战略选择——跨国并购
一、国际银行业并购的动因与作用
(一)追求价值最大化是现代商业银行并购的基本动因。并购可增强银行的资本实力,降低
成本,扩大规模。规模大小对银行获得竞争优势具有极其重要的影响,银行规模越大就越有可能赢得更广泛的客户信任,大大提高市场占有率,有效扩充银行的整体价值,从而成为银行并购的最基本动因。
(二)实现地域的多元化和分散风险是银行并购的直接推动力。当前,金融危机遍及世界,但世界经济发展呈现出此消彼长的发展态势没有变,并购可使银行经营实现地域的多元化,获取价值被低估或具有巨大发展潜力的银行,增强对市场的控制能力和对风险的掌控能力,并随不同国家和地区经济周期的起伏,分散国别风险、地区风险,并享受到不同国家和地区经济发展所带来的成果。
(三)实现协同效应,增加银行价值。并购能有效发挥综合协同效应,如实现财务协同效应、财务差异效应、生产协同、经营协同、人才、技术、产品等的协同,增加银行的价值,提高长期获利的机会。
(四)银行并购可以使银行有效避税。包括未被充分利用的税收减免;动用现金收购会使普通收入转变为资本利得,从而享受较低的税率;被收购银行机构所有者以其普通股交换收购银行的股票,其增值部分可以享受不纳税的好处。
国际银行业并购所具有的上述动因和益处,对推动银行做大做强具有十分重要的和不可替代的作用,也吸引着越来越多的银行通过并购实现规模、效益和价值的增长,我国有实力的银行应通过国际并购实现跻身国际一流大银行行列的目标。
二、中资银行业的并购形势及状况
自20世纪80年代以来,国际银行业并购浪潮风起云涌,并发展成为一个全球性现象。经过股改上市的工商银行已在国际金融市场成功展开了并购。如2006年12月,工商银行买入印尼的哈利姆(Halim)银行90%股权;2007年8月,又以5.83亿美元收购澳门诚兴银行79.93%的股权;2007年11月,工商银行又宣布将支付约366.7亿南非兰特(约54.6亿美元)的对价,收购南非标准银行20%的股权,成为该行第一大股东;2009年6月,工商银行与东亚银行联合宣布,双方已就加拿大东亚银行及工商东亚金融控股有限公司股权买卖交易达成协议。据双方签署的相关协议,工行将向东亚银行支付8025万加元的对价,收购加拿大东亚银行70%的股权,东亚银行持有剩余30%的股权。
与工商银行一样,我国其他银行海外并购也都紧罗秘鼓地进行着,似乎一个中资银行海外并购的高潮就要到来。
中国的政策环境也鼓励我国银行实施走出去战略。有关专家表示,中资银行利用手头的资金到海外进行资产收购,不仅可以避免汇率市场的风险,还可以帮助国家减缓外汇压力,海外并购具有缓解人民币升值压力、缓解流动性过剩等宏观经济效应。股权分置改革,《上市公司收购管理办法》、《公司法》、《证券法》的修改,以私募基金为代表的金融资本的活跃,都使并购在经济资源配置中扮演着越来越重要的角色。此外,欧美各主要国家对外国银行设立分行有较多的限制,也在客观上迫使国内银行通过并购方式开展国际化经营。近年来,中资银行大都成立了相关的并购部门(团队),为中资银行的国际化战略进行布局。由此看来,主、客观条件和内外环境已使中资银行具备走向国际金融市场的环境和条件,中资银行“走
出去”开展海外并购已是大势所趋。
三、中资银行跨国并购的策略选择
(一)并购战略要与本行的明确定位和整体战略相一致
中国银行业同质化竞争严重,盈利能力不够强,特别是在公司治理、风险控制以及核心竞争力建设等方面,同国际先进银行有着一定差距。因此,中资银行首先必须明确自身清晰的市场定位和中长期发展战略,使并购成为服从、服务和推动自身整体战略发展的有效手段,只有这样,才能真正解决在哪里并购何时并购以及并购谁的问题。
(二)并购目标必须具有潜质,与自身能实现优势互补
管理大师吉姆•科林斯说:“选择和谁一起登山,比选择登哪座山更重要!”如何选择合适的并购对象、能否在并购中得到真正的价值成为并购中的第一道坎。并购的主要目的,是为了取得策略成长所需的资源、人才、市场、客户、产品、网络等来支撑自身的成长或是突破被并购国的限制或障碍。要考察并购对象是否符合自身的战略,是否能增强自身的竞争优势,是否能优化价值活动或价值链,是否有足够的增值空间等,要根据自身的发展战略主要考虑收购对象是否对集团的发展战略形成优势互补。
(三)并购地区可采取梯次扩展战略
当前,银行国际化所面临的经营环境更加陌生、复杂,经营成本和风险也更大,必须在并购地区的选择上有所侧重:一是以已并购的地方为并购试点基地,掌握并购技能,提升整合能力。同时,利用这些基地尽快培养跨国经营的国际化并购经营管理人才;二是在新建基础上,积极关注和拓展政治相对稳定、同中国经贸关系密切、经济发展增长迅速、转轨过程已经基本完成、能够形成一定的规模和范围经济的如南美、南非、前独联体国家、俄罗斯、东欧、中东等新兴市场国家和地区,抓住其推行金融自由化的有利时机率先进入;三是有目的、有计划、有选择地以日本、韩国、东盟为并购区域重点,并购具有潜质的中小银行、专业银行等,逐步积累经验,建立局部优势;四是在全球著名的欧美金融中心设立分支机构,主要职能是收集同业及客户等相关信息,研究和分析并购目标整体情况,为在欧美成熟的金融市场上展开并购做好充分准备。
(四)研究和利用不同的并购形式组合
除独立设置机构进行布局外,中资银行应通过充分研究、论证和评价,灵活选择整体并购、投资控股并购、交叉持股、换股、股权有偿转让、现金并购、资产置换并购、二级市场并购等多种形式。上述形式有不同的特点和适用条件,根据自身情况选用。还可以通过发行股票、债券等方式筹集并购资金。在并购时,可参照策略性参股、获取第一大股东地位、控股最后再全面收购的模式,在了解、消化和磨合的过程中逐步等待机会实现对并购银行的全面整合,这样也可避免出现消化不良或因方式不当而激起管理层、政府甚至民众的敌对情绪。此外,通过并购建立子行是打入国际金融市场的最便捷、最有效的途径,这样可以直接利用被并购银行的市场影响力、信誉、客户基础、营销网络以及长期建立起来的完整的运作制度和人才体系,迅速打开地区市场,减少新设投资可能带来的经营失败风险,成长性更快。
(五)建立国际化的人才储备队伍
中资银行开展国际并购,最大的挑战其实是缺少国际并购方面的人才。应建立一支支撑和推动本行国际化的全职人才队伍,通过在全球招聘,尤其是从大学毕业生中招收具有多种文化背景、不同工作和岗位经验、不同专业和知识结构的复合型人才,有计划地在国内外各个岗位轮岗、培训等,锻炼各个方面的综合能力,并使其个人职业发展规划与国际化并购战略有机结合,真正打造一支具有国际视野、业务娴熟、了解银行核心价值观及银行发展战略的国际型、战略型、战术型、专家型、通才型人才,为国际化并购打下坚实的基础。同时还应广开视野,广纳人才,通过建立科学的人才选拔机制、合理的薪酬机制等,延揽国际知名职业经理人。此外,应把投资银行人才队伍和商业银行队伍有机结合,使二者在并购中发挥协同和相互促进的作用。
(六)统一银行品牌并重塑新的企业文化
1.统一银行品牌。21世纪品牌已经成为银行的无形资产和竞争力的重要体现。中资几个大型银行在国际上已具有较高知名度,应采取一步到位的方式,在并购后直接取代原有品牌,打造自身的国际品牌。
2.重塑新的企业文化。并购后在顺利实现经营协同效应和财务协同效应的同时,还应最大限度实现文化协同效应。管理大师德鲁克曾指出:“与所有成功的多元化经营一样,要想通过并购来成功地开展多元化经营,需要一个共同的团结核心,必须有共同的文化或至少要有文化上的姻缘。”为此,在整合中,应保持开放的文化与开放的心态,彼此包容、良性沟通、有机结合,加强对被并购方内部经营、管理、高管以及文化的尊重、吸纳和包容,逐步建立起一种基于共同核心价值观和信念为一体的新的企业文化。
四、商业银行跨国并购、经营的主要风险
持续一年多的国际金融危机还有继续恶化的可能,任何人都很难判断出经济跌势将见底还是继续,尽管现在国外资产价格低廉,但中资银行一定要抓准机会,不可操之过急。如自身没有很清晰的战略和能力,切不可贪图便宜而冒险并购。
商业银行实行跨国经营战略与不实行跨国经营战略之间有一定的风险差异,研究的侧重点也有所不同,银行跨国并购与经营主要有以下几项风险。
(一)商业银行跨国并购与经营的国家风险十分突出。由于涉足国外市场从事跨国信贷业务犹如体育比赛中置身于客场,因而商业银行在其跨国经营时将面临国内商业银行所不具备的国家风险冲击。同时由于商业银行的跨国经营业务具有国际化,而且与东道国政治、经济与社会环境紧密相关,更由于对其监管中存在母国与东道国配合的问题,很容易造成监管真空,因此国家政治风险突出,是跨国并购与经营风险管理的重点。
(二)商业银行跨国并购与经营的汇率风险格外引人注目。商业银行跨国经营货币结构多元化,由于世界上大多数国家实行了浮动汇率制,各国货币之间汇率波动导致国际资本大规模运动以及外汇市场上的频繁交易,使银行在持有或运用外汇资产的过程中蒙受意外损失或者获取额外收益的可能性加大,对汇率风险的管理尤为引人注目,也是商业银行跨国经营风险管理的核心。
(三)商业银行跨国并购与经营的操作风险不断暴露。作为金融全球化载体的跨国银行在全球运转着数万亿美元的国际借贷资本,其规模越来越大型化、资本越来越集中化,但所面临的操作风险却一直被忽视。伴随着英国BCCI以及巴林银行、日本大和银行、联合爱尔兰银行美国分行等操作风险损失案例的出现,产生的冲击波震动全球。研究商业银行跨国经营的操作风险也有相当的意义。
(作者单位:长春税务学院)
作者：齐 瑶
跨国并购是国际投资的一种重要形式，而国际投资是外向型经济发展的必然趋势。
外向型经济的前期主要是对外贸易，当对外贸易发展到一定程度和阶段，对外投资就开始发挥越来越重要的作用。如果说对外贸易主要是利用本国的资源，通过比较优势来置换外国的市场和本国稀缺的资源，从而实现本国经济发展，那么对外投资就是通过资本输出，对投资目的国的自然资源、人才、技术、市场等进行分享，甚至控制，以此来支持本国经济和外贸的进一步发展与扩大。主要发达国家的经济发展过程莫不如此。不妨说，这是外向型经济发展的基本模式。
国际投资对于一国当前和未来宏观经济的发展状况也有重要影响。对于那些资金缺乏、投资不足的国家来说，吸引外国投资，特别是直接投资，无疑对本国经济的发展至关重要。而需要规避贸易壁垒、拓展市场规模、确保原材料供应且减少价格波动的国家，更有赖于对外投资的开展。
但跨国并购是门大学问，即便是在企业层面来说也是如此。有许多企业就是通过多次兼并收购，实现了超常规快速发展，也有不少企业因为并购失败而陷入困局。苏格兰皇家银行就是一个典型的例子。该银行曾经是一家经营有方、盈利水平甚佳的英国地方性银行，借助一系列成功并购，特别是以小吃大，在成功收购了英国国民西敏寺银行之后，变身为国际性大银行，也曾以战略投资者身份入股中国银行。然而好景不长，金融危机时，该行错误地介入荷兰银行的收购，导致出现重大流动性困难，从此陷入严重的财务困境，英国政府不得不出资救助。从技术层面说，跨国并购应该说是各种国际投资中最复杂、最困难的一种形式，犹如一场看不见炮火硝烟的战争。它不仅常常涉及并购双方国家的政府审批(有时需要更多国家的审批)，还要承担政治、经济、法律、财务、运营等诸多风险。
尽管如此，中国企业走出去的步伐仍然越来越快。过去十多年里，尤其是国际金融危机以来，中国企业的海外投资和收购活动十分活跃，并购数量增加，规模也越来越大，为保障原材料和能源的供应、促进中国经济可持续发展，为中国企业的产业升级和核心竞争力的提升，都做出了重要贡献。
但毋庸讳言，走出去的道路绝不是一片坦途。有许多中国企业在海外投资和收购中受挫，有的是投资未成的挫败，也有的在投资后遭受严重损失，付出了惨重代价。所以，深入研究过往中国企业海外投资和收购的先例，总结其经验教训，具有非常重要的意义。
《中国企业跨境并购》一书采用案例分析与理论论述相结合的方法，选取了近十年来中国企业海外投资和收购领域有代表性的案例，包括联想集团对IBM电脑业务的收购、中国铝业对力拓的投资、TCL对汤姆逊彩电业务的收购等。每个案例都做到了深入描述，尽可能重现交易各方在从事交易时所具有的信息及面临的选择和挑战，可更好地让读者从这些案例中汲取养分。
在我看来，真正成功的企业跨境并购应当有明确目的，要么服务于企业的整体发展战略，要么扩展自己的核心优势。但我们看到过的许多跨境收购案例却常带有很大盲目性，为走出去而走出去，或者是一种投机行为。此外，中国多数企业在对外投资时喜欢控股，甚至百分之百收购。
这不仅大大增加运营管理难度和政治、市场风险，在投资敏感行业，特别是资源、能源项目时，越来越容易引起投资目的国和目标企业的警惕，甚至反感。而其他投资形式，如绿地投资、战略参股、合资企业、财务投资等，似乎并未得到足够的重视。
与此同时，中国政府和金融机构对企业跨国并购的扶持力度也不够。企业对外投资需要政府审批，但多元(多层次、多部门)审批增加了企业负担，审批时间长，难以满足企业时效要求，审批中的随意性增加了企业实施投资的不确定性。并购融资方面，中国的商业银行在贷款的提供和贷款的条款方面支持乏力，更不用说为企业境外投资提供完整的解决方案等增值服务。
我国的一些政府机构(如商务部)和政策性金融机构(如进出口银行和中信保)掌握相当多的情况和有较深入的研究，却没有提供一个合适的平台，可以将相关信息提供给拟对外投资的企业。而对投资风险购买保险似乎还不普遍。世界银行就有一个“多边投资担保机构”，为跨境投资者提供投资目的国政治风险的担保，这很值得我们深入研究与思考。
《中国企业跨境并购》，李俊杰著，机械工业出版社2013年3月。本文摘自该书推荐序，有删改，标题为编者所加
作者：汪建熙
摘 要：根据当前企业经济的发展，为了进一步扩大企业规模，形成国际化经营，各种资源的整合与并购已经屡见不鲜。相对来说，跨国并购是企业整合国际化资源，同时扩大海外规模与经营范围的重要资本运作方式。因此我们以三一集团的并购案例来展开研究，剖析企业跨国并购的动因，并给予相关建议。
关键词：跨国并购;三一重工;动因;建议
一、并购事件过程
2011年12月20日和21日，普茨迈斯特分别访问了三一重工和中联重科，表达了竞购邀约的想法。但是中国政府为了保护本土企业，避免国内企业在海外并购中相互竞争，所以政府审批只给一家企业。而中联重科得到了批复权。而三一重工的梁稳根和向文波与普茨迈斯特在德国会面后，表示不希望与其他中国企业互相竞争，这样容易对彼此造成大量损失。而中联重科已经收购了意大利的CIFA，在反垄断审查方面有一些障碍。因此德国普茨迈斯特与三一重工谈成合作，取消竞标会。
二、并购动因
这里我们从两个方面来分析三一重工的并购动因，主要是财务角度和企业的战略角度。
1.从财务角度分析三一重工的并购动因
从三一重工主营业务的构成分析我们可以看到，三一重工做出海外并购的决策是基于整个行业背景和企业现实情况做出的。
(1)按行业情况分析
三一重工的主营业务收入都是来源于工程机械行业，说明这是其企业之本，三一重工要继续发展，也必定会立足于工程机械业。
(2)按主营产品分析
混凝土机械类在其收入所占比例达到52.18%，在利润总额中更是达到59.75%的比例，是其当之无愧的支柱产品。因此三一重工要想在销售额和利润上达到一个新的高度，也必定会扩大这类产品的生产。
(3)按市场地区分析
作为一家湖南的民营企业，三一重工的主要市场在国内，其国内收入达到了总收入的93.79%，国际收入只占了4%不到的比例。因此，三一重工要有一个突破性的发展，要获得更广阔的市场，必定要获取新的销售渠道。因此，三一重工进行海外并购是必然之路，通过海外并购可以弥补企业发展的不足之处，提高产品质量，完善产品结构，同时拓展海外销售市场。
2.从战略角度分析三一重工并购动因
(1)德国普茨迈斯特符合三一重工的全球化布局
近年来三一重工开始在全球进行布局，三一重工早在2006年就开始布局海外，先后在印度，欧美地区进行大规模的投资，企图开辟海外市场。由此可看出印度，欧美地区是三一重工的海外目标市场，而德国普茨迈斯特则历史悠久在全球拥有经营了54年的销售与服务网络，销售覆盖全球154个国家。同时，全球水泥用量排在第二的印度地区，2010年其泵车市场占有率达到了60%。这些都与三一重工的海外目标市场不谋而合，也意味着三一重工要想顺利占领印度，欧美市场，遇到的最强劲对手就是德国普茨迈斯特。收购德国普茨迈斯特意味着将其完善的销售体系占为己有，同时也少了瓜分市场的劲敌。
(2)获得德国普茨迈斯特的高端技术
普茨迈斯特最吸引三一重工的是在那里有望找到提升竞争力必须的技术诀窍和高素质的员工。三一重工的超长臂架泵车产品品质仍然存在着差距，因此通过与德国普茨迈斯特合作，克服差距，达到行业内领先技术水平。并且合作后可以利用普茨迈斯特智能臂架技术，EBC臂架减震技术等技术简化结构设计，提高产品质量，同时降低成本。
普茨迈斯特在全球拥有泵车的相关专利非常多，大约有200件。德国普茨迈斯特在市场中走的是高端产品路线，在混凝土行业几十年仍然具有竞争优势，是因为其技术过硬。并购后三一重工将获得无法计量的无形资产，例如普茨迈斯特全球顶尖的质量控制、生产流程、制造技术和工艺等，这些不仅有助于三一重工提升自身品牌产品的技术制造，同时可以加强产品的稳定性和可靠性。
(3)寻求产品类型上的协同效应
德国的普茨迈斯特主要从事研发、生产销售各类混凝土输送泵、高密度固体泵送设备等。而三一重工的主营产品包括混凝土输送泵等全系列的产品，并且三一重工由刚开始的混凝土制造为主起家的企业，现在已经发展成为重工机械制造行业的领导者。两家公司在产品类型上存在协同效应，在并购之后，三一重工可以利用普茨迈斯特优势领域来开拓国内市场，将两者短缺的资源进行整合，从而形成协同效应。普茨迈斯特主要的优势是在行业发展中有优秀的生产开发和制造能力，能够提高三一重工的质量水平，更能够提升其创新能力，从而使三一重工产品不仅达到行业内领先水平，甚至达到世界领先水平。
(4)通过并购降低企业的成本
企业在并购过程中通过各个方面的整合，通常会降低企业的成本。这也是企业在并购交易中的动机之一。这里的成本降低可能是多方面的。不仅是生产成本，也可能是销售成本等。例如，一些企业的通过并购公司业务相关的上下游产业链的企业，那么企业从生产环节的原材料供应到销售环节的产品销售都能够大大降低的成本。而三一重工并购普茨迈斯特其实也是如此，三一重工的产品生产中总体水平还是与普茨迈斯特有差距的，普茨迈斯特的产品生产追求的是高精，对质量的要求高，三一重工在并购后，通过资源业务的整合，利用普茨迈斯特的生产技术和能力来提高产品的质量。这样就减少了三一重工本身对生产技术投入和开发的成本。相反，普茨迈斯特在某些零部件上并不是通过自制来供应生产，而是外部采购，在被并购后，可以利用三一重工的某些自制零部件来降低生产成本。因此，通过并购使得三一重工和普茨迈斯特双方都能够降低成本，从而提高企业的利润。
三、跨国并购的建议
1.明确并购的动机
并购的动机可以说是企业并购的灵魂与核心，因此了解和明确企业的并购动机对于并购的成功是至关重要的。并购的动机是企业并购的源动力，对于企业的并购拥有指导性和方向性，使企业不至于失去方向和目标。企业并购的动因有很多，可以是获得核心技术、取得销售市场、获得重要资源等等。在明确了目的后，要对于该目标是否可实现性进行分析和了解。企业不能一味的进行扩张并购，特别是有些企业为了扩大企业的影响力，去并购一些国外已经没落，亏损，市场竞争力下降的国际企业。虽然表面上影响力较大。但实际上被并购企业内部的负债率对于并购企业来说并没有带来优势，反而造成了一种负担，影响并购企业的整体发展。TCL并购汤姆逊就是一个失败的案例，因此在并购中，特别是跨国并购中一定要注意企业的并购动机，减少企业并购的风险。
2.融合被并购企业当地的文化
对于跨国并购而言，如果照搬国内企业并购经验，可能会出现水土不服的问题。毕竟，两个不同国家的文化不同，企业的文化可能更有所不同，可能会产生文化冲突，主要是并购双方在经营和管理方面会有差异，双方可能就一些问题产生根本性不同的意见。对于此，并购企业要融合当地和企业的文化，做出符合并购双方的决定和政策，不能一味强制执行本国企业的政策和方针。同时给予被并购企业在经营和管理方面更多的自主权，适当的本土化。如此才可能减少跨国并购中可能出现的风险。
3.对于资源充分整合
资源的整合是企业并购后最重要的一步，也是并购成功与否的重要一环。通过良好充分的资源整合，不仅能够降低企业的成本，更加扩大企业的规模，增加企业的竞争力。对于跨国并购而言，两个国家的企业在各方面的资源都会有所不同，如何做好优势互补，整合双方优良资源是至关重要的。充分的资源整合有利于加强并购双方的联系，促进协同效应，降低成本。
四、小结
跨国并购可谓是中资企业的打开国外市场最方便、最有效的捷径，有利于开拓全球市场，同时也能获得一些比较重要的研发平台、设计平台以及国外优质的技术人员，这对于中资企业培育国际化的跨国公司是非常关键的。因此，如今我们要在大量中资企业跨国并购的浪潮里，学会打一场漂亮的战役。
参考文献：
[1]周忠辉.三一重工海外并购后期整合策略研究[J].兰州商学院，2014.
[2]张慧.三一重工并购德国普茨迈斯特公司案例研究[J].黑龙江大学，2015.
[3]程慧玲.三一重工成功并购德国大象的动因分析[J].中国乡镇企业会计，2012.
作者：刘璐 刘光明
摘 要：随着“走出去”战略的提出以及中国经济全球化的进程不断加快，跨国并购案例时常发生，然而由于交易本身的复杂性、对国际环境的不熟悉、缺乏优秀人才和中介机构的帮助，中国企业跨国并购中不乏失败甚至巨亏的案例。因此本文以伊利公司为例，介绍了伊利公司的并购动因、风险分析以及相关经验措施，旨在为跨国并购面临的诸多风险提出建议。
关键词：跨国并购;并购动因;并购过程;风险控制
一、引言
自改革开放以来，我国的经济发展速度不断加快;同时，随着经济全球化的不断深入，各国的交往日益密切，逐渐发展成为一个互相联系的有机整体。如何开拓国外市场成为中国经济发展中必须面临的问题，实施“走出去”战略和倡导“一带一路”建设顺应了国际化、全球化的进程，其中跨国并购无疑是推动中国企业“走出去”的重要举措。近年来，中国企业跨国并购案例时常发生，2001年至2016年，中国企业跨国并购数量从53件上升至573件，交易金额从0.9亿美元上升至922.2亿美元，2017年交易数量虽为400件，但是交易金额达到1480亿美元，然而如此频繁激烈的跨国并购交易大多以失败而告终。可见跨国并购中会遇到各种各样的风险，例如并购前的投资决策风险和估值风险、并购中的法律风险以及并购后的整合风险等，如何有效地降低跨国并购遭遇的风险，将直接影响跨国并购的成功与否。中国一直很看重与新西兰的贸易合作，早在2008年，中国便已经与新西兰签订了《中国—新西兰自由贸易协定》，这是中国与发达国家签订的第一份自由贸易协定。因此为了更好地“走出去”，本文以2019年伊利公司并購新西兰的一家公司为例，列举跨国并购面临的一些问题，同时提出一些对策，希望可以为以后的跨国并购案例提供一些经验。
二、案例介绍及其并购动因
1.并购方内蒙古伊利实业集团股份有限公司简介
内蒙古伊利实业集团股份有限公司（以下简称“伊利公司”）于1993年6月创立，总部位于内蒙古自治区呼和浩特市，其于1996年3月12日在上交所挂牌上市。伊利公司主要从事健康饮品及乳制品的加工、制造与销售活动，旗下拥有酸奶、奶粉、乳饮料、液体乳、奶酪、乳脂、冷冻饮品以及包装饮用水等系列产品。伊利公司的产品市场主要以国内为主，部分产品销往国外市场。
2.被并购方新西兰 Westland Co-Operative Dairy Company Limited简介
新西兰 Westland Co-Operative Dairy Company Limited（以下简称“新西兰公司”）成立于1937年7月28日，是新西兰第二大乳业合作社，注册地址为56 Livingstone Street，Hokitika，7810，New Zealand，位于新西兰南岛美丽而原始的西海岸，其最优质的产品产自于坐落在最崎岖、壮观和茂密的自然环境的400个牧场之一，原始的自然环境决定了新西兰公司生产出来的产品是优质产品，新西兰公司将优质的产品与传统和创新相结合，为客户带来了最新高度的营养品，其主要从事于多种乳制品的生产、加工和销售，包括蛋白粉、黄油、奶粉、高温灭菌产品以及婴幼儿配方基粉等。
3.并购动因
（1） 满足战略发展需要，拓宽海外市场
伊利公司是中国乳制品行业中规模最大、品种最多的企业，其乳制品市场主要以国内市场为主，部分产品销往海外市场。例如，其高端常温酸奶安慕希系列产品已在东南亚正式上市，安慕希系列产品备受缅甸、新加坡等国消费者的喜爱。
近年来，伊利公司不断加快海外市场的开拓，获取国外市场的竞争优势，增强整体品牌力度。相比于实施内部发展战略，利用自有资金在海外新建一家公司，对伊利公司来说，跨国并购是相对简单、快速地占据海外市场的有效途径，不仅可以降低其创建成本，而且还可以减少其营运成本以及销售成本，更重要的是通过跨国并购可以直接获取当地消费者的忠诚度和满意度。
（2） 增强公司竞争力，提升公司整体品牌
近年来，潘刚董事长致力于构建“全球健康生态圈”的理念，同时在“一带一路”的建设带领下，伊利积极响应国家号召，在全球市场上努力拓展其海外业务，提升自身品牌影响力。Westland是一家大型的乳品企业，拥有429家高品质奶源供应牧场，自然环境适宜，拥有世界上最好的气候，地理位置优越，其生产的奶源品质上等，其中有最纯净的原野奶源，并且拥有约八十年的成长经验，历史悠久，其原奶供应总量占新西兰原奶供应总量的4%。通过并购新西兰公司，伊利将获得优质的奶源供应，不仅可以增强公司的总体市场竞争力，而且有利于丰富公司的产品种类，提升公司的总体品牌声誉。
（3） 实现协同效应
跨国并购可以实现多种协同效应，例如财务协同、管理协同以及规模协同。具体表现为，在财务层面上，伊利公司拥有新西兰公司100%的股权，新西兰公司应当纳入伊利公司合并报表范围内，新西兰的加入预计将增加伊利的营业收入以及净利润等项目，从而实现公司股东价值最大化以及公司整体价值最大化。在管理层面上，伊利公司可以借鉴新西兰公司丰富的管理经验，提高自身的管理效率，还可以获取新西兰优质的资源，用最优的资源生产最优的产品，加快自身的运营周转速度，实现伊利管理和生产的最优化。在规模层面上，伊利公司通过跨国并购新西兰可以实现规模经济，降低成本，获取规模竞争优势以及实现专业化的生产。
4.并购过程
跨国并购的过程大致分为五步，即并购目标的选择、控制权的选择、支付对价、支付方式以及交割时点。伊利公司的并购过程分析如下：第一步，并购目标的选择，为了获取优质的奶源供应，拓宽海外市场，增强公司竞争力，伊利公司2019年3月18日发布公告拟选择新西兰公司为目标。第二步，控制权的选择，为了在新西兰公司占据主导地位，对其决策实施控制，伊利公司收购新西兰100%的股权。第三步，支付对价，为了获取新西兰的控制权，双方同意以每股3.41新西兰元为交易对价，股权总对价为2.4377亿新西兰元，折合为人民币股权总对价大约为11.34亿元。第四步，支付方式的选择，双方协定以现金支付。第五步，交割时点，交易双方于2019年8月1日完成上述交割事宜，伊利公司全资子公司于当日支付交割款项，交割已全部实施成功。自此，伊利公司拥有新西兰公司100%的股权，对其实施控制。
三、风险分析
1.投资决策风险
跨国并购的投资决策风险是指因对自身的战略认识不足，对目标公司缺少充分的了解，导致选择了错误的目标公司，最终带来的后果使得企业损失重大的经济利益和潜在的投资决策的可能性。本文将从国家政策以及并购前被并方的财务状况入手，分析此次伊利公司并购新西兰公司是否面临投资决策风险。
国家政策方面，2019年6月发改委发布了《国产婴幼儿奶粉提升行动方案》，明确表示奶粉市场的自给率应达到60%以上，并且鼓励中国奶源“走出去”战略，积极提倡婴儿奶粉企业实施兼并重组，号召在上游奶源基地实施专业化生产，并且对“走出去”建立奶源基地和专业化生產的企业给予税收减免政策。毫无疑问，此次伊利并购新西兰不仅符合国家的政策，而且还可以享受税收减免的待遇，提高公司的净利润。
并购前被并方的财务状况，新西兰公司采用新西兰元为记账本位币，截至2018年7月31日，资产净额为22962万新西兰元，营业收入实现69259万新西兰元，净利润为56万新西兰元。新西兰公司的资产净额和营业收入均呈现上升的趋势，净利润却呈现大幅下降的趋势，下降幅度为62.91%，这是由于成本的上升导致净利润的下降，此次并购具有一定的风险。综上所述，虽然新西兰公司净利润有下降趋势，但伊利公司并购新西兰公司迎合了国家的“走出去”战略，税务上有一定的减免，还可以获取新西兰公司优质的资源、技术以及品牌，完善自身的供应链，因此此次并购措施风险较小。
2.价值评估风险
价值评估风险是指由于信息不对称，并购方不能够准确地评估被并方的人力、资源、技术等价值，从而支付较高或较低成本所带来的风险。新西兰公司采用的是国际财务报告准则编制财务报表，与伊利公司采用的是不同的财务报告编制基础，伊利公司聘请了著名的财务公司顾问摩根士丹利亚洲有限公司，协助分析新西兰公司的财务状况以及相关补充资料，并且搭建贴现现金流财务模型对目标公司的内在价值进行估算。首先，伊利公司类似上市公司的财务数据。其次，参考了世界范围内类似交易的价值乘数。最后，根据目标公司2018年7月31日经审计的财务数据，得出最后的评估价值为每股净资产约为3.19新西兰元。因此，综合考虑了此次并购新西兰对伊利公司的战略价值，以及带来的协同效应，最终确定了目标公司的价值为5.88亿新西兰元，股权总对价约2.46亿新西兰元，整体来说，此次价值评估风险较低。
3.法律风险
法律风险是指跨国并购中不能熟知被并方的法律所带来的风险。在伊利并购新西兰的过程中，此次并购交易需要通过当地法律和股东大会的批准，因此存在着无法通过当地法院批准以及股东大会审议不通过的风险。并且此次交易还需要中国政府相关部门的备案审查以及新西兰政府相关部门的批准手续等，所以可能存在当地政府部门不予批准的风险。综上所述，在并购前此次交易存在着相关的交易风险，并购交割可能存在失败的可能性。
4.整合风险
整合风险是指并购后不能很好地整合被并方的经营管理以及文化等方面所带的风险的可能性。多数企业并购失败的原因是由于整合失败所导致的。就伊利公司并购新西兰公司此举而言，面临着严峻的整合风险，由于伊利公司和新西兰公司所处不同的国家地区，经营管理方式上一定有较大的不同，其次双方的文化也存在着较大的差异。其一，伊利公司若是不能很好对新西兰公司实施管理决策，例如集权还是分权，则可能会导致日后做出错误的决策，影响公司的长远发展。其二，新西兰公司有着自身独特的文化习俗，伊利公司应当尽量避免文化的冲突，只有这样才能互利共赢。
四、并购风险控制
1.制定合理的发展战略，科学决策
伊利公司在做并购决策时，不仅对自身的发展战略有了清晰的定位，而且对新西兰公司所处的行业背景以及对其资源进行了充分的分析，并且对目标公司的财务状况进行了深入的调研与分析，从而有效地降低了投资决策的风险，这是国内其他行业进行跨国并购应当借鉴的地方。对于企业而言，自身需要制定合适的发展战略，才能实现长久的利益;对自身的财务状况和经营管理进行客观的分析，明确并购的目标是提高市场占有率还是降低成本等;对目标公司进行深入的调研和了解，明确目标公司的经营管理是否符合公司自身的发展战略，是否能够实现协同效应和进行优势互补等。
2.严格投资纪律，降低潜在的风险
伊利公司在并购新西兰公司时，由于其分别处于不同的国家和地区，采用不同的财务报表编制基础，存在信息不对称的情况，因此专门聘请了当地的财务咨询公司，对目标公司进行财务咨询，并且还采用了多种参考方法对目标公司进行价值评估，这些举措均在一定程度上降低了目标企业评估价值过高或过低的风险，国内的其他企业可以进行借鉴。进行跨国并购评估目标企业的价值时，应当设立严格的评估流程和苛刻的评估标准，必要时聘请第三方专业机构对目标公司的财务状况进行审核。选用并购价值评估方法时，要综合考察使用多种分析方法，对不同方法下的结果进行对比分析，从中找出最合适的估值金额。另外还要对目标企业进行充分的了解，例如对其营销、市场以及品牌等进行专门的考查，尽量降低信息不对称带来的评估溢价风险。
3.建立风险预警机制，提前做好整合安排
在进行跨国并购时，企业应当对此交易建立专门的风险管控机制，特别负责处理并购后引发的一系列问题。吸引优秀人才加入风险防范机制，尤其被并购方当地的优秀管理者，以便在日后的经营管理中发挥本土优势。首先，并购完成后，并购企业应当尽快完善当下的财务管理机制和经营管理机制，选择合适的整合模式，整合彼此的战略和文化、技术和业务、市场和品牌、财务和人力资源等，实现对目标企业的有效管理与整合，充分发挥此次并购带来的协同效应。其次，对目标企业实施管控，如财务管控、战略管控以及运营管控等。
五、启示
经济全球化的背景下，跨国并购是拓宽国外市场和充分利用国外优质资源的必要途径，然而跨国并购既带来了一些机遇，也迎来了一些挑战。本文以伊利公司为例，将跨国并购的风险分为三阶段，分别为并购前、并购中以及并购后，针对不同阶段所面临的不同风险，逐一分析，并提出有针对性的建议，如：制定合理的发展战略，科学决策;严格投资纪律，降低潜在的风险;建立风险预警机制，提前做好整合安排。综上所述，在跨国并购中，企业要时刻保持谨慎，努力提高中国的国际市场份额。
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作者简介：水若倩（1998- ），女，汉族，河南陕县人，兰州财经大学，在读会计硕士，研究方向：注册会计师
作者：水若倩
摘 要：随着知识经济和全球化经济的深入发展，并购逐渐成为企业生存、发展和壮大的必然选择：或在并购中存活壮大，或在并购造就的不利竞争夹缝中苟延。从对外直接投资动因源头出发，以历史发展为序梳理跨国并购推动力和原因，探究跨国并购新的动因——以知识产权为导向的跨国并购，一种以知识经济时代为背景、以知识产权获取为动因、以主要知识产权类型为内容的跨国并购。
关键词：并购；跨国并购；动因
科技进步、资本过剩、利润最大化追逐等促使了战后国际直接投资特别是近些年并购的迅猛发展。自19世纪末至今，全球已经经历了六次并购浪潮。今天，一定程度上，并购成为企业发展壮大的必由之路，成为企业生存发展的动力源泉。根据《现代汉语大辞典》的解释，动因是指动力和原因。跨国并购的动因，是指促使企业进行跨国并购行为的推动力量和原因。纵观六次并购浪潮，正如卢东斌教师所言，跨国并购浪潮背后常有高新科技热潮的推动，如20世纪50年代的军事、宇宙领域的第一次高新科技热潮与60年代的能源、通讯和半导体领域的第二次高新科技热潮推动了美国以混合并购为特征的第三次并购浪潮；80年代的微机、半导体、生命科学和计算机软件领域的第三次高新科技热潮推动美国第四次并购浪潮的迅猛发展；90年代的通讯、网络领域的高新科技发展热潮与第五次并购浪潮。高新科技企业的发展与跨国并购一定程度上结伴而行，赋予近期跨国并购以知识产权获取为引导方向的特点。
一、对外直接投资的一般理论
对外直接投资（Foreign Direct Investment，简称为FDI）理论是在传统国际贸易和国际分工理论基础上发展起来的，其主体部分是解释和说明企业对外直接投资动因的学说。自20世纪60年代初斯蒂芬·海默教授提出垄断优势论，到巴克利和卡森的内部化理论、维农的产品生命周期理论、小岛清的边际产业扩张论和邓宁的国际生产折衷理论等，已经形成一套比较成熟的理论。随着近年来发展中国家更多地参与跨国并购，还出现了反映发展中国家直接投资的非主流理论，如威尔斯的小规模技术理论、坎特威尔和托兰惕诺的技术创新产业升级理论以及拉奥的技术地方化理论等。邓宁指出，在过去的20年中，随着世界经济环境的变化和跨国公司活动知识性的增强，以投资企业的静态优势为基础的市场寻求型和资源寻求型的对外直接投资相对下降，而基于拥有或获得动态优势的效率寻求型和战略资产寻求型FDI的重要性在不断增加。这一类的对外直接投资依赖于不止一个国家的智力资本，跨国公司倾向于在国外经济地收购或建立这些无形资产[1]。
二、跨国并购的一般动因
20世纪90年代后期以来，国际资本流动新趋势主要表现为国际资本流动规模迅速扩大、国际资本重新流向发达国家、国际资本流动以并购为主和国际资本流动的产业重点由制造业转向服务业。导致跨国并购成为国际资本投资主导形式的原因，主要是跨国公司通过跨国并购的方式，实现生产经营的全球配置。跨国并购的动因是指跨国公司实施并购行为的动机和目的。跨国并购行为面临不同的东道国、行业和目标公司，其具体动因也存在较大差别。因此，跨国并购是多动因综合推动、动态平衡的结果。近年来，西方学者对跨国并购的动因进行了广泛的研究。概括起来，主要包括目标公司价值低估、获取财务协同效应、适应国际环境变迁、获取市场势力、获得规模经济性、传递或获取厂商优势，以及获取速度经济性[2]。跨国并购微观动机一般理论框架可以概括为：投机型，包括投机动机和个人动机；经济型，包括规模经济动机、协同动机、寻求新市场动机和交易费用动机；战略型，包括赢得垄断或产业领导地位动机、构建核心竞争优势动机、资产组合动机和寻求战略均势动机[3]。当前，跨国并购的外因包括科学技术发展的推动、金融自由化的促进、政策管制环境的变化；内因，包括效率性动机、利益分配性动机、战略性动机和个人行为动机。跨国并购动因的经济学解释，包括，一般解释（市场竞争理论、规模经济理论、政府干预理论、代理成本理论、自由现金流量假说、自负理论、效率理论、风险分散说和财务协同说），新制度经济学解释和核心知识与资源能力解释。经济学家通过知识资本的扩张和管理来阐释当前跨国并购的相关机理。企业跨国并购是企业以自己的或获取的核心知识和资源为基础，以知识管理为纽带，不断向外延伸，推动企业知识资本的积累、开发和扩充，不断丰富充实企业与市场之间存在的中间地带，提高企业的竞争力[4]。从我国企业跨国并购的微观动因出发，可以将我国企业跨国并购分为：资源驱动型，通过跨国并购获得市场上不易得到的市场资源；技术品牌驱动型，通过跨国并购获得企业品牌、技术方面优势；市场驱动型，通过跨国并购进入国外市场，有效避免贸易摩擦和关税壁垒[5]。
三、当代跨国并购动因的发展
当代跨国并购推动动因具有多样化、结果平衡的动态性特点。目前，没有一个理论可以单独解释跨国并购的全部动因，跨国并购是多动因共同推动的；在不同时代背景下，联系具体并购案例，同一或相关企业实行并购的原因也不尽相同。知识经济时代，当前的跨国并购动因演进具有一定的知识性。在传统的FDI一般理论基础上，继英国学者邓宁（Dunning）在1994年提出了“战略性资产获取动机说”后，学者们提出了一些新的跨国并购动机理论来解释知识经济时代下的跨国并购动因。如：技术获取型、技术寻求型、技术并购动因说、知识并购等理论。
1.战略性资产获取动机说
英国学者邓宁（Dunning）在1994年提出了“战略性资产获取动机说”（亦有学者将之称之为创造性资产获取型跨国并购）。① 他认为，与传统的自然资源获取、效率获取和市场获取型的FDI不同，跨国公司战略性资产获取型投资的目的是通过全球化战略以获得技术和组织能力为关键资产，从而有效提高组织的竞争优势[6]。具有某种所有权特定优势的母国企业，可通过对外投资扩大这种优势；缺乏竞争优势的母国企业，则可通过跨国投资获取优势资源。近期的研究均表明：降低成本、克服贸易障碍、实现规模经济等并非“寻求战略性资源型FDI”的主要动机，其动机更在于获取优势资产、人力资源、商业氛围等战略性资源[7]。获得战略资产提升竞争力。所谓战略资产是指对企业竞争力有贡献的资源和能力，这些战略资产包括声誉、供应商关系、默会知识、研发能力、品牌和专利技术等[8]。
2.技术获取型FDI（Technology Sourcing FDI，TSFDI）
德国布鲁斯·考加教授特和张世真是最早进行技术获取型FDI方面研究的学者，他们通过研究日本对美国和欧洲的FDI，发现日本对美国和欧洲进行直接投资的主要动因在于日本对美国和欧洲技术的获取，借此缩小日本与美国和欧洲的技术能力差距[9]。其后，学者们在其相关研究中进一步证实了技术获取型FDI的存在。②
我国学者们对技术获取型对外投资进行研究并作出了不同的界定。如，技术获取型FDI主要是指发展中国家的FDI企业在发达国家进行的旨在获取核心技术的生产经营活动或研发行为，是一种在市场机制作用下其根本目的是为了追求投资主体的战略利益最大化，而不仅仅是短期利润最大化[10]。技术获取型FDI是以获取东道国的智力要素、研发机构、信息等R&D资源为目标，以新建或并购海外R&D机构为手段，以提升企业技术竞争力为宗旨的跨境资本输出行为[11]。技术获取型海外并购是指获取与本企业核心业务相同或相关的技术为目的，对拥有其目标技术的海外上下游企业和竞争对手实施的并购[12]。所谓技术获取型FDI，是指中国企业通过FDI的方式在发达国家兼并高科技企业、跨国公司的研发部门，或者在海外以独资、合资形式设立新技术开发公司、研发机构等，从而获得先进技术、组织能力等关键性知识，有效地提高企业竞争能力[13]。技术获取型FDI通过设立海外研发机构、建立技术联盟或跨国并购等方式，可以缩短新产品的开发周期，获得创新期和成熟期的先进性好的核心技术[14]。所谓技术获取型FDITSFDI（technology sourcing foreign direct investment）是一种以获取东道国的智力资源、研发机构等技术要素为目标，以新建或并购海外 R&D 机构为手段，以提升企业技术竞争力为宗旨的跨境资本输出行为[15]。提出技术获取型FDI之所以是我国获取核心技术的现实选择，原因在于：增强投资机制功能的动机；降低技术移入成本的动机；加快技术获取速度的动机；提高技术获取效率的动机。发展中国家企业为了改变其技术落后的状况，有可能主动采取逆向FDI方式，以便获取某种先进经济和管理技能。跨国并购可以使跨国公司获得大量核心技术，提高提高其研发能力，加快创新进度。也就是说，一方面，通过跨国并购实现资源优化配置，降低研发成本；另一方面，通过跨国并购取得现有研发成果，加快了企业创新的速度。中国企业FDI的四种动机：寻求市场、寻求自然资源、寻求技术和管理技能以及寻求金融资本。中国企业国际化的5个动机：寻求资源、寻求技术、寻求市场、寻求多样化和寻求战略资产。并购和有机扩张是中国FDI获取知识资源的主要方式。根据资源基础理论，企业是一组资源的集合。在动态的全球市场上，企业必须通过战略资源（如技术、管理诀窍、营销知识和品牌等）的获取和重构来形成并维持自己的竞争优势[16]。
3.技术并购
技术并购（Technology-driven Acquisition）是指企业以获得外部技术、提升技术能力为主要目标的并购行为[17]。技术并购指的是一类企业并购现象，学者们通常将企业以获取对方核心技术，提高自身的核心竞争力和实现企业跨跃式发展为主要动机，对技术型企业进行的一种战略性并购称为技术并购。当目标方对于并购企业来说拥有独特的技术，并购方或是为了技术多样化、巩固市场地位，或是进入新产业，都有可能进行技术并购[18]。技术并购（Technology M&A）也称为“研发并购”，或者“技术驱动的新型技术型公司的收购”，是指以获取技术能力为主要动机对技术型中、小企业的并购行为[19]。
4.知识并购
知识并购通常是指企业为了获取知识资源，以兼并或收购的形式，将另一创新企业的整个资产或可以行使经营控制权的股份买下来[20]。跨国公司凭借知识垄断优势实施跨国并购具有知识优势的公司，通过在国外并购企业的途径来发挥其知识优势。在现代世界知识经济发展中，跨国公司一直是从事新产品的研究与开发、不断进行知识创新与发展的主要组织者和承担者，也是绝大多数现代先进的科学技术与生产工艺的采用者和垄断者，更是多种无形资产的拥有者。目前，全球5.3万多跨国公司母公司和45万个国外子公司与附属企业控制了全球1/3的生产、2/3的国际贸易、70%的FDI、70%以上的专利和技术转让、80%以上的新工艺与新技术。正是凭借着对有形和无形两种资产所有权的垄断优势，跨国公司才得以在激烈的国际竞争中立于不败之地。其中，知识创新能力对于跨国公司的生存和发展是至关重要的，而通过并购相对劣势企业获得知识创新优势明显优于其他形式，因为通过将技术输入被收购企业，收购者能提高自己的垄断地位和影响力。收购者还往往收购大于其知识优势的企业，以提高其在国内外的竞争地位和盈利性。例如，1999年Overture公司发明了竞价排名知识，并申请了专利。4年之后，雅虎耗资17亿美元购买了该公司，竞价排名的专利也由此被其收入囊中。知识并购是组织间知识交易的最高端交易形式[21]。
四、跨国并购动因新动向——以知识产权为导向的跨国并购
一种以知识经济时代为背景、以知识产权导向为动因、以主要的知识产权类型为内容的并购。
首先，产生的大背景是知识产权在经济发展中的重要地位、知识产权在企业资产中的比重越来越大的知识经济时代。
其次，以知识产权为导向的跨国并购，买方的目标聚焦于目标公司的知识产权上，以获取知识产权为目的，以并购为其手段或途径。
再次，以知识产权为导向的跨国并购产生的企业原因。一是要求内部研发已满足不了企业自身生存和发展的需要，无法保障企业的竞争力。如3M公司的发展轨迹（近100年中，3M公司成为世界上最具创新精神的企业的传奇，每年申请的新专利数目远远超过一些企业存续期间申请的专利数目。3M公司拥有允许员工利用工作时间的15%去创作知识产权的特色企业文化，并且研发出近6万件新产品。然而，到1998年，3M发现自己无法实现在四年内通过产品创造30%利润的目标，而且其无法仅通过内部研发确保年10%的财政增长率。公司仅能从内部增长机制获得7%的增长，这大大低于其预期最低10%的增长率。因此，3M公司改变其传统的传奇发展战略，要求公司分支机构不断发掘潜在的目标公司，要求这些目标公司的尖端知识产权和创造力的研发团队能够确保3M公司获得超过内部研发的总体财务增长速度。目前为止，这种旨在购买公司而获取研究力量和知识产权创新能力的机制取得了成功。）二是出现了许多拥有前沿知识产权的初创公司，这些公司账面价值小，但有良好的发展前景，具有良好的发展潜力。初创公司的知识产权可以使一些大公司的濒临到期的专利（尤其是医药行业）重获生机；博士伦曾通过收购以小初创公司而使自己免于被强生诉讼侵犯知识产权等。三是如中国这样的发展中国家通过并购获得知识产权、营销渠道等，实现自己走出去的目标。
最后，以知识产权为导向的跨国并购在具体运作中存有如下问题。尽职调查，辨明专利等知识产权的所有人，如1998年大众收购劳斯莱斯遭遇尴尬境地：大众不知道劳斯莱斯的商标专有权早在1973年劳斯莱斯集团分为汽车和飞机发动机两个部分时，就已经约定劳斯莱斯的商标权属于飞机发动机公司。只要劳斯莱斯汽车公司为英国所有，则其可以无偿使用劳斯莱斯商标。所以，大众4.79亿英镑收购到的只是破旧的厂房和本利品牌。而其后，宝马以40万英镑获得了劳斯莱斯的冠名权。TCL收购汤姆逊取得过时的知识产权使自己陷入困境等。并购中的知识产权评估，并购领域的2：8定律。很多失败源于高估了知识产权等无形资产，以至于后期无法盈利；源于其后的知识产权整合等。并购后的知识产权转移，涉及国家安全等问题，根本得不到预期的知识产权。并购后通过知识产权优势产生的垄断及其规制等。
结论：知识经济时代，学者们对跨国并购的动机作出了积极而有益的探索，取得了一定的成绩。但是，就跨国并购动因研究而言，尚待更深入的探讨。目前已有的研究存在着不足，如研究主体有失偏颇，现有研究大多仅基于国内并购现实提出发展中国家技术落后企业为获取技术、知识资源而进行并购，忽略了并购主体中尚有很大一部分是发达国家技术先进的企业。在动态的全球竞争条件下，跨国并购实践中，具有局部竞争优势的技术落后企业可以通过逆向并购形式，寻求并获得未来竞争的关键性资源—知识产权，构建企业的核心竞争力；也有发达国家技术先进企业为控制发展、技术防卫或完善升级、互补创新等而进行跨国并购。研究视角比较局限，仅谈到技术、知识，对于并购中大量存在的获取商标（品牌）等视而不见，等。技术、知识不同于知识产权，不容忽视的是知识产权日益成为国家发展的战略资源和国际竞争力的核心要素大背景下，知识产权渐成为企业并购的导向或动因。并购不是简单的获取品牌、技术、市场规模，更可能是并购企业脱胎换骨的二次重生。通过并购，企业可以实现其扩张所要求竞争力迅速集中和1+1>2的经济效益。①并购是企业获取知识产权、构建核心竞争力的有效模式。自第五次并购浪潮起如火如荼发展的跨国并购深受知识经济的冲击更是深深地打上了知识产权的烙印：以知识经济时代为背景，以知识产权导向为动因，以主要的知识产权类型为内容。
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Research review on the transnational merge reason
HU Hong-yan
（Heilongjiang province politics and law Administrative Cadre Institute，Harbin 150080，China）
Key words：merge；transnational merge ；motivation
[责任编辑 杜 娟]
作者：胡宏雁
摘 要：随着世界经济形势的发展，全球经济一体化的进程进一步加快，跨国企业对于企业并购重组的需求也进一步增强。本文通过理论研究，收集相关资料分析了国内跨国并购的研究成果及现状，介绍了跨国并购风险的相关理论。在此基础上，本文重点分析了跨国并购的风险，衡量跨国并购实施的成效，提出自己的认识和看法。最后总结出：即使跨国并购存在一些问题，跨国并购仍然具有良好的发展前景。同时，针对目前我国跨国并购存在的诸多风险，本文从外部和内部两方面提出了建议，希望对其他跨国企业的并购有所助益。
关键词：跨国并购;并购风险;风险防控;企业管理
一、绪论
并购是企业发展最简便而有效的方法，相比于重新投资建立一个同等规模的企业来说，并购具有速度快、投入少以及效益好等特点。经过并购可以扩充企业的规模，削减成本用度，提高市场份额，提升企业的知名度，增强企业的核心竞争力。同时，并购是一把双刃剑，风险与效益并存，在并购能够获得高收益的同时，也面临着各类风险，如融资风险、整合风险、估值风险等。
二、跨国并购与并购风险的关系
跨国并购是企业并购的一种投资类型，跨国并购由于涉及的要素更多，故而会进一步放大企业并购的风险，两者是相互依存的辩证关系。在跨国并购中，由于受到各种复杂环境因素的影响，跨国并购风险管理是企业跨国投资必须考虑的重要问题，具体来说风险较大存在以下三个原因。
第一，跨国并购的耗时周期往往比较长，因此并购过程中各项事务的不确定性较高，非常容易受到宏微观环境的影响，这将使得企业面临着比较复杂的投资环境。从目前的跨国投资的实践案例来看，通常要2年-5年的周期才能完全实现跨国并购事项，这给企业提出了极大的风险管理要求。
第二，跨国并购需要考虑企业所在国家和并购标的所在国家的各项法律法规政策，需要双方监管部门的认可和批准，故而其复杂程度高，审批环节多，这也给企业的并购事项带来政策风险。近年来，随着国际贸易摩擦日益频繁，企业跨国并购受到的影响日益增强，这对企业的跨国发展战略带来了更大的政策风险。
第三，企业跨国并购的风险管理水平对跨国并购的成败有着重要影响，具体包括企业自身的实力、对行业发展的把握、跨国并购团队的专业水平等。不可否认，跨国并购的决策风险和财务风险也是目前最为主要的风险之一。
三、中国企业跨国并购风险的表現
跨国并购含有五大优势，调控性比较好，有相对性、客观性、偶然性、利润空间比较大，此外跨国并购实际上是一项投资项目，具有风险性。跨国并购还存在着很多困难，跨国只是其中的一个方面，此外经济、政治、法律也能够极大地影响跨国并购。通过对过去的并购案例进行探讨，很多学者按照经济、政治、法律等因素所产生的风险进行分析，本文主要探讨的是跨国并购的两大风险，即宏观上的外部环境风险和微观上的企业内在风险。
1.外部环境风险
(1) 政治法律风险
跨国并购中受到政府的政治行为的影响，导致跨国并购存在着较大风险，这可能会对跨国并购的企业产生消极影响。举个例子来说，如果收购企业的政治发生了改变或者是发生了战争等，就会导致被并购的企业的资金遭到冻结或没收。如果国家的法律法规发生了更改，这将会造成跨国并购存在法律风险。并且这种风险往往对并购事项的推进形成不可逆的影响。
(2) 金融市场风险
由于市场没有建立健全的风险体系，资金财务方面也不完善，还存在着汇率、利率的浮动，经济市场也存在着变化，这些因素都会造成跨国并购存在着很大的风险。资本市场对于跨国并购是非常重要的，需要资本市场的支撑。根据我国的资本市场实情，规模比较局限化，构造不合乎情理，没有完整的体系，没有国际化的资本市场。企业的资金会受到限制，贷款的额度也不是随意的，并且一旦利用外币进行贷款不仅会在很大程度上增加被有关特定的外汇额度所制约的可能性，还需要等待银行的审批，这就需要很长一段时间，非常不划算。上述等原因严重阻碍了我国企业跨国并购的进度，还浪费了很大一笔资金，限制了并购的地区，最终会错过了企业并购的机遇，对企业造成了很大的损失。利率的改变和汇率的浮动使得整个市场难以控制，造成了市场制度风险。我们都知道证券是随着利率的变化而发生变化的，利率发生改变，证券的价值也随之改变，导致并购存在着一定的风险。并购中对于资金的估算是包括很多项的，有支出价格、融资成本、管理成本等等，其中一个变量发生变化，就会使总资金的估量发生变化，企业并购的利益也会因此受到影响。跨国并购所需资金不是一笔小数目，很多并购企业都面临着资金问题，无论是支付现金还是证券抵换，都会受到利率和汇率的影响。市场制度及相关指标变动都会造成跨国并购资金发生变化，都会给跨国并购企业带来一定程度上的风险，针对上述问题要给予相应的解决办法。我国在很多制度上并不是很成熟，虽然我国很多企业都有跨国并购的想法，但是心有余而力不足，只能将这些机会拱手相让。
2.企业内部风险
(1) 决策风险
实际上来讲，跨国并购不单是指扩大企业，这一行为其实是一种重大战略决策。企业起初应该结合自身的基本情况，具不具备跨国并购的条件，是否有一个合理的跨国并购方案，虽然政府会给予跨国并购企业一定的优惠政策，但是企业不能完全依赖于国家所给予的优惠政策，这将会造成并购企业与自身情况相违背，最终会造成企业并购失败的结果，而且还会影响到企业自身的发展，所谓的“赔了夫人又折兵”。跨国并购是企业的一个千载难逢的好机会，但是能不能抓住这个机遇还是要看企业自身情况，树立正确的目标，企业的领导意见作为参考意见，不能依照个人感觉，要结合企业自身经济状况，权衡利弊，综合考察。
(2) 财务风险
①定价风险
价格的估算也存在着一定的风险，企业在进行并购之前要对被并购企业的资产进行评估，如果评估不精确，就会造成跨国并购风险的发生，这将决定跨国并购能否成功。如果跨国并购企业对被并购企业的资产评估低于被并购企业的实际资产很多，相差的这部分资金就需要并购企业承担，定价风险就会因此而出现。假如并购企业对于被并购企业了解不全面，获取信息方式受到限制，导致并购企业不能够精准地评估被并购企业的资产，或者是评估相差的资金在自身的承受范围之外，使得并购企业很难实现这一目标，错过了并购的机遇。此外财务制度和政治法律也会对评估产生影响。评估工作者不能全面了解市场信息或者是自身的评估水平不高，都会造成定价评估风险的发生。
②融资风险
企业在跨国并购中需要支付相应的资金，可以通过以下四个方法进行支付：证券、换股、杠杆收购和现金。主要融资方式中证券融资并购是企业以现金、股票以及其他多种支付工具作为出资形式进行并购，风险随时都可能会发生，如果结构不合理，期限结构过于失衡，这将严重降低企业的利润空间。杠杆收购指的是在并购时需要大量资金时，可以利用财务杠杆来运营并购。贷款和融资是我国企业进行资金周转的主要方式。我国在贷款方面还受到资金的限制，外汇额度也受到限制，使得收购方的资金方面产生了巨大的压力，从而促发了风险的出现。
③支付风险
现金支付方式是最简单、最有效率的一种，保证了并购企业自身的股权，使其股权不被其他企业所控制，但是可用于周转的资金就会大打折扣，不能在税收优惠中获取利益，增加了企业的资金压力，增加了企业运营的难度。股票交换也可以叫做股票支付，在减少购买成本、适当避税和股票增长等方面具有不可替代的优势，但不足在于需要新发股份，审批手续较为复杂繁琐。
(3) 谈判风险
企业在进行跨国并购时双方需要谈判，谈判方式、团队能力、谈判地位以及团队合作能力的不同导致谈判存在着风险。谈判团队的谈判能力是非常重要的，此外還与信息风险密切相关，对被并购企业了解程度主要取决于谈判团队对信息的掌握程度。在谈判过程中，谈判团队对于金融贸易、合同管理等多方面要非常熟悉，两国之间存在的文化差异和法律差异也要做到充分研究，这些都能够降低谈判的风险率。
(4) 整合风险
整合风险是企业跨国并购中不可忽视的风险之一。跨国并购可以实现收购方企业的整体水平的提高，科学技术水平的提升，但是我国的跨国并购企业没有较强的竞争力，在管理方面也比较薄弱，在并购以后还存在着很多后续问题。企业在并购过程中，资金问题是一大难题，人才也是极度缺乏，很多技术也是不过关的，而且对于并购以后的运行等问题还没有积极地做好充分的准备。跨国并购涉及到两个国家，这两个国家的经济、政治、文化等有很大的区别，加大了并购风险率，只有将大量的资金作为填充才能够弥补并购后续存在的问题。
四、并购风险规避建议
1.全面了解政治环境
对于跨国并购来讲，并购企业是非常重要的，并购的国家同样是非常重要的，对其国家的经济、政治、文化等都要做出具体的分析。我国的资源型企业具有雄厚的资金实力，为了能够巩固自身的市场地位，还要不断地向外扩展，虽说资金是并购的基础，但是不能只有资金和期望就能实现并购。对于跨国并购来说，并购对象所处的社会环境、人文环境、政治环境等我们还要详细了解。随着市场的不断发展，如果想要保证经济的不断发展就必须依靠稳定的政治环境。此外，还要对经济市场给予详细的探究，促进并购的实现，避免风险的出现，防患于未然。
2.全面整合，避免风险的发生
企业完成了并购并不表明并购行为完全结束，对于后续的管理和整合问题还需要付出巨大的努力，必须要把并购双方完美地结合在一起，成为一个整体，才能够自然地进行生产，实现双方利益的共赢，这才是并购行为的全部过程。
(1) 整合的主要原则为帮助企业良好的交接
并购结束以后还有很多后续问题，最关键的就是将并购双方整合为一体，将双方的优势发挥出来，所以企业的领导层应该给予高度重视，加强双方的工作衔接，尽快地进行生产，保证双方企业能够正常运作。
(2) 要整合企业“两”管理和“两”资源
并购企业、目标企业是企业的两个管理。要想健全企业管理体系，两个企业就必须互相协助，将两个企业的资源合理地重新分配，增加并购成效。债务和资产就是“两”资源。将目标企业名下的所有资产进行归类，应当支持和帮助那些能让并购双方互相补充、相互促进的项目进一步发展。
(3) 人力资源整合，内“建”外“留”
并购以后对后续的整合问题的处理是非常重要的，必须要给予合理化的解决方案，加强内部管理体制。如果目标企业的管理层没有做到位，这将严重影响到并购行为的成功与否，特别是针对目标企业核心技术和人才发起的并购，如果人才大量流失，也会影响到并购行为的实施。而我国对于跨国经营和海外并购能力的人才是极度缺乏的，所以要重视人才的培养，避免出现人才流失现象;对于核心人才和技术人才还能挽留，不能让这部分人才流失，以保证双方企业并购行为的进行。
(4) 文化整合，求“同”存“异”
在企业文化上，对于双方企业存在的不同点要给予明确和肯定。要力争在企业发展价值观、企业运营风格、企业队伍建设等方面形成共识，凝聚团队的力量，降低并购企业和并购标的之间的猜忌，提高信任度，形成企业发展的合力。
3.财务风险上做到“一个目标、三个重心”
(1) 合理评价目标企业的市场价值，减少定价风险
如果选择了并购的目标企业，就要对其资产进行评估，对其产品等级进行评估，如果评估价格与目标企业的实际价值相差较多，就会导致定价偏离实际，大大提高了定价的风险性，对于并购企业的财务状况有着非常大的影响。对于目标企业的定价评估不能过高也不能过低，过高或过低都会严重影响并购能否成功。
(2) 理性选择融资方案，降低财务压力
众所周知并购需要一笔巨大的资金来支撑，如果单单进行内部融资，这就加大了并购企业的资金压力，使并购企业背上了巨大的债务，使并购企业受到了极大的影响。为了能够规避这种风险，在融资过程中必须将各种风险可能存在的因素一一排除，对于并购所需要的费用和支出费用都要给予详细的计算，降低资金短缺的可能性，避免影响跨国并购的施行。
(3) 支付方式的选择应该兼顾企业流动性和收益性
并购企业不能具有盲目性，要实事求是，结合自身的发展状况，要对双方合理化的需求给予满足，对于资金支付方式的选择要更加灵活。要充分考虑并购企业自身的流动性和收益性，确保企业并购事项对于企业发展的财务影响。要秉承稳健的财务理念开展企业并购。
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作者简介：周柯昕(1997- )，女，汉族，陕西西安人，西安石油大学经济管理学院，硕士研究生在读，会计专业
作者：周柯昕
---联想牵手IBM打造世界PC巨头
案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了IBM个人电脑事业部(PCD)，其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。
一、并购动因分析
在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。对于联想公司，并购的动因分析如下:
(一)两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势
联想虽然是国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和IBM可以达到共同的目的—扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。IBM大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。
(二) 联想与IBM具有很大的互补性，能产生强大的协同效应
首先，联想和IBM在地域、产品和客户群这三个方面都是非常互补的，联想公司是中国第一的PC品牌，在中国知名度很高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域装专业技能，与有一个效率很高的营运团队，拥有非常完善的国内销售网络是其优势所在。而IBM公司拥有全球顶级品牌，作为IT领域的缔造者，其品牌就是产品质量和潮流的保证。IBM主要面向大型客户、中型客户，尤其是在为企业提供信息服务支持方面有强大的优势。同时，IBM公司拥有完善的全球销售与服务网络，有利于产品的推广，正因为联想和IBM有这些独特的优势，所以两者联合就可以覆盖所有的客户群，进一步扩大生产销售规模。
(三) 联想做强核心业务，实现国际化发展的需要
联想收购的主要原因是为了收缩战线，回归PC核心业务，并且实现自身的国际化发展。自中国加入WTO后，国外具有竞争力的企业纷纷进入中国，联想虽然在国内个人电脑市场排名首位，但并不具备强大的核心竞争力，而且除PC制造外其他业务刚刚起步，这就必然决定了联想将要重新考虑调整战略。在确认了以PC制造销售为核心业务后，联想在国内份额已经接近饱和，消费者的认可度也已经很高，而且面对国际知名度企业的强大竞争，开拓国内市场的难度非常大，联想做大做强PC业务唯有拓展海外市场，走国际化发展道路。
二、并购结果分析
并购之后，IBM的品牌及面向企业客户的全球销售、服务和客户的融资能力都将为新公司提供支持。新联想将获得许多独特优势。联想将拥有“Think”品牌，同时根据合约在5年内有权使用IBM品牌。更多元化的客户基础，全球最大的商业和技术服务提供商IGS将成为联想首选保修和维修服务提供商，全球最大的IT融资公司IGF将成为联想首选的客户租赁、渠道融资和资产处理服务提供商。联想成为IBM首选的PC供应商，并且可以利用IBM的商业伙伴、分销商和在线网络等其他渠道实现全球市场覆盖。同时获得世界级的领先科技，提高核心竞争力，拥有更丰富的产品组合，并且结合双方在台式机及笔记本的优势，为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品。
此外，跨国并购是FDI流动的主导方式，而联想并购IBM之PC 业务可以算得上是我国企业创造性资产寻求型对外直接投资的典型。在这次我国IT 业史无前例的并购中，联想得到的创造性资产是IBM的品牌价值、PC业务核心技术、海外市场、极具竞争力的人力资源。 当然，任何事情都有其两面性，联想收购IBM个人电脑事业部同样面临着各方面的挑战，联想将面临资产负债率的升高，此次并购联想的资产负债率达到了27%, 资产负债率较高会影响企业资本结构的合理性, 从而影响企业的现金流量和管理, 增加企业财务管理的风险。文化整合也是最具挑战的并购问题，虽然并购双方都认为两家公司的企业文化内核存在某些共性，比如创新精神、客户至上、讲究诚信等，但双方毕竟是两个背景完全不同的企业，联想是东方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具体的执行和操作层面上，在具体的流程设置和组织结构上，以及在具体考核方法上两家公司存在着很大的差异。联想雷厉风行的执行力与IBM制度化、标准化的行事风格等等在客观上存在差异，是联想与IBM在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异，IBM个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联想来说是一个巨大的挑战。
三、启示
跨国并购是FDI流动的主导方式，各行业大量的海外投资为我国企业以寻求创造性资产为目的的对外直接投资积累了丰富的实践经验，而联想集团对IBM PC 分部的巨额收购对我国企业的创造性资产寻求型FDI 产生了新的启示：
(1) 寻求高附加值的创造性资产
(2) 创造性资产寻求型FDI发挥我国企业的后发优势
(3) 并购适合我国的创造性资产寻求模式。
以并购的方式寻求创造性资产有利于我国企业迅速扩大企业规模和进入国际化经营的轨道, 以规模效应降低企业的经营成本, 以寻求到的创造性资产发挥企业的后发优势, 增加我国企业与大型跨国公司竞争的能力。
总之，通过对联想并购IBM的案例分析我们得知，毋庸置疑，海外并购可以让企业利用对方原有的市场、人力、技术、资金，更快地熟悉当地的市场环境，进入到对方的市场。如果企业取得并成功保留了目标企业的人才，可以加速掌握想要的技术，同时可以学习管理经验，从某种程度上来说的确是个很好的全球化方式。 因此跨国并购为企业的发展提供了一个很好的机会，中国企业必须学习联想并购IBM的成功经验，走向世
界。。
跨国并购
(七) 中国机会
2011年6月10日 在哈佛大学商学院赫纳教授讲授的主题是关于中国公司;2011年6月12日，在沃顿商学院，迈耶教授则在讲授关于联想品牌的发展;2011年6月14日，巴黎高等商学院的课堂上出现的则是中国公司吉利的并购案，为什么世界最顶级的商学院都在关注中国企业呢?
这里是位于法国南部的地中海俱乐部欧皮欧度假村。查尔斯是这个度假村的村长，每天早晨，他都要巡视整个村子，检查每个场地的设备是否到位，是否安全可靠。
地中海俱乐部是一站式度假休闲旅游的倡导者，有60多年的历史，在全球有80多个度假村，每年接待游客130万人次，年收入约14亿欧元。
2002年，亨利上任地中海俱乐部的首席执行官，为了打破多年增长缓慢的困境，他把目光转向了亚洲，转向了中国。
亨利
地中海俱乐部首席执行官
亨利：对我们来说，毋庸置疑，我们致力于将地中海俱乐部(clubmed)打造成为中国休闲度假市场的领军者。
为了实现亚洲战略这一振兴计划，地中海俱乐部先后在我国设立了七家办事处。但是，每年接待游客只有2万多名，仅仅相当于全年接待游客总数的1/60，而且，七年里也没有开办起一家度假村。
亨利：我们需要一个合作伙伴，来理解当地的文化，来了解正在发生什么，来进行对话。
地中海俱乐部的亨利希望寻找一家中国伙伴以加速实现他的亚洲战略，而远在希腊的比雷埃夫斯港务局主席乔治也在寻找一个合作伙伴。
乔治
比雷埃夫斯港务局主席
乔治：一个强有力的合作伙伴，永远都是市场经济体系中一个强有力的因素。
2008年，希腊成为欧元区最先遭受金融危机冲击的国家，经济增长速度急转直下。深陷债务危机的希腊政府决定推行私有化改革，第一站对准了受到严重冲击的海运业。
乔治：私有化的目标就是协调港口的运作活动、建设、土地，从而促进其发展方向。
比雷埃夫斯港曾经是地中海的一颗明珠，如今失去了往日的风采。港口一片冷清，货物吞吐量由最高时的每年140多万标箱下降到40万标箱。
希腊政府向全球发出邀约，希望出售比雷埃夫斯港专属经营权来实现救市。应邀的六家世界级航运公司中，中国远洋集团最终胜出。
一个是远在法国的全球顶级度假旅游旗帜企业，一个是希腊第一大港口，他们为什么都选择了中国?
也许，美国亚洲协会在中国举办的这场论坛，可以告诉我们答案。
夏伟
美国亚洲协会美中关系中心主任
夏伟：我们认为美国确实应该深入探讨，为什么吸引中国投资很重要。因此我们做了这次报告，我们是从美国的利益出发，并不是仅仅去帮助中国，也是帮助我们自己。
夏伟，研究中国问题近50年，他极为关注中国经济的发展。2010年，中国GDP(国内生产总值)接近6万亿美元，成为全球第二大经济体，人均收入超过了4000美元。在夏伟看来，中国庞大的市场和每年接近10%的经济增长速度，会给美国企业带来巨大的机会。
夏伟：我们的就业市场增长缓慢，比如中国的万向汽车零部件公司，他们雇佣了1000人，还有一个中国公司，大概雇佣了500人。这些工厂是很好的例子 。
在法国前总理拉法兰的眼中，中国经济则是带动全球经济增长的一台马力强劲的发动机。
拉法兰
法国前总理
拉法兰：一方面中国是一个"量"的市场，因为这个市场很重要，它有很多的消费者;另一方面，她还是一个"质"的市场，其对产品质的要求吸引着科技界的目光。还有至关重要的一点就是中国人强盛的购买力。
就在学者们纷纷把目光投向中国的时候，地中海俱乐部的亨利迎来了一家中国企业。两家彼此陌生的企业开始了第一次的亲密接触。
郭广昌
复兴集团董事长
郭广昌：了解了这个项目和他的一种运营模式之后啊，我觉得非常适合两个，一个是非常适合中国人去度假，第二个的话就是说，也非常适合在中国开新的店。
亨利：这个团队的管理和商业文化与我们很适合。因此我就认为我们应该合作。
亨利很清楚，中国每年超过5000万人次的境外旅游，是将近500亿美元的巨大市场。
2010年5月底，亨利再次飞往上海，面谈合作事宜。在他的行程之外，亨利增加了一项特殊的安排。
亨利：我对上海世博会举办得如此成功感到很震惊。老实说，我并不能明确，我什么时候去上海，我能否来看看上海世博会。
在上海世博会，亨利最感兴趣的是民营企业联合馆。但是，展馆门前排起的游客长龙让他颇为担心，要等待两个小时以上，才能进入馆内参观。
亨利：但还是排了很长的队伍。因此，我就打电话给复星团队中的一个成员。
不到五分钟，复星的工作人员就来到了亨利面前。作为民营企业馆的主办方，复星集团的工作人员，带领亨利顺利地从贵宾通道进入馆内。
亨利：展览非常好，是漂亮的中国自然景观，还有非常有趣的音乐，最后以太极拳表演收尾。我认为，将科技与人类、现代化与传统结合起来是非常重要的。第二天，我在与复星团队会面的时候，问了他们，这是谁的创意，他们说是郭先生。
中国民营企业的蓬勃发展，给亨利留下了深刻的印象。而复星团队的高效工作更让亨利坚信与复星合作是一个正确的选择。
一个半月之后，两家曾经彼此陌生的企业牵手。地中海俱乐部出让7。1%的股权，复星集团出资2。1亿元人民币参股地中海俱乐部。
郭广昌：复星的优势就是我们在中国的产业的一个基础，能帮助Club Med在中国加快发展，同时也可以帮助他们吸引到更多的中国客人到他的度假村里面去，所以这种优势组合对大家都是有益的。
签约当天，地中海俱乐部的股价应声上涨，一周之内，股价总涨幅达到了20%。
地中海俱乐部和复星牵手一开始就迎来了开门红，但是，比雷埃夫斯和中国远洋集团的结合在最初却并不那么美好。
2008年，中远与比雷埃夫斯港务局签约，获得了比雷埃夫斯港二号和三号码头35年的特许经营权。
希腊把拯救比雷埃夫斯的希望寄托在了中远身上，期待来自中国的物流能够改变比雷埃夫斯糟糕的经营状况。
2002年，美国波士顿码头的经营也曾陷入危局，正是中远的到来，让波士顿港重获新生。
作为全球第二大跨国航运集团，中远不仅拥有世界上第二大船队，航线遍布全球，而且有着丰富的码头管理经验。
但是，当中远的傅承求来到比雷埃夫斯的时候，面对的却是满目疮痍。
傅承求
PCT公司总经理
傅承求：我们一共有12台像这样的桥吊，那时候真正能够工作的只有6台，带病工作，架着集装箱随时可以变动，这叫场地跨运车，我们交付给我们的一共是58台，但是，那时候给我们真正能够工作在场地只剩下9台。
迪米特里：在中远来比雷埃夫斯港之前，所有的事情都要等，你必须等待，集装箱要等，客户要等待，所有的人都要等待。
可是，问题还远不只这些，除了经营上的困境，中国公司的到来还遭到了希腊工人的极度排斥。
傅承求：他们担心中国人来管理，大批的中国的工人的引进，会抢去他们的工作的机会，所以他们那时候群情激昂，高呼口号，要中远滚回去。
面对这种腹背受敌的困窘，中远如何才能让码头起死回生呢?
傅承求：我们要以自己的实际行动显示我们中国人来并不是抢占你的饭碗，是来帮助这个码头共同把管理的水平提高上去，我们要同周边的一些港口进行竞争，要使它的装卸量和服务水平必须得到尽快的提高。
2010年12月，地中海俱乐部与复星的跨国婚姻迎来了第一份贺礼。地中海俱乐部在我国的第一家度假村亚布力滑雪度假村开门迎客，仅一个滑雪季，就接待了2。3万名游客，这相当于地中海俱乐部此前一年接待的中国游客总数。
跟复星合作之后，地中海俱乐部遍布全球的度假村接待的中国游客数量大幅攀升，增加了56%，是以往增速的两倍。
这是地中海俱乐部上市45年来的一次例行中报大会，但是不同于以往的是，开场是一段来自地中海俱乐部亚布力度假村的短片。此时恰逢复星集团参股地中海俱乐部一周年。
亨利：在此突出介绍一下亚布力，它的运营使我们一来洞悉了中国市场，二来促进了产业发展。
这一天，地中海俱乐部股价上涨5%，位列巴黎股市涨幅前几名。
米歇尔：我们的公司前六个月收益高达4700万欧元，比去年全年都要高。
就在亨利开心地享受着与复星集团牵手的丰收喜悦时，中远集团正在希腊千方百计地扭转比雷埃夫斯港的经营困局。
魏家福 中国远洋集团董事长
魏家福：一声令下，我的船队靠哪儿，就集中往哪儿靠。
在魏家福的指挥下，中远集团所有欧洲航线都必须双向经停比雷埃夫斯港，这是中远全面接管之后，比雷埃夫斯港二号码头迎来的第一批货源。
魏家福：要让人家看到，中远有能力，必须开，保证箱量，这个东西筑巢引凤，当你的船去了，箱量就来了。
中远不仅把自己的船队调往比雷埃夫斯港，而且还对比雷埃夫斯港进行了全新的改建。投入5000万欧元进行了二号码头的改建，花费5500万欧元购买了六台新桥吊和16台新轨道吊等现代化装卸设备。
迪米特里：他们(中远)注重的是解决问题，而不是以一种高高在上的管理者自居，他们带着一种创新的理念来到希腊。
中远不仅给希腊带来了中国的货物，还带来了中国速度。要想吸引航运公司停靠码头，就必须提高装卸速度。中远集团对招聘的新员工进行了系统的业务培训，装卸速度由原来的每小时每个班6个自然箱提高到13个自然箱，再提高到16个、18个、22个，打破了地中海地区的装卸记录，甚至提高到了39个自然箱，超过了欧洲的平均装卸水平。
迪米特里：一个电话打过去，他们很快就会行动，港口的往来很快，这点很重要。
诺妮： 我想说，从希腊人的角度来看，如果满分是十分，我给的分是九分。
法国达飞公司正在加大在比雷埃夫斯港的船舶停靠数量。
诺妮：很显然，比雷艾夫斯就像一个磁铁一样，吸引更多的客户和更多的线路。
马士基、地中海航运公司等全球30家航运公司纷纷停靠比雷埃夫斯港。中远不仅让比雷埃夫斯重获新生，也为失业率居高不下的希腊创造了600多个就业机会。
乔治：像中远这样的大公司，增强了比雷艾夫斯港口的竞争力，也从技术层面帮助了希腊和地中海其他国家的各个港口。
海事协会会长：不久就会诞生一个伟大的港口，如果比雷艾夫斯成为地中海主要的港口，这是一个双赢。当然对太平洋地区的投资者也有益，他们开展了很多的投资，当然对我们的成员和成员国也有益，因为他们有一个非常健康、积极而又有竞争力的工作环境。
仅仅在中远全面接管三个月之后，比雷埃夫斯二号码头就实现了扭亏为盈。如今，每月货物吞吐量超过10万标箱，进出港船只达到120多艘次，已经接近了历史最好水平，地中海的这颗明珠正在重新散发光彩。
魏家福：希腊这个作为去中南欧的中转港的战略地位很重要。因为作为那儿的中转港，就要通过支线把他们的货弄到希腊来，然后从中国把中国的货带过去，放下来。往中南欧走。
与中国公司的合作，让亨利感受到了中国市场强劲的动力，给希腊的乔治带来的是比雷埃夫斯港的新生与活力。
在上海，地中海俱乐部召开了它进入中国市场8年来第一次媒体见面会，在这个既充满中国特色又有鲜明地中海俱乐部特色的会场上，亨利正式宣布一项决定。
亨利：我们下个月将宣布，中国下一个地中海俱乐部度假村将开在哪里。我们未来将在中国开办四家地中海俱乐部度假村。
亨利：我们相信一定能够达到我们的目标，即到2015年中国客户达到20万人次。
负责任地说如果这一趋势一直保持下去，中国或许会成为(clubmed)全球的第一大市场。
2011年4月25日，中远集团成立五十周年之际，魏家福获得了一份特殊的荣誉。
美国麻州港务局总裁迈克尔·里奥尼来到北京，为中远集团总裁魏家福颁发了这面"美国工人守护者"奖牌。
美国麻州港务局总裁迈克尔·里奥尼：授予魏家福先生"美国工人守护者"荣誉，由美国国际码头工人协会颁发。
同时，魏家福还获得了"麻州港荣誉总警长"的称号。
一位中国的企业家穿上美国最高级别--四星级警服，在美国的历史上，还是第一次。"美国工人守护者"奖牌授予美国以外的商业人士，这也是美国历史上的第一次。
迈克尔·里奥尼
美国麻州港务局总裁
迈克尔·里奥尼：因为他为波士顿港口和美国其他几个港口带来了船只，成百上千的美国人有了工作
中国企业跨国并购的足迹已经遍布五大洲。无论希望通过并购获得先进技术、高端人才，还是希望得到品牌的提升，都要面对重重困难。
他们不仅要应对并购谈判的风云变幻，还要解决并购之后的人事冲突、文化融合、资源的整合，跨越政治、法律、媒体等种种障碍。
但是这些都没有阻挡中国企业走出去的步伐。
自2001年中国加入世界贸易组织以来，中国企业跨国并购的规模在不断扩大，并购的领域也在向多元化发展。
斯蒂格利茨：跨国并购也提供了一个机会，使它们能够更好地参与全球经济活动。
塔伦·赫纳
哈佛大学商学院教授
赫纳：因为他们想展示出兼并和收购非常具有吸引力
根据中国商务部的统计，我国非金融类对外直接投资额呈现持续增长态势。从2003年的28。5亿美元上升到2010年的590亿美元，增长了20倍。
中国企业的跨国并购之所以能够快速增长，不仅是因为自身需求的急剧增长，更重要的是，在经济全球化的背景下，跨国并购给目标国带来了资金、市场、就业，帮助他们分享中国经济强劲增长带来的发展机会。
夏伟：因此我认为，我们建议总统说，我们欢迎中国投资，我们竭尽所能鼓励中国投资。
拉法兰：今天，我想嘱咐法国的青年一代，要把自己的未来和亚洲联系起来。
549年前，一艘小船扬帆起航，驶向美洲大陆，打开了新世界的大门。
今天，跨国并购打造出一支支跨越大洋的经济舰队，它们穿行在全球经济的版图里，把活力传递给世界，把梦想带向远方。
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