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才，将才，“八才” 。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当作“人”而非“非人”。

48、管理无小事，“天下难事，必作于易;天下大事，必作于细。”(老子所言)可谓“成也细节，败也细节”。

49、斜坡球体理论：企业在市场所处位置，如同斜坡上的一个球体，需要强化内部基础管理，才能产生强有力的止动力。否则，球体肯定会向下滚动。 50、领导在与不在，企业照样良性运转。

51、管理有模式，无定式，这是管理的艺术性和科学性。

52、有记者问：“您的最终理想目标是什么?”张瑞敏回答说：“成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的、我喜欢的品牌。”

53、人的素质过去是海尔成功的根本，今后我们面临的挑战也是人的素质问题。

54、80/20原则在我们集团管理理念上是一个重要的原则，即关键的少数制约着次要的多数;干部对出现的问题，无疑要负主要管理责任。

55、学历有上限，不是越高越好;其次是动手能力强;此外，人际关系还要和谐。智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要。

56、企业文化培训有三个层次：企业文化精神，企业文化制度和企业文化物质。

57、只要派出一位主要领导人以及一个管文化的、一个管财务的、一个管质量的人(指海尔兼并一个企业后，派出四位这样的干部，就能激活这个企业)。

58、没有思路，就没有出路。

59、企业只有一项真正的资源——人;管理就是充分开发人力资源，以做好工作(世界管理之父德鲁克名言)。 60、在任何时代，能满足人最深层、也是最本质需要的不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现(生理，心理，安全，尊重，自我实现) 6

1、要么不干，要干就要争第一。 6

2、一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之成为现实。提练、坚持、重复，这是你成功的法宝;持之以恒，最终会达到临界值——通用电气公司总裁韦尔奇名言(全球二十世纪最优秀经理人)。

63、海尔的价值观是什么?只有二个字，创新。创新就是要不断战胜自己。也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡;在新的不平衡的基础上，再建一个新的平衡。 6

4、素质究竟是什么?是一种自我的约束能力。 6

5、周瑜号称“一步三计”，却总失算于孔明的“三步一计”。计不在多，而在高。 6

6、改善是无穷的。 6

7、佛经上说：“要想一滴水不干涸，唯一的办法就是把它放到大海里。” 6

8、如果拼了命，什么问题都没解决，就说不上卓越。 6

9、海尔格言：

海尔理念——海尔只有创业，没有守业;

海尔精神——敬业报国，追求卓越;

海尔作风——迅速反应，马上行动;

海尔管理模式——日事日毕，日清日高;

海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马;

海尔用工制度——三工并存，动态转换(三工：优秀员工，合格员工，试用员工。三者之比为4/5/1);

海尔市场观念——“市场唯一不变的法则，就是永运在变” ;“只有淡季的思想，没有淡季的市场” ;“卖信誉，而不是卖产品”“否定自我，创造市场”;

海尔名牌战略——要么不干，要干，就要争第一;国门之内无名牌;

海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷;优秀的产品是优秀的人干出来的; 海尔国际战略——先难后易;

海尔资本运营——东方亮了，再亮西方; 海尔售后服务——用户永远是对的;

海尔发展方向——创中国的世界名牌;

(所有这些格言和口号，表达了海尔的核心价值观，它们代表了海尔的基本信仰和准则，为所有员工指明了共同的方向，为他们的日常行为提供了指导方针。它们无休止地在海尔传播和扩散，不断积累起来，最终深入人心，形成了其强烈而又独具特色的企业文化。); 70、从某种意义上说，企业就是人;因此企业应有灵魂，否则无异于行尸走肉。

第9篇：海尔CEO张瑞敏演讲

海尔CEO张瑞敏演讲(后附采访)

对于海尔的企业文化，应该说从84年一个濒临倒闭的小厂到现在这样的一个国际化的公司，从当时的销售收入300多万到现在的700多亿人民币。海尔的发展有许多因素，但企业文化起着决定性的作用。在企业文化中主要的一点是人，人与创新精神支撑着海尔的发展。

对于企业文化方面我认为企业应该解决三个方面的关系：

一、企业文化与企业发展战略;

二、企业文化与员工创新精神;

三、企业文化和不同文化之间的关系。

第一点，企业文化与企业发展战略。优秀企业文化在企业发展中起推动作用，也就是说企业文化与企业战略之间的关系是先有战略后有文化。去年有40多万人参观海尔，想要海尔企业文化和企业战略方面的全套资料，其实没有必要，我认为每个企业都有自己的战略目标，战略的不同，其需要的企业文化也不一样。所谓企业的战略我认为是两点，第一是定位，第二是差异化。定位是什么，对于一个国际化的企业，比如说，做一个小螺丝钉也做到最专业化，如果每个企业都应该有自己的定位，如果企业的定位不清晰，就犹如一个人似的，我的方向没有定下来，位置没有定好，就会不知道我会怎样做。同样的道理，如果我有了战略，非常明确，我就会明白下一步该怎么去做。或者说在某一领域中是世界上最好的，但是没有企业文化，那么这个战略也不可能落实，所以有战略没有企业文化的企业，就好比是无源之水、无本之木，所以两者之间的相互相成，非常重要的。

对于自己的海尔的定位是根据不同的阶段有不同的定位，在海尔98年定位即战略转移是国际化企业，成为一个世界名牌，在某种意义上说是内圣外王，所谓内圣就是企业内部一定要有非常优秀的企业文化，所谓外王就是外面市场上一定要成为世界名牌。也就是说为了这个世界名牌而建立一个满足世界名牌要求的企业文化和一支队伍。其实要国际化，首先是人的国际化，没有人的国际化，人的素质就不会有提高，也是没有品牌的国际化。海尔就是这样做的。这是企业文化与企业战略的关系。也就是说优秀的企业文化支持企业战略的实施，优秀的企业战略也必须有优秀的企业文化来支持，没有优秀的企业文化企业的这个战略也不可能落实。

第二点是企业文化与员工创新之间的关系。企业文化应该能够把创新的基因置入到员工当中去，才是真正能够让企业长盛不衰的企业文化。所有百年企业之所以存在的原因就在于其创新的精神是长盛不衰的，非常重要的一条是企业文化象基因一样置入到企业当中去。

最根本的原因是如做不到，只能是表面的。

海尔做得还像点样的就是我们的白色家电，根据欧洲统计记录的排名，我们白色家电在国际上排名第五位，我们的目标是进入第三位。前面都是非常大的跨国大公司，我统计了一下排在我们前面的四名，平均年龄114岁。我们和它们之间有非常大的差距，这不仅仅是差在一百年，而是一百年后它们仍然在成长，仍然有竞争力。我们和他们在管理、人才、资金上都有很大的差距，也不是短期内可以解决的差距。前四名中最大的是西门子155岁，最小的也有91岁，所以对我们来说，如果从第五位再上升，我们的目标是提到前三强，按他们同样的方法去做，大概再过一百年也赶不上，所以要靠创新来追，只有每个员工都来创新才能赶上去。

我们在十几年前做过一些尝试：对我们提出的一些理念，让全体员工根据自己的理解画成一些漫画，把非常复杂的概念，变成一个非常具像、非常简单的东西，来激励大家，非常有效。这个已经被日本的神弗大学做为他们的MBA教材的一个案例。让企业文化一下子全部渗入员工之中。无论什么员工，只要对企业有贡献(如一些小的改革、发明等)我们就进行奖励，因此使每个员工都想办法实现自身价值。我认为在企业里，管理者与被管理者之间的关系只是被管理者需要管理者给予的东西很简单――公平。再简单一些就是我干得好，你应该看得到，别人干得不好，你应该提出来。如果干得没有好、干得不好都没有人提出来，那么就会向着干得不好的方向发展的。所以，我们最主要的一点就是创新精神。在企业里最可怕的是每个人对企业的发展都漠不关心，最重要的是每个人自觉创新，每个人都贡献出自己的力量。如果员工有对工作干坏了也无所谓的的思想那么这个是没有希望的。因此创新是最重要，每个人的创新又是最重要的。

从1998年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，即整个企业的管理组织完全打破，追溯到亚当斯密的《国富论》的第一篇就是论政工，从劳动分式开始到现在整个的企业的组织都是金字塔型的，一层一层的。所以从98年开始，进行了完全扁平化管理模式，每个人都在市场。这种方式作为瑞士洛桑管理学院的管理案例，编入MBA教案，现在作为欧盟的管理案例。原因不在于我们成功了，在于对原来的管理体制的挑战，原来企业里的关系，同事间都是上下级的关系，员工要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们人的要求就可以了。而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系更是市场的关系。其实每个人都想要体现自身价值，我们做的是在为用户市场提供价值的同时让员工实现自身价值。比如在海尔，原来的开发人员现在叫型号经理，就是原来是上级要求你开发这种产品，定下来之后设计生产，有没有销量与你无关，而现在是你来寻求市场，你可以提出你的提案，确定后生产，生产了并表明你完成了任务，而是根据市场的销量来确定利润，你根据利润来提成。也就是说你不但是与一个新产品挂在一起，而是与市场挂在一起，其实从本质上来讲，用户需要的绝不仅仅是产品本身，他需要一个问题的解决方案，如果能够解决方案就可以提供他非常满意的东西，还全给你带来客源，你就获得了市场、获得了利润。有的产品，叫好不叫座，就没有市场，也就没有利润、没有收入，公司则只有借生活费给他，介但只能有6个月，如果6个月后还没有利润就只能研究别的市场，或者再找一个别的适合的工作。

如果每个人与市场不结合一起，也就在今天这个信息化时代，经济全球一体化时代，这个企业就没法生存。因为原来金字塔型的管理方式不适合了，因为原来的信息是不对称的，而在信息化的时代，互联网的开通，你所知道的信息，别人也都能知道，所有的信息都是对称的，只有速度致胜才能占领市场。谁能最快满足用户需求谁就抓住市场。所以把创新的基因渗入到每个员工当中去，不是口头上的形式，需要是通过市场的力量来达到的。每人每时每刻都与市场结合一起，离开市场就没有生存的余地。所以国外的企业文化概念，前提是企业中每个人是利益最大化经济，可能在中国许多人很难接受，其实就是把自身利益与市场利益结合一起。

国富论归根结底的观点为市场经济就是找到市场这只无形的手，也就是说每个人都从利己的目的出发，达到利他的效果。如果调动了每个人的积极性，每个人都在创新，企业才能在激烈的竞争之中处变不惊。

美国管理之父德鲁克的一句话：组织的目的只有一个，就是使平凡的人能够做出不平凡的事。如果让每个人直接面对市场，也就是每一个人都象老板一样，都象经营者，自己来经营他自己，来发挥他最大的创造力。我们称这个为SBU，即经营自己、经营市场。

第三点是优秀的企业文化能融合不同的文化。如果我的企业文化只是在我的企业里，非常有用，离开了这个企业或者离开了国家就没有用，这个企业文化就不是真正意义上的优秀的企业文化。

比如海尔的文化。从国际来说海尔在美国哈佛大学MBA案例中收了我们兼并青岛一个洗衣机厂，合肥的一个电视机厂。因为当时去哈佛讲课时说对我讲，你是第一个走上哈佛讲台的中国企业家，哈佛案例库有8000多个案例，海尔是第一个进入哈佛案例库的中国企业。当时我很奇怪，为什么哈佛大学对企业文化那么感兴趣?他们说十年前哈佛大学的科特尔教授，当时研究出成果：一个非常好的管理模式在不同的国家会有不同的结果或者在同一国家的不同企业里也会有不同的结果，原因在于各种企业的企业文化不同，这种的企业文化接受管理模式会产生不同的效果。象海尔在兼并青岛的洗衣机厂时，并没有注入资金等，只是派了三个人去，用海尔的企业文化、管理模式救活了这个企业。合肥的电视机厂，是一个40多年的国有老企业，去了之后短时间使其从亏损状态转为赢利状态。但期间发生了很大的冲突，当时，20多人上街闹事，排斥海尔的企业文化和管理模式。认为海尔的管理太严，他们受不了。但现在的工资是原来有几倍，为什么干不了呢?他们说，原来工资少我可以不干活，现在工资虽然是过去的几倍，但这么严格的工作受不了。我们当时就说，这个严格要看从哪方面去看，与过去比是严格，但按照用户要求来看是非常不严格的。用户不会因为你的现在紧张、因为你受不了我们要求你严格受不了而原谅你的问题。这个问题的本质就是企业文化的碰撞，在某种意义上说也是好事，他早晚会产生碰撞，要求大家来讨论，如果能够讨论能够统一到一个思想上来，那么我们继续干，如果统一不起来，那么我们会和平撤离。最后结果，大家明白了，还是需要这样做，因此这个厂现在还是不错的。

从国际上来讲也一样，海尔在全世界有13个工厂，在美国两种文化的碰撞，有南哈拉洲建了一个工厂，这个工厂所聘用的的员工、管理人员、技术人员都是当地、本土化的员工。海尔在海外的工厂，一般都是招聘当地人，与中国般的公司不太一样。一般中国在国外的企业，都派自己人去，其实自己的人出去时间长了也会变成外国人的。很多公司都是这自己人时间长了，干着干着就在外面派生一个小公司，赚钱都放在自己的小公司里，赔钱由大公司担着。这样的人比比皆是，我们采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美国的哥伦比亚大学有一成果：1951年日本的第一台收音机进入美国市场，经过20年后，销售量达到了1.5亿美元; 1991年海尔的第一台电冰箱进入美国市场，比日本晚了40年，但海尔用10年的时间销售量也达到了1.5亿美元，达到同样的销量，海尔少用了一半的时间。这是本土化起着重要作用，做到本土化在于理念的沟通，必须能够沟通。海尔在美国的总部在纽约，有机会去美国，可以在纽约的曼哈顿区的百老汇到看到美国标志性建筑的是海尔。这是美国的古建筑，很受保护，当时买下他时，美国时报把这事作为重要事件在主版发表，这意义不在于买楼，而是在美国的发展。

海尔在美国的贸易公司的经理就是招聘了一位美国人。当时要求海尔的产品通过他进入美国的四大连锁店。当时认为不可能，他给举例说：美国的知名品牌如GE、惠而普等用了很长时间才进入，海尔要求当年进入。我们就说，我们的思路就是要创新，如果我们用GE相同的方法，我们将永远也进不去，GE会阻拦你。我们提出我们要换一种思路，企业文化的核心就是要沟通好，具体的做法由他来想办法。他想了很多有办法，如沃而玛的总部在美国的阿根塞州，在沃而玛的总部旁边树了一个广告牌，他们的老总进出能够看到，以引起他的重视。

这个广告牌在当时还引起了纠纷：美国的一家大型建筑公司，告海尔侵犯了美国，说为什么广告牌上有"世界顶级"的字样?我们在树广告牌之前已经与当地的律师咨询，说的?quot;世界顶级之一"，没有说我们"世界顶级"。没有错，你也可以写。这是我们前期做了许多调查后，本土化的运作的一个方面。又如，在美国南卡的工厂，按照海尔的管理员工干得好、干得坏都要公布。而在美国这是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，无法接受海尔的管理模式。但海尔要求必须有正激励与负激励并存，具体怎样表现由经理来定。这个经理也是美国人，但怎样让美国人来接受这种方式，最后，他用一个很简单的方法就解决了：有玩具熊与玩具小猪来表现，干得好的发一个玩具熊，干得不好的发给他一个玩具猪，问题解决了并达到了预期的目的。这说明了两种文化的不同，非要以强制的方式要求对方接受是不太可能的。但采取一种方法，做到双方都能够接受。

以上是海尔的发展中的一点体会，但我认为每个企业的领导人要要不断冲刺。为什么呢?因为国外企业界有一种说法：最难的是成功了再成功一次。为什么难的不是第二次不容易成功，难的是每二次做的时候思维方式往往会用第一次成功的思维方式去处理，容易被第一次成功的思维方式所束缚。如果你以一变应万变，那么不可能成功，只能是一变再变。

海尔发展到现在，也面临着很多的问题，特别是全球化竞争，面对国际市场，竞争很激烈。用海尔的话说：永远战战兢兢，永远如履薄冰，每一天都认真对待，每一天都是新的。 用中国古代哲人一句话来说：只要找到了路，就不会嫌路长。(完) 采访记录：

他的创造就是创新，这个就是创新，另外一个人会想，这个我也会做，不是很难的事。所以每个人都来动脑子，每个人都来创新，这对企业来说是一笔非常大的财富。现在来说，每个人从组织结构解决使每个人与市场都联系起来，每次创新都要想到用户的需求是什么，与用户的需求结合起来。如果用户能够满足用户的需求，那么你的就是创新的价值，也就是人人与市场结合起来。这个创新就不是空洞的，是非常具体的。他们会想，今天的创新是什么?是不是用户的需求?所以得动脑子想一想，而不是被动的你让我干什么我就干什么了。

记者：昨天采访的老总谈到企业文化时说，企业文化就是一种习惯，作用是改掉我们所有人的坏习惯，养成一个好习惯。还有一种说法是企业好比是一座大厦，离不开钢筋、水泥，企业文化就是在建造这座大厦时渗透在其中的水。能不能请您形象地表述一下您所感知的企业文化?

对我们讲所认识的企业文化意味每一个人每天都在不断地战胜自己，每天都在挑战自我，这个企业文化是正常的。因为不管你怎么做，企业文化不是做给别人看的，也不是做出来多么好看的一个形式的东西。就是对准一个目标，你企业追求的目标是什么，在明确这个目标这后，每个人怎样努力达到这个目标。因为企业大的目标，分解到每个人身上，分解到每一天。这就是你要达到的，这就非常重要。但是你能把目标分解到位是非常困难的，要求你怎么去战胜他，达到他，没有创新就没法解决。

如果一个企业，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就没有目标了，就象一个人一样，没有目标就没有灵魂，企业文化就是企业的灵魂。如果企业没有企业文化就会象没有方向的汽车一样，在马路上乱跑乱闯。或者说有了目标没有企业文化的支持也不可能持久。

记者：对于一个新建的企业，在创业期是先建立他的企业文化还是先搞企业的经营、建设呢?

这两者是绝对不能分离的，是紧密联系在一起的。对于企业的创业首先是得有一个很明确的目标，企业文化支持他。很简单创业初期，不管是多少人，但是需要清楚我的目标是什么?我的定位是什么?所有人都要达成共识，向着目标去做，共同向一个方向努力，形成一个合力，企业文化是把每个人的力量拧成一股绳。

如果分割开来，就麻烦了。那是把企业文化当成一个装饰性的东西，形式主义的东西，形不成真正的企业文化，与真正的企业文化离得很远。

企业文化随着企业的发展需要不断的变化、调整、更新。不什么呢?他与你企业的发展目标紧密联系在一起的，或者说一个大的战略目标，分解成你能完成的目标。应该天天提高，所以海尔的工作方式是：日事日毕、日清日高，就是说今天完成的事应该超过昨天，明天的目标就比今天高，目标不断在提高，所以你的企业文化也必须一起提高。

记者：海尔当时在什么情况下，特别注重企业文化的提高?

应该从创业开始就非常注重企业文化。当时我订的目标就要求每个人都向着这个目标努力，每个人都为他奋斗。通俗一点讲就是你的目标大家都理解了、都认同了，大家都拧成一股绳。

记者：企业文化与企业战略有什么关系?

应该是企业现在的战略完成需要靠企业文化，今后的持续发展还靠企业文化。企业文化应该是成为员工创新的一个基因，只要有了这个基因，不管外界发生什么变化，都会主动去应对，而不是被动。

记者：什么样的企业文化可以称为是优秀的企业文化?

如果从效果来看，应该是那些百年老店的企业文化是优秀的企业文化。

记者：许多人说企业文化看不见、摸不着，但我们在海尔的外部环境就有一种很深的感触，那么企业文化到底应该是什么呢?企业文化包括什么?

有形的东西都是有无形的东西决定的。就象老子?quot;一生二，二生三，三生万物"一样，如果没有无形的就不会有有形的东西存在。有些企业有形的东西很多，很热闹，但是没有无形的东西支撑，很快就会垮掉的。

记者：哈佛把海尔的兼并两个企业作为一个案例，收入MBA案例库，为什么哈佛会对海尔的企业文化那么感兴趣?

他收入案例库的、海尔兼并的那两个企业，在案例库里是非常的差的企业，而且曾经有人拯救而没有成功的企业。海尔去了之后，没有注入资金、设备等硬件，而只是渗入了海尔的文化，使其扭亏不赢，所以他们感兴趣。我们不是用资金来喂他，而是用无形的企业文化来促使他发展。

记者：把企业文化象基因一样注入企业之中，具体您是怎样做的?

最具体的是让每个员工感受到市场压力，现在的企业麻烦最大的是企业的领导感到市场的压力非常大，而员工并没有感受到压力。企业文化不应该是孤立的，如果把市场压力穿透到每个员工身上去，每个员工一定会想办法来解决这个压力，这就需要创新，而这个创新就是企业文化最需要的。

记者：你说在海尔员工干得好，领导要看得见;干得不好的，领导也要看得见。这是很难做的，海尔是怎样做的?

由市场来评判，所有都是听市场的，市场的效果好，市场直接就给你评判了。