半导体产业的商业模式研究论文

摘要：半导体产业是国家的基础性、战略性、先导性产业，随着中美贸易摩擦、科创板推出、智能时代到来等多种因素叠加，是投资者关注的重要对象，是创业者的沃土，也成为普通大众关心的热点。半导体产业的科技属性及其自身特点，并不容易让人看懂。开展半导体产业的商业模式及其模型研究，有利于投资人、创业者、社会公众进行分析研判。通过文献研究、案例分析、实证研究，归纳整理出九种商业模式分析模型。对处于不同生命周期阶段的企业，针对初创、成长、成熟、衰退期的特点应采用何种商业模式分析模型进行了分类。

关键词：半导体产业;商业模式;价值主张;

商业模式是描述企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理，好企业离不开好的商业模式。判断商业模式的优劣需要有模型分析工具。在“大众创业、万众创新”的时代背景下，新企业、新业态、新模式层出不穷，创业者如雨后春笋般涌现，众创空间、孵化器等平台不断涌现。随着资本市场科创板的推出，创业板、主板的不断完善，改革开放以来财富的积累，天使投资人逐渐增多。特别是半导体集成电路作为国家的基础性、战略性、先导性产业，受到国家政策的加持、资本的青睐，成为创业的热土。缺“芯”少“魂”等“卡脖子”技术成为国家迈向高质量发展的短板。不同的经济社会发展阶段，造就不同类型的企业。在智能时代，半导体科技公司是基础核心。

近年来，半导体科技公司越来越多、越来越热，逐渐成为全民关注的焦点。对于创业者，需要明确商业模式。对于投资人，需要分析商业模式。对于社会公众，需要看懂商业模式。原磊从提供价值的角度对商业模式的构成体系进行了研究，提出了“3-4-8”模型：“3”是指顾客价值、伙伴价值、企业价值;“4”是指价值主张、价值网络、价值维护、价值实现;“8”是指价值主张细分为目标顾客、价值内容;价值网络细分为网络形态、业务定位;价值维护细分为伙伴关系、隔绝机制;价值实现细分为收入模式、成本管理。目前，已有的商业模式分析模型主要基于传统企业出发或某一个侧重点出发，较少把企业的普遍性和半导体产业的特殊性结合起来，同时也缺乏对已有的商业模式分析模型进行梳理和整合。

2 问题的提出

半导体产业主要包括集成电路、光电器件、分立器件和传感器。半导体科技公司既有传统企业共性的一面，也有自身的特点，即技术密集、资金密集、人才密集，投资体量大，回报周期长。其产品面向企业，而不是个人。但又是一个全球化、市场化最彻底的行业。不看行业巨头，要看细分龙头。不当世界冠军，要当隐形冠军。因此投资人或公众在分析半导体科技公司时，对行业背景和专业知识都有要求。创业者在创业时，也要想清楚商业模式。如果缺乏完整准确的分析框架，会导致一叶蔽目不见泰山，或是不能透过现象看本质，或是看不见、看不懂、看不起、来不及。观察一家半导体科技公司，应该看什么，如何看，有没有一个模型，可以协助创业者想清楚商业模式，帮助投资人和普通人看懂看透，值得探索和研究。

3 半导体产业商业模式的系统分析模型及其选择

借鉴已有的商业模式分析模型，结合半导体产业及科技公司的特点，建立了半导体产业商业模式的系统分析模型：“一线”“二轴”“三维”“四象限”“五力”“六要素”“七星阵”“八卦图”“九宫格”。对处于不同生命周期的企业采用何种分析模型进行了归类。

3.1 系统分析模型一：“一线”

产品和技术路线是半导体科技企业的生命线。科技企业要盈利，从根本上说是靠先进的技术，设计生产出有价值的产品，满足客户的需求，让客户埋单，赚钱回来。考察企业生产经营的维度很多，但如果只选一条，就是产品和技术路线。半导体科技公司的产品技术路线，又可以细分为两条线：一是工艺路线。1958年德州仪器的工程师杰克·基尔比发明第一款集成电路，半个世纪以来，半导体工艺遵循摩尔定律在走。摩尔定律是英特尔创始人戈登·摩尔经过长期观察发现，于1965年提出。其内容为：当价格不变时，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月增加一倍，性能也提升一倍。换言之，每一美元所能买到的电脑性能，将每隔18个月翻两倍以上。这一定律揭示了信息技术进步的速度。就标准工艺半导体元器件，一般来说，线宽越小，体积越小，功耗越低，性能越优。在考察半导体科技公司时，可看其采用的是多少纳米的工艺，是先进工艺，还是成熟工艺，亦或落后工艺。例如台积电，可量产5纳米工艺，在晶圆制造领域处于世界领先水平。华为的麒麟芯片采用7纳米工艺制程，在智能手机领域处于世界领先水平。二是产品路线。以某主营MEMS陀螺仪系列惯性传感器芯片的半导体科技公司为例。

该公司成立于2008年，是国内首家做商用MEMS陀螺仪的芯片公司。有技术积累，有产品迭代，同时专注于MEMS陀螺仪系列惯性传感器芯片。就产品来说，从单轴，到三轴，到六轴;从消费级，到工业级，到车规级，都是国内首款，行业领先。该公司一步一个脚印，踏踏实实搞研发，精心打磨产品，具有较强的产品竞争力和市场潜力。做产品需要匠心、耐心和毅力，不要看当前会做什么，而要看以前做了什么，未来能做什么。好产品都是要日积月累，十年一剑，经历厚积薄发的过程。

产品和技术最终是要满足市场的需求，除了做精做专外，还要往多元化发展，特别是在摩尔定律的制程迭代逐步放缓，逐渐逼近物理极限的情况下，让市场有足够的想象空间，不断拓宽市场边界。

摩尔定律放缓后，需要在制程能力提升的基础上进行多元化技术的探索，既需要纵向深入，也需要横向发展。相关多元化技术加入可以推动市场规模持续增长，从“一枝独秀”到“百花齐放”,催生应用场景，促进需求落地。

3.2 系统分析模型二：“二轴”

半导体科技公司的产品主要是面向企业用户，与面向消费者用户的公司有很大的不同，要正确把握产品和商品的关系。有技术不一定有产品，有产品不一定有商品。商品具有使用价值和交换价值，能在市场上交换流通的产品才能称为商品。见图1。

完成从产品到商品的惊险一跃是半导体科技公司要考虑的头等大事。要抓主要矛盾，分析矛盾的主要方面。主要矛盾是如何把产品变成商品。矛盾的主要方面是商品的推广和销售问题。能不能获得市场的认可是检验从产品到商品的唯一标准。市场工作可以分为市场推广、市场应用、市场销售三个环节。其中市场应用是核心环节，也是基石部分。半导体科技公司的产品是一种开发难、应用也难的产品，以芯片为例，不是卖给客户就算了，客户拿到也不一定会用，还需要工程师去解析、编译、驱动，提供算法支持，这个工作就是市场应用，用行业的术语讲是FAE(field application engineer),也叫现场技术支持工程师、售前售后服务工程师。从市场推广到市场销售，中间隔着市场应用这道鸿沟，可能会反复，可能会修正，可能会遇到这样那样的困难和问题。但如果跨越了，就变成了微笑曲线，成了企业的“月亮船”。

3.3 系统分析模型三：“三维”

判断一家企业，可从人、财、物三个维度分析，这是一个经典的分析工具。这三个维度对所有企业都适用，但细分到半导体科技企业又具有自身行业的特点。如图2所示。

从人的维度，作为半导体科技公司，领军人、带头人非常重要。领军人要有技术背景，既懂管理又懂技术，并且善于产业化。很多风险投资人说，投资是投人。好的领军人是吸引资本和落地项目的基础。有了好的领军人，还要有一个好的研发团队。要树立技术为导向的企业文化，研发人员占比最好要达到60%以上。过去，各种要素如技术和管理是跟着资本走。

从财的维度，创始人、领军人、带头人或创始人团队要保持控股权或控制权，才会有长期主义，让领军人心无旁骛搞企业，一心一意做产品。半导体科技公司一般都要经历多次融资，公司的历次融资势必让创始人的股权不断被稀释，很难一直保持股权占比上的绝对地位。为了维持对公司的控股权，可以将其他部分股东的股权与投票权相分离，从而达到创始股东控制公司的目的。研发费用占比是判断半导体科技公司科创属性的重要指标。过去十年，美国高科技公司平均研发经费占营收的16%,中国的研发经费占比是8%左右，相差一倍。一般来说，重视研发的企业有更持久的生命力。2019年年报显示，科创板企业的平均研发投入占比为12%,平均研发投入金额1.17亿元，平均发明专利75项，均显著高于其他市场板块。企业要盈利，半导体科技公司也不例外。半导体科技公司研发投入大，员工工资高，可能初创公司短期内会处于亏损状态。但产品要是盈利的，要有较高的毛利率。

从物的维度，主要是价值链、供应链和创新链。在价值链上，半导体科技公司要研发生产出有价值的产品。价值是凝结在商品中无差别的人类劳动，商品具有交换价值和使用价值。不管是做研发设计、生产制造、封装测试，还是设备材料、终端应用，都要贴合智能时代的趋势，万物互联的特点，提供高附加值、高技术含量的产品，才能在价值链上占据有利位置。半导体产业是个全球化、高度市场化的产业，任何一家公司都不可能把所有的零部件、工序都自己做，需要分工合作，供应链就显得尤为重要。中美贸易摩擦，科技领域有脱钩的迹象。新冠肺炎疫情期间，产能短缺。这都揭示了供应链安全的重要性。考察一家半导体科技企业，除了考察本身的产品质量，还要考察其供应链能力，是否能创造产能，是否能保证产能，跟上下游的合作关系如何。在创新链上，要拥有自主知识产权、掌握核心技术，不能被“卡脖子”和受制于人。产品不能有专利上的纠纷，要有协同创新的能力，例如和高校、科研院所、终端厂商联合技术攻关，以问题为导向、以需求为导向，提高创新能力水平。

3.4 系统分析模型四：“四象限”

产品和市场是企业的生命线。把产品作为横坐标，市场作为纵坐标，产品可细分为老应用和新应用，市场可细分为老客户和新客户，分为四象限。如图3所示。

企业的竞争力在于对市场的洞察和产品的理解。对于四象限里不同的排列组合要采取有针对性的策略，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。对于老客户老应用，要注重产品迭代，增强用户粘性。对于老客户新应用，要通过研发新品，引导老客户抢占新应用场景。经济学的供给学派认为，没有供给就没有需求，需求会自动适应供给的变化。国家倡导的供给侧结构性改革，就是要提供有价值的供给。对于新客户老应用，要开展市场推广，开展技术科普，让新客户会用、能用并用好。对于新客户新应用，要鼓励内部创业，发现新的商机，推出新的应用，创造新的价值。

3.5 系统分析模型五：“五力”

半导体产业是全球化、市场化程度很高的产业，竞争激烈。企业过去成功，不代表以后成功;现在成功，不代表未来成功。曾经的胶卷王者柯达、手机霸主诺基亚没落就是典型例子。要如履薄冰，如临深渊，永远保持创业的状态，才能保持竞争力。关于竞争战略，哈佛大学知名管理学者迈克尔·波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为，在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包含在五种竞争力内。这五种竞争力就是同行企业间的竞争、新进入者的威胁、替代产品的威胁、供应商的谈判议价能力、顾客的谈判议价能力。这五种竞争力决定了企业的盈利能力和水平。

3.5.1 竞争对手

企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定(存储)成本、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。

3.5.2 新进入者

企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

3.5.3 购买者

当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。决定购买者力量的因素有：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。

3.5.4 替代产品

在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的竞争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。

3.5.5 供应商

供应商的议价力会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、企业前向整合相对于后向整合的威胁等。

3.6 系统分析模型六：“六要素”

分析研判一家企业，从财务的角度，重点有六要素：资产负债、利润、现金流量、净资产收益率、销售获利能力、发展能力。

资产负债表是反映企业在某一特定日期财务状况的报表，体现企业的实力。理论依据：“资产=负债+所有者权益”。资产负债表所提供的信息有：公司所掌握的经济资源、公司所负担的债务、公司的偿债能力、公司所有者所享有的权益。理想的资产负债表。

利润表是反映公司在一定期间的经营成果及其分配情况的报表，体现企业的能力。理论依据：“收入-费用=损益”。报表内项目：收入、成本、费用、利润。利润表提供的信息：反映公司获利情况、反映公司利润的构成、反映税金缴纳情况。

现金流量表是反映企业在一定期间的经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量、筹资活动产生的现金流量情况的报表，体现企业的活力。现金净流量综合分析。

净资产收益率的基础和本质是企业股东权益最大化。净资产收益率作为最核心的指标反映了企业将资本所有者权益最大化作为企业的首要财务目标，实现了企业财务目标与企业活动的有机结合。将企业财务目标与各环节、各领域的财务活动紧密相连，形成完善的分析指标体系。

销售获利能力是企业能否商业上成功的重要指标，要形成自身的造血功能，要树立产业为导向的科技文化。评价销售获利能力有以下具体指标：销售净利率=净利润÷销售收入。销售毛利率=销售毛利÷销售收入=(销售收入-销售成本)÷销售收入=1-销售成本率。销售成本率=销售成本÷销售收入。销售费用率=(销售费用+管理费用+财务费用)÷销售收入。一般半导体科技公司的销售净利率要超过30%,以体现产品壁垒和高附加值。

研判一家企业还要看发展能力、发展趋势和想象空间。发展能力的具体指标主要有：资本积累率、总资产增长率、销售增长率、利润增长率。

3.7 系统分析模型七：“七星阵”

“七星阵”一词原意是把六个水晶柱或水晶球按两个上下倒置而重叠的等边三角形来摆放，三角型的边长特定为七之倍数，中央再放一个较大的晶柱或晶球而形成星形，称为“七星阵”。

据说，“七星阵”能凝聚能量，将磁场发挥至极限。借鉴著名武侠小说作家金庸在《射雕英雄传》中写到的天罡北斗七星剑阵，在商业模式及分析中，就是要找到企业商业模式中的“七星”,并分析内涵及内在关系。如图4所示。

要找到企业的“七星”:企业家、使命、愿景、价值观、战略、管理、业绩。其中企业家是最亮的星，是北极星，是众星之星。“七星成阵，进可攻，退可守”。评价一家企业如何，要看企业中的七星怎样。企业家是稀缺资源，对于科技公司，带头人、领军人很重要。为何企业家重要 1776年亚当·斯密写了《国富论》,奠定了经济学基础。熊彼特被称为创新之父，他在1911年出版了《经济发展理论》。两人的理论概括起来，称为斯密-熊彼特经济增长模型：一个国家的财富怎么增长，要靠劳动生产率的提高。而劳动生产率的提高靠技术进步、靠创新。创新和技术进步要靠分工。市场规模越大，分工就越细，专业化程度越高，技术进步就越快，财富增长就越快。财富增长以后，又变成新的市场，这就是经济持续增长的过程。一个国家经济发展的过程，就是新产品不断出现，新技术不断出现，新的分工不断出现的过程，而不是简单的GDP增长。在这个过程中，企业家是决定性因素之一。什么叫企业家，就是独立的从事工商活动的人。企业家不是一个追随者，要给别人提供保障。他自己在产品还没卖出去的时候，就给别人支付工资、地租和利息，要冒很大的风险。张维迎认为，“对于不确定性，人们没有办法预测未来，也没有办法形成基本的共识，因此企业家精神应运而生。对于创新的不确定性，张维迎教授总结为四点，即技术可行性的不确定性，商业价值的不确定性，相关技术的不确定性，以及体制、文化和政策的不确定性。诸多“创新技术”的提出，都表现出了其可行性不确定的特性。

企业的愿景、使命、价值观是企业文化的重要组成部分，是企业基业常青的文化基因。愿景是共同的目标，使命是共同的责任，价值观是共同的选择。愿景、使命和价值观引领企业文化建设，影响企业生产经营，对于企业行稳致远具有重要作用。

战略、管理、业绩是企业生存和发展的命脉。战略是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。战略是一种选择，选择做什么，不做什么;选择和谁做，以什么方式做。管理是在特定的环境下，对企业拥有的资源进行有效的组织、计划、领导和控制，以实现组织目标的过程。管理是一种能动的过程，以实现资源的优化配置。业绩是直观反映由企业经营活动而带来的整体财务状况与经营成果。业绩是企业追求的结果，也是企业存在和发展的生命线。

3.8 系统分析模型八：“八卦图”

“八卦图”一词来源于《易传·系辞下》:“古者包牺氏之王天下也，仰则观象于天，俯则观法于地，观鸟兽之文与地之宜，近取诸身，远取诸物，于是始作八卦，以通神明之德，以类万物之情。”因此，卦象本是源自古代先贤观象取物，是针对世间瞬息万变的现象进行抽提与总结，又再以“象”的形式进行表达。《易传·系辞上》言：“圣人有以见天下之赜，而拟诸其形容，象其所宜，是故谓之象。”因此，卦象、爻象是事物现象与理象的合体。

世间万物皆可分类归至八卦中，也是二进制与电子计算机的古老始祖。德国数学家莱布尼茨是现代电子计算机二进制的创始人，受中国古老的太极八卦图的启发，才触动灵感。1667年，莱布尼茨在法国巴黎参观博物馆，看到了帕斯卡尔的一台加法机，引起他要创造一台乘法机的兴趣。1701年秋末，正当54岁的莱布尼茨为创造乘法机，冥思苦索、无路可走的时候，突然间收到了他的法国传教士朋友(汉名白晋)从北京寄给他的“伏羲六十四卦次序图”和“伏羲六十四卦方位图”。 莱布尼茨从这两张图中受到了很大启发，他居然发现，八卦是象形文字的雏形，由坤卦经艮、坎、巽、震、离、兑到乾卦，正是由零数到七，这样八个自然数所组成的完整的二进位制层数形。八卦中的“—”叫作阳爻，相当于二进制中的“1”,而八卦中的“--”叫作阴爻，相当于二进制中的“0”。六十四卦正是从0到63这六十四个自然数的完整的二进制数形。在数学中八卦属于八阶矩阵。可见，中国古老的太极八卦图对电子计算机这门现代科学是有其历史性的贡献的。如图5所示。

道法自然，《易经》遵循道的智慧：一元生两仪，两仪生四象，四象生八卦。企业也一样，由各种元素组成，有生命周期，受各种因素影响。一元是企业家。企业家是灵魂，先有企业家，才会有企业，就像宇宙大爆炸的奇点。两仪是投资股东和员工团队。优秀的企业家会吸引投资方投资，员工队伍加盟。一个优秀的投资方，要做价值投资，着眼长远，愿做时间的朋友，陪伴企业成长。员工队伍要与企业同心同德，心往一处想，劲往一处使，为了同一个目标前进。四象是技术、产品、渠道、市场。优秀的企业，要有核心技术，表现在专利上。要有核心产品，产品是王道，体现在附加值、差异化上。要有销售渠道，包括经销商、代理商、自营，线上、线下相结合，和合作伙伴共赢。要有市场客户，顾客是上帝，表现在是否得到消费者的认同和青睐，有多少市场占有率，是否有知名度、美誉度和忠诚度。八卦是政治因素、经济因素、社会因素、发展因素、环境因素、法律因素、文化因素、突发因素。要从这八个因素分析对企业的影响。政治因素：是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。经济因素：是指企业外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。社会因素：是指社会上各种事物，包括社会制度、社会群体、社会交往、道德规范、国家法律、社会舆论、风俗习惯等。发展因素：是指行业、产业关键技术产品的创新迭代引起的革命性变化，包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。环境因素：是指一个企业的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。法律因素：企业外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。文化因素：是指企业所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。突发因素：是指企业发展过程中遇到的“黑天鹅”或“灰犀牛”事件，突如其来的且不以自身意志为转移的突发情况。又如经济危机的到来，使企业陷入困境。优秀的企业要扛得住周期性的危机，在“黑天鹅”事件中能活下来。沧海横流，方显英雄本色。突发因素可以检验企业的基因的成色。

3.9 系统分析模型九：“九宫格”

“九宫格”一词借鉴了亚历山大·奥斯特瓦德与伊夫·皮尼厄合作提出的商业模式画布(Business Model Canvas),它是构建商业模式的工具，一件做任何生意都用得上的“利器”。对于今天的每一个创业者来说，商业模式九宫格都是应该掌握的，对商业模式九宫格的理解和运用是构建和提升创业情商的核心。“九宫格”模型直观描述了商业逻辑，又可以使整个商业模式制定过程更加简单清晰。见图6。

商业模式“九宫格”,每一个格子代表了一个做生意的关键要素，所有的格子之间都是密不可分、相互影响的。每个格子并不是只和它旁边的格子有联系，而是和其他所有的格子都有关系。这些丰富的关联才是商业模式的真谛。每一个格子所在的位置都有它特定的含义，一个格子的左右、上下都是不同的格子，它们之间有非常紧密的联系。要把这“九宫格”作为一个整体来看，它代表着一整盘的生意。

这九个格子的含义分别如下。关键业务、核心资源、重要伙伴属于基础设施范畴。价值主张属于提供物范畴。客户细分、客户关系、渠道通路属于客户范畴。成本结构、收入来源属于财务范畴;价值主张：你准备为客户带来什么好处;客户细分：你的东西要卖给谁，他是怎样的;渠道通路：你如何找到目标客户，又如何交付产品或服务给他们;客户关系：你准备和客户建立什么样的关系，比如，是一次性的买卖，抑或是永远的朋友;关键业务：你要做些什么事情(如生产、销售、交付等)才可以顺利完成跟客户的交易，达到你要求的效果;核心资源：你需要哪些关键资源去做成这个生意，这些资源包含人、物、钱、设备等;重要伙伴：哪些搭档可让你的生意成功;收入来源：除了向客户要钱，你有哪些渠道或方法来赚钱;成本结构：你是否知道这笔账是怎样算的，成本之间的关系是怎样的;要向企业进行灵魂三问：你卖的是什么，卖给谁?你怎么把产品做出来，卖出去?你的利润从哪里来?

3.10 模型选择

以上九种商业模式分析模型，可以适用于任何半导体高科技企业，包括一般性企业。但综合考虑模式分析所需要耗费的时间、精力等因素，针对不同生命周期的企业，可选择合适的分析模型和工具，以降低成本，提高精准度。企业的生命周期可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。不同的周期有不同的行业特点，可采用分析模型。见图7。

对于初创期的企业，产品尚未被广泛接受，商业战略的实施并不清晰，可采用“一线”“二轴”“三维”的分析模型，重点考察生存能力，要有亮点。

对于成长期企业，产品已被接受，业务开始拓展，销售额和盈利加速增长，但竞争者开始加入，可采用“五力”“六要素”分析模型，重点考察发展能力，要有突破点。

对于成熟期企业，行业趋势与总体经济趋势相同，竞争者在稳定的行业中互相争夺市场份额，可采用“七星阵”“八卦图”“九宫格”分析模型，重点考察综合能力，要有平衡点。

对于衰退期的企业，新技术出现和更新迭代，消费偏好的改变，使产品的市场需求逐渐减少，可采用“四象限”模型，重点考察适应能力，产品和市场要有结合点。

4 结论

半导体产业国家实现高质量发展的战略选择，是“大众创业、万众创新”的主战场。半导体产业的商业模式既有一般企业的普适性，也有半导体行业的特殊性，其商业模式及模型研究具有理论和现实意义。半导体产业的科技属性及其自身特点并不容易让人看懂，开展半导体产业的商业模式及其模型研究，有利于投资人、创业者、社会公众进行分析研判。

通过文献研究、案例分析、实证研究，归纳整理出九种商业模式分析模型，分别是以下内容。

“一线”:半导体工艺路线。“二轴”:产品和商品。“三维”:人、财、物。“四象限”:把产品作为横坐标，市场作为纵坐标，产品可细分为老应用和新应用，市场可细分为老客户和新客户，“四象限”分别为新客户新应用、新客户老应用、老客户新应用、老客户老应用。“五力”:同行企业间的竞争、新进入者的威胁、替代产品的威胁、供应商的谈判议价能力、顾客的谈判议价能力。“六要素”:资产负债、利润、现金流量、净资产收益率、销售获利能力、发展能力。“七星阵”:企业家、使命、愿景、价值观、战略、管理、业绩。“八卦图”:一元是企业家;两仪是投资股东和员工团队;“四象”是技术、产品、渠道、市场;“八卦”是政治因素、经济因素、社会因素、发展因素、环境因素、法律因素、文化因素、突发因素。“九宫格”:价值主张、关键业务、核心资源、重要伙伴、客户细分、客户关系、渠道通路、成本结构、收入来源。

对处于不同生命周期阶段的企业，针对初创、成长、成熟、衰退期的特点应采用何种商业模式分析模型进行了分类。对于初创期企业，可采用“一线”“二轴”“三维”的分析模型。对于成长期企业，可采用“五力”“六要素”分析模型。对于成熟期企业，可采用“七星阵”“八卦图”“九宫格”分析模型。对于衰退期企业，可采用“四象限”模型。

参考文献

[1] 原磊.商业模式与企业创新[M].北京：经济管理出版社，2017.

[2] [美]迈克尔·波特.竞争优势[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社，2005.

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[4] 黄杜.论科技企业的愿景、使命、价值观[J].中国集体经济，2021(9).

[5] 黄杜.新冠肺炎疫情对我国半导体产业的影响、特点及对策[J].中国集成电路，2021(7).