企业文化整合管理论文

【摘要】随着我国职业教育事业的不断发展，社会对技能型人才的需求也在不断发生着变化。为了缩小职业学校与企业在管理上的差距，班主任在班级管理过程中要注意企业文化的吸纳和融入。同时，职业学校要想使职业学校学生能快速的适应企业的要求和规定，做一个合格的职业人，就必须按照企业的要求对在校学生进行管理和要求。今天小编为大家推荐《企业文化整合管理论文 (精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

企业文化整合管理论文 篇1：

企业并购中的企业文化整合风险管理研究

摘要：企业文化整合不仅是影响企业并购成功与否的关键因素，而且对促进企业文化的变革具有重要作用。并购中的文化整合风险若不加以控制和规避，会酿成文化冲突并导致决策效率低下、组织涣散、沟通中断，使企业蒙受巨大损失，最终可能使企业走向衰败甚至灭亡。因此，企业必须积极面对文化风险，制定正确的风险管理策略。

关键词：并购文化整合风险管理

文献标识码：A

一、课题研究背景

当企业并购在形式上完成后，并不意味着新的企业就会顺利发展了。并购成功的重要标志是企业并购后能重新焕发出活力，能在市场上重新进行竞争。而要做到这点，仅仅是“硬件”的整合是不够的，“文化整合”的成功与否往往直接影响着并购的成功。

1 企业文化整合在并购中的重要性。很多学者在对企业并购的研究中发现，文化因素对于并购的成败与效率的影响十分重要。1993年普华永道会计与咨询公司调查了企业并购失败与成功的原因，调查的对象是参与并购的公司高级管理者，得出的结论如下表所示：

由上表可以得出这样的结论：在并购成功的贡献因素中企业文化适应性排列第：，而在并购失败的决定因素中文化的差异性则排列第一。

企业文化整合在企业整合战略中位居核心地位而发挥着统帅作用，尽管企业并购后，双方在战略、资产、人力资源、组织结构、技术、产品等方面的分歧和矛盾可能很多，但双方潜在的文化冲突则是“矛盾之源”，如果得不到根本解决，就会源源不断地将深层矛盾和问题放大并传递给企业的物质层和制度层，使并购双方无法实现并购的预期价值。并购专家Bnme Wassersteln指出：“并购成功与否不是仅依靠被收购企业创造价值的能力，而在很大程度上依靠并购后的整合。”另据统计，20世纪90年代全球并购失败的案例中，80％以上直接或间接起因于新企业文化融合的失败。而美国Hewill研究机构对美国218家知名企业的调查表明也表明：69％的企业认为文化整合问题是并购企业面临的最大挑战。

2 并购企业文化整合现状。

(1)重视程度不够。一家企业的管理层在决定并购另一家企业时，往往会仔细地调查其财务状况、市场定位、管理水平等与该公司经营状况密切相关的具体情况。然而，有关“企业文化”力而的情况却极少被列入考虑的范围，大多只重视企业有形资产和无形资产的合并重组，而忽视了双方企业文化的融合，这在很大程度上影响了企业并购的结果。“尽管成功的并购必须以战略准则、服务准则和其他客观标准为基础，但忽视潜在的文化冲突最终将导致财务上的失败或预期结果的大幅缩水。很多情况下，在收购前的阶段，人们对人事问题和组织问题没有给予足够的重视，有时候等问题发生了，人们才后悔没有考虑这些问题。

(2)整合难度较大。2002年以前，我国企业收购的主要对象是组织结构简单的私人公司，或是无须进行太多管理的自然资源资产。但随着中国公司现代管理能力的提高和收购大型资产实力的增强，其对全球性大型上市公司的兴趣也日益浓厚。在全球化进程中，企业文化的整合是中国企业(包括收购方与目标公司)面临的重大挑战之一。管理层内部出现的分歧以及不可避免的文化冲突都将阻碍并购与整合过程，从而对交易的成功与否产生重大影响。

TCL在2005年4月公布了年度业绩，由于海外投资的亏损，其纯利润骤降57％。TCL是少数公开承认整合全球业务困难重重的中国公司之一。据媒体报道，TCL集团董事会主席李东升曾抱怨收购旗下的汤姆逊及阿尔法特业务部的同事周末期间拒绝接电话。而法国方面的管理人士则埋怨中国人填填工作，毫不放松。TCL是我同企业，倾向于官僚体制文化，这种文化重在执行力，而汤姆逊是法国企业，是一种典型的民主式文化，所以双方在并购中面临着较大的文化风险，再加上并购过程中控制不力，最终以失败告终。

可见，文化上的整合对于一项有效率的兼并往往是不可缺少的因素，仅仅具备了进行兼并的物质基础，对于达到预期的协同效应还远不充分，或者说二者所具备的物质优势能在多大程度上发挥出来则取决于兼并后的双方利益的协同与文化的整合。KPMG全球并购整合业务合伙人杰克·普劳蒂(JackProuly)先生总结了并购重组的\"70/70现象”：当今世界上70％并购后的企业未能实现期望的商业价值，70％的失败源于并购后的整合过程。而并购后两家企业最难整合的莫过于企业文化的整合。

二、企业文化整合在并购中存在的风险因素

1 价值观的不同。企业文化在本质上具有稳定性和回归性，因此会利用一切机会阻碍变革的到来。因而，并购整合一般会引起两个企业长期形成的企业文化之间的冲突，无论是属于相关行业还是来自不同的行业，它表现在表层的行为规范的不一致上，更根本的原因在于价值观的不同。并购后，员工可能发现曾经受到认可的行为不再能够得到回报，也许是不被允许，甚至可能还要被处罚。衡量员工行为的尺度发生了变化，特别是在目标企业被全盘接受原企业失去法人资格后，原来的任职者可能会意识到他们的企业价值观和工作方式将受到危害，就会采取抵制的态度。当工作准则变得模糊、新旧经营方式出现不一致的时候，文化冲突就开始了。人们先会感到无所适从，然后开始失望，后来便开始以消极怠工或离职来抵制，这无疑会损害并购战略目标的实现。

美国花旗银行(citico)和旅行者集团(Travelers)的合并，当两家公司1998年春季宣布合并组成花旗集团时，公司价值高达720亿美元，而到了秋季合并完成后，公司的价值仅剩390亿美元。而公司价值减损的最大原因，就在于双方在整台过程中遇到了巨大的文化整合难题：前者是一家商业银行，而后者则属于投资银行，两者的工作风格和管理方式存在着巨大的差异。

尽管文化差异加大了文化冲突的可能性，但良好的企业文化整合却能引导并购双方正确看待和处理文化差异，有效缓解文化冲突，降低因文化差异而造成的并购风险，甚至化不利因素为有利因素，即：充分利用双方各自的文化优势以实现新的文化协调效应。

2 制度层面的差异。在我国，企业并购的一个很重要的方面是作为我国经济结构调整和国有資产战略性重组的重要举措。因此，并购双方文化冲突的根本常常体现在体制冲突上，它突出地表现在不同所有制企业之间的许购重组上，尤其是当民营企业并购重组同有大中型企业时，双方由于体制差异带来的文化冲突甚至难以弥合。

暨南大学的黎正忠在调查问卷中也发现，与其他所有制类型问的企业并购相比，我国民营企业与国有企业之间的并购在文化整合工作中将面临更多的困难。原因之一可能是二者在所有制文化上有比较大的差异，而由于政府的行政撮合与政策优惠，如给予税收优惠、提供银行贷款和利息减免、享受土地资源的优惠政策等，并购方常常被眼前利益所迷惑，因而这些差异所带来的潜在矛盾冲突在并购前通常得不到重视，并

购后又由于种种原因而没能采取有效的整合措施来化解体制矛盾。

这方面的典型例子是浙江民营企业康恩贝集团并购老牌国企上市公刊浙江凤凰的失败。浙江康恩贝集团以买壳上市的方式并购浙江凤凰后，曾经向浙江凤凰注入很多优质资产，但浙江凤凰员工心理上仍存在着国企老大的优越感，根本瞧不起由街道小厂发展起来的康恩贝集团，员工间的沟通和执调产生了严重问题，原有两个企业的管理文化和行为方式等未发生相应的改变，两种文化在资产重组过程中发生严重冲突，结果浙江凤凰的经营状况并未因收购得到改善，反而每况愈下，最终导致“康一凤”组合解体。

3 冲突管理的懈怠。文化冲突是难以避免的，然而，并非所有的冲突都会带来负面效果。文化冲突积极的一面在于迫使公司领导层去思考什么是最有利于公司的企业文化，并可借此机会进行文化改良或文化变革。

因此，有效的冲突管理能够使并购双方在如何管理彼此之间的文化冲突、实现并购的潜在协同效应等方面达成一致，从而在并购双方组织中创造一种和谐的氛围，淡化企业文化冲突的消极影响，一方面可以实现文化的协同效应，另一方面可以促进关键技能、知识等核心竞争力和资源在并购双方的单向或双向转移和扩散。

由此可见，在整个文化整合过程中“人”的因素发挥着至关重要的作用，但是国内很多学者通过对很多并购企业及其员工的问卷调查发现：很多并购企业的高层领导以及其下属的员工在并购过程中并没有很好地发挥他们应有的主动性。

4 文化整合模式的单一。国内企业在并购中文化整合模式的单一表现为以注入式文化整合模式为主导，渗透式和分离式运用较少。而不少企业青睐注入式的原因并不是出于理性的思考，而是主观上形成了“以强吃弱”的思维定势。

同内有学者实际调查发现，我国企业并购普遍采用一种模式——海尔集团的“注入式文化整合模式”亦称为“替代式文化整合模式”，甚至将其作为一种万能模式进行无条件效仿。从并购方的角度说，这种模式也被称为文化注入式，即将并购企业的文化强制性地灌输给被并购企业，由此激起一些被并购企业员工的逆反心理，产生过激行为，阻碍了并购的进程和效果。国内普遍选择单一的吸纳式整合模式可能与近些年国内发生的企业并购主要以“强弱并购”为主，并购方多处于主导地位有关。随着中国企业不断融入国际竞争和做大做强的需要，目前乃至今后很长一段时间，将会有越来越多的企业之间强强联合或跨行业并购，这种在文化整合模式选择上的“习惯注入式、少有渗透融合式、极少创新式”的做法，将越来越不适应新的经济改革发展形势下企业问多样化并购的要求。如果不依据企业并购的实际情况，而是盲目选择不恰当的文化整合模式，将可能导致一招错则满盘输的不良后果。

三、应对策略

企业在并购过程中必须积极面对文化整合风险，制定正确的风险管理策略。为了提高我国企业并购重组的绩效和成功率，根据前文的分析，就企业并购中文化整合风险的管控提出以下几点方法思考：

1 以人为本、制定其_体的人力资源策略和制度建设。企业文化倡导的核心价值观和世界观，只有切实地落实到企业的管理制度，尤其是人力资源制度建设中，用公平、公正的手段和措施，将企业的核心理念通过对员工或团队的评价中，才能得到员工的认可和接受。因此，并购过程中制定具体的人力资源策略是企业文化整合的重要一步，同时，dI于企业并购的文化融合是一个长期的过程，要融合合被广大的员工共同接受的核心价值观和世界观，制度建设必不可少。因此，突出具体的人力资源策略在文化整合过程中的作用，既是稳定员工心理的不确定性情绪，落实企业的核心价值标准的短期策略，也是进行长期的文化融合所不可或缺的关键环节。

人是进行并购后整合，进行跨文化管理的主体，中国企业在进行跨国并购的文化整合过程中，必须组建熟悉双方企业文化的文化整合团队，并让有跨文化管理经验的高级管理人员担任文化整合的领导，整体推进和协调文化整合。这对人力资源部门就提出了一定的挑战，首先在企业国际化战略制定后，人力资源部门就应该制定关于国际化人才培养和储备的相关规划，为企业进行国际化、跨文化管理人员的储备和开发。在企业文化整合的具体策略中，应将熟悉并购对象企业文化的高层管理人力纳人到文化整合团队中，这对于文化整合的成功是很关键的。

2 全员参与，充分沟通。企业在并购文化整合过程中应加强与员工的信息沟通力度，保证信息能以快速、准确的方式传达给员工，增强信息的透明度和有效性。不定期的员工面谈、互动式的研讨会、公司简报、电话沟通、网络交流等都是有效的沟通工具。企业上下应保持从最高层到最低层理念和信息沟通的畅通，一方面，员工要能明确知道企业的具体要求，知晓与他们切身利益直接相关的诸如工资、福利、工作地点和工作岗位变换等问题；另一方而，员工应能便利地将自己的意见、建议反馈给上层管理者，在一定程度上实现员工共同参与整合方案的制定、执行，这样既有利于整合方案的完备性，又减少了文化变革中来自员工的阻力，降低了文化整合计划的执行难度。

此外，在近年来愈演愈烈的上市公司并购中，以管理层以及员工作为收购体的一部分已成为一个很好的管控风险手段，这样的收购架构利用控制并购风险，使更多的员工切实感到公司收购的成功与否与其切身利益紧密相关，很大程度上调动了员，1：的积极性，从而降低了企业并购后的文化融合风险。

3 尊重双方要求，合理选用文化整合模式。从我同企业文化建设的实际情况来看，日前真正具有像海尔那样的强优型文化的企业还不是很多，多数企业自身文化建设还处在成长与完善过程中。因此，企业在选择文化整合模式叫更为合理的做法是以注入式为主，同时注意吸收对方的优点。还应注意的是，在实际操作过程中，随着企业具体情况的变化，整合人员可能需要同时或依次运用各种文化整合模式。此外，企业在并购中也完全可以根据企业自身的实情在文化整合的不同阶段选用不同整合模式。

总之，企业集团文化的整合是一个非常复杂而长期的过程，在模式的选择过程中应了解各种不同的整合模式的优点和弊端，根据企业文化整合的计划和发展状态及时调整文化整合模式，来促进文化整合的成功。

4 加强跨文化培训，构建共同的组织愿景。培训作为人力资源管理的核心职能，在文化的整合过程中具有关键的作用。在企业文化整合模式确定之后，就应制定系统的跨文化培训方案，在不同的整合阶段，选择有针对性的培训方法，促进跨文化沟通和融合。为此，并购指导委员会可以单独成立跨文化沟通与培训特别小组。通过跨文化培训，可以提高员工对不同文化的敏感度以及在国际环境中的工作能力，减少由于跨文化沟通不当而带来失误。具体培训方式依情况而异，但文化差异是决定采用何种培训方式的决定性因素之一。

通过跨文化培训，提高公司员工对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上建立起共同的组织远景，明确实现这个远景的计划和步骤，同时通过各种方式在双方员工中不断地宣传和沟通这一方案，并得到大家的认同。这一点至关重要，很多失败的并购案例都是由于在并购后整合阶段，双方缺乏有效的手段使得双方的员工接受此次并购，从而不能相互正确认识、理解和接受，最终导致并購失败。

5 争取政府支持，树立良好的公众形象。相比西方规范的市场交易型并购，我国的企业并购情况有其特别之处：我国是在计划经济向市场经济转轨的过程中，为摆脱国有企业困境和企业体制改革的背景下进行的并购重组。虽然也有一部分并购是企业自主选择的市场交易行为，但整体而言，我国政府对并购活动的参与程度和干预力度还相当高，特别是当涉及国有企业的并购时。这利特殊背景下的特殊动机决定了我国并购企业文化整合的过程也或多或少会受到政府行为的影响。因此，争取政府支持也是文化整合中应注意的问题。主要是要加强与政府的沟通与合作，此外要遵守政府制定的法律法规，如劳动法、社会保障法等，避免有损企业公众形象的事件发生。减实、信用、负责的公众形象将有助于增强员工对企业的认同感和归属感。

四、结束语

文化多样性既可以成为并购竞争优势的源泉，也可以成为并购竞争劣势的源泉，关键在于并购文化整合中适当的文化冲突控制。如何将共同的价值观根植于每位员工的心中是企业文化整合的重要问题。然而，企业并购中文化的整合也并非一日之功，要想将共同的价值观根植于每位员工的心中，并不断地强化，需要坚持不懈的努力，同时更需要培育保持一套正确的方法。

作者：李琳

企业文化整合管理论文 篇2：

关于企业文化与班级管理整合的分析和研究

【摘要】随着我国职业教育事业的不断发展，社会对技能型人才的需求也在不断发生着变化。为了缩小职业学校与企业在管理上的差距，班主任在班级管理过程中要注意企业文化的吸纳和融入。同时，职业学校要想使职业学校学生能快速的适应企业的要求和规定，做一个合格的职业人，就必须按照企业的要求对在校学生进行管理和要求。因此，职业学校在班级管理中应该顺应职业教育和企业的发展方向，体现职业教育特色，着力培养学生良好的职业道德素质和职业能力。

【关键词】班级管理 企业文化 整合

一、班级管理融入企业文化教育的重要性

班级是中职学生在校学习、活动的最基本单元，是中职学校学生教育的核心和基础，中职学校的育人目标、措施和活动最终都要落实到班级和学生的具体行动，育人的目的才能得以实现和完成。因而在班级管理中融入企业文化教育可以使学生在管理中受到优秀企业文化的教育引导。引进企业文化的班级模式对学生缩短适应期有积极的作用，让学生提前感受企业的管理氛围，尽快跟社会接轨，跟市场接轨，培养学生的基本职业素养、敬业精神、创业精神，以及养成良好的职业习惯，真正实现学生在学校就能和企业“零距离”接触。

二、企业文化与班级管理整合的主要方式有：

（一）班级管理实行公司制班级管理

在班级管理中引入现代企业运行机制，以班级为单位成立模拟公司，模拟企业管理模式，建立班机公司化管理模式。以班主任为核心，以班干部部门领导，设立各职能部门，比如人力资源部，负责绩效考核；宣传部，负责班机文化的规划和对外宣传；生活部，负责教室和寝室内务整理和检查；总经理，负责班级日常事务，可以有班长挂职；董事长，由班主任担任，部门领导实行民主投票产生，形成良好的公平竞争机制，让学生在公平、民主的气氛中发展自我。

（二）引入企业员工评价体系，完善班级学生评价体系

如何提高学生的能动性，班级评价体系和激励机制非常关键。我们应该学习企业对员工的评价办法，制定学生个人业绩表代替学生综合测评，不仅要评价学生的个人表现，还要评价学生对集体的贡献，可以引入优秀企业好的用工机制，如海尔的“三工并存，动态转换”的机制，在经理主管的选拔、奖、助、贷等评选上形成良好的竞争机制，还可以引入模拟工资制，通过这些评价方法和激励机制，让每位学生如同在企业一样感受到企业内部的竞争压力，并引导学生能够将压力变成竞争动力。

（三）在班级文化氛围营造上引入企业文化氛围

教室是学生在校学习、活动的主要场所，教室文化对学生的潜移默化的影响非常明显，要引入企业精神文化，对教室文化氛围进行精心设计，建立一个真实的企业办公环境，张贴优秀企业的核心价值观、企业精神、经营理念等标语，使学生在日常学习活动中接受优秀企业文化的熏陶；利用板报的形式，让学生自己设计班级文化、营造班级文化氛围。

（四）班级日常管理引入优秀企业日常管理方式

日常行为管理是培养学生学会做事、学会做人的基本，对培养学生良好的职

业素养有着重要的影响。在班级日常管理中让每个学生都参与到管理的活动中来，引导学生学会自我约束，养成能做事、做好事的职业素养。教室卫生、宿舍卫生管理实行企业“5S”现场管理方法（个人形象、行为规范、工作环境、工作纪律和办公设备），从日常行为开始培养学生良好的职业习惯。

（五）班级活动开展采用企业项目管理方式

为了锻炼学生的能力，班级要组织许多活动，以前班级活动组织非常粗放，仅参与的少数学生得到锻炼，不能完全发挥活动的作用。现在班级活动按企业项目管理的流程组织活动，不再是班委几个人组织活动，而是模拟公司经理将全班同学组成一个个项目团队，.负责组织各项活动，这样不仅参与的同学得到锻炼，参与组织的同学也学会了做事，同时将企业的工作规范慢慢渗透到了班级的活动组织当中。比如：专业技能展示活动，把班级分成众多小组（调查组、策划组、宣传组等）， 各组分工合作，共同执行，共同参与。

（六）引入人本理论

人本管理强调学生在班级管理中的主体地位。注重对学生主动性、积极性和创新精神的培养。主张师生关系民主平等，主张自主教育。要求班主任在班级管理中简政放权，让班级管理成为学生自己的事情。从组织结构的设计到职责权限的划分，从活动的组织到干部的教育都要以学生为主体，通过班级管理这一活动，培养学生独立自主的能力。要求班主任要注重对班级人力资源的开发。在“走进学生、了解学生、和学生打成一片”的基础上，遵循“扬长补短”的原则做到“人尽其才，各有所用”。

（七）企业经营哲学的引入

当今社会企业的竞争就是智慧的竞争，任何一个成功的企业都有自己的企业经营哲学；同样，任何一个优秀的班级都有独树一帜的班级优势，并形成了特有的班级个性。企业的决策人是为了打造公司品牌，班级的管理者是为了提升班级的形象。在班级管理中引进借鉴成功企业的经营哲学不仅能够缩短掌握班级管理经验的时间，而且能打造班级特色文化，提升班级形象，对学生成材的培养也具有深远意义。

总之，在班级管理中要依托企业文化，不断加强对学生现代职业人意识的教育培养。班主任要多动脑筋，以創新的形式，调动学生管理的积极性、创造性，让学生在充分的实际锻炼中增强自我的职场意识。让学生在班级管理中真正成为主人，充分发挥自己的聪明才智，让学生在宽松愉快的氛围中健康成长，使整个班级呈现出一片欣欣向荣的景象，为学生由学生到职业人的转化做好充分的准备。

【参考文献】

[1]文萍.《中职班主任工作艺术》，广西师范大学出版社，2011年8月，第一版。

[2]《新课改班主任职业素质与班级管理》，人民日报出版社，2005年6月。

[3]王国华《职业教育心理学》，广东高等教育出版社，2004年12月，第一版。

作者：李素芳

企业文化整合管理论文 篇3：

企业文化整合的误区及对策探讨

摘要：企业文化整合是决定企业并购成败的关键因素之一。企业并购是现代经济社会中一个极其重要的现象，是市场经济高度发展的产物，也是企业获取资源、快速成长的有效途径。由于评估工作过程中的局限性，使企业文化整合模式选择上产生了误区，其产生根源既有双方文化差异的客观原因，也有双方对文化认识和理解上的主观原因。在实践中，应该不断总结经验教训，加强理论创新，尤其是在如何运用理论指导实践方面下工夫，使企业文化整合朝着更科学、更有效的方向发展。

关键词：企业文化；整合；对策

企业并购是现代经济社会中一个极其重要的现象，是市场经济高度发展的产物，也是企业获取资源、快速成长的有效途径。但是，无论国内还是国外，并购的整体绩效都不容乐观，究其原因是并购后没有实施有效的整合，特别是在企业文化整合方面出现了问题。本文旨在通过分析并购企业的文化整合过程，对存在的误区做一些反思，希望在找到企业文化整合理论与实践的最佳结合点上做一些探索性的尝试。

一、企业文化整合存在的误区及原因分析

（一）企业文化评估的误区

企业文化评估是实施文化整合的前提。在实施并购前，并购方要对双方企业文化进行评估，找到两者的差异性和相容性。通过对其差异性的分析，可以找出企业文化整合中存在的冲突点；通过对其相容性的分析，可以找出企业文化整合的结合点。但是，在实际操作过程中，存在以下几个方面的误区。

评估工作组织者的局限性。企业文化评估工作一般由并购方组织实施，在其强势思维的影响下，往往忽视了让被并购企业参与之中。在整合前期，由于被并购对象尚未完全了解并购计划，对并购后企业和个人的发展前景信心不足，抵触情绪和戒备心理严重，使以并购方为主的评估小组很难通过沟通得到真实信息。另一方面，在并购方自信思维的影响下，也可能忽视对其自身企业文化的评估，因为“不识庐山真面目，只缘生在此山中”的情形同样会发生在对企业文化的认识上。由于评估工作的定位出现偏差，使并购方不能全面、真实、客观地了解并购双方的企业文化，也就不能准确找出双方文化的差异性和相容性。

评估方式选择有局限性。通常情况下，并购方会采取问卷调查等形式开展评估工作。一是，问卷的设计无法涵盖被评估企业文化的所有内容，有可能出现以偏概全。二是，被调查对象对问卷的理解和把握程度不同，也会使其在表达上出现偏差，为并购方提供失真的信息。三是，通常情况下并购方希望从被并购企业已有的企业精神、管理理念、文化标识中寻找答案。但是这些挂在墙上，写在纸上的所谓“文化”在许多企业都大同小异，这些词汇只能揭示企业文化的部分内容，并不能揭示隐藏在文字背后真正的文化。

对评估工作的重要性认识不足。一些企业没有认识到文化评估的重要性，他们认为文化评估可有可无，表现在只关心资产整合而漠视企业文化整合，或认为文化整合是一个相当漫长的过程，就任其自然磨合而不采取积极主动的整合措施。同时，由于社会上专业管理机构提供的文化评估服务还不完善，评估信誉不好，缺少权威性，使很多企业对文化评估的真实效果产生怀疑，于是为了降低成本，就干脆放弃文化评估。

（二）企业文化整合模式选择上的误区

文化整合模式的选择取决于整合双方之间的相互依赖程度。根据并购双方的文化现状、并购整合的战略要求的不同，可以采取不同的整合模式。但是，实践中许多企业在文化整合模式的选择上存在误区。一项对近年来我国企业文化整合模式选择的调查显示，有50.6%的企业采取吸收式，36.1%的企业采取共生式，10.8%的企业采取保留式，还有2.4%的企业选择为文化消亡。由此可见，吸收式是当前我国企业文化整合的主流模式。并购企业之所以青睐这种整合模式，许多时候并不是出于对战略要求和文化现状的考虑，而是因为并购方主观上存在思维定势。并购方认为既然自己掌握并购控制权，自己的经营业绩、管理方法和企业文化就必然优于对方，就应该在企业文化整合中发挥主导作用。在这种情况下，“资本”的力量远远超过企业家对其他因素的考虑。另外，造成并购企业偏爱吸收模式也有其客观原因，大多数企业并购主要以“强一弱”并购为主，并购方多处于绝对主导优势的地位。这种不以企业战略要求和文化现状为依据，单纯追求控制力的整合模式，往往会影响企业文化整合目标的实现。

（三）处理文化冲突过程中的误区

企业并购中的文化冲突，其产生根源既有双方文化差异的客观原因，也有双方对文化认识和理解上的主观原因。文化差异是并购双方企业在各自历史条件下发展形成的，要承认其客观必然性。这些由差异性引发的冲突能否有效化解，取决于并购双方对文化整合的理解和把握。在每个企业的发展过程中，都会形成自己的核心理念、共同价值观，这是企业的主文化。同时，由于企业的各个单元在完成任务中采取不同的自我组织形式，又在组织内部的主文化下形成了亚文化。主文化和亚文化都会引发文化冲突，但冲突的性质却有较大差别，必须区别对待。但是，在实际操作过程中，一些管理者往往将两者混为一谈。

整合定位不准确。主文化和亚文化都会引发文化冲突，尽管有时侯企业局部的亚文化冲突可能比较强烈，但文化整合仍然要以主文化整合为主。在实际过程中，有些企业不分主次，笼统地将所有的“文化”都作为整合的重点。由于企业不能准确把握文化整合的定位，就出现了舍本逐末将亚文化作为整合重点的情况。

对亚文化的理解有偏差。亚文化产生于企业经营管理的各个基础单元，与企业的业务、产品、市场等有密切的联系。亚文化围绕这些基础单元发挥作用，具有高度的功能性和效率性，它可以使企业的各个单元在不同类型的条件下获得成功，处理不好就会影响组织的整体效率。在实践中，许多企业简单地将亚文化看成“圈子”文化和 “山头”文化，认为亚文化是与企业主文化背道而驰的，是负面的文化。他们否定亚文化的正面作用，在处理文化差异时采取最小化策略，试图消除亚文化，或者将各种亚文化孤立起来，以减少冲突的发生。其实，亚文化不过是在实现组织所担负任务过程中采取的不同形式而已，正如一个科研部门和一个生产车间由于所属群体教育背景和职业特点不同，就必然会产生不同的亞文化。只要这些亚文化的总体目标符合企业的发展要求，就不要强求去消灭这些亚文化，因为消灭亚文化意味着更加强烈的文化冲突。

（四）交流沟通的误区

在企业并购过程中，人们对原有文化心存留恋，不理解新文化，怀疑并购的必要性，这些都是文化整合的障碍。要消除这些障碍，最好的方式是加强沟通。但是，很多企业在文化整合的沟通方面存在问题。

沟通障碍难以消除。在并购过程中，并购双方处在不对等的地位。并购方有心理优势，往往以强势的姿态出现。而被并购方因自己企业处于劣势而心存疑虑。由于短期内无法让并购双方端正心态，就为充分沟通设置了障碍。

沟通内容缺乏针对性。一些企业对文化整合的宣传引导仅限于空泛的理论宣传，照本宣科地谈企业核心价值观等，对员工关心的企业发展、薪酬待遇、岗位去留等核心问题宣传不多。对尚处于等待观望状态的员工来讲，由于没有正规渠道的信息，就会出现“不确定”感增强、工作效率下降等情况。

沟通渠道单一。许多企业只重视正式组织的沟通渠道，却忽视了非正式组织沟通渠道的特殊作用。特别在整合初期，由于新企业统一的文化尚未建立，正式组织沟通的渠道可能受到限制，但并购双方原有文化的独立性仍然存在，这种情况下，正式渠道无法沟通的内容，通过非正式渠道可能更容易实现。

（五）整合虚拟化的误区

企业文化整合是一个扬弃的过程，包括对旧文化的“破”和新文化的“立”，最终目标是形成符合并购后企业发展战略的新文化。但是，在整合过程中，往往会出现虚拟化的倾向。

企业文化整合“物化”。许多企业采取的文化整合措施，仅仅停留在表观文化的整合层面上，具体表现为工作环境的改善、厂房设备的更新、管理机构的调整等。这些内容虽然是文化整合的重要组成部分，但是这仅仅完成了文化整合的物质层面，而未能深入到精神层面。

企业文化整合“虚化”。通常情况下，企业的文化整合要经过以下几个环节。一是，企业按照发展战略，结合企业实际提炼理念。二是，组织不同层次的人员就此理念开展讨论，形成企业精神、管理理念等描述性的文字。三是，根据理念完善企业制度，建立企业形象识别系统，对企业的物质层面文化进行规范等。这样的文化整合流程本无可厚非，但是企业往往止步于此，认为只要完成了上述企业文化建设的标准化操作步骤，就实现了企业文化的脱胎换骨。事实上，这仅仅完成了表观层的文化建设，并没有真正实现企业文化内化的目标。

二、实施企业文化有效整合的对策

（一）正确评估企业文化

开展有效的文化评估是实施文化整合的基础。文化评估的要点，主要包括价值观念、行为准则、文化传统、管理方式、管理手段等内容。在此基础上，对双方企业文化做对比分析，找出文化整合的切入点和需要解决的冲突点。开展有效的文化评估要做好三个方面的工作。

合理配置评估力量。文化评估是一项极其复杂的系统工程，需要组织专门的团队来完成，在人员组成方面应该既包括并购方的人员，也包括被并购方的人员。同时，为了使评估结果更加客观，还应该适当增加专业评估机构的第三方人员。例如，戴尔公司平均每年并购10个以上的企业，其中有些只不过是几十人的小公司，但戴尔公司不会因为自己是本行业的航空母舰就轻视那些被并购的小企业；相反，它高度重视企业并购过程中的文化整合。戴尔公司在硅谷专门设立企业整合工作机构，其中一项重要工作是负责企业文化评估工作。正因为对文化整合的重视，才使戴尔公司在频繁的并购过程中游刃有余。

合理安排评估过程。文化评估要从处于企业表层的物质文化开始，逐步深入到制度文化、行为文化和观念文化等层次。首先，通过对企业工作环境、组织结构、管理制度、运行模式以及员工行为举止等的了解，把握企业物质、制度、行为等表观文化。其次，从被并购企业已有的企业精神、管理理念、文化标识中了解企业表达的价值观。我们关注的重点应该放在企业表达的价值观与我们看到表观现象不一致的地方，这个“不一致”恰恰是隐藏在背后真正发挥作用的文化。

适时修正评估结果。要客观理性地看待文化评估结果，任何管理工具的使用都是有局限性的，我们都喜欢可以量化，可以操作的东西，但是不能希望通过简单的评估，就能把真正起作用的“文化”全部挖掘出来。在文化整合的过程中要不断开展评估工作，一方面修正前期评估的偏差，另一方面为新出现的冲突找到处理方法。

（二）合理选择整合模式

企业文化整合模式必须根据企业的具体情况做出选择，否则就难以取得良好的整合效果。影响文化整合模式选择的因素很多，主要有并购的战略要求、并购双方的文化现状等。从并购整合的实践看，目前大多数企业采用的是吸收式整合模式。这种模式存在较高风险，在运用过程中应避免将企业文化强行灌输给被并购企业，否则不但难以收到良好的整合效果，还极易激起被并购企业员工的逆反心理和抵制情绪，甚至产生过激行为而导致文化整合的失败。同时，吸收式整合也很难达到取长补短的目的，只有在战略依存性高、并购方文化很优秀，而被并购方文化很薄弱的情况下，才适宜采用这种方式。实践证明，合理的做法应该是以吸收式为主，同时注意学习对方文化的优点，同时或依次运用不同文化整合模式。联想收购IBM个人电脑业务过程中，其文化整合沿着引进学习、相互吸收、文化融合、文化创新的路径分阶段实施，充分考虑了中西方文化的差异，在不同阶段适时调整整合模式，这是联想之所以能取得并购成功的关键所在。

（三）正确处理整合中的文化冲突

文化整合是一个协调企业主文化与亚文化的过程。主文化是全体员工所共有的文化，亚文化则是各单位、部门或工作小组成员共有的文化。亚文化无处不在，大到公司内部不同二级单位，小到车间、班组，由于大家所处的环境不同，单位管理的风格不同，团体形成的历史不同，使得大家做事的方式也不同，即形成了不同层次的亚文化。

不能简单地将亚文化都视为异类，要根据它的特征和存在形式区别对待。对与企业核心理念、共同价值观不一致的消极文化要坚决摒弃。对与企业核心理念相同，只是在表现形式上各有特色的亚文化，要通过积极引导使其逐渐与企业主文化接轨。要通过宣传引导、管理层带动和职工培训等形式，使公司主文化在职工心中扎根，以强势的主文化不断削弱亚文化的影响力，最终在企业形成统一的价值观和行为规范。要积极引导亚文化团体，通过加强与亚文化团体中关键人物的沟通和交流，争取得到他们的理解和支持，帮助不同的亚文化群體将他们独具个性的价值观与并购后企业所倡导的价值观协调起来，使亚文化团体内其他成员也转变成企业文化整合的推动力量。

（四）加强与员工的沟通

英国学者杰夫.卡特莱特说过:“实现变革最有效、但痛苦最小的办法就是通过沟通，让大家懂得其利害关系，达成共同的目标。”因此，在文化整合过程中，要加大与员工的信息沟通力度，保证信息能以快速、准确的方式传达给员工，通过有效沟通来化解冲突、消除障碍。

在整合初期，要通过沟通营造有利于企业文化整合的舆论氛围，向员工传递企业实施文化整合的决心，让员工意识到文化整合的重要性和紧迫性，这种心理暗示和环境压力可以迫使员工认真反思原有的企业文化。在整合中期，要通过沟通使员工系统、全面地了解企业推行的新价值观念和行为准则，同时配合人力资源政策和奖惩机制来鼓励员工接受新文化，让他们在实践中体会到新企业给他们带来的好处，逐步增强认同感。在整合后期，要通过沟通使新的价值观念和行为准则在员工心中得到强化，使之产生持续作用力而内化为员工的自觉行为，使员工将个人利益与企业利益有机结合，最大限度地调动员工干事创业的积极性。

（五）重视企业文化的内化

企业文化整合过程是一个扬长避短，文化再造的过程。要实现真正意义上的文化整合，就必须使企业表观层的文化内化为员工共同的价值观。

通过企业新战略、新理念成功的示范作用实现企业文化的内化。事实上，如果并购后的新企业按照自己倡导的价值观和经营理念使企业的经营业绩得到不断提升，就会增强员工对新企业的认同感，久而久之新企业的价值观就会内化为员工的共同理念。同样，体现新企业管理理念的评价标准，如果发挥了较好的激励约束作用，就会使员工逐步规范自己的行为。因此，企业文化的内化过程，就是企业倡导的价值观和经营理念被员工反复实践，反复认识，并逐渐认同的过程。

要通过贯彻以人为本原则实现企业文化的内化。无论并购方通过何种模式进行文化整合，都要坚持以人为本。在整合过程中要给予被并购企业员工充分的尊重和重视，倾听他们的感受和意见，把握他们的需求，维护他们的权益，为他们的发展创造良好的条件，这是实现企业文化内化最有效的途径。

美国管理咨詢专家埃德加 H.沙因说过：“任何雄心勃勃的文化变迁都会导致集体性的、大面积的焦虑和抵制。如果你想要改变一些文化元素，你必须清楚，你想要对付的是组织中最稳定的部分。”这是由文化的属性决定的，但是我们不能因为文化变革的难度大就消极对待。同样，面对企业文化整合这个大家公认的难题，我们也要以积极主动的态度去应对，在实践中不断总结经验教训，加强理论创新，尤其是在如何运用理论指导实践方面下工夫，使企业文化整合朝着更科学、更有效的方向发展。

参考文献：

[1] 埃德加 H 沙因（Edgar H.Schein）.企业文化生存指南[M].北京：机械工业出版社，2004.

[2] 肖小虹.并购企业的价值链整合[M].北京:中国社会出版社，2008

[3] 周三多，等.管理学原理[M].南京:南京大学出版社，2006.

[4] 许斌.并购企业的文化整合研究[DB/OL].中国优秀硕士学位论文全文数据库，2011.

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[6] 姚水洪.企业并购整合问题研究[M].北京：中国经济出版社，2005.

[责任编辑　杜娟]

作者：王建国