跨国并购中的文化差异论文

摘要：国内外学者就跨国并购对企业绩效的影响因素的研究，虽已取得丰硕的研究成果，但研究结论尚未达成共识。文章通过梳理相关文献，归纳总结出影响企业跨国并购绩效的三个维度，即并购企业异质性、投资区位的选择以及并购交易特征。针对目前研究存在的不足，对跨国并购绩效影响因素的进一步研究进行了展望，以期为相关研究提供有益借鉴。今天小编给大家找来了《跨国并购中的文化差异论文 (精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

跨国并购中的文化差异论文 篇1：

跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略

[摘要]中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。因此，正确认识跨国并购中存在的文化差异问题，并且寻求积极的差异管理策略正成为中国企业跨国经营中一个非常重要的问题。

[关键词]跨国并购;企业文化差异;文化整合

[文献标识码]A

近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。例如：联想并购IBM;TCL并购法国汤姆逊和阿尔卡特;中国石油天然气集团公司在加拿大成功收购哈萨克斯坦PK石油公司;等等。美国《商业周刊》撰文认为，未来中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。

然而，要实现成功的跨国并购取决于众多因素，并购后企业战略框架的制定、业务的整合，并购后的管理、企业内外部的沟通等都影响到企业并购能否最终成功。例如TCL和阿尔卡特(Alcatel)牵手仅7个月，因整合不力带来的巨额亏损，TCL最终无法成功整合合资公司业务，而不得不宣告对阿尔卡特并购失败。在政治风险、价值风险、融资风险等并购风险中收购后的整合风险是最大的，而企业文化整合是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。毕马威会计事务所的一项调研发现，在并购成功的因素中，良好的企业文化适应性排列第三;而在失败并购的因素中，文化的差异性则位居首位。文化整合对并购成功的关键性可见一斑。

1　跨国并购中面临的文化差异

1.1　人力资源的跨文化管理是跨国并购能否获得成功的关键

文化差异会影响人力资源在一个企业组织中的产出效率，而人力资源的产出效率已成为公司竞争力的核心。企业间的竞争日益转向技术与人才的竞争，而技术的创造、传播和应用最终又都是通过人进行的，人才是公司最宝贵的资源。文化差异对人力资源效用的影响可能是正面的，也可能是负面的。因此，并购企业必须认识到文化差异的存在，并对这种差异进行控制管理，使之促进人力资源的效率和效益。

实施跨文化管理的主体也是人，即公司的经营管理人员。能否获得适合的人员担当跨文化管理重任，对于并购的成功同样也十分重要。例如，大连机床集团全资收购了美国机床制造业知名公司英格索尔生产系统公司，成立了大连机床集团英格索尔生产系统公司，这个具有“美国血统”的中国公司保留了原厂的全部管理人员，中方仅派遣一名股东代表常驻美国。深圳集装箱公司并购并成立了美VANGUARD集装箱拖挂车制造公司，收购完成后，中方只派遣技术人员，企业的生产、财务、销售均由当地雇员负责，中方作为股东着重把握企业盈收、技术交流以及部分产品国内配套等问题。这都是比较成功的中国企业并购案例。

1.2　跨国并购企业存在着国家文化差异

霍夫斯坦德的国家文化模型提出国家文化差异可分为四个维度：权力距离(Power Distance)，不确定性避免指数(Uncertainty Avoidance IndeX)，个人主义与集体主义(Individualism Versus Collectivism)以及男性度与女性度(Masculine Versus Feminality)。例如，美国是权力距离相对较小的国家，美国企业员工倾向于不接受管理特权的观念，下级通常认为上级是“和我一样的人，’。所以在美国企业中，员工与管理者之间更平等，关系也更融洽，员工也更善于学习、进步和超越自我，实现个人价值。中国相对而言，是权力距离较大的国家，中国企业中上级所拥有的特权被认为是理所应当的，这种特权大大地有助于上级对下属权力的实施。这些特点不利于企业员工与管理者之间和谐关系的创造和员工在企业中不断地学习和进步。因而管理者有必要有意识地减小企业内部权力之间的距离，才会更好地实现管理目标。国家文化差异很难改变，需要并购双方企业互相尊重对方国家文化传统，并学习对方国家文化的优点。

1.3　跨国并购企业存在着企业文化差异

从企业文化差异角度分析，由于并购双方企业所在的国家、行业、企业发展历程和企业规模等方面的差异，决定了双方的企业文化存在明显的差异。首先，企业文化的隐性层面的差异主要表现为企业成员的信仰和价值观等方面;其次，企业文化的显性层面的差异主要表现为企业行为规范和管理风格等方面。企业文化显性层面的差异容易被跨国并购双方所认识和改变，而企业文化隐性层面的差异却难以被察觉和改变，需要通过并购整合过程中高层管理人员的模范带头作用和并购后企业业绩的上升，才可能逐渐形成企业员工共同的信仰和价值观。从上面的分析可以看出，与国内并购不同的是，企业实施跨国并购，在文化整合上存在国家文化差异和企业文化差异。

中国企业在跨国并购的过程中，一方面，由于中国企业高层管理人员通常不愿意在文化整合上做出任何有损于国家文化的决策;另一方面，如果中国企业在短期内就照搬发达国家的管理模式，由于人才能力和文化方面的原因，使得这种做法也无法真正获得成功。正是由于这两方面的原因，使得实施跨国并购后的中国企业必然处于一种多元文化并存的状态，这种状况加大了文化整合的难度。

2　跨国并购中的文化差异整合策略

文化整合是并购双方企业文化优势互补、互相学习的过程，而不是简单的文化复制和替代。跨国并购文化整合就是要在整合过程中最大限度地减少文化差异造成的文化冲突，增加文化差异带来的文化价值，建立并购双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工的全球化思维，从而在跨国企业中形成多元性和整体性的统一，增强跨国公司的全球竞争优势。

2.1　企业在并购前阶段，做好全面的审慎调查

传统的并购调查注重于对双方财务情况的分析，而全面的审慎调查要求在实施并购中，企业要成立专门的团队，完成必要的目标企业选择、前期调研，分析研究并购后企业的整合等工作。在收购完成前，并购团队应该拟订一个统合计划，在并购完成后，尽快地把被收购企业融入到收购企业的企业文化中。统合计划的制订和实现，是在选择理想的收购对象，并且妥善回避了上述的收购风险后，最后影响收购成败的关键。在成立自己的专门团队的同时，还必须借助国际上专业的中介力量参与并购，包括金融、保险、法律、理财、审计、教育与培训以及公关公司等机构，利用他们的优势，全面了解并购方所在国的有关政治、经济形势，以及并购目标企业的相关信息及其企业文化，以便于预测、分析并购中可能发生的问题，尽量消除阻力以促使并购成功。

因为文化具有隐蔽性的特点，不管是国家文化还是企业文化从技术层面很难用语言概括，从意识的角度也难以察觉，所以并购研究小组必须通过访谈、焦点小组、问卷

调查、第二手资料研究等方式多方面获取并购双方的主要文化信息，调查的重点放在企业的价值观、主要规则和做法、共同接受的行为规范和主要领导者的管理风格等方面。在了解双方企业文化的基础上，比较两家企业文化目标之间的差异，找出并购后文化整合的潜在障碍。

除了分析企业文化外，还必须对双方的国家文化进行审慎分析。因为企业文化是植根于一定社会文化之上的，受到社会文化的深刻影响。由于管理者、员工受转型社会中多元文化不同的影响，直接深刻地影响企业文化的形成。跨国并购后的新企业，其员工来自不同的国家，具有不同的文化背景、价值观念、态度和行为，从而导致了文化差异的存在。因此，对文化差异的管理成为影响跨国公司成败的关键因素之一。能了解双方国家文化之间的差异和共性，收集这些信息有助于制定并购后的沟通策略、主要管理者挽留计划、建立有效的跨文化团队以及更有效地实施这些计划。

最后，把所有文化审慎调查的结果和并购整体战略、商业计划、整合计划、整体沟通计划等一起综合分析。如果分析结果显示两个企业因为文化原因无法实现并购整合计划，并购行动就应该放弃;反之，则继续执行并购行动。

2.2　跨文化培训是公认的实现文化整合的一项基本手段

许多国外的跨国公司普遍认为中国经理有较强的分析能力，他们能迅速地接受和掌握新的技术，但是他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作。因此，要把解决问题、领导技巧、人际沟通、创造性思维及谈判技巧列为中国经理人最重要的技能。同时，并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识，这对于双方建立相互理解和信任，推动新企业的文化整合过程也十分重要。跨文化培训的主要内容应包括：

(1)对方民族文化及原公司文化的认识和了解，包括研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和模拟演练等方式。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可以缩小可能遇到的文化距离，使之迅速适应环境。

(2)文化的敏感性培训，训练员工对当地文化特征的分析能力，弄清楚当地文化是如何决定当地人的行为的，掌握当地文化的精髓。较为完善的文化敏感性培训能使员工更好地应付不同文化的冲击，减轻他们在不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解，避免他们对当地文化形成偏见。

(3)文化的适应性训练，派到海外工作或者出差，让他们亲身体验不同文化的冲击，或者把他们留在国内，与来自不同文化背景的人比如总部的外籍员工相处，员工可以通过实践经历和海外出差获取应对其他文化的技能。

(4)语言培训。

(5)跨文化沟通及冲突处理能力的培训，建立各种正式非正式的、有形无形的跨文化沟通组织与渠道。

(6)关系建立。通过引导不同文化背景的员工建立工作和生活关系，促使不同文化的更快适应。

这类培训的具体目的主要有：减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用;促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解;维持组织内良好稳定的人际关系;保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率;加强团队协作精神与公司凝聚力。通过跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上建立起共同的组织远景，明确实现这个远景的计划和步骤，同时通过各种方式在双方员工中不断地宣传和沟通这一方案，并得到大家的认同。这一点至关重要，许多著名的并购案例，都是由于在并购后整合阶段，双方缺乏有效的手段使得双方的员工接受此次并购，从而不能相互正确认识、理解和接受，最终导致并购失败，其最基本的原因在于未能有效达成对未来共同的期望。

2.3　选择适合企业双方的文化整合模式

文化差异在组织内的解决有四种模式：凌越(Dominance)、妥协(Compromise)、合成(Synergy)和隔离(Isolation)。凌越是指组织内一种民族或地域文化凌越于其他文化之上。在这种情况下，组织的决策及行动均受这一文化的指导，而持另一种文化的员工的影响力微乎其微，这多出现于并购企业的文化包容度弱，而被并购企业的文化包容度强的情况中;妥协是指两种文化的折中，对于文化差异求同存异，以保证组织的稳定和发展;而合成是指并购双方认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同点，但并不是忽视或压制这些文化差异，而是通过文化间的相互补充和协调，形成全新的统一的组织文化;隔离式的文化整合特征就是并购和被并购的双方企业在极其有限的文化接触、交流的前提下，彼此保持各自文化的独立。一般来说，并购双方的文化包容度均较弱，为避免冲突，并购企业除了在重大问题上做必要的干预外，基本允许被并购企业文化上保持独立。

目前中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业，它们对自身的文化有很高的认同度并希望保持。相比之下，中国企业的文化还相对不成熟。因此，在并购后的文化整合过程中，中国企业应该考虑主动吸收被收购企业文化中先进的成分，以及放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素，从而推进文化整合进程。

作者：杨　丽

跨国并购中的文化差异论文 篇2：

跨国并购绩效的影响因素研究：综述及展望

摘 要：国内外学者就跨国并购对企业绩效的影响因素的研究，虽已取得丰硕的研究成果，但研究结论尚未达成共识。文章通过梳理相关文献，归纳总结出影响企业跨国并购绩效的三个维度，即并购企业异质性、投资区位的选择以及并购交易特征。针对目前研究存在的不足，对跨国并购绩效影响因素的进一步研究进行了展望，以期为相关研究提供有益借鉴。

关键词：跨国并购;影响因素;并购绩效

随着我国综合国力的提升以及企业实力的增强，跨国并购逐渐成为企业提升综合实力的重要途径。但由于跨国并购活动的复杂性，企业是否能从跨国并购活动中获得收益受到众多因素的影响。在跨国并购活动中，企业最为关注的是哪些因素影响了其跨国并购的绩效以及这些因素影响其跨国并购绩效的作用机理，从而优化其跨国并购行为。对跨国并购绩效影响因素的早期研究大多是国外学者基于发达国家企业的跨国并购实践进行的，近年来随着我国企业跨国并购活动的日趋活跃，国内学者也开始基于我国企业跨国并购的经验数据对跨国并购绩效的影响因素进行实证检验，积累了丰硕的研究成果，但是研究结论尚未统一。文章通过梳理相关文献，归纳总结出影响企业跨国并购绩效的三个维度，即并购企业异质性、投资区位的选择以及并购交易特征，以期为指导企业正确制定跨国并购策略，优化跨国并购投资行为提供有益借鉴。

一、并购企业异质性对跨国并购绩效的影响

(一)政治关联

作为新兴市场国家，国家出于发展的需要，政府有动机介入企业的跨国并购活动，因此政治关联在我国企业跨国并购活动中发挥着不可忽视的作用。大量学者研究了转型经济时期政治关联对企业跨国并购绩效的影响，但现有研究并未取得一致结论。一方面，部分学者基于资源依赖理论检验了政治关联对并购绩效的积极影响。资源依赖理论认为，企业可以通过与其所处的环境建立联系，从而获得其所需的而且自身不具备的资源。与国内并购相比，跨国并购所需资金更多，企业通过与政府建立政治关联，从而获得政府的支持。另一方面，也有学者基于寻租理论以及信号传递理论研究了政治关联对并购绩效的影响。具有政治关联的企业更倾向于进行非效率投资，从而造成其生产效率相对较差。杜晓君等(2014)认为在跨国并购中，我国企业面临着外来者劣势[1]。基于信号传递理论，东道国会认为具有政治关联的企业是受政府主导的，企业的并购活动是出于一定的政治目的，是为政府服务的。由于东道国与中国企业之间存在著信息不对称，这种固有印象会使东道国加深对具有政治关联的企业歧视，对企业的跨国并购活动设置障碍，增加了整合的难度，从而降低企业的并购绩效。齐朝顺和杜晓君(2018)研究发现企业拥有的政治关联使具有政治关联的企业面临着显著的关系成本和歧视成本，从而降低跨国并购绩效[2]。鉴于政治关联对跨国并购绩效的影响方向尚未明确，一些学者也试着探讨其作用机理。赵奇伟和吴双(2019)站在投资者的立场上，从企业不透明度的角度解释了政治关联对企业跨国并购绩效的影响[3]。

(二)所有权性质

与欧美等发达国家相比，我国企业从事跨国并购活动比较晚，国有企业相较于民营企业而言更早的从事了跨国并购活动。但近年来，随着我国民营企业实力的增强，民营企业的跨国并购活动交易数量和交易金额上都呈现出快速增长的趋势。据普华永道2018年的调查报告显示，国有企业的跨国并购活动自2015年开始呈下降趋势，与此同时民营企业的跨国并购活动连续3年超过国有企业。那么，国有企业在跨国并购活动中是否能通过其所有权优势来提高企业的跨国并购表现呢?学者们对此进行了研究。一方面，资源基础理论认为，国有企业比民营企业具有天生的资源优势。Wang等(2012)研究表对于新兴市场国家而言，政府参与在企业的国际化进程中充当着重要的角色，国家所有权性质可以通过帮助企业克服信息、交易成本以及资源的限制来影响企业的对外投资决策[4]。邵新建等(2012)通过检验市场对企业跨国并购活动的反应发现，投资者对国有企业的并购活动有更大的协同效应预期，国有企业股东在短期内可以获得更高的收益率[5]。另一方面，国有企业的跨国并购活动往往被认为出于国家政治目的，在跨国并购这一特定的情境下，更容易受到东道国的阻碍，从而对其并购绩效产生负面影响。大部分学者基于这一视角对所有权性质对跨国并购的绩效进行了实证检验。阎大颖(2009)研究发现所有权性质对跨国并购绩效并的影响呈现出非线性相关关系，企业跨国并购绩效受到国有控制权程度与东道国制度因素的相互作用[6]。林季红和刘莹(2013)从并购整合的角度出发，发现国有企业长期并购整合的效果并没有明显的高于民营企业[7]。薛安伟(2017)采用倾向得分匹配法检验了跨国并购对绩效的影响发现民营企业跨国并购绩效优于国有企业。通过对已有研究的分析，可以看出我国企业的国有性质在跨国并购活动中并未因为其所有权的优势而帮助企业更好的从事跨国并购活动，所有权优势在国内并购中的优势在跨国并购活动中并未充分显现。这可能是因为国内投资者和东道国的利益相关者看待企业的所有权性质的角度是不同的。正如我国国有企业走出去的先行者中远集团在收购美国波士顿港口时，美国媒体把中远集团看作是中国的军队，中远集团的收购是在执行政治任务等等一系列不客观地评价把中远集团推向美国舆论的风口。而企业跨国并购活动的协同效应是通过与被并购方各个方面的有效整合才能实现的，因此，如何改善东道国对我国国有企业的不客观的看法是我国国有企业在东道国更好地开展经营活动，提高并购绩效的一个重要方面。

(三)管理层特质

在跨国并购活动中，一些学者开始关注作为决策主体的管理层的一些特质对并购绩效的影响。相关研究主要基于管理层过度自信和管理层能力这两个视角展开。一方面，行为财务学认为管理者的决策表现出有限理性的特征，使其决策偏离最优选择，从而造成价值毁损。Roll(1986)通过对并购浪潮中一系列的并购失败案例进行研究，研究表明管理层过度自信是导致并购活动损害公司价值的关键因素。Martynova和Renneboog(2008)通过对有关自19世纪末以来五次并购浪潮的文献进行研究表明，在并购浪潮中，管理层的盲目自信行为会增加从而导致糟糕的并购结果。国内大部分学者基于我国企业跨国并购的经验数据进行研究发现管理者的非理性因素与跨国并购绩效并无显著相关关系。顾露露(2011)通过对管理层并购战略以及交易层面的跟踪，没有发现管理层过度自信的非理性决策[8]。林季红和刘莹(2013)的研究也表明我国企业跨国并购过程中并不存在管理层过度自信对并购绩效的负面影响。也有部分学者研究发现我国企业跨国并购活动存在着管理层自大因素，进而降低企业的跨国并购绩效。刘柏和梁超(2017)研究发现存在过度自信管理层的公司，其跨国并购绩效往往比较差[9]。另一方面，学者们从管理层能力视角考察跨国并购绩效，基本取得一致看法即管理层能力正向影响跨国并购绩效。邵新建等(2012)通过运用事件研究法发现管理层能力较强的公司，投资者对其跨国并购活动的评价越高。闵剑和叶贝(2019)采用DEA-Tobit二阶段计算模型计量管理者能力，研究发现管理层能力越强时企业跨国并购绩效越好[10]。

(四)国际经验

国际经验是影响企业对外投资的重要因素，但学者们关于经验对并购绩效影响的研究尚未达成共识。一方面，部分学者基于组织学习理论与认知制度理论的视角，认为以往的经验能够促进企业识别新的并购活动中风险，使企业在面临相似情境时减少决策失误从而提高跨国并购绩效。阎大颖(2009)利用综合国际经验以及跨国并购经验这两个指标来度量国际经验，发现这两个指标与跨国并购绩效呈正相关关系。另一方面，部分学者认为经验并不一定总是带来正面的影响，由于并购交易的复杂性，以往的经验可能不适用新的情况，若盲目依赖经验进行决策可能会降低并购绩效。刘勰和李元旭(2016)研究表明一般国际经验在企业跨国并购活动中并未发挥出积极效应，反而降低了跨国并购的绩效。对跨国并购绩效有负面影响[11]。学者之所以会得出不同的结论在一定程度上受到其对经验的度量指标差异的影响。阎大颖(2009)用企业所有对外投资活动中跨国并购所占比重度量跨国并购经验。田海峰等(2015)、冯梅和郑紫夫(2016)采用虚拟变量度量跨国并购经验，若企业有跨国并购经验则赋值为1，无跨国并购经验则赋值为0。

二、投资区位的选择对跨国并购绩效的影响

(一)制度因素

跨国并购具有对外直接投资以及组织产权跨国重组的双重属性，企业在通过跨国并购活动拓展海外市场时，东道国制度必然是不可忽略的重要因素。学者们主要基于正式制度和非正式制度的视角对此进行了研究。

1. 正式制度

就正式制度而言，东道国制度环境的质量以及并购方与东道国的正式制度距离会对并购绩效产生重要的影响。大部分学者研究表明东道国良好的制度环境会提升企业的跨国并购绩效。闫大颖(2009)、倪中新等(2014)和田海峰(2015)等研究表明东道国良好的制度环境有利于企业在东道国从事生产经营活动，并且较小的制度距离降低了并购后的整合难度，进而促进企业绩效的提升。由于我国企业从事跨国并购活动的目的大都是为了获取其所需的战略资源，因此制度环境可能会对那些敏感性行业的影响各更加明显。張弛和于鹏翼(2017)研究表明正式制度距离对并购绩效的影响会因并购类型的不同而有所差异，并且正式制度距离越大会显著降低敏感性行业的并购绩效[12]。也有学者对制度距离对跨国并购绩效的作用机制进行了研究。刘璐和杨蕙馨(2018)基研究表明正式制度距离通过并购方的知识吸收能力对跨国并购绩效产生影响[13]。

2. 东道国非正式制度

就非正式制度而言，大量学者研究了文化差异与跨国并购绩效之间的关系，并积累了丰富的研究成果。但是关于文化差异对跨国并购绩效有积极还是消极影响，现有研究并未取得一致的研究结论。Kim和Hwang(1992)、Makino和Neupert(2000)等认为母国与东道国之间的文化差距较大时，跨国并购的整合更加困难，跨国公司更倾向于以合资或新设业务的形式进行国际投资。一方面，我国企业在进行跨国并购活动中存在着外来者劣势(杜晓君等，2014)，增加了企业在东道国开展经营以及并购后整合的难度，从而难以实现并购的协同效应。朱勤和刘垚(2013)、倪中新等(2014)以及余鹏翼和王满四(2014)等学者研究发现文化距离对跨国并购绩效有负面影响。另一方面，也有研究支持文化距离对并购绩效的积极影响，认为文化距离通过向并购方提供一套不同的组织惯例和行为规范从而提升并购绩效。Morosini等(1998)采用多维的民族文化距离测量方法，对1987年至1992年间发生的52起跨国并购案例进行分析，研究表明跨国并购过程中面对的文化差异本身也是一种稀缺资源，合理的整合利用这一资源可以随着时间的推移提高跨国并购绩效。Dikova和Sahib(2013)基于组织学习理论的视角研究了文化差异与并购绩效之间的的关系。他们认为收购方将充分受益于文化距离，并且收购方海外并购经验因为其学习效应使得文化距离更显著的提升跨国并购绩效[14]。林季红和刘莹(2013)研究发现我国与被并购方所在国之间如果存在较大的文化差异，企业的并购绩效反而越好。

(二)东道国地理距离、国际竞争力以及汇率差异

与文化距离相似，学者们对东道国地理距离对并购绩效的影响看法不一致。阎大颖(2009)的研究表明地理距离虽然与并购绩效负相关，但是其影响有限。刘勰和李元旭(2016)研究表明市场可能把地理距离视为一种资源优势，从而使得地理距离对并购绩效产生显著的正面影响。已有文献研究表明，东道国的国家竞争力是影响中国企业并购成败的重要因素。倪中新等(2014)研究表明在更富有国家竞争力的东道国中选择并购目标，并购的绩效越好。汇率是对外投资区位选择的重要影响因素，理论上收购方货币相对于被收购方的货币升值有利于降低收购成本，从而提高并购绩效。一些学者还通过实证检验了汇率因素对并购绩效的影响。顾露露等(2011))研究表明人民币升值提升了跨国并购绩效。万哨凯(2017)认为从长远来看，企业的并购绩效取决于企业资产的运营，汇率因素只能在短期提升并购的绩效。

三、并购交易特征对跨国并购绩效的影响

(一)支付方式

支付方式的选择不仅影响并购交易是否能够成功实现，而且对合并后的业绩也有重要影响。一方面，大量学者基于信息不对称理论研究支付方式对并购绩效的影响。在存在信息不对称的市场环境下，支付方式的选择向市场传递了有关企业价值的信息。Martynova和Renneboog(2011)通过对欧洲和英国公司在第五次并购浪潮中的并购活动进行实证分析，研究发现在并购公告发布后一段时间内，并购公司的股票价格普遍下跌，但是涉及股票支付的并购公司股价下跌更为严重。余鹏翼和王满四(2014)研究表明在现金支付方式下，企业的跨国并购绩效更好[15]。另一方面，与上述研究结论不同，杨志海和赵立彬(2012)研究发现现金支付会导致更差的并购绩效。李井林等(2014)研究表明股票支付方式在并购方存在融资约束的情况下被更频繁的采用，并且其市场效应大于现金支付的市场效应。顾露露等(2017)研究表明企业跨国并购活动中的全现金支付行为与其并购绩效显著负相关[16]。

(二)股权收购比例

企业在进行跨国并购时，购买股权的比例也是影响跨国并购绩效的重要因素。对被并购方的股权收购比例意味着相应的风险、报酬以及控制水平。部分学者研究了影响企业跨国并购中股权决策的影响因素。吴先明(2017)从并购方的并购动因出发，研究表明以利用企业营销能力和市场寻求为目的的海外并购倾向于选择较高的持股比例，而以寻求技术和战略资源为目的的海外并购倾向于采用较低的持股比例。林季红和张璐(2013)基于被并购方制度环境的视角研究发现文化距离越大、市场开放程度越高，我国企业越倾向于采用较高的持股比例。通过对相关文献进行梳理可以发现，已有研究对于股权收购比例对跨国并购绩效的影响的研究并不多。理论上，对被并购方的持股比例直接影响到并购方对被并购方的经营战略以及并购后的整合等经营决策权，从而影响并购方的经营绩效，因此对该方面的研究有待丰富。

四、总结及展望

由于跨国并购活动具有对外直接投资和组织产权跨境重组的双重特征，跨国并购与国内并购相比更具复杂性。本文针对现有研究存在的不足之处，对跨国并购绩效影响因素的进一步研究进行了展望。

首先，以往研究大多是基于某一单独视角关注企业层面或者是外部因素对跨国并购绩效的影响，是一种从因变量到自变量之间的简单的统计分析，而忽略了在跨国并购这一特定情境下，不同因素可能并不是单独的对跨国并购绩效产生影响，缺乏对各个因素之间的交互作用对跨国并购绩效影响的实证检验。

其次，现有研究对跨国并购绩效这一指标的度量过于片面。现有研究主要从企业跨国并购活动的市场财富效应和并购后的经营绩效两方面来衡量跨国并购绩效。一方面，对市场财富效应进行衡量时可选择的指标过于单一，直接用并购的市场绩效来直接衡量跨国并购的效率可能存在不合理之处。并且企业进行跨国并购活动的最终目的是寻求长期的价值增值，而不是短期的市场评价。在对影响因素进行衡量时，不同学者选择的衡量指标也存在着差异，这样势必会导致不同学者对同一因素对跨国并购绩效的影响得出不同的结论。另一方面，现有研究忽略了对跨国并购的非财务绩效的衡量。跨国并购活动对企业而言是具有战略意义的，因此对并购绩效的评价不应该仅仅局限在并购是否达到特定的财务收益和直观的资产升值。虽然财务收益能够直观的体现跨国并购活动的效率，但是企业在跨国并购活动中获得的一些诸如市场占有率、品牌价值、顾客满意度等非财务资源对企业而言可能更具战略意义，因此结合对非财务绩效的衡量可能更符合企业从事跨国并购活动的初衷和企业的战略愿景。

最后，现有研究缺乏对不同因素对跨国并购绩效的影响机理的研究。通过对以往研究的梳理可以发现，现有研究大多在于检验各个因素与跨国并购绩效之间是存在正向关还是负相关关系，针对同一因素是提升还是降低了跨国并购绩效，并没有形成一致结论。这种结论的差异可能表明不同因素对跨国并购绩效的影响并不是某种绝对的单向关系，对各个因素影响跨国并购绩效作用机理的研究具有研究内容与研究方法的创新，可能成为未来的研究方向。

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作者：卿松 贾梦

跨国并购中的文化差异论文 篇3：

董事会群体断裂带对跨国并购绩效的影响

【摘要】董事会作为企业跨国并购的核心决策层，其特征可能会对跨国并购绩效产生直接影响。文章基于团队断裂带视角，以2013-2018年我国上市公司发起的跨国并购事件为样本，实证检验董事会信息基础断裂带和董事会社会分类断裂带对跨国并购绩效的影响，并考察董事长二元性的调节作用。实证结果显示，董事会信息基础断裂带与跨国并购绩效显著正相关;董事会社会分类断裂带与跨国并购绩效显著负相关;董事长二元性在董事会信息基础断裂带与跨国并购绩效的关系中具有消极的调节作用，在董事会社会分类断裂带与跨国并购绩效的关系中没有显著调节作用。

【关键词】跨国并购绩效;信息基础断裂带;社会分类断裂带

一、引言

在经济全球化的发展浪潮中，跨国并购是中国企业拓展国际市场、提升国际竞争力、获取管理经验和先进技术等战略资源的有效途径之一。中国企业积极拓展跨国并购业务时，哪些因素会对中国企业跨国并购绩效产生影响一直是理论界关注的焦点。对此，学者从东道国特征[1，2]、企业特征[3，4]以及并购特征等[5]不同视角展开研究，取得了丰富的研究成果。近年来，已有文献关注跨国并购决策的主体——董事会，研究其如何影响跨国并购决策质量和跨国并购绩效。

董事会作为资源提供者在企业制定和实施具有战略意义的投资活动中发挥着举足轻重的作用[6]。现有研究表明，董事会成员特征会对企业并购决策产生重要影响。逄嘉宁(2020)[7]发现，董事会成员的海外经历会影响企业海外并购持股策略;Cao等(2019)[8]认为外籍董事较多的企业通常会更频繁地实施利润较低的跨国并购;Levi(2014)[9]研究发现董事会性别多样性会影响企业并购出价，董事会中每增加一名女性董事，并购出价就会减少7.6%。可见，目前学者主要关注董事会成员的单一人口统计学特征和认知特征及其异质性对跨国并购决策的影响。

随着企业发展，董事的特征多样性日益显著，董事会分化现象加剧。董事会成员生理特征与认知特征交叉联合产生的断裂带将董事会分割为若干内部同质、外部异质的子群体。在此背景下，董事会群体断裂带对董事会决策过程和决策质量具有更强的解释力[10]。董事会群体断裂带分为信息基础断裂和社会分类断裂带，前者由董事会成员的认知特征差异形成，后者由董事会成员的生理特征差异形成[11]，不同类型的断裂带会对跨国并购绩效产生不同影响。但目前少有研究关注董事会群体断裂带对企业跨国并购决策过程以及跨国并购绩效的影响，基于此，本文从董事会群体断裂带视角出发，以上市公司跨国并购事件为样本，实证研究董事会群体断裂带对企业跨国并购绩效的影响。

二、理论基础和研究假设

(一)团队断裂带与跨国并购绩效

团队断裂带的概念最初是由Lau等(1998)[12]提出，将团队断裂带定义为基于一个或多个属性将团队划分成几个同质子组的一条假想分割线。团队断裂带的理论基础源于社会认同理论、自我分类理论和相似相吸范式，指出个体通过与其他个体进行比较而实现自我审查[12]。个体在与其他成员比较的过程中，发现与自己相同或相似的群体，并对该群体产生群体认同感。子群体内成员的特征越相似，群体间的分界线越明显，在团队层面便形成断裂带[13]。团队断裂带的研究起源于团队异质性研究，相关研究认为将传统的单一人口统计学指标替换成以多重人口统计学指标聚合而成的团队断裂带，可以克服单一人口统计学指标的弊端[12]。现有研究发现，在决策过程中团队断裂带会影响团队内部信息、知识、技能等认知资源交流与互换，最终影响团队决策质量。李维安等(2014)[6]认为，董事会断裂带使成员间信息互换、共同决策以及互动减少，故董事会断裂带强度与成功实施跨国并购显著负相关;Kavusan等(2020)[14]发现，在制定并购决策时，团队断裂带强度中等的高管团队信息处理能力最强，更注重企业与潜在目标公司的技术互补性，有助于企业并购后与目标企业成功匹配。

根据Bezrukova等(2009)[11]对团队断裂带的分类，团队断裂带可以分为信息基础断裂带和社会类别断裂带。前者和处理信息、完成任务密切相关，是由团队成员的学历、任期、专业等认知差异形成的断裂带;后者和情感、社会分类密切相关，是由团队成员的年龄、国籍(种族)、性别等人口统计特征差异形成的断裂带。目前关于团队断裂带的研究基本沿用此分类方法，本文也将在该分类方法的基础上探讨董事会信息基础斷裂带和董事会社会分类断裂带与企业跨国并购绩效之间关系。

(二)董事会信息基础断裂带对跨国并购绩效的影响

董事会信息基础断裂带是基于董事会成员的职能背景、教育背景、任期等任务导向属性差异形成的断裂带，与任务相关的断裂带特别有益于董事会成员应对高度复杂的信息处理要求[15]。信息基础断裂带从以下三个方面影响企业跨国并购绩效。

首先，信息基础断裂带体现的是董事会子群体间的认知差异，这种认知的差异会激发董事会内部不同认知层面、不同领域的认知资源和知识转移[16]。团队成员之间的知识转移过程强调知识的利用和知识价值的创造，有助于提升董事会跨国并购决策质量[17]。其次，信息基础断裂带强度越大，表明子群体间差异较大，董事会信息多样化的特征更加明显[11，18]。信息基础断裂带能够拓宽董事会成员的决策思路和看待问题的视野，并促使董事会成员更关注其他子群体成员关于并购决策的不同看法和观点[19]。随着董事会成员之间信息资源交流的深入，董事会成员对跨国并购决策的任务环境的理解更透彻[20]。与国内并购相比，跨国并购在交易环节、并购后的资源整合方面复杂性更强，更需要具有不同背景的董事会成员集思广益，从而准确地识别跨国并购机会、选择合适的跨国并购目标、把握跨国并购动态，最终实现跨国并购目标。第三，具有不同认知特征的子群体重视基于其他认知特征形成的子群体为董事会并购决策提供的汇总知识，更愿意跨越子群体间的断裂带进行交流和合作[21]。所以董事会内部子群体间发生恶性冲突的可能性较小，子群体间往往会为了整合不同的观点、讨论决策方案而展开各种建设性辩论。在制定共同决策的过程中辩论、建设性的批评以及挑战其他成员的意见会发挥重要作用[18]，与任务相关的冲突会对董事会的决策质量产生积极影响[22]。

综上所述，信息基础断裂带强度大的董事会能够更好地应对与跨国并购决策复杂的信息处理需求，对于跨国并购过程中遇到的各种问题和挑战，能够做出高效、科学的跨国并购决策。基于信息的战略决策理性能通过决策质量的中介作用，对企业跨国并购绩效产生积极影响[23]。基于以上讨论，提出假设1：

H1：董事会信息基础断裂带强度对跨国并购绩效具有显著促进作用。

(三)董事会社会分类断裂带对跨国并购绩效的影响

董事会社会分类断裂带是指董事会成员的年龄、性别、国籍(种族)等不同层面的生理属性差异使董事会内部形成多个子群体的假想分割线，这些与生俱来且难以改变的生理特质能被其他董事会成员立刻感知和察觉[24]。虽然董事会成员在社会类别特征上的差异与完成特定任务无关，但是这些差异可以通过分类、定型观点、产生偏见等机制来塑造董事的态度与行为[11]。社会分类断裂带致使董事会成员将董事会中的其余董事划分为“圈内人”和“圈外人”，使董事会成员产生强烈的边界意识和归属感，并更倾向于在子群体内部共享决策所需的知识和信息[11，25]。子群体凝聚力的增强使董事会内部分化更为严重，导致子群体间存在比较明显的界限和较高的交流壁垒，这将降低董事会集体决策的效率与有效性。基于社会心理学研究结论，团队成员对团队中其他成员的态度和看法通常是基于显而易见的生理特征而形成的[26]。由此产生的刻板印象会影响来自不同子群体的董事之间的互动，导致董事对其他董事及其贡献产生偏见[18]，将更不利于来自不同子群体的董事之间关于跨国并购观点和信息的互换与分享。社会分类断裂带虽然使子群体内部冲突减少，但是易使子群体间认同感缺失，造成子群体间的关系冲突[10]。关系冲突使董事将更多的认知资源投入到冲突本身[27]，故投入到与其他董事进行与跨国并购相关的信息交流与加工的认知资源较少，使董事会成员信息处理的能力下降，对跨国并购后的资源整合和价值创造产生消极影响。

综上所述，当董事会社会分类断裂带较大时，容易使董事会内部子群体间形成不良的协作关系，董事会内部合作和沟通受阻，很难达成一致的跨国并购意见，从而降低董事會跨国并购决策的有效性与科学性，最终对跨国并购绩效产生负面影响。由此本文提出假设2：

H2：董事会社会分类断裂带强度对跨国并购绩效具有显著抑制作用。

(四)董事长二元性的调节作用

董事长与总经理两职合一的领导权力结构安排影响董事会的决策效果，对企业并购绩效的影响也备受学者关注。委托代理理论从确保组织独立性角度出发支持董事长与总经理两职分离;组织行为理论认为总经理与董事长两职合一能减少总经理职权分离所引发的组织和协调问题[28]。学者关于董事长二元性对并购绩效影响的研究结论并不统一。王艳等(2020)[29]认为董事长与总经理两职分离可以促进公司治理发挥作用，提升并购的市场绩效和财务绩效。Pham等(2015)[30]研究发现，董事长和总经理两职合一的企业比董事长和总经理两职分离的企业在并购后拥有更高的增长绩效和异常收益。并且董事长与总经理两职合一也会对董事会运行产生影响。董事会作为集体决策机构，表面上是一个水平型权力团队，但其内部存在权力层级，尤其是职权赋予的正式权力，即董事长[31]。在我国“关系本位”和“权威服从”社会文化背景下，董事会权力层级引起的董事会成员互动差异对董事会的影响更加明显[32]。因此，本文还考虑董事长二元性对董事会群体断裂带与跨国并购绩效关系的调节作用。

董事长与总经理两职合一情况下，董事长是公司最有权势的人，权力集中的董事长更重视自己的观点，并压制其他理智有效的反对意见，其他董事为了迎合董事长也会调整自己的观点[33]。因此，董事长与总经理两职合一扩大了董事长的决策权和控制权，不利于营造平等自由的决策环境，打击董事会成员共享和整合信息、主动参与跨国并购决策的积极性。董事长同时担任总经理会对董事会并购决策的科学性和独立性构成威胁，削弱董事会信息基础断裂带对跨国并购绩效的积极影响。而当董事长与总经理两职分离时，董事长对董事会成员的控制较弱，在平等的决策氛围下各子团队更有可能在决策过程中积极地建言献策和共享知识，董事会成员之间的信息交流与互动相对顺畅，更容易进行高质量的沟通与协作，减弱内部分裂力量对董事会决策造成的伤害。

此外，权力集中的董事长能够影响甚至操纵董事会的决策进程，导致极端化决策和“一言堂”等不良现象更为严重[28]，加深生理特征差异带来的固有偏见和刻板印象，破坏董事会内部潜在的信息交换与分享。另一方面，两职合一的董事长有权通过控制提名权来巩固自己的地位[34]。董事长倾向于选聘与自己利益一致或认知相近的董事会成员，限制董事会成员来源和构成的多样性并深化董事会内部因生理特征差异引起的关系冲突。董事会成员间人际关系的不和谐使董事会成员在跨国并购决策中无法有效配合和达成共识，董事会内部分化问题越来越严重，强化董事会社会分类断裂带对跨国并购绩效的消极影响。基于以上讨论提出假设3a和3b：

H3a：董事长二元性在董事会信息基础断裂带对跨国并购绩效的影响过程中起负向调节作用。

H3b：董事长二元性在董事会社会分类断裂带对跨国并购绩效的影响过程中起正向调节作用。

三、样本选择与研究设计

(一)样本选择与数据来源

本文选取2013—2018年沪深上市公司海外并购数据为研究样本，并结合以下标准对样本进行筛选：(1)剔除交易状态为未完成的样本;(2)剔除并购方按照证监会发布的《上市公司行业分类指引》分类为金融类企业的样本;(3)剔除样本期被特别处理(ST、*ST)的公司;(4)剔除目标企业所在地为百慕大群岛、英属维尔京群岛、开曼群岛等避税天堂的样本;(5)股权收购比例在一定程度上反映了并购方对目标方的控制程度，本文将股权收购比例限制在50%以上;(6)剔除财务数据和董事会信息披露不全的公司。按照上述标准，最终得到202起跨国并购数据。本文海外并购数据来自清科数据库，董事会群体断裂带原始数据以及上市公司财务数据来自国泰安(CSMAR)数据库。

(二)变量定义

1.因变量

本文的因变量为企业跨国并购绩效(ΔROA)，主要关注企业并购之后绩效的变化。现有文献对跨国并购绩效的衡量方法主要分为事件研究法和财务指标法。事件研究法是建立在股票价格的基础上，通过计算并购前后主并方的股票异常收益率来说明跨国并购对股东财富的影响。但由于我国资本市场发展时间不长、股价波动易受操控、事件窗口期的选择依赖于学者研究目的等问题，股东财富常不能准确反映跨国并购真实绩效[35]。故本文借鉴张弛等(2017)[2]研究，采用主并方并购后一年与并购前一年总资产收益率的差值来衡量跨国并购绩效，即ΔROA，并用并购前后各一年的净资产收益率之差(ΔROE)做稳健性检验。

2.自变量

本文的自变量为信息基础断裂带(IBF)和社会分类断裂带(SCF)。本文借鉴Bezrukova等(2009)[11]做法将董事的职能背景、学历和任期作为计算信息基础断裂带的考察属性;将董事的年龄、性别作为计算社会分类断裂带的考察属性。其中任期是指董事会成员任职的总年数，学历按照5点算法编码，1=高中及以下;2=大专;3=本科;4=研究生;5=博士及以上。借鉴李小青等(2015)[36]做法，将职能背景划分为输出职能、转换职能和支持职能三种(营销、销售和研发为输出职能;生产、运营和控制为转换职能;财务会计与金融、人事、法律以及其他为支持职能)。

3.调节变量

本文调节变量为董事长二元性(DUAL)。董事长二元性为虚拟变量，当董事长与总经理两职合一时取1，否则取0。

4.控制变量

本文主要从董事会层面、东道国层面和企业层面进行控制，并且为了控制宏观经济环境和所属行业的影响，所有模型均控制时间效应和行业效应。

董事会持股比例(BO)。董事持股将增强董事参与决策的积极性，会对董事制定跨国并购决策的过程和质量产生影响[38]。本文采用并购前一年年末董事持股百分比来衡量董事会持股比例。

东道国GDP(GDP)。东道国市场容量在一定程度上意味着投资潜力[39]，本文采用并购前一年东道国GDP的自然对数来衡量东道国的吸收能力和市场潜力。

并购方资产负债率(DEBT)。并购方的资产负债率会影响并购后的整合效果[2]，进而影响跨国并购绩效，故本文将并购前一年主并方资产负债率纳入回归模型。

企业性质(SOE)。已有研究表明，国有企业在海外并购过程中在市场认同、并购决策、公司运作等方面都与以商业利益为导向的非国有企业不同[40]。为排除企业性质对跨国并购绩效的影响，本文将企业性质作为控制变量。如果并购方为国有企业，则SOE为1，否则为0。

企业成长性(GROWTH)。企业成长性将影响企业盈利能力[41]，本文将企业成长性纳入回归模型，并以并购前一年企业主营业务收入增长率衡量企业成长性。

年度控制变量(YEAR)。为了控制时间变量对跨国并购绩效的影响，本文将年度虚拟变量作为控制变量。

行业控制变量(INDU)。为消除行业差异对主并企业跨国并购绩效的影响，本文将行业虚拟变量作为控制变量。本文以2012年证监会颁布的《上市公司行业分类指引》进行分类，其中制造业取两位代码。

本研究中各变量的取值及情况说明如表1所示。

(三)模型设计

四、实证检验与结果分析

(一)描述性统计分析

本研究变量描述性统计如表2 所示。由表2可知，样本公司的跨国并购绩效的均值为-0.028，说明多数企业在并购后出现绩效损失，这为检验董事会信息基础断裂带和董事会社会分类断裂带对跨国并购绩效的影响提供机会。董事会信息基础断裂带均值为0.433，标准差为0.082;董事会社会分类断裂带均值为0.703，标准差为0.108，说明研究的样本企业董事会群体断裂带处于较高的强度，样本具有一定的代表性。

(二)相关性分析

表3报告了各变量的相关性分析结果。相关性系数显示，董事会信息基础断裂带与跨国并购绩效显著正相关(P<0.05)，初步验证假设1;董事会社会分类断裂带与跨国并购绩效显著负相关(P<0.05)，初步验证假设2。董事长二元性与跨国并购绩效正相关，但没有通过显著性检验，说明董事长二元性可能是纯调节变量。若要更加精确地分析董事会信息基础断裂带和董事会社会分类断裂带与跨国并购绩效之间的关系，以及董事长二元性的调节作用，还需要通过回归分析进一步检验。此外，变量间的相关性系数均小于0.5，说明多重共线性问题不严重。采用方差膨胀因子法进一步检验多重共线性，结果显示所有回归模型的方差膨胀因子(VIF)均小于临界值5，说明变量间不存在严重的多重共线性问题。

(三)回歸结果分析

表4的列(2)的回归结果显示，董事会信息基础断裂对跨国并购绩效的影响系数为正且在5%的水平下显著(β=0.139，p<0.05)，支持了假设1;由表4的列(3)可知董事会社会分类断裂带对跨国并购绩效的影响系数为负且在10%的水平上显著(β=-0.100，p<0.1)，支持了假设2。根据前文关于董事会信息基础断裂带和董事会社会分类断裂带对跨国并购绩效影响的理论分析，并结合回归结果，我们可以合理推知：董事会信息基础断裂带促进成员间知识共享与信息交流，为企业跨国并购决策带来更丰富的视角和观点，使董事会成员对并购问题展开有效的辩证讨论，有助于企業作出有效的并购决策，对跨国并购绩效产生积极影响。董事会社会分类断裂带则会对跨国并购绩效产生相反的作用，因为董事会成员往往根据显而易见的生理特征对其他董事产生刻板印象和固有偏见，将其他董事划分为“圈内人”与“圈外人”，导致董事间出现信任和交流问题，并激发成员间的关系冲突，降低董事会并购决策的效率，对企业跨国并购绩效产生消极影响。表4的列(4)中加入董事长二元性与董事会信息基础断裂带、董事会社会分类断裂带的交互项，分析发现董事会信息基础断裂带与董事长二元性的交互项对跨国并购绩效的影响为负且在10%的水平显著(β=-0.201，p<0.1)。由此可见，董事长兼任总经理将减弱董事会信息基础断裂带对跨国并购绩效的积极影响，支持了假设3a。董事会社会分类断裂带与董事长二元性的交互项对跨国并购绩效的影响为正，但是没有通过显著性检验，假设3b没有得到验证。这可能说明董事会社会分类断裂带在跨国并购中的作用与董事长二元性没有关系。基于前文对董事长二元性调节效应的理论分析，并结合回归结果，本文得到以下结论：董事长同时担任总经理使董事长权力过于集中，抑制其他董事参与并购决策的积极性，不利于董事会成员在决策中发挥认知多样性的优势，阻碍来自不同子群体的董事的知识整合和信息互换，弱化董事会信息基础断裂带对跨国并购绩效的促进作用。

(四)稳健性检验

为增强本文研究结论的可靠性，本文从以下两个方面进行稳健性检验。

1.Heckman两阶段检验

企业是否选择跨国并购并非随机事件，是由企业或管理者的某些特性决定的，例如进行跨国并购的企业一般是经营状况较好、规模较大的企业。所以仅用进行跨国并购的样本企业来研究总体，可能存在样本选择偏误问题。为了控制潜在的样本自选择问题，本文参考刘威(2021)[42]的做法，采用Heckman两阶段模型进行稳健性检验。第一阶段建立企业是否进行跨国并购的Probit模型，如果企业i在t年进行跨国并购则取1;如果企业i在t年没有进行跨国并购则取0。第一阶段中选取的可能驱动企业跨国并购的解释变量为：并购公告日上一期的同行跨国并购次数、企业性质、股权集中度、机构投资者持股比例、总资产、资产负债率和经营利润率。将第一阶段计算出的逆米尔斯比率(IMB)作为控制变量加入模型中进行第二阶段回归，第二阶段回归结果如表5所示。回归结果显示，在控制了样本自选择问题之后，董事会信息基础断裂带、董事会社会分类断裂带以及董事会信息基础断裂带和董事长二元性的交互项的显著性与基础回归结果一致，证明本文结论是稳健的。

五、结论与启示

本文实证检验董事会信息基础断裂带、董事会社会分类断裂带、董事长二元性和跨国并购绩效之间的关系。得到如下结论：董事会信息基础断裂带能够激发董事会成员间关于跨国并购信息、技能、资源的深度分析和辩证讨论，使决策更为慎重和全面，对跨国并购绩效产生显著的正向影响。董事会社会分类断裂带使董事会成员对其他董事产生刻板印象，在制定决策的过程中对来自不同子群体的董事的贡献和专长产生偏见和歧视，限制董事内部沟通和交流，对企业跨国并购绩效产生消极影响。董事长与总经理两职合一的权力结构安排使董事长权力过于集中，倾向于抑制与自己意见不一致的董事参与决策，弱化董事会信息基础断裂带对跨国并购绩效的积极作用，产生负向调节作用。

随着企业经营环境不确定性程度的增加，构建一个知识、技能、专长和信息互补的董事会来提高战略决策的有效性已成为许多企业的必然选择。本文的研究具有一定的现实意义：第一，上市公司应该意识到，董事会成员的生理特征和认知特征的交叉联合所形成的断裂带会将董事会划分成多个内部同质、组间异质的子群体。不同类型的董事会断裂带从不同方向影响董事会运行和决策机制，对跨国并购绩效产生差异化影响。第二，企业应合理安排董事会成员结构，在吸纳新成员时不仅需要考虑引入不同背景的董事会成员，确保企业在制定战略决策的过程中能够获得来自不同领域的理论知识和实践经验，同时还需要注意在董事年龄、性别等社会分类属性上达到平衡，注意防范社会分类断裂带造成的董事会内部割裂现象。第三，本文发现董事长与总经理两职合一对信息基础断裂对跨国并购绩效的积极影响有负向调节作用。企业在制定集体决策时应注意到董事长与总经理两职合一所引起的董事长权力过大、更易操纵董事会等问题，避免“一言堂”，注意营造平等、自由的决策氛围，维护董事会决策的独立性。

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作者：杨亭卿