衔接与细节企业管理论文

摘要：家族企业是我国民营经济的主体，促进了我国民营经济的不断发展。但是家族企业由于管理模式的限制，在管理创新上比较落后。文章在阐述了家族企业及管理创新的基本理论，结合了国内外学者的研究，提出了家族企业管理创新模糊综合评价体系的构建，对家族企业管理创新具有理论和实践意义。下面小编整理了一些《衔接与细节企业管理论文 (精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

衔接与细节企业管理论文 篇1：

战略的细节与细节的战略

战略与细节、能力分支系统三段共存于一个管理实体中，这种结构可以保证战略被正确地重复执行。

两年来，关于“细节成败论”和“战略制胜论”的诸多义章著述，老实说部没拜读过。并无其他理由，一看到这种命题，在立论上就缺乏哲学的思考且落后于管理的实践，这不是噱头就是忽悠，就是形而上学。

战略与细节的结构关系

一个不争的事实是：战略与细节共存了一个管理实体中，但远不是管理结构的全部。战略和细节中间还有一段很重要的管理躯干——能力分支系统：一个由任务、资金、人力、流程和制度，文化，时空间组成的管网状系统。如果把战略规划比作大脑，把组织能力分支系统比作躯体载体，那么细节执行就是微循环和末梢神经系统。只有当战略与细节通过能力分支系统衔接一致后两者的价值才能实现。细节是在战略规划的指挥和摔制下，通过组织能力分支系统与人重复循环发生作用后才产于管理能量的。

我们知道，战略的制订首先要对环境、资源和条件进行分析研究，经过外部EPE和内部IFE矩阵评分、战略营销SOT、SWTO的分析并确定SWTO矩阵战略后，作出的一种或多种战略方向的决策或组合决策，之后制定系统策略体系和具体的战略路径，由此进入目标体系和计划体系。无论企业战略、企业经营战略或发展战略或竞争战略，都应编制科学合理的策略体系，它既用于指导能由分支系统的完善和构建，又是日常职能工作的准则和指针。

但是，战略决策规划的完成只是走完了战略构想阶段，而由战略规划生发的能力分支体系的完善和构建，正是管理结构中的重要部分，这也正是许多企业管理建设的软肋。管理实体的能力分支体系，它就是多种能力方向的管理管道或管理通路。这种管理通路分为有形和无形两种，有形的是以流程和制度为管道，里面流动着职能、职责，项目、计划内容之“水”;无形的恰如电波磁场，它就是企业的文化、精神、理念、知识、关系等等组成的氛围。这两种管理通路在一般企业都存在，只是有着流量和能量的大小，强弱与显隐、连断之分。

优秀的企业，从战略规划中生发出来的能力分支体系构建是系统的、完善的，管径也是足够的并留有余地的，确保了管理的流量;同时磁场也是强大的、持续的，确保了管理辐射和管理渗透的能量;但在更多的企业，这种管道和磁场只是处于时断时续状态，或用时连通，不用时断开，效用时有时无，能量时强时弱。如此。由于细节不能正确地和重复地被执行，实现的效率肯定是难尽人意的。由此可见，在一个管理实体中，存在若“战略决策能力体系”，“组织能力分支体系”和“细节执行能力体系”的管理实体，而日-三者之间是相互依存，不可割裂的。

我们绝大多数的管理者，似乎并没关注到中间的“能力分支体系”的结构与水平会对经营管理成败优劣产生决定性作用，就如同我们根据需要建立了一个自来水厂(战略)后，各家各户就会有自来水了(细节);没有中间各个方向的、多层级管道的铺设、衔接、泵压转换，即使将水龙头开到最大，有没有水出来或出来的水量大小，已经山有没有铺设水管和铺设的水管直径决定了。然而就有那些不想铺设自来水管就指望自来水的管理者或老板，或只铺设了直径4分的水管却指望出来1寸水管流量的“企业家”。当然，如果自来水厂没有水压出来(战略管理没有原动力)，那也是堪忧的。

当然，在一个管理实体的不同成长阶段，战略决策，组织实施和细节执行之间有着与其要求相适应的存在方式和表现方式。例如，一家工业品生产公司，在起步阶段是靠个人“业务英雄”去向对客户企业的采购决策和执行的组织与流程，“吃喝玩乐加红包”成为公关营销的代名词;但随着企业的发展，引入组织间营销的理念和模式后，从客户开拓、维护到定区管理，到公关费用管理，再到大客户人力资源等诸多执行细节都会发生很大的变化。

战略与细节的价值关系

我们知道，战略的价值在于确定“方向、目标及其实现的设想与预期”，细节的价值是体现管理能量的快慢强弱与重复持续，只有当战略与细节衔接一致后两者的价值才能实现。从管理的价值链上来看，细节的价值是由战略决定的，战略的价值是由细节来实现的。没有战略的细节是卑微弱小的，而没有细节的战略是虚幻苍白的。我们都知道，钢琴家手指上的末梢神经一定比他脚上的末梢神经更具有战略性价值;而足球运动员脚上的“细节”一定比他手指上的“细节”更具有战略性价值。要知道如何区分战略性细节的价值和非战略性细节的价值。

由此，我们看到了一个重要的现象——“战略性细节”，它是我们必须予以科学设计、认真构建。控制过程。科学评价、迅速完善的。而战略性细节的价值则是随着战略设计和战略转变而转变的。

先说一个简明的案例：一个代理同际卫浴产品、墙地产品(墙、地瓷砖、内墙漆、水龙头等)奢侈品牌的终端商，在他自营卖场的装饰工程上忽视了一个战略性细节：墙地砖铺设的沟缝粗糙、边角缺头、山底裸露、十分昂贵的国际奢侈品名牌产品被“映衬”得十分平庸，客户参观体验后没有“奢侈”的感觉，致使销售一直很不理想。

再比如，民营企业初创时期，很多老板、高管都亲自跑业务，拉客户，跟订单，安排什么车，在那个酒店吃饭，点什么菜，喝什么酒，活动什么节目，他都会亲自安排，因为他知道这些细节的战略性。在企业战略转型时期，细节的价值世将发生很人变化。我们来看一个具普遍意义的案例：珠三角和长三角地区目前大多数服装企业已由外贸订单加工转间在国内市场经营自主品牌。这一战略转型使得原本的以外贸订单管理和代上为导向的战略性细节，如：品质控制、产能管理、零库存管理、报关订舱、收汇退税、生产高管的聘任、技上的招聘培训等等，在新的经营战略方向下，失去了原有的战略性价值。原有的以订单加工、生产管理为导向的许多管理细节被弱化，甚至被取消。而在经营自主品牌战略指引下，战略营销(SOT)、品牌规划与传播、设计研发、渠道规划与开拓、客户关系管理、新产品推广、弹性价格体系，安全库存设计、营销高管的招聘、营销团队建设、营销财务体系设计、物流体系构建等等方面的细节，却在企业战略调整后变得十分重要。这些符合战略调整要求的新的细节，将在新的策略体系的指引下得到迅速优化、构建和固化。

综上所述可以得到这样一个价值排序：战略性细节的有无，将决定战略实施的成败;非战略性细节的有机会影响到战略实施的优劣;战略性细节的优劣则会影响战略实施的优劣;非战略性细节的优劣则对战略成败的影响已非常弱小。就像一个钢琴家，他若断了一根手指(战

略性细节的有无)，那他肯定当不了钢琴家了;若他的一根手指因创伤而肿胀(战略性细节的优劣)，那定会影响他的演奏水平;而他若断了一只脚(非战略性细节的有无)。肯定会在一定程度上影响他的演出质量;而钢琴家既使得了“香港脚”(非战略性细节的优劣)，那也很准影响他弹奏出美妙的乐章。但面对一个足球运动员这些细节的价值就完全改变了。“香港脚”肯定会影响他的奔跑和脚法，而手指的有无或手指的创伤基本不影响他在球场上的表现。这种细节的战略性价值是简单明了、不言而喻的。

三株、爱多等企业大厦将倾时，最先定会由一些细小的裂纹开始。但此时你倾力去填补抹平这些裂纹已经没有意义了，因为大厦的结构、支撑系统已损伤或遭破坏。如果我们认为是裂纹导致大厦将倾，那岂不是本末倒置，贻笑大方?

战略与细节的辩证关系

让我们来看一个战略管理和执行关系的演示案例：这里有一组胖瘦壮弱不同的人、几把不向型号和重量的榔头，几种不同材质和型号的铁钉、几面不同材质的墙壁，任务是用最经济的方式将铲子钉进墙壁中，以满足使用铁钉的不同目的。在人、榔头、铁钉、墙壁、要求，标准、日的这些要素中什么最重要?亓疑是日的!钉子钉进墙壁罩是为了挂毛巾，还是要挂衣服，还是要挂工具包，或拉晾衣绳，明确了日的才能抉择不同的组合。如果是挂毛巾，十瘦弱的人用一把不重的榔头选一根普通的铁钉就可以钉进板壁中了;如果是拉晾衣绳，那就必须是强壮的人，用大号的榔头，选用人号的椒钉，钉进水泥墙壁中。

这一案例在实际庙示时至少可能有二种方案：第一种是组织者将目的(用途)告诉这一组人由他们去执行完成任务;第二种是组织者将榔头、铁钉、墙壁组合选好后，交由这一组人去钉上墙壁即可;第三种是将日的、要求、标准、榔头、铁钉、墙壁等准确地告诉(培训)这一组的人，并组合好后再士执行完成任务，并有考核评价激励体系跟进。

第一种方案，组织者认为员工从二次决策到完成任务是能够独立完成的，但这一组人在执行时，一定会由于各人的认识与经验不同、对任务目的理解不同，而选择不同的工具对象组合，这种低个体差异而导致执行结果小同，水平参差不齐是可以预想到的。并且争夺资源、浪费资源(实际演示时大榔头和大号钢钉被一抢而空)也是肯定的，因此员工是七法在资源一定的条件下正确地重复执行：第一种方案人力资源成本无疑是最低的，因为执行者只是完成简单任务的“劳动力”，但在钉子的位置、高度、角度和几个钉子之间关系等细节方面，会由于目的和标准的不一致而出现认知和评价的差异(实际演示时人家在这几方面争论不休)，他们也无法正确地重复执行，让以上两组人再重复一遍上述任务，会发现结果与第一次有很大差异;而第三种方案在第一次实施时无疑人力资源成本是最高的，但由于战略决策组合是明晰的，管理通路是系统完整的，执行细节是叫控的，实施结果是可以被评价的，优劣高低是能够被激励的，因此是可以保证资源被合理分配的，是可以被正确地重复执行千万遍的;山于成本会被分摊到最低，因此绩效也是最优的;更重要的是，它是可以被不断优化、固化，再优化、再固化，以满足动态发展要求的。“管理的价值就在了它叫以被正确地重复，或叫以被更正确地重复”。在这一点上，战略和细节是必须被高度统一的。

战略和细节是并存于一个管理有机体中的。战略是细节的起点，细节是战略在时间上的变现。战略管理的过程，从战略环境的研究(内外的)，战略规划的编制，战略实施的策划，到战略方案的组织实施.过程控制、绩效评价、轴导改革、调整修订等等，无不与细节相关，而细节的俨值也一定来自于企业的战略定位和阶段性的战略取向。战略与细节加上能力分支系统一段共存于一个管理实体中，这和结构，不仅能保证战略被正确的执行，更重要的是可以保证战略被正确地重复执行，或可以保证战略被更加正确(螺旋上升)地执行。

战略决定高下对错，系统决定有无能否，细节决定快慢强弱。在哪一个方面或几个方面出了问题都会决定生死、强弱、优劣。但是，一个企业战略规划、能力系统结构、管理细节比昨天进步了、优化了，同样也会失败，也会被淘汰，这是因为一个个业的生存状态和生存水平往往是由个业的“邻居”——合作者和竞争者决定的。由此，很多企业知道怎么生的，但确实不知道怎么死的。

作者系深圳市南方略营销管理咨向有限公司高级合伙人董事副总经理)

责编/张廷智

作者：薛金山

衔接与细节企业管理论文 篇2：

家族企业管理创新模糊综合评价体系研究

摘 要：家族企业是我国民营经济的主体，促进了我国民营经济的不断发展。但是家族企业由于管理模式的限制，在管理创新上比较落后。文章在阐述了家族企业及管理创新的基本理论，结合了国内外学者的研究，提出了家族企业管理创新模糊综合评价体系的构建，对家族企业管理创新具有理论和实践意义。

关键词：家族企业 管理创新 模糊方法 综合评价

一、家族企业及管理创新理论阐述

1.家族企业的界定及特点。当家庭所具备的社会经济功能发挥作用，家庭或家族涉足生产、分配、交换和消费各个环节，并将亲缘关系、伦理规范、家庭制度等投射于经济活动当中，家庭也就极有可能成为企业的生长点，普遍培植、孕育出家族企业来。家族企业到目前已是最为普遍、最为重要的企业形式之一，但是关于家族企业还没有一个权威的统一定义。据著名学者纽宝(FredNeu加uer)统计，仅西方学者中家族企业的定义就多达17种{1}，当然，我国学者对家族企业的定义有很多不同。但是在诸多对家族企业的定义中，都一致认为家族企业的所有权和控制权是其定义中的两个关键要素。因而，本文把家族企业界定为，以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为主要目标、以实现控制权为基本手段、以企业为组织形式的经济组织。更具体地说，是指企业的所有权或控制权由一个或数个家庭或家族所有，并且家庭或家族具有能将所有权或控制权合法地传于后代的企业组织。

家族企业最为突出的特点就是企业的全部、或者是大多数财产权为一个家族所有。这里的家族所有，既可表现为由具有紧密血缘关系的家庭成员共同拥有股权，也可表现为由具有亲缘关系的(如在堂兄弟、兄妹之间或血缘关系更为疏远的亲属之间)家族成员共同持有股份权。家族企业的另一个重要的特征就是家族成员掌握着公司的经营决策权，企业最为重要的活动，都在一个或者是几个家族成员的控制之下。即使由于规模扩大而不得不聘请了非家族的高级管理者，在典型的家族企业中，企业最重要的管理权仍然大都掌握在家族重要成员的手中。这些管理权主要是：人事管理权、财务管理权和市场控制权、重要子公司的负责人。

2.管理创新的定义及内容。国外提出管理创新的定义比较早，尤其是日本和韩国，美国对管理创新的研究比较少，他们主要集中在技术创新上。我国最早提出管理创新定义的是上海复旦大学的教授芮明杰{2}，他在《超越一流的智慧——现代企业管理的创新》一书中给出了管理创新的定义：“管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。”关于管理创新的内容，众多学者观点都不一致，本文对他们进行归纳，主要包括管理思想创新、管理手段创新和组织制度创新三个方面。

二、企业管理创新研究综述

随着经济的快速发展以及全球化使得企业之间的竞争加剧，为了在激烈的竞争中生存和发展，企业就必须进行改革和创新。然而，企业的各种创新又都是在一定的管理环境下进行的，其创新效益也必须通过管理职能来实现，所以企业的管理创新能力已经成为其核心竞争力和旺盛生命力的重要表现，不断增强管理创新的能力也成为了企业持续快速发展的必然要求。

1.国外研究综述。国外对管理创新的研究比少，Ray Stata{3}首次提出了企业管理创新问题，明确的指出了管理创新是现代企业发展的瓶颈。但是他并没有明确给出管理创新的定义，只是较为简单的将管理创新与技术创新区别开来，指出在企业要解决的问题中，管理问题比技术问题要更加紧迫。Farrokh Alemi{4}所作的实证研究在一定程度上证明了许多美国公司之所以落后是由于管理创新的问题，而非技术层面的问题，同时他也强调管理创新是充分利用技术领先优势的必要条件。总的来说，国外关于企业管理创新的研究并不多，相比而言他们更加重视对技术创新的研究。

2.国内研究综述。近年来对企业管理创新研究比较突出的主要有陈静涛、陆圆圆和舒昌俊等人。陆圆圆{5}在对企业管理创新的基本要素与理论模型进行研究时，分析总结了国内外有关企业管理创新问题研究现状，运用属加种差的方法给出管理创新的定义和概念的分析框架。以12家“中国最受尊敬企业”为例，运用整体性多案例研究方法和KJ法，通过对理论研究和案例研究所得的影响要素进行综合归并，归纳出企业管理创新的基本要素，并结合文献与理论研究和跨案例研究分析提出企业管理创新理论模型。在此基础上，指出了企业管理创新方面进一步研究的方向。舒昌俊{6}等认为管理创新已成为企业持续快速发展的必然要求，探索对企业管理创新的评价机制变得尤为重要。在分析管理创新深刻内涵的基础上，提出了建立企业管理创新评价机制的思路，即明确效率和效果的评价目标，基于系统思想的分类和分析得出了员工满意度和顾客满意度为评价对象，最后根据方法适用的原则确定结构方程模型为评价方法。

基于以上研究，本文认为企业的管理创新应该是全面的创新，要从以下三个方面进行：一是管理思想的创新，企业管理者需要通过培训等方式，把创新的思想贯通到每一位员工，使得创新在企业内部形成一种氛围。二是管理方法的创新，企业在资源配置、工作效率和工作方式等方面应与企业所处的环境结合起来，创新企业管理方法，使其适应经济发展的需求。三是组织制度的创新，企业要根据自身的发展制定合理的人事制度、薪酬制度、激励制度和晋级制度，摒弃阻碍企业发展的旧制度。

三、家族企业管理模式研究综述

无论在我国还是在现代企业制度非常完善和成熟的美国，家族企业在非公有制企业中都占有比较大的比例。改革开放以来，我国民营经济不断发展，家族企业则是民营经济中较为瞩目的主体。尽管如此，我国家族企业目前正经历着一个严峻的考验。据统计，家族企业的平均寿命只有24年，许多家族企业往往在创立者去世或不再管理公司之时结束，大约只有30%的家族企业能成功进入第二代，只有10%能成功进入第三代，仅3%能进入第四代。家族企业不能持久的一个主要原因是企业在面对经济体制改革及经济全球化所带来的巨大竞争压力时，维持原有的管理模式，没有吸收现代企业管理的经验，管理创新能力很差。

国内一些教授不仅对我国家族企业管理模式进行了研究，对国外家族企业也进行了分析，并对二者进行了比较。李慧{7}从以下几方面探讨了家族企业治理模式的优化：一是完善社会信任。倡导诚信观念、构建诚信的外部环境;二是优化股权结构和资本结构。实现产权多元化，创新融资渠道;三是优化企业内外部治理机制，实现业主自我超越，加强人才选拔、培养、激励机制建设，强化债权人、中介机构、外部市场等对企业的治理。卢显文、李恩强{8}在国外非家族化管理研究中，分析了韩国大宇公司董事长金宇中在大宇公司中长期实行的非家族化管理模式和克莱斯勒汽车公司原董事长里一汁多为改善企业状况而主动让贤的经验，指出虽然家族企业有其存在的必要条件，但是完全家族阻碍了企业的快速发展，建立真正具备现代化企业制度的经营机制和法人治理结构是提高经营管理水平的适应途径。李雅洁{9}从何为家族企业以及家族企业相关研究入手，结合国内外有关家族企业及其传承的理论观点，通过分析我国家族企业的发展及传承现状，指出了目前我国家族企业在传承中所面临的问题及影响因素。并且通过对美国、日本、欧洲以及东南亚各国家族企业在传承问题上的不同状况进行比较，分析各国选择不同传承方式的原因，并借鉴他们先进的实践经验，力图对我国家族企业传承有所帮助。最后通过对家族企业不同发展阶段的传承进行深入论证，分析各个阶段传承模式的不同特点，结合我国家族企业所处发展阶段的实际情况，提出适宜我国现阶段家族企业的传承模式，并在此基础上对传承模式中的关键问题进行分析，进而提出可以更好地推进我国家族企业传承的对策和建议。

基于以上研究，本文认为对家族企业管理创新的研究具有理论和实践两方面的意义。从理论背景看，“家”文化是我国的传统文化，几千年“家”文化传统的发展对企业的组织与经营行为产生着重大影响。因此，重视对家族企业的研究，可以引发我们去深入探讨中国传统文化规则与现代市场经济规则以及现代企业制度规则的衔接点和结合点。进而为探讨富有效率的具有中国特色的家族企业管理模式提供理论依据。

四、家族企业管理创新模糊综合评价体系的构建

1.模糊综合评价方法理论阐述。模糊综合评价方法是模糊数学中应用的比较广泛的一种方法。在对某一事务进行评价时常会遇到这样一类问题，由于评价事务是由多方面的因素所决定的，因而要对每一因素进行评价;在每一因素作出一个单独评语的基础上，如何考虑所有因素而作出一个综合评语，这就是一个模糊综合评价问题。

2.问题的提出。管理创新是企业保持竞争力的关键，是企业发展之源。特别是对于家族企业来说，要在经济全球化的环境下保持竞争力，就必须进行管理创新。由于影响家族企业管理创新能力的某些因素是模糊的，所以利用模糊综合评价方法对家族企业管理创新能力进行评价有其科学性和实用价值。但由于考虑的因素很多，而且因素间还可能分属不同的层次，这就需要在进行评价分析时，把因素集合按某些属性分成几类几级，在对每一层次因素作出评价的基础上，对所有因素作出一个综合评价，这就是所谓的多级模糊综合评价。本文利用二级模糊综合评价体系对家族企业管理创新进行评价。

3.利用模糊综合评价的方法对家族企业管理创新进行评价的步骤。根据管理创新模糊综合评价体系，首先对家族企业管理创新模糊综合评价定义。本文提出家族企业管理创新模糊综合评价是对家族企业管理思想、管理手段及组织制度的模糊综合评价。

第一，根据家族企业管理创新模糊综合评价的定义及其分析，将模糊综合评价的指标确定为管理思想因素指标选取f1、管理手段因素指标选取f2、组织制度因素指标选取f3三大一级指标，并根据家族企业管理创新模糊综合评价的实际分成二级。即：

一级评价指标集 F={f1,f2,f3}={fi}(i=1-3)

二级评价指标集 f1={f11,f12,…f1P}，

f2={f21,f22,…f2q}，

f3={f31,f32,…f3n}，

fi={fim}(i=1-3，m=p，q，n)。

第二，根据家族企业管理创新模糊综合评价各指标进行判断，确定各指标的权重，确定家族企业管理创新模糊综合评价指标的权重集为：

一级评价指标权重集 a={a1,a2,a3}={ai}(i=1-3)

二级评价指标权重集 a1={a11,a12,…a1p}，

a2={a21,a22,…a2q}，

a3={a31,a32,…a3n}，

ai={aim}(i=1-3，m=p，q，n)。

其中;∑ai=1 (i=1-3);∑aim=1 (i=1-3，m=p，q，n)。。

第三，建立家族企业管理创新模糊综合评价方案集。评价方案将待评价的家族企业管理创新模糊综合评价指标分为五个级别，其方案集为：O={O1，O2，O3，O4，O5}={Oj}={很强，较强，一般，较弱，很弱}。

第四，确定家族企业管理创新模糊综合评价指标的隶属度矩阵并进行模糊矩阵演算。对任意fi∈F，都有对fi的评价Oj∈ψ(0)，由此可确定模糊映射K∶F→ψ(0)，K(fi)=(rij)为模糊评价映射。根据评判指标和评价标准的要求进行模糊评价，然后对于评价fi指标分别给出评价方案Oj的隶属度，得到隶属度向量rimj、rij和模糊隶属度矩阵R，由于本文中采用了二级评价，因此先进行第二级模糊综合评价。对应的二级指标的隶属矩阵为：

用模糊综合评价矩阵进行演算：Bi=ai·Ri(i=1-3)

在进行模糊矩阵演算时对ai、Ri进行归一化处理，由R=(B1B2B3)T构成一级指标的隶属矩阵。

第五，演算B=a·R=(b1，b2，b3，b4，b5)=(bt)(t=1-5)，根据最大隶属度原则，可计算出家族企业管理创新综合评价指标最终结果所对应的级别。

五、结论

将家族企业管理创新模糊综合评价结果同综合评价目标进行比较，发现家族企业管理创新存在的偏差，从而为家族企业管理创新的改进提供了一个方法。在实际计算过程中可根据指标采用调查问卷法和德尔菲法相结合的方法，由专家对每一个指标进行测评，确定出指标值;然后两两比较指标其相对于上一层所从属指标的重要性，由比值构成判断矩阵;再采用方根法得出每个矩阵的最大特征根及特征向量并进行一致性检验，归一化处理后的特征向量作为指标权重;最后用模糊综合评价矩阵进行模糊矩阵演算，求出家族企业管理创新模糊综合评价的最终结果。

综上所述，家族企业管理创新模糊综合评价体系能对家族企业管理创新的现状及结果进行综合评价，以检验家族企业管理创新的效果，为家族企业管理创新的改进和深化提供一个方法。

注释：

{1}克林·盖尔西克等.家族企业的繁衍：家族企业的生命周期[M].经济日报出版社,1998

{2}芮明杰.超越一流的智慧——现代企业管理的创新[M].上海：上海译文出版社，1994

{3}Stata R. Organizational learning——the key to management innovation[J].Sloan Management Review, 1989(6)

{4}Alemi F.Preface[J]. Health Care Management Science, 1999(2)

{5}陆圆圆.企业管理创新的基本要素与理论模型研究[J].科学学与科学技术管理,2009(12)

{6}舒昌俊,李玉海,周升梁,等.企业管理创新评价机制研究[J].科技进步与对策,2010(4)

{7}李慧.家族企业治理模式及其优化[D].陕西：西北工业大学，2004

{8}卢显文.李恩强.国外企业非家族化管理的启示[J].财经扫描，2008

{9}李雅洁.我国家族企业传承问题及对策研究[D].北京：中国石油大学，2009

(作者单位：太原理工大学经济管理学院 山西太原 030024)

(责编：贾伟)

作者：朱先奇 郑劲栋 史彦虎

衔接与细节企业管理论文 篇3：

精细化管理理念在企业管理中的运用思考

摘 要 做优做强是企业在新竞争形势下发展的战略目标之一，精细化管理则是企业完成这一目标，实现稳健运行与发展的重要保障。但大部分企业在精细化管理方面存在软肋，不仅管理工作不到位，且管理水平效率低，导致其难以有效解决企业运行中出现的问题。对此，本文从精细化管理内涵与特点角度出发，探索其在企业管理中应用的价值，并提出详细提升策略，希望能充分发挥精细化管理作用，为当代企业管理质量与效率的提升奠定基础。

关键词 精细化管理 企业管理 运用

新经济形势下，传统管理模式已经很难适应企业发展需求，创新与调整管理策略，增强精细化管理成为很多企业应对市场变化的重要手段。精细化管理的应用不仅能提高企业运作能力，帮助企业获取更多信息与数据，提高管理过程的高效化、标准化与精细化，还能强化企业责任，促进其战略目标的优化与发展，为企业平稳、健康发展提供保障。

一、精细化管理的内涵与特点阐述

1、精细化管理的内涵

在现代企业管理系统中，精细化管理是一种非常新颖的管理模式，该模式不仅符合新时代管理客观要求，更能满足企业在市场竞争中的发展需求，帮助企业更好地提升管理质量，促进其有效运行发展。对于管理者而言，精细化管理就是其用来调整方案策略，提升服务、技术水平，增强管理效率的有效手段，它能从更加专业的角度来帮助企业管理者更好地分析管理现状，解决管理中遇到的难题，为企业有条不紊的运行发展提供助力。精细化管理渗透在企业管理运行的方方面面，还能够充分发挥战略规划的作用，促使企业管理理念与所有业务工作融合到一起，形成一个整体，相互包容、相互补充、相互统一，最终形成系统性强、目标一致的发展战略。不过，精细化管理也并非万能策略，它也存在一定的弱点，在企业管理中需要对其进行不断优化完善，确保其能真正为企业提供强劲助力，推动企业快速稳健发展。

2、精细化管理的特点

2.1 决策科学化

受“互联网+”思想的影响，很多企业管理者在管理企业过程中都会参考大数据，并以此为支撑推动相关策略的制定与执行。实践也证明，这种有效的管理模式能够帮助企业更好地获取决策依据，并提高其决策的科学性与准确性，使企业管理者能更好地把握决策方向。

2.2 参与积极化

企业管理期间，管理对象分为参与者和实施者两种，管理层人员需要有效调动这两种对象的积极性，并增强其参与度，这样才能完成企业管理革新与发展，才能为企业创新与发展提供保障。管理者将责任落实到每一个员工身上，确保其都参与到活动当中，既提高了员工的责任心与参与度，也激发其积极性，使其乐于、愿意参加精细化管理的落实与执行，为该理念的发展提供保障。

2.3 模式创新化

引入精细化管理之后，企业必须要因地制宜的利用该管理理念，唯有如此，才能形成“本土化”管理理念，符合自身企业发展需求。另外，该管理模式具有很强的灵活性和适应性，管理者必须要以企业发展实况为基础，通过部门之间的联动沟通，推动其有效发展，为其在企业管理中的应用打好基础。

二、精细化管理在企业管理中的作用

1、促进企业管理革新，提高管理效率

面对日益激烈的市场竞争环境，企业必须要不断创新改革、提升其管理的细致性与有序性，才能应对市场发展，为企业带来更多的发展机遇。当前，部分管理人员虽然也对精细化管理十分重视，但因为缺乏经验或意识不足的缘故，导致其实际落实过程中无法完全发挥其作用，甚至还会出现资源浪费的情况。不仅如此，精细化管理理念的应用还有助于企业明确责任与目标，能确保责任落实到具体责任人，保证工作有序进行，对推动企业管理改革、促进效率提升有很大的帮助。

2、提升企业经济效益，实现利益最大化

来自国内外的双重竞争压力迫使国内企业要不断强化、提升自身核心竞争力，适应市场发展，提升经济效益，而精细化管理是有效完成这一目标的重要途径。当前，企业管理覆盖面非常广，包含内容也比较丰富，想要提高企业管理必须要将其有效融合其中，优化管理流程，增强管理意识与执行力。企业以自身发展实况为基础，积极探寻应用途径，对解决企业发展中的潜在风险，提高企业经营效益，实现利益最大化有极大的好处。

3、增強管理水平，推动企业管理完善与细化

传统管理模式中，企业管理层人员的话语权与决策权都是绝对的，很容易出现判断失误导致企业经营不善的情况。随着企业规模的不断扩大，管理理念的不断更新，很多企业已经意识到引入新管理理念的重要性，并借此引入精细化管理思想，优化与完善自身管理与发展。这一理念的应用还对企业管理行为的规范、降低管理风险、提高管理务实概率，在解决部门间矛盾的同时，提高管理水平。

三、提高精细化管理在企业管理中应用的有效策略

1、提高效能激发活力，推动企业管理理念落实

推进企业精细化管理的落实与发展，关键在人。人是企业管理中最活跃、最具决定性的重要因素，是企业发展的第一资源。企业要根据新形势、新发展目标来不断调整与完善企业管理办法，通过多样化手段来落实该管理理念，并切实提高员工在工作中的效能。另外，对于精细化管理理念，部分员工可能不熟悉或存在不愿接触的情况，对此，企业可以通过微信、官网、企业短信平台等方式来为其宣传灌输精细化管理内涵与意义，通过全面把握其灵魂与价值，促进其在员工脑海中扎根并指导员工行为。企业还要积极鼓励员工大胆创新，并对其进行奖励，以此来为员工创造落实精细化管理发展的氛围与环境，使其能更好地扎根在企业管理当中。

2、提升员工综合素质，加强人才培养策略

精细化管理的应用与推广对企业员工综合素质有较高要求，企业要注重对其理论培训与指导，通过实践来落实该理论并及时纠正与调整不合适部分，以确保精细化管理能够贴合企业管理发展需求。在实施过程中，企业可以通过传统授课模式、座谈会、讲座、网课学习、在线学习等方式来对员工进行理论培训，并借助优秀员工授课、分享经验等方式来提升培训效果。同时，还要保证管理人员对精细化管理理念的深入理解与认知，提高其对应用该理念的自我分析与判断，提高标准，为开展高质量精细化管理提供保障。

3、从细节处入手，打造精细化管理体系

3.1 细化与量化

企业管理人员在推进精细化管理过程中要积极构建科学規范化管理程序与制度，要严格控制体系，确保落实到位。同时，还要对工作衔接、责任落实、纵横向对比等方面进行细化，为其应用与升级奠定基础。另外，企业可以借助各种方法将其量化体现出来，保证精细化管理应用的有效进行。

3.2 流程化与标准化

在企业管理中，常规工作都要按照流程来进行，要坚持先整合后优化分析、先后顺序等原则来实现各项流程的标准化、规范化。同时还要加深对工作流程的分解细化，捋顺跨部门、跨职能的管理项目，采取针对性优化措施。对粗放型、无序性、随意性管理内容要进行转变，以标准化规则来限定其作业，保证管理有序进行。

3.3 协同化与精益化

在管理期间，企业必须要最大限度配合与衔接相关工作，要保证各部门、各项工作、参与员工之间的协调一致，要丰富实施方法，以补位法、匹配法、短板改善法等方法来完成协同化处理。在面对企业战略调整方面，企业也要持续调整清晰化管理措施，满足其管理需求，并从中吸取经验教训，以更好地应对下一次管理发展。对管理中存在的漏洞短板，企业要及时弥补完善，为精细化管理的应用与发挥其作用打好基础。

3.4 经济化与实证化

全面推广实施精细化管理需要企业付出一定的成本，因此，企业必须要结合自身发展实况，制定合理标准，定量化研判对其应用的投入与产出对比，防止出现高投低产的现象。另外，企业还要秉承实事求是的原则，尊重企业发展规律，注重企业工作实践，确保其可行性与可操作性。

4、注重技术创新，奠定良好基础

精细化管理的实施，既包含理念方面的渗透，也包含技术方面的应用，这两者缺一不可。技术的渗透与创新，不仅能确保管理的准确、高效运行，还能更好地服务于精细化管理，为企业打造适合其发展的管理模式。因此，企业要加强对技术创新的投入，以其为平台发挥其作用，简化管理流程，降低管理成本，推动企业从传统向新式管理模式过渡，并为其做好铺垫，确保精细化水平能得到有效提升。

5、创建业绩考核新标准，激发员工潜能

业绩考核是企业管理中非常重要的一个环节，不仅是联系企业与员工的纽带，更是推动企业有效运转的关键因素。构建新绩效考核标准并融入到精细化管理当中，不仅能调动员工积极性，还能确保管理的全面性与综合性，保证企业管理效率的有效提升。另外，面对不同类型的员工，企业也要量体裁衣，以合理的考核来确保管理的公平、公正性。

四、结束语

精细化管理在各个企业中的应用与发展略有不同，企业在落实与推动该理念发展过程中，必须要结合本企业发展实况，以市场需求为参考，与时俱进，不断创新。同时，还要深入了解精细化管理理念的必要性，将其落实到实处，为企业在新经济形势下的发展奠定良好基础。

参考文献：

[1]邢振东.精细化管理理念在企业管理中的应用[J].河北企业，2020(08)：19-20.

[2]冯艳娟.精细化管理理念在企业管理中的实践分析[J].中国商论，2020(13)：121-122.

[3]马萌.精细化管理理念在企业管理中的应用[J].农家参谋，2020(10)：236.

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作者：姜羽