县委办推优育才实施方案

方案在我们工作与学习过程中起着重要的作用，对于我们进一步开展工作与学习，有着非常积极的意义。那么一份科学的方案是什么样的呢？以下是小编整理的县委办推优育才实施方案2篇，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

县委办推优育才实施方案1

小企业更多依靠一个开明的领导去发现人才、培养人才，而大企业则必须建立起一系列的制度机制才能够保证人才的有效供给。国内外五百强企业中，有哪些培养人才、激励人才、用好人才的特色制度？本文带您一一盘点。

3M：15%的工作时间用于兴趣研发

美国明尼苏达矿务及制造业公司（简称3M）是一家历史悠久的多元化跨国企业，它在鼓励员工创新方面做足了功夫。为了创造轻松自由的研究开发环境，公司借用格林童话中《青蛙王子》的故事提出一个非常有趣的口号：“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”，以此消除员工对创新失败的忧虑。

3M公司允许工程师们将工作时间的15%在实验室中进行自己感兴趣的研究开发，即使项目最终失败，也不会有人冷嘲热讽，工程师们照常可以从事原来的工作，并且公司依然会支持新构思的试验。

在鼓励创新的实践中，不仅是针对工程师，3M公司鼓励每个人都成为产品冠军，鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人。公司会为他们布置一些家庭作业，以学习开发新产品的信息与知识，发现公司新产品的销售市场及可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由研发部门、生产部门、营销部门和法律部门等相关代表组成，一旦研制出式样健全的产品，试验组就可以一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。

南风集团：员工犯错领导承担60%责任

南风集团是国内最专业的品牌管理机构之一，集团下属多家深有影响力的企业。在员工管理制度上，南风集团有着几大特色。

南风集团对领导者和直属下级人员实行责任分割制度。凡下属人员没办好的事，责任按4：6分割，直接领导承担60%的责任；坚持每年对领导者进行一次职工满意度评议，职工满意度达不到60%的予以解聘，60%以上的部下认为称职、50%以上的部下认为廉洁的领导干部才具有继续留任或升任的竞争资格；下属山西南风化工集团对未担任领导职务的人员实行全员竞争上岗制度，大大激发了员工的工作热情和劳动积极性。

富士：新事业构思被采纳提供三年工资

富士公司从1988年就开始实施“关于事业风险投资与挑战者的纲领计划”。如果公司员工的新事业构思被公司采纳，则公司和提出人共同出资创建新公司，并保证员工的三年工资。对于新创立的公司，不但给予资金的支持，还给予经营与财务等必需的人才支持。而假如事业失败，员工仍可以回到公司工作。

美国西南航空：员工消息最灵通

美国西南航空公司对内部数据的收集非常重视。在公司的内部杂志上，员工可以清楚地知道自己的表现如何，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。公司会将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。员工可以参照业界的平均数值，比较自己与同行业公司的差距。西南航空的员工知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当看到某家公司的行业排名数据连续几个月高于西南航空时，员工就会加倍努力进行赶超。

玫琳凯：嘉奖制度完美诠释员工激励

全球最大的护肤品和彩妆品直销企业之一的玫琳凯，为帮助销售人员尤其是女性销售员相信自我、挑战自我和成就自我，专门量身定做了一套嘉奖制度。除了高比例的服务费、粉红色的凯迪拉克轿车以及海外旅游机会等常规的物质性奖励外，每位美容顾问每卖出100美元的产品就会获得一条缎带；销售产品有突出业绩的美容顾问会获得在美国达拉斯设计制造、用飞机运到世界各地的特制别针；最优秀的销售员还将荣登公司内部发行的杂志，介绍自己的成功经验及成长体会。这些既有物质又有精神的奖励让每位员工的自尊心都得到了满足，从而更好地投入工作。

西门子：多级培训制度涵盖所有员工

德国西门子公司在人才培训方面创造了独具特色的培训体系。西门子的人才培训计划从第一职业培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。

早在1992年，西门子就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”，针对15～20岁中学毕业后直接进入企业工作的年轻人提供三年左右的第一职业培训。在此期间，学生要接受双轨制教育，每周三天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。

为了全球吸引和选用优秀的大学生人才，西门子也制定了专门的计划。西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助；从大学生中选出优秀者进行为期十个月，内容涵盖商务领域、实践操作、海外培训或在国外工作的专门培训，培养他们的领导能力。

三九集团：任职期满非升即走

深圳三九集团明确规定不同管理职务有任职期限，工作人员超过其任职期限且未晋升高一级职务者，就要按规定离开本企业。这就从制度上保证了人才流动的经常化、正常化，能够不断腾出空缺职位，不断补充新人。

朗讯：所有员工薪酬都与全球业绩有关

美国朗讯科技公司最有特色的一项制度是对员工的薪酬评估。朗讯的薪酬结构由两部分构成，一部分是保障性薪酬，只与员工所在的职位有关；另一部分是激励性薪酬，与员工的业绩紧密挂钩。朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而且将薪酬放到行业系统中进行权衡，既保持薪酬在人才市场上有较大的竞争优势，又综合考虑人力成本因素。为此，朗讯每年委托专业的薪酬调查公司进行市场调配，以此来了解人才市场的宏观情形。人力资源部会给公司提出薪酬的原则性建议。朗讯在给员工加薪时尽可能做到透明化，公司加薪的总体方案出台后，人力资源部总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，继而告诉员工当年薪酬的总体情况、市场调查的结果、今年的变化、加薪的时间进度以及员工本人的加薪原因。

而且，在朗讯非常引人注目的一点是，向员工发放全球业绩奖，即朗讯所有员工的薪酬都与公司在全球的业绩有关，这被认为是朗讯在全球执行增长文化的一种体现。

戴尔：让经理成为销售新人的“太太”

戴尔公司培训销售人员的方式可谓新颖别致。戴尔把销售经理比喻为销售新人的“太太”，要求经理们像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，帮助新人形成长期的、良好的销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。销售培训由培训经理和销售经理一起完成。销售新人不但向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能，每周对销售新人进行排名，并以电子邮件的形式将排名情况通知他们；销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。这种“太太式培训”的效果十分惊人，据说经过这样的培训，新人在第一季度的平均业绩是未经过培训新人的近三倍。

县委办推优育才实施方案2

2010年4月14日，青海省玉树县发生7.1级地震，就在这条消息的那一刻，保险业应对地震的救援理赔机制也在随即紧急启动。每当有灾难和生命财产损失的时候，保险常常成为最重要的保障之一，它能把灾难造成的损失尽可能地降低。

本期“台湾金融人在大陆”就走进保险业，探访一位半路出家做保险，从最基层业务员做起。矢志不渝，从业18年，在两岸保险业内颇具影响力的一位企业高管。

王育才：1956年生于台北，曾任职台湾保德信保险公司，从最基层业务员做起逐步升至分公司经理，后转入台湾全球人寿保险公司任副总经理，2007年被派往祖国大陆海康人寿保险公司，任首席人事业执行官，2009年受聘祖国大陆中美大都会人寿保险公司，任顾问行销首席市场运营官。

学会从零做起

进入保险业之前，王育才曾在IT行业工作了10年，由于非IT科班出身，从业基础比较薄弱。为了人生职业规划，他转变了职业跑道。“以前没有考虑过保险行业，因为上世纪90年代初，在台湾做保险的门槛非常低，业务人员几乎不需要太多挑选，基本上只要愿意就可以做。”他说。当时的保险业氛围在所有人看来并不适合IT资深人士，王育才也不例外，但是有次他读了两本国外保险从业人员撰写的书籍，感觉到专业的寿险人士不仅是诚信道德的典范行业，更是受人尊敬的职业，由此引发了他对保险业的关注。“举个不太恰当的例子什么是鹤立鸡群，就是你比别人要高，我在IT行业怎么说也算是一只鹤了，即使是一只驼背坡脚的鹤，到当时的保险行业这个‘鸡群’里，怎么也比‘鸡’要高吧”。怀着这样的心态，他来到台湾保德信保险公司应聘，但出乎意料的是，他被拒绝了，理由是，态度不对!以副总的姿态去做业务员的事情，是做不好保险业的。

王育才说当时很受打击，于是努力让自己忘掉年龄、职位、经验……几个月后再次来到保德信保险公司应聘，这次被成功录用了。但在很多人看来这恐怕很难说是一次成功的应聘，他也总是被问及这样的问题：从一个在高档办公楼里吹着空调、拿着高薪的高级白领，摇身变为在街头顶着烈日、追逐着客户，从零开始的基层保险业务员，这期间有没有挫折和委屈，怎样化解呢?“我会哭!男人也有泪腺嘛，掉完泪后再去找下一个客户，直到当下一个客户认同你了，那么所有的挫折和委屈都烟消云散了。”他一脸轻松地说。不过记者质疑：现在虽然讲起来很轻松，但可以想象当时心路历程的艰难程度，作为一名IT行业的资深人士，也一定会有公司提供良好的职位来吸引，一面是艰辛，一面是诱惑，可谓冰火两重天，怎么克服心里这道坎并坚持下来呢?“这种情况当时确实存在。原来的路，你很熟悉，它一直在呼唤你，回来吧，所以当我在遇到挫折的时候，常常会回头看，愿不愿意回到原来的舒适圈去，回到原来熟悉的路?在那个当下，毅力很重要，目标很重要，这种坚定就是靠这两样东西支撑着。”王育才说，当时他要比别人更努力地工作，每周工作6天，每天16个小时，而且必须做出成绩来，让自己和这个行业接受、认同，因为这才是“实”的。他经常告诫自己要相信所做的工作是有价值的，即卖一张保单就是对一个家庭的责任。“只有内心中的坚信，才会产生力量，从而才能变成坚持，变成一种信仰而去做。而且，做出成绩来，它才能帮助你往前走，才能有自信。一个人有自信才会有魅力，有魅力才会有影响力。”

拼的就是实力

不管内资、外资还是合资企业，对职业经理人的要求很多，而且都需要满足。职业经理人既要落实他的经营理念，又要让公司能够迅速获利并规模做大，无疑对职业经理人是很大的挑战。对于像保险这种通常在缴费第3年之后才能获利的行业来说，挑战更大。如果前期大量使用诸如“挖墙角”、“话术”、“大激励”方案等手段来促使业务增长，可能在一两年内，会计账面会漂亮，但是可持续性往往很差。也就是说尽管营业额“量”很大，但是持续续保能力的“质”不够女子\'保险公司最终不得不拿职业经理人和员工下手了。结果是人员频繁流动，很多台湾金融人也不能幸免。

“台湾人在大陆保险公司里的比例，正在逐渐下降。早期大陆市场空白还可以混下去，但是现在因为大陆发展得太快了越来越成熟了你没有两把刷子，只有两根刷毛的话，大陆的公司早就学会了，未来台湾人要想在大陆发展得更好，或者台湾人要到大陆来，必须真的要拿出本领来，否则，很难说。”王育才说，大陆保险市场正在逐步成熟，越成熟的市场越需要靠实力来生存，管理团队也是如此。大家的思维模式、价值观可能不一样，但是只要实力够，根基扎的稳，就不需要靠太多的手段和权谋来管理团队，完全可以靠实力管理。针对有台湾媒体报道说一些在大陆保险界的台籍人士又回到台湾了很多人的解释是不适应大陆的环境，王育才对此说法很不以为然，他认为适应不适应环境只是一个很小的环节，重要的是过去在这个行业的基础是否扎实。“其实不只是台湾人在大陆保险界做高管，西方人比如美国人、英国人都有啊，他们到这里岂不是更不适应吗?所以真的实力够的话，不怕没人要，到全世界都没有问题。其次才看你能不能马上融入这个群体。”他补充道。实力够才能扎稳根基，根基好，适应力不好也可以生存：根基不好，适应力再好，迟早会被淘汰。

王育才还说，从全球的角度看，大陆的保险市场空间很大，关键看是否有本事持续发展下去。比如说你在台湾能带1000人，那么到大陆可能就要在后面加一个零。虽然有很多机会，但不择手段去做，则会出很多问题。曾经有保险公司遇到了集体退保，也曾经有人带着刀以死相威胁要求退保费等等，因此，面对机会，道德诚信要永远放在第一位。“时势造英雄，但是英雄能否存续下来，非常关键的是要把道德诚信放在第一位，否则这个市场就会发生混乱。所以我觉得道德诚信在保险公司尤其是营销领域永远要放到第一位。”他强调说。

在适应中注入活力

去过台湾的朋友，对台湾人礼貌和精准的行为模式会有比较深刻的感触，祖国大陆很多地方也有一些独特的表达方式，两岸在很多习俗上存在差异，王育才说必须先适应再调整进而融入其中。他说，刚到北京，我常不理解一些模糊表达方法，比如说到某一个酒店，我问还有多远，他说很近很近。我说如果我走路需要多长时间，他说几分钟就到了。我想这么近就不打车了，结果走了25分钟才到。其实很近很近，在台湾，别人可能会告诉你走路几分钟，在北京这边讲，这个跨度就比较长。还有一次公司的司机师傅要来接我，他给我打电话说大概三五分钟就到了，结果等了足足15分钟才到，我想3分钟就没必要上楼了，结果就在楼下等了15分钟，如果换作台湾的司机师傅他会很抱歉，或者3分钟到了但他到不了就会再打个电

话说明，可北京的师傅晚了10多分钟。他也很自然。慢慢王育才开始理解了这样一个时间的表达方式，后来他在大陆针对很多工作细节提出了精确的要求，以此来达到他的标准，大陆的员工也都准确做到了。

采访前，记者获悉王育才行事低调不张扬，沟通中发现他很有激情，了解到他一直在各处演讲，前两天还在马来西亚，之后又要到西安去，怎么能说是低调呢?面对这样的疑问，他讲了这样一个故事：有次到某省分公司去，有两个人到机场接我，到分公司所在的大厦后发现一排人穿着制服，鼓掌喊口号，我觉得很好，就对旁边的分公司负责人讲，这个大楼的物业还是蛮专业的，他知道这个大厦有家企业的高管来了，组织排队喊口号。分公司负责人说。这些人不是物业的，是分公司的内勤员工。我回头说，那表示我还没到的时候他们就排排站好了，他说那当然，我说站好后还要演练一下喽，还要讲口号、鼓掌还要有自信啦。他说那当然，我们都是花时间准备的。我说那表示平常他们都没什么事干了。他就尴尬了。王育才在之后的会议上说，内勤人员不要花时间伺候他们的领导，这种接待他不需要，他需要内勤能把工作干好，为业务人员服务好。这个分公司的面貌从此也有了很大改观。

“倒三角”式管理是被很多企业推崇的领导模式，王育才说他也是此模式的忠实拥护者，比如说吃饭，刚开始在大陆吃饭，他在和别人讲话，说让大家先吃，结果大家说，王总你不先动筷子。他说，既然他不动大家都不动，那只好他动筷子，先帮每人夹一筷子菜。大家又惴惴不安了，说王总应该是我们给您夹菜，他说如果没有大家这些业务人员在外面努力，做出业绩，这个位置他是坐不住的，他的位置是大家给的，当然是他为大家夹菜。把这些观念放到公司的实际操作中去，这就是“倒三角”模式，业务人员在最上面，越是高层的越在下面。现在“倒三角”夹菜这种吃饭和工作的氛围正在大陆很多公司逐步形成。

在工作之外，王育才很幽默，他说了这样一个故事：在台湾对主管的称赞可能比较含蓄，在大陆他遇到一些人，对他的领导说很多好听的话，后来发现这些人是有目的的，称赞半天结果是有事相求。“所以让我会觉得，如果有人称赞我的话，我不要高兴得太早，看看后面还想干什么。”