企业成本控制项目管理论文

摘要：随着我国社会经济的不断发展，企业之间的竞争越来越激烈。面对如此激烈的竞争，电网企业在有限的资源下如何通过施工项目的有效管理来控制成本，成为企业的一项重要工作。文章通过介绍当前我国电网企业施工项目管理及成本控制中存在的不足，提出了我国电网企业施工项目管理及成本控制的具体解决办法。下面小编整理了一些《企业成本控制项目管理论文 (精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

企业成本控制项目管理论文 篇1：

探析施工总承包企业在工程项目管理中的成本控制

[摘 要] 降低工程成本，提高经济效益，是工程项目管理的重中之重，施工承包企业发展的关键在于如何控制工程项目成本，对项目的成本控制直接影响了企业的整体效益，影响了施工企业的生存和发展，因此施工承包企业在工程项目建设中的成本管理显得尤为重要，本文主要分析了施工总承包企业在工程管理中存在的问题并提出了对应的措施。

[关键词] 施工企业;工程项目;成本管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 17. 019

0 引 言

随着建筑工程行业的快速发展，如何有效地控制工程項目成本，使经济效益最大化已经成为施工承包企业发展的关键，但施工企业并没有注意到项目成本控制的重要性，在具体的施工项目中，通常只注重对现场管理、追求施工速度及工程质量，而忽视了工程成本和利润，这样不仅造成了很大的浪费，还增加了工程项目的成本，阻碍了施工企业的长久发展。

1 我国施工总承包企业工程项目成本控制的现状

1.1 在工程项目中成本管理意识不够强烈

建筑工程项目的成本控制能综合反映整个工程项目管理质量，对工程项目管理中的成本控制能够提高项目管理水平，有效增加施工企业的经济效益，确定竞争优势，但目前，大部分施工承包企业项目受项目经理工期的压力，重点在追赶工程进度，对施工过程中的成本管理意识不够强烈。很多项目工程在开工前没有制定详细的成本计划，不注重设计中降低成本的措施。靠工程项目经理管理的经验来说了算，相应的规章制度不够完善，管理基础工作不落实，例如;工人领材料没有限制，用工无计划，费用开支没标准，大大地增加了成本。

1.2 在工程项目中对成本核算不够到位

在工程项目管理中的成本控制，主要包括成本预算、对成本的实际支配、成本核算及成本报告编制等。但项目的成本控制的重点在于科学地计划合理的成本程序和积极的落实，才能有效地帮助企业赢得最大的经济效益。但目前还存在很多问题。例如：很多的项目经理部在施工过程中，对成本不进行预算，计划、分析、管理中随意性大。忽略工程项目成本管理计划和核算功能，这也带来了成本各阶段水平的失控。甚至很多企业在项目开始时开支大手大脚，在工程后期资金紧张，省吃俭用过日子。另外，有的企业对成本控制不平衡，对各个部门分配差异大。在一些部门中铺张浪费，挥金如土，在另一些部门则克勤克俭，精打细算。这些都是没有制定科学的计划而造成的，并严重损害了施工企业的经济效益。

2 施工企业在工程项目中对成本控制的方法及途径

2.1 加强成本管理培训、提倡共同参与

在施工企业中成本控制是一个动态变化的管理。它要通过对施工生产组织及实施过程来实现。企业施工总承包单位在工程项目中应该建立一个专业的成本管理系统，并在实践中不断地总结科学的成本管理经验，加强对工程项目管理层的成本管理培训，鼓励全体工作人员参与，并在实践中相互监督、集思广益，杜绝项目领导独断专职造成的损失，在项目成本管理中始终要做到“人人有责，人人受益”的管理理念，加强全体工作人员的参与、协作意识，建立健全成本管理制度，使施工效益最大化。

2.2 加强施工企业在工程项目中的成本控制

施工企业应根据施工的具体情况确定目标成本，并对工程项目的成本实行全过程的控制，在具体的工程项目施工过程中，要用目标成本控制计划下达施工任务单，并在一定的范围内限制领料单，在工程项目中控制成本的关键点就在于加强工程项目材料管理。因此，要求我们及时对部分完工验收合格的项目，执行实际耗费的人工及材料数量的核对，并对照施工任务单及限额领料单的数据，并确保精确无误。另外，项目施工过程中要加强对质量成本的控制，保证工程的质量，对工程质量目标有一理性的认识，把质量成本控制的目标进行分层式细化，结合实际情况，制定相应措施，并定量分析提高工程质量对施工项目成本目标的影响，这样才能最大限度地降低质量成本。

2.3 建立责任、权利、利益结合的成本管理体制

在施工企业工程项目管理中要遵循标准化、规范化的原则。建立责任、权利与利益相结合的成本管理制度，把施工工程项目经理作为成本控制的领导核心，全体施工人员作为成本控制的主体，在实践中形成成本控制体系，并严格地制定施工工作人员工作职责及工作范围，并给予他们相应的权利，这样使他们在工作中自觉地履行职责，完成任务，并对计划时间内完成任务的施工人员进行一定的物质奖励，提高他们的积极性。打破过去干好干坏一个样，干多干少一个样的局面，这样才能做到逐层落实，具体事情有人负责，让工程项目成本管理工作做到责任、权利、利益没有空白。工程项目事事有人管，责任有人担，一切都有依有据，形成责任、权利、利益相结合的成本管理体制，充分调动施工人员的积极性，才能更好地降低成本。

2.4 制订科学的成本管理与经济效益相结合的施工方案

施工总承包企业应该把施工方法、施工设备、施工工序的安排及流水工作的组织，作为项目施工方案的重中之重，并在实际的施工中采用先进的科学技术、精湛的施工工艺、精细的施工组织、健全的管理制度。把科学技术和经济结合起来，降低工程项目成本，合理地布置施工现场，并在科学技术的指导下，不断提高施工工业化、现代化专业水平，这样才能在科学的成本管理方式下，缩短工期，提高工程质量，达到降低成本的目的。另外，还要在工程施工过程中去寻找物美价廉降低消耗的新设备、新技术、新材料等。采取对成本技术革新措施，这些措施不仅能为施工提供便利，还能促进工程进度，又能提高工程质量增加经济效益。在具体的实施过程中必须加强技术质量检验制度，严格对质量进行把关，提高工程质量，坚决杜绝工程返工现象，减少经济损失。

3 结 语

总而言之，在竞争日益激烈的建筑行业，对施工承包企业进行项目工程成本管理的控制，已经成为施工企业发展的基本条件，因此施工企业想要快速发展就应采取降低工程成本的措施，这样才能保证施工企业提高综合效益及企业整体竞争力，最终走上质量性施工企业的发展道路。

主要参考文献

[1]金云.浅谈建筑工程项目管理中的成本控制[J].中华民居：下旬刊，2014(7)：407-408.

[2]范厚兴.建筑工程项目管理中的成本控制策略探究[J].江西建材，2016(12)：252.

[3]肖章勇.建筑工程项目管理中的成本控制[J].中华民居：下旬刊，2013(9)：277-278.

作者：徐翠琴

企业成本控制项目管理论文 篇2：

电网企业施工项目管理及成本控制

摘要：随着我国社会经济的不断发展，企业之间的竞争越来越激烈。面对如此激烈的竞争，电网企业在有限的资源下如何通过施工项目的有效管理来控制成本，成为企业的一项重要工作。文章通过介绍当前我国电网企业施工项目管理及成本控制中存在的不足，提出了我国电网企业施工项目管理及成本控制的具体解决办法。

关键词：电网企业;施工项目管理;成本控制;成本核算;成本管理 文献标识码：A

从改革开放以来，各行各业竞争日益激烈，而各企业间的竞争本质上就是价格成本之间的竞争。要使企业获得最大的利润，必须实施项目成本管理，降低生产成本。这样不仅能增加企业的经济效益，还可以提高职工收入，调动职工的工作积极性，增强企业的凝聚力，使企业的人事管理和成本管理水平迈上新的台阶。电力施工企业的工程项目成本控制是增加盈利的主要途径，也是企业长久发展的基石。项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现的最低目标成本的要求。成本控制工作实施程度的大小直接关系到电力施工企业效益的好坏。随着我国经济的不断发展，企业应当转变传统的经营模式，采用全新的管理模式来适应当下经济的发展。目前，随着经济的发展，全国电力缺电状况呈日趋严重的态势，因此做好电力施工成本控制对电网企业的生存和发展有着重要的作用。电网企业是国民经济中重要的企业之一，与人们的生活密切相关，应当重视电网企业的施工项目管理，以利于企业为人们提供高质量的电网服务。加强电网企业的施工项目管理，实行成本控制，减少企业在施工项目过程中的成本费用，用最少的投资产生最高的回报，提高电网企业的总体竞争力，实现电网企业的可持续发展。

1 电网企业施工项目管理及成本控制上存在的问题

1.1 相应的管理部门不够重视成本控制

当下，我国电力施工项目管理上普遍存在经济观念不强的现状，在项目管理内部，做技术方面的只负责技术和质量，做工程方面的只负责工程进度和施工生产，只负责材料的采购及检视，而没有专门负责工程项目的成本管理。虽然项目经理部门主要是负责目标成本控制的部门，但当前的电网企业由于长期受到我国计划经济的影响，其主要关注的是施工项目的进度和质量，而对于成本控制一直不被重视，对于施工项目没有明确的目标成本，有的只是一个大概的数字，没有形成目标利润，或者有对企业施工项目的责任目标成本，但制定得不严谨、不精确。

1.2 项目管理及成本控制手段落后

当前，很多电网企业有其相应的项目管理及成本控制标准，但是这些标准制定以后就一成不变，并没有充分考虑到当前的社会经济环境。实际上，随着社会经济的不断发展，电网企业自身也随着经济和外部环境在不断发展，以一成不变的标准来适应不断变化的社会是行不通的。

2 电网企业施工项目管理及成本控制的完善

2.1 加强经济考核管理，降低施工成本

当前，电网企业市场竞争日趋激烈，急切地要求电网企业在能够及时抓住市场机遇的同时，加强自身经济核算。在保证工程安全和施工质量的同时，能够狠抓企业内部管理，以有效地降低企业施工的成本，节约资金，提高企业的效益，增强企业的总体竞争实力。例如：建立专业施工队成本控制指标、材料采购和分包核算制度，对材料的购买要实行招标，防止人情关系网，防止在采购材料的过程中乱加价和弄虚作假的行为，避免成本的流失。

2.2 加强质量管理、合同管理，降低工程成本

企业施工项目的管理要严把质量这一关，这就要求质检人员的安排要到位，加强对企业施工的全过程的监管，保证各项工作能够一次性完成，避免二次加工的现象，防止因为质量过剩而导致的人、财、物的过剩，也要避免质量不合格的重新翻修，导致必要成本的损耗。另外，合同的有效管理是成本控制的有效手段，明确施工项目合同规定的时间，确保把合同规定落到实处。

2.3 加强成本核算，在过程中进行控制

加强对成本的核算，主要是在企业施工过程中，电网企业要对其每一个项目的每一个阶段产生的成本清单进行仔细记录和汇总，保证做到精确无误，对各项资金的来龙去脉都要有一个详细的记录过程，即要对项目施工过程中的每一个环节进行全方位的控制，以便日后的查找、比对。具体来说主要涉及到外协施工队伍、专业工程处的人工费、材料费、机械费、间接费，项目部人员工资、福利、补助、劳保、办公、差旅、培训、车辆使用、招待等各方面的费用，应当详细地纳入核算成本里面。对于那些达到了成本核算指标的应当给予必要的奖励，而对于超出核算指标成本的那些项目应当让其自行协调解决。除了做这些细致的工作外，电网企业还应当积极筹集资金，按时完成工作量，以便于及时从业主方足额要回工程款。另外，还要科学合理地安排资金的使用，提高资金的使用质量，保证工程和各项工作如期完成。

2.4 加强工程项目成本监管

工程项目成本的有效控制是电网企业财务管理的关键部分，对企业财务的有效管理起着非常重要的作用。一个规范的工程项目管理机制能够有效地防范并化解企业的财政危机，能够有效地控制成本，提高经济效益。首先，电网企业要健全项目成本监管组织体系，成立财务监管中心，设立专门的负责人，保证财务管理制度不受外部因素、环境和人为因素的影响，随时能够有效地实施。其次，电网企业要制定符合项目管理的成本监督管理条例，完善企业成本控制的制度，让那些虚假反映、违规操作等违法行为没有生存的外部环境，从源头和程序上进行有效的控制。再次，建立工程项目成本风险控制预警机制，以便于随时跟踪资金的走向;强化企业事前预测、事中控制、事后分析的职能，遇到问题反应迅速，决策及时;严格监控资金使用的情况，强化资金流向的监控和管理。最后，要在企业施工项目成本的管理下，对完工后的项目经营业绩进行总体的评价，看看是否达到预期的经济效益，同时对施工项目的经营管理提出合理的意见和建议，以供日后学习。

3 结语

电力企业施工项目部在做好工程项目施工的同时，还要展开增产、节能、降耗等工程成本控制的活动以及采取先进的施工技术，降低成本预算，取得更好的经济效益。总而言之，电网企业只有不断加强施工项目的管理，严格控制成本的消耗，才能有效实现利益的最大化，实现企业在发展过程中的良性循环，也才能在激烈的竞争中保持自身优势，不断发展。因此，加强电网企业施工项目管理及成本控制的工作对企业的发展至关重要。只有实现有效的施工项目管理工作和高质量的成本控制工作，才能实现能够降低电网企业的成本，也才能够针对其施工过程中存在的具体问题采取实施有效的管理措施，以充分发挥电网企业的资金优势，避免资金浪费。

参考文献

[1] 王雪军，王雪芬.浅谈建筑工程施工项目管理及成本控制[J].价值工程，2014，(13).

[2] 何永康.探析电力工程施工项目的经营管理及成本控制措施[J].通讯世界，2014，(9).

作者简介：张超(1985-)，男，云南通海人，玉溪市通海供电有限公司助理工程师，二级建造师，研究方向：工程建设。

(责任编辑：王 波)

作者：张超

企业成本控制项目管理论文 篇3：

浅谈施工企业海外项目管理中的成本控制

摘要：质量、工期、成本是施工项目建设过程中需要严加管控的三个要素。成本控制又是三者中最关键的一个环节。成本控制高效与否，关系到工程项目建设任务是否能顺利完成，并且直接影响施工效益。本文力图从施工企业海外项目管理的角度阐述成本控制的几点看法。

关键词：施工 项目管理 成本控制

在改革开放的经济背景下，我国实施走出去战略，向海外扩大投资，无疑是发展海外经济的一大策略。开发海外水电站项目，一方面要解决贸易壁垒，一方面又要控制成本，开发难度之大可见一斑。尤其是成本控制，如何在保证物资设备完备，工程施工保质保量的前提下，进一步缩减开发成本，是建设单位和施工方必须重点考虑的问题。本文现以某海外水电站施工项目为例，具体探讨项目管理中成本控制的有效策略。

1 开源、增收

业主单位是开源增收措施的主要对象。按照笔者的理解，要实现开源增收，必须将承包合同、优势单价、技术与商务三个因素有机结合，综合考虑，整体布局。做好这三个方面的工作，目的是为变更索赔搜集证据，使项目开发效益最大化。

1.1 合理利用承包合同中有利条款

目前国外建筑市场的竞争日趋激烈，特别是随着越来越多的中资企业“走出去”，国内企业之间的竞争就已经白热化状态，更不用说还有很多欧美国家的承包商参与，激烈竞争造成了现在海外市场为卖方市场的现状。在这种情况下，业主可能是承包合同条款下获益最大的一方，但这并不意味着成本控制无从下手。目前通行的FIDIC合同条件本身是较为公平的，业主往往在专用条款上进行修改，使得一些合同内容表述上存在缺陷点，承包商可通过个别有利于成本控制的条款争取更大的利益。基于合同条款发生的变更索赔，有完整的最具说服力的证据，就能大大提高索赔的成功机率。

南亚某国水电站项目，其特点是只能通过一条道路从外界进入施工现场。可见这条通道会有多大的车流量，因此必须在原有道路宽度的基础上加宽，进行升级改造，而且为了不影响施工进度，道路改造期间必须保证车辆正常通行。这部分内容在合同条款中已有相关描述：“施工过程中，保障公路通车的安全措施费用由业主承担”。按照这一条合同内容，项目部会同造价管理部门提前设计了现场安保通车方案，經业主一方调整并同意实施后，在现场设置道路指示牌、荧光灯、夜间照明的路灯等。仅这一项合同条款所涉及的安全保障措施，就增加了一百多万美元的投资。事实上，这些安全保障措施中有许多项目是现场施工的安防措施，相关费用理应由施工方承担。但是由于这部分合同条款内容描述有漏洞，使得这部分费用被成功转嫁给了承包商，对于施工单位来说当然是节省了一大笔开支。

1.2 合理利用优势单价

中标项目中获利较多的合同单价通常称之为“优势单价”。在工程投标阶段，为了最大限度压缩施工成本，提高利润，投标单位一般会用平衡报价的方式进行投标。该投标方式是投标单价中，一些项目单价利润较低，而一些项目单价利润则较高，比如施工时由于变更工程量而增加可能性较大的项目，单价利润一般较高，这就构成了优势单价。

合理利用优势单价，就是在施工阶段，充分运用设计变更来扩大优势单价的工程数量，扩大利润空间。就本文所述水电站施工项目来说，在中标单价中，基础砌的单价包括浆砌块石和片石混凝土两个部分单价。浆砌块石属劳动密集型施工项目，所需人工数量多，可能会拖延施工进度，但是材料单价较低。业主为了控制成本，基础砌筑部分一般会大量使用浆砌块石材料。为了提高中标机率，承包商会在保证基本成本的前提下尽量压低浆砌块石的投标单价。相对而言，片石混凝土材料单价较高，业主考虑到项目成本，一般只将少量的片石混凝土用在关键部位。投标时，承包商再适当提高片石混凝土的投标单价，获利也是相当可观的。科学地运用优势单价，必须瞅准设计变更的有利时机，合理调整技术措施和工艺流程，同时说服业主，使之认可增加优势单价项目工程数量，以此获取更多的利润。

1.3 技术人员与商务人员紧密配合

施工成本的控制需要多个部门紧密配合，而非造价管理部门一方的责任。就水电站施工项目来说，要控制成本，就需要技术部与商务部通力协作。首先，最为关键的敲定一套技术可行、经济合理的施工方案。技术部在考虑施工成本时，会重点考虑施工方案的安全性和可操作性，难免忽视利润方面的要求。因此，技术部制定的施工方案，可能在技术上是毫无缺陷的，但是可能过于注重安全性和可操作性，而使成本增加，利润缩减，因此，从经济角度来看，不一定是最佳方案。设计人员缺乏现场施工经验，承包商专注于现场施工，对现场每一个细节的把控相当到位。因此，设计部提出的设计变更方案必须由承包商进行分析论证，必要时还要与施工单位的技术人员共同商讨设计方案。承包商通过参与设计变更方案的讨论尽量为自己谋取利益。

2 节流、节支

控制项目材料和劳务分包的费用，是节流节支的主要手段。相对来说，材料费用的控制比较困难，在成本控制中是一个关键节点。

2.1 材料费用控制

控制材料费用，就是按照施工计划，合理控制施工消耗的物资材料的价格和数量。在施工建设中，材料费用所占比例通常都超过了项目总成本的50%。它的重要性可见一斑。一般来说，控制材料费用主要是控制材料采购成本和材料消耗的数量。

2.1.1 材料消耗数量控制

目前，施工企业主要运用“限额领料”的措施来控制材料消耗的数量。“限额领料”中的“额”是“定额”，就是定额数量。但是在笔者看来，“定额”的说法是片面的。材料消耗数量的控制需要考虑企业自身状况和现场情况，设定一套科学的定额数量进行控制。每一家企业的经营状况各不相同，若生搬硬套定额消耗量标准来限额领料，必定是不现实的。笔者建议，正确的材料消耗数量控制方式为：以项目特点为依据划分成小的模块，以块为单位控制材料消耗量。在材料计划形成之初，工长计算好材料数量，以计划书的形式上报造价控制部门，造价部门审核通过后按计划实施。审核材料计划书时，重点检查工程数量是否正确，材料消耗的额度是否合理。开工前，造价控制人员还要复核各个部位的工程数量，将核查后的数据形成表格，然后将工厂递交的材料计划与表格比对，无差错就通过，若二者出入较大，则重新审核，这样审核起来时间最短，且卓有成效。

2.1.2 材料设备购买单价控制

当前，施工企业多通过招标采购的方式购置大宗物资设备，采购流程比较严谨，不易出现人为差错。笔者也提倡使用这种物资招标采购方式。但是在具体工作中，物资招标采购中许多单位都暗箱操作，企業因此蒙受了不小的经济损失。为了杜绝这一现象，应该广泛征集物资供应厂家，多家必选，择其中质优价廉者用之，谨防暗箱操作。成本控制人员要全程参与招标采购流程，若有必要，也可以提出一个参考价，为采购决策提供客观依据。成本控制部门应该紧盯市场行情，深入调研，对材料价格进行综合必选，列出报价清单，全面把控材料价格的变动幅度，确保采购决策客观准确。

2.2 劳务分包费用的控制

目前大多海外项目都采用国内施工队伍。在劳务分包阶段，施工单位主要通过劳务谈判或劳务招标的方式筛选分包对象。笔者比较看好劳务招标的分包模式。招标有助于降低劳务成本，同时优选分包队伍。中标价格并非越低越好。前来投标的分包队伍中有的缺少资质但报价最低。这些劳务队伍在低价中标后一般会压低劳务人员的工资，使得工人怨声载道，消极怠工。也有的劳务队伍为了提高价格，与施工单位极力纠缠，耽误了工期。甚至会出现在海外罢工和去使馆闹事等恶劣现象。为防止上述问题出现，建议施工单位在关注报价的同时，也全面考察分包队伍的资质和行业信誉。报价当然是必须考虑的一个方面，但是工人的工作热情也与工程质量息息相关，因此切忌无原则压低劳务分包单价。招标时，施工单位先进行市场调研，对分包成本有一个大概的标准，做到心中有数。在招标过程中，对劳务队伍做足调研工作，尽量以最合理的价格挑选技术和资质最好的施工队伍。

工程项目的成本控制是一项系统的、全局性的工作，会牵涉到业主、施工单位等多方关系。只有合理协调业主、设计、监理、施工等各方面的关系，综合考虑材料、机械、人工等各类影响因素，才有可能制定出一套技术规范、经济可行的施工成本控制方案。这些方面，很多不是以成本控制人员为主导作用的。

参考文献：

[1]成虎.工程项日管理[M].北京：高等教育出版社，2004.

[2]叶浩文，等.工程成本控制操作方法[M].武汉工业大学出版，2012.

[3]李兰荣，张建路.谈建设工程造价的控制[J].建筑管理现代化，2010(3).

[4]郝秀峰.浅析有效控制建设项目工程造价[J].山西交通科技，2012(8).

作者：陈瑜