并行研发管理论文

摘要：本文分析了目前国内客车企业在产品研发管理体系方面普遍存在的问题，提出了客车研发管理过程中的一般解决办法，对构建产品发展规划进行了初步研究，对客车企业构建产品开发战略规划具有一定的意义。下面是小编为大家整理的《并行研发管理论文 (精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

并行研发管理论文 篇1：

论航空产品研发管理中创新的必要性

[摘 要]文章分析了当前航空产品研发管理中存在的问题，其中资源整合效率低、经验不足、缺乏创新等问题较为突出，然后论述航空产品研发管理中创新的必要性，最后对创新航空产品研发管理的途径进行探究，旨在为相关人员提供借鉴，提升我国航空产品研发管理的創新能力。

[关键词]航空;产品研发管理;创新;必要性

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.14.118

现阶段，我国航空事业发展迅速，航空行业已经完成了多种机型的设计开发，且各机型均达到预计目标，但是由于我国航空研发起步较晚，发展历程较短，因此航空行业仍需进一步完善。航空产品研发是航空行业的重要工作，创新产品研发管理方法很有必要。

1 航空产品研发管理中存在的问题

航空产品研发管理中存在的问题主要表现在缺乏经验、缺乏创新、资源整合率较低、人员素质有待提升等几个方面，如图1所示。

1.1 缺乏经验

相较于西方发达国家，我国航空行业起步较晚，[1]因此产品研发管理经验不足，理论知识较为滞后。

1.2 资源整合率较低

航空产品属于复杂产品，其研发过程较为烦琐，因此航空产品研发管理需要先进的技术作为支撑，[2]同时，国际资源合作模式越来越多，引进、整合先进管理模式，能够降低研发难度，还能够加快研发周期。但是，现阶段我国航空产品研发主要依赖于国内资源，难以引进国外资源，更谈不上整合，这在很大程度上阻碍了我国航空产品研发管理水平的提升。

1.3 缺乏创新

当前我国航空产品研发管理仍然采取传统的管理模式，精细化程度较低，创新意识较差，并且，一些管理人员缺乏创新意识，且创新能力薄弱，导致我国航空产品研发管理难以取得突破性进展。

2 航空产品研发管理中创新的必要性

2.1 有利于提高我国航空产品研发管理发展水平

当前，我国航空产品研发管理面临的形势较为严峻，一方面，航空产品研发管理日益复杂;另一方面，当前国际竞争日益激烈，为了提升国际竞争力，需要航空行业缩短产品研发周期，提升研发速度，确保航空产品研发管理符合社会需求。另外，航空产品研发规模较大，因此研发过程中任何一个环节出现问题都会影响研发结果，并且我国航空产品研发主要依赖于内部资源，这种情况下，我国传统的航空产品研发管理模式已经难以应对，因此，需要不断创新航空产品研发管理模式，通过借鉴国外先进经验等方式，根据我国实际情况进行创新，切实提升我国航空产品研发管理水平，促使航空产品研发管理向着国际化、现代化方向前进。

2.2 有利于加强航空项目管理的国际化需求

经济全球化的深入，在一定程度上推动了我国航空行业的发展。当前，各国航空产品研发管理均建立了多方面、多形式、多层次的合作关系，增加了彼此之间的合作黏性。因此，我国航空行业应紧跟国际潮流，构建复杂性、系统性航空产品研发管理体系，吸收国外先进的管理理念，实现资源共享。另外，需要注意的是，现阶段航空产品研发所需技术愈加复杂，研发工作量也不断提升，传统的管理模式很难适应这方面的发展需求，需要借助国外先进的研发技术和管理手段，提升我国航空产品研发管理效率，促使航空产品研发管理逐渐走向国际化。

3 航空产品研发管理创新对策

3.1 充分发挥信息技术的优势

信息技术的发展及应用，给各行各业带来了便利。对于航空产品研发管理来说，应积极应用信息技术，积极将信息获取技术、信息传递技术、信息存储技术、信息加工技术及信息标准化技术应用在航空产品研发中，充分发挥信息技术的优势，改善传统管理模式，合理控制内部管理局面，提升航空产品研发部门的效率，为航空产品研发的准确性提供技术支持，推动我国航空产品研发向着现代化方向发展。

3.2 协同并行

现代产品研发管理方法不仅重视产品质量，也重视产品的生产过程，并且既能够分阶段进行综合，也能够有相关要求时进行综合。因此，航空产品研发管理工作可以产品研发的设计、研发过程等整个环节提升综合质量，同时重视各环节内部并联、协调关系以及接口的串联管理，突破传统分工责任制，重视联合调研小组，通过成立小组、小组合作的方式进行航空产品研发。

3.3 制定出科学、规范的制度

科学、规范的制度是辅助航空产品研发管理的重要手段，也是提升管理效率的关键因素。相关部门需要在现有基础上，完善、提高管理制度，制定航空产品研发管理制度时，要确保其符合行业发展前景，可以借鉴国外先进的经验和管理制度，明确相关生产人员的责任，确保生产经营出现问题是能够找到项目负责人，进而提升生产经营工作的有序性。同时还要通过培训等方式，提升研发人员和管理人员的综合素质，确保所有研发人员技术高超，具备创新意识，所有管理人员认真、负责，能够创新管理方法，为我国航空行业实现现代化提供助力。

3.4 建立航空产品研发管理模型

相关部门可以根据航空产品研发的实际情况，建立航空产品研发管理模型，如图2所示，其中体系协调控制、工程质量控制、战略技术资源控制等几个控制端的管理作用和控制作用更高级，同时在研发步骤中穿插模块化原则，并且每个环节都不能重复，[3]通过研发流程中内嵌的反馈和改善功能提高质量和效率，提升管理水平。

3.5 整合、创新优势资源

在管理过程中，相关人员要创新优势资源，打破原有技术堡垒，统筹优势资源，提升整个航空产品研发管理的资源整合能力，并做好各个单位的高度融合，加快研发速度，提升管理效率，同时根据航空产品研发管理中的价值链、产业链进行整合，升航空产品研发管理部门的市场竞争力。

4 结 论

总而言之，航空行业是我国的重要行业，也是推动经济发展的一大助力，航空产品研发具有一定的复杂性，因此，相关管理人员在进行管理的时候，应认识到创新的重要性和必要性，不断提升管理人员和研发人员的创新水平，在企业内部形成良好的创新氛围，同时加强对优势资源的整合，根据实际需求创新管理方法，提升航空产品研发管理的整体水平，推动我国航空行业快速发展。

参考文献：

[1]许明轩.加快我国航空项目管理创新的必要性论析[J].现代国企研究，2017(16)：220-221.

[2]马荣辉.试析航空项目管理创新的必要性[J].内燃机与配件，2017(6)：86-87.

[3]张化照，陈向东，牛欣，等.基于模块体系的航空航天产品研发流程管理研究[J].技术经济，2010，29(10)：1-5.

[4]曾军.加快我国航空项目管理创新的必要性论析[J].新经济，2016(6)：77.

作者：崔俊凯

并行研发管理论文 篇2：

客车产品研发管理体系的研究

摘 要： 本文分析了目前国内客车企业在产品研发管理体系方面普遍存在的问题，提出了客车研发管理过程中的一般解决办法，对构建产品发展规划进行了初步研究，对客车企业构建产品开发战略规划具有一定的意义。

关键词： 客车产品 研发管理体系 研发管理

客车企业自2010年以来发展迅猛，6m以上大、中型客车年销量稳定在14万辆以上，2010年累计销量达到14.3372万辆，2011年达到17.32万辆，2012年达到19.9235万辆。但产品集中度越来越明显，全国现有生产大、中型客车企业50多家，但排名前15家企业一直占销售总量的80%，其余30多家企业仅占20%。这30多家企业主要是由于缺少拳头产品，缺少具有自主知识产权、支撑客车产品开发的产品研发平台，导致产品缺乏持续竞争力、利润下滑，并出现库存积压现象，虽然企业每年逐渐增加了研发费用投入，研发队伍也都维持在50～100人。但面对外部竞争，产品缺少竞争力，关键在于研发管理和研发能力。

1.客车企业在产品研发管理体系方面普遍存在的问题

1.1研发规划不明确，缺乏前瞻性。产品研发规划是客车企业对产品机遇的战略性认识，一般包括产品战略愿景、产品平台战略及规划、产品线战略及规划、具体产品的开发计划四个层次。经调查了解，客车企业一般都有远大的产品发展目标，也制订了具体的产品开发计划，但很少在产品平台战略和产品线规划上下工夫，产品平台规划和产品线规划缺乏明确和前瞻性，导致产品开发没有明确的路线图，产品研发人员无章可循，不知研发的产品在公司未来规划中所处的位置情况，在产品开发过程中往往是各个产品相互拼凑，不能形成一条一体化的产品线，产品缺乏个性和特点，常常是看到竞争对手某一车型畅销时，采用跟随模仿战术，而不是从本企业产品线的角度出发开发和改进自己的产品，造成产品研发困难，产品质量下降，生产混乱，企业心态扭曲。目前客车企业在国家发展和改革委员会发布的产品公告上车型很多，大多在50～70个产品，某些甚至达到上百种，但形成批量的或在线生产的车型确很少。

1.2跨部门协作困难，研发效率低。客车研发体系由多系统组成的，研发是一项综合性的研究活动，要求企业所有的职能部门参与，不管组织方式上是采用项目结构、职能结构还是矩阵结构，在产品研发过程中普遍存在部门协作和协调困难问题，主要表现为以下几个方面：

1.2.1各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的认识。技术部门认为只要产品顺利转入小批量生产就算成功了，生产部门理解的成功则是产品制造流程和工艺的稳定，而市场部门则关注产品何时上市、销量如何。各部门在产品开发过程中缺乏一致的目标是带来跨部门协作困难的根源之一。更有甚者，认为产品开发是研发部门的事，其他部门只是义务配合一下，这与产品开发活动的本质相差太远。

1.2.2没有有效的项目运作原则和机制。虽然目前大数企业采用项目组的方式开发产品，项目经理或项目组组长是一个研发部门的行政管理人员，在产品开发过程中只起协调作用，项目经理权利小于义务，责任划分模糊，造成决策狭隘性和低效。各部门存在本位主义和官僚主义，项目推进对跨部门的协作缺少有效约束。在产品开发过程中，除研发中心以外，其他部门参与很少，导致产品开发偏重技术可行性，而在工艺性、可靠性、可维护性等方面考虑较少，产品投放市场后，再要花大量精力来修改前期考虑不周的问题，甚至在小批量试生产后又要重新设计。在技术研发上普遍缺少核心技术，对支持产品开发的技术体系缺乏积累和系统性的建设，每一代产品开发经常都是对前一代产品的否定，没有继承性，缺乏技术积累，直接影响到新产品的质量稳定和投放市场的时间。

1.2.3产品开发流程缺乏有效性，产品质量控制尤其薄弱。产品开发流程往往是一些功能流程的集合，而不是所有职能部门的集成总体流程，在产品开发过程中缺乏对各部门工作的统一部署和安排，流程层次不清、操作性不强，加之跨部门协作机制不强，导致产品开发流程在运行中举步维艰、接口不畅、漏洞百出。

2.客车研发管理一般解决方案

客车研发管理一般是围绕缩短开发时间和产品重组两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效进行产品开发、为顾客和企业提供更大价值的目标，一般概括为如下六个方面：

2.1产品开发是一项投资决策：对产品开发进行有效的投资组合分析和管理，优化投资组合，将资源用于最有前途的市场机会和产品组合上;并在产品开发中设置阶段性的投资决策评审点，及时砍掉无前途的项目。

2.2基于市场的开发，产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，产品开发流程与市场管理流程有机集成，产品开发的第一步是正确定义市场需求和产品概念，一开始就把事情做正确。

2.3跨部门、跨系统的协同：产品开发是一个跨部门的流程，必须有一个跨部门的小组对最终结果负责，协同各项活动，确保沟通、协调和决策的高效，达到尽快将产品推向市场的目的。

2.4异步开发模式：也称并行工程，将产品开发按照最终产品、平台、子系统、技术分解为不同层次的任务，并行开发所有层次的任务。通过对每个层次的关注和面向市场的开发，快速、高效、不断地推出具有竞争力的产品。把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。

2.5产品的继承性：重用，在不牺牲差异性的情况下尽可能地重用，是实现异步开发的基础和手段。当产品是基于许多成熟的共享资源和技术搭建或集成而成的话，无疑产品的质量、进度和成本会得到更好的控制和保证。

2.6结构化的流程：在非结构化和过于结构化当中找到平衡，产品开发是复杂的，因为产品开发人员必须完成成千上万项活动，而这些活动涉及方方面面、各个部门，如何协调这些活动便成为极其复杂的工作。为了管理好这些庞大而复杂的活动，产品开发过程必须成为结构合理、定义清楚的过程。

但产品开发流程不同于生产流程，具有相对的不确定性，理想的生产是拷贝，产品开发是有限度的创新，产品开发流程应该是有限度的结构化。

3.客车产品发展战略规划

客车产品发展战略是对产品机会的战略性认识，产品(战略)规划和产品管理是产品开发的重要组成部分，它将企业的总体经营战略和产品开发决策联系起来。企业的产品规划和产品管理是受企业资源限制的，企业该生产那些产品，不该上那些产品，产品卖给谁?卖点是什么?怎么卖?如何配套自己的产品，如何优化产品结构，已成为企业进一步发展的核心瓶颈，对公司产品战略的实现关系甚大。

在新产品开发前，必须清楚本企业的产品、产品层级、产品组合、产品族、产品线、产品规格和产品管理。这里涉及两个方面，本企业产品的现状和产品管理。比如产品线可以上下延伸，产品线之间可以形成产品族，产品的组合和形成产品族对于用户可以形成多种选择，这就需要在产品管理方面下工夫。产品不是死的东西，要把产品看做有生命的东西，让其活起来，比如在产品推介过程中融入企业文化。

如何构建企业的产品线、产品平台、产品族、产品系列、产品型号和产品版本，是企业产品开发的大事。企业要在新时期实现新的跨越，寻求解决这些问题的方法已经迫在眉睫。在构建产品发展战略过程中可以从以下几个方面考虑：

研发战略类型：进攻型战略、跟踪型战略、防卫型战略、复制型战略、借力型战略、救火型战略、蛋糕沫型战略。

战略定位：市场定位、技术定位、产品开发方向选择战略评价、产品开发方向选择的战略定位和行动评价。

产品规划：客户价值原则、竞争原则、核心优势原则、价值链协调原则、风险原则、一致性原则。

设计产品(战略)规划：基于市场的产品图谱与产品定位、技术规划、路标制定、竞争策略和知识产权保护、企业品牌、形象与产品(战略)规划的关系、产品利润、市场占有率及市场影响力。

产品管理体系：市场管理、产品元素的分析与管理、产品公告的版本化管理、新产品的开发与运作管理、营销管理。

4.结语

客车研发管理是一个复杂的管理系统，每个企业的组织机构和企业文化都不相同，在研发管理上有各自的特色，但如何提高管理效率和确保客车研发的成功率，是大家共同追求的目标，本文在研发管理方面提出了要站在产品战略的角度进行开发，以供行业参考，希望起到抛砖引玉的作用。

作者：岳项莉

并行研发管理论文 篇3：

基于IPD与CMMI集成的研发管理方案

随着市场和技术革新竞争不断增强，越来越多的企业为了适应市场、满足并扩大自身的发展需要，开始重视并积极开展产品开发过程管理，强化研发过程的规范化、精益化。同时通过过程管理和优化，不断沉淀企业成果与知识，以便快速面对市场的同时又能提供高质量的产品，最终满足客户需求。但是我国高新技术产品开发型企业存在着研发管理水平落后，产品创新模式落后、核心技术短板、质量管理薄弱等多重问题，这导致企业在市场竞争中处于非常不利的地位。要摆脱当前的困境，就要积极面对，实施研发管理过程的改进与变革。本文提出了针对产品开发生命周期的基于集成产品开发(IPD)与集成能力成熟度模型(CMMI)集成的研发管理方案，并描述了它们之间的区别与联系，及如何在企业中运用以帮助企业改进研发管理过程，使企业竞争中保持领先。

1、IPD简介

IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》(简称PACE——Product And Cycle-time Excellence)一书，详细描述了这种产品开发模式所包含的各个方面。其主要核心思想是：

1)新产品开发是一项投资决策。需对企业的产品开发、市场竞争要有全局概念，宏观考虑，针对产品开发需进行有效的投资组合分析，并在产品开发过程进行必要的检查，通过阶段性的评审来决定产品开发是继续、暂停、种植还是改变方向

2)基于市场的开发。产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，强调开始就把事情做正确。

3)跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT：Product Development Team)，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。

4)异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。

5)重用性。采用公用构建模块(CBB：Common Building Block)提高产品开发的效率。

6)结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准共七个方面，IPD框架如下图所示。

IPD的实施很大程度上依赖于一个在市场、技术、生产以及销售上面有着丰富的经验决策团队，来进行具有投资意义的、精准的分析和决策;而在执行过程中又依赖于高效的、跨职能部门的协作团队，来推动结构化流程的运行。

2、CMMI简介

CMMI全称是Capability Maturity Model Integration, 即软件能力成熟度模型集成，是由美國国防部与卡内基-梅隆大学和美国国防工业协会共同开发和研制的，其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。CMMI主要关注点就是成本效益、明确重点、过程集中和灵活性四个方面。它为企业过程能力改进提供了一个阶梯式的演进框架。

CMMI分为5级：

1.初始级。项目实施对实施人员有很大的依赖性。

2.可重复级。企业对项目的一系列的管理程序。避免项目任务完成的随机性，保证了所有项目实施都会得到成功。

3.定义级。企业建立制度化的开发管理体系，并能够根据自身的特殊情况对标准化的管理体系进行调整。企业不仅能够在同类的项目上升到成功的实施，在不同类的项目上一样能够得到成功的实施。

4.量化管理级。企业不仅对项目进行了量化的管理，同时对管理流程也做到量化管理。以确保在项目执行过程中的精度控制。

5.优化级。通过对过程和产品的量化管理，企业可以充分利用积累的信息资源，对在产品开发过程中潜在缺陷进行预防。并能够主动地改善流程，运用新技术，实现流程的优化。

随着成熟度的提高企业能够帮助预测一个项目达到其目标的能力，并达到三个方面的改进：

·项目的预期目标与实际结果的差异减少(稳定性)

· 项目的预期目标与实际结果的偏差范围减少(可预测性)

·项目的预期目标得到改善(质量)

3、基于IPD与CMMI集成的研发管理方案

虽然IPD和CMMI两者的起源与出发点的不同决定了两者间存在很大的区别，但是IPD和CMMI两种管理体系不但没有冲突，反而可以进行完美的结合、协同式工作，从而真正地将产品开发能力进行实质性的提升。

由于IPD关注的是产品开发过程中的市场、客户等企业管理方面的内容，是一种经营管理模式，而CMMI关注的是研发工程过程，强调通过过程管理来保证并提升产品的质量，因此可以将它们形象的比喻为：IPD是上层建筑，CMMI是物质基础;IPD是横向管理，CMMI是纵向深入。

本管理方案融合了IPD和CMMI两种管理思想，从上自下定义了全生命周期研发管理体系。

首先，在纵向的研发过程，企业应该遵循CMMI模型定义，建立并固化适合本企业研发过程的研发管理体系/过程。明确企业研发过程中的方针、策略、角色及职责;明确各个过程域(PA)的输入、输出及相关产出物;明确可度量的过程指标;这样企业才有坚实的基础，才能不断的改进和提高。其次，在横向管理中，引入IPD中的跨部门团队、终端客户需求分析机制，帮助企业进行清晰、准确的市场定位和产品规划;降低或规避企业产品开发风险;降低产品开发成本。最后，在企业内部，自上而下，从横向到纵向推广异步开发和共用基础模块(CCB: Common Building Block)机制和重用技术，以推动企业自内而外的、自发性的持续改进和技术革新与创新。同时，该技术的推广与应用可以大大缩短产品开发过程;缩减开发成本;保证产品的一致性和可靠性，提高产品质量。

4、小结

本文介绍了基于IPD与CMMI结合的研发管理方案，在方案中提到从纵向导入CMMI模型，固化开发过程，注重过程监控和管理;从横向推行IPD，发挥跨部门团队使能进行有效需求分析，推动企业产品发展;全方位引入异步开发、重用技术、CBB降低开发成本，缩短开发周期，提高产品质量。在实际的使用过程中企业应根据组织实际情况和条件，坚持逐步积累，不断优化将IPD与CMMI集成的研发管理模式进行贯彻执行。

作者：秦臻