天然气公司财务预算管理论文

摘要：随着社会经济的迅速发展，各个企业在发展过程中对于全面预算管理的重视程度也不断地提高。而财务共享模式的出现，虽然对企业的发展和壮大产生了积极的推动作用，但是财务共享模式作为一种全新的企业管理模式，其在实际应用的过程中，也出现了各种急需解决的问题。本文主要是就财务共享模式下的全面预算管理进行了分析与探讨。下面是小编精心推荐的《天然气公司财务预算管理论文 (精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

天然气公司财务预算管理论文 篇1：

试论燃气公司预算管理中的关键环节

摘要：预算管理是优化企业的内部资源和目标，从而让企业价值得以实现。天然气在我国主要的资源，燃气的好坏一方面会影响居民生活质量，另一方面会影响到我国经济和政治。发达国家成功经营的保证是预算管理，燃气公司通过预算管理可提高公司管理标准，优化燃气公司资源。此篇文章主要讲述燃气公司将预算管理作为研究内容，对其进行分析和讨论，这有利于燃气公司的进步。

关键词：燃气公司;预算管理;关键环节

预算管理是国外推行管理财务制度的有效模式，随着经济的快速发展，我国企业逐渐实行预算管理。天然气是我国重要的能源，天然气发展会让国家经济的运行受到影响，燃气行业和国民经济有着之问联系，燃气公司实施预算管理能够帮助企业规范经费，优化企业资源，调动员工积极性，提高企业管理水平。

一、燃气公司运用预算管理的重要性

由于人们普遍运用，自然资源需求量随之增加，故要不断挖掘石油气和天然气等资源。燃气企业若想合理利用资源，则不仅需要科学技术的支撑，同时需要有着专业的财务管理能力，做到合理管理。

(一)实施的原因

燃气公司运用预算管理的原因：第一，成本价格上升。因政策制度的转变，民工费用上调，建设燃气总费用也在持续增加。如今房产楼层逐渐增高，燃气施工难度随之增大，成本费用只有不断增加;第二，推行非公经济政策。为让我国市场化进程得到改变，国家实施非公立经济政策的窗口，让燃气公司的垄断失去意义。同时政府推行全新政策，建设液化气站，用户的燃气可由省公司直接提供，这些政策均会让燃气公司利益受到影响;第三，受房地产影响。政府不断推出新政在房地产市场中，从而让房价得到控制。在打压房价时，也让天然气的用户资源受到影响;第四，资源价格上升。因天然气资源价格上升，政府扶持力度下降，导致燃气公司的原有价格失去优势，公司利润降低;第五，选择用户增加，天然气资源属于不可再生资源，一些政府实施油改气政策，削弱使用天然气，同时热电管网的使用，让用户逐渐降低需求，一些潜在客户也逐渐流失。受上述原因影响，燃气公司需要对自身做出改变，因此运用预算管理能够保证公司战略目标达成。

(二)预算管理意义

燃气公司的预算管理表现在，首先，在燃气公司中运用预算管理，可优化企业资源，加强运费管理。按照预算管理控制生产费用支出，保证公司可实现经营计划。其次，运用预算管理能够帮助公司控制管理制度费用，推动燃气公司转变为精细型管理模式，最终预算管理能够改善投资管理水平，有利于企业整合内部资源，进而提升公司的内控管理标准和财务管理能力。

二、有效分析燃气公司目前的预算管理

第一，燃气公司负责人未重视预算管理。因燃气行业市场发展处于垄断地位，同时是国家扶持的能源项目，因此燃气公司在内部管理上，使用的是粗放型管理模式。公司负责人对预算管理并未重视，财务预算领导缺少对应的执行力，一些燃气公司即使重视预算管理，但是只是重视短期的预算工作，并未长期规划预算管理工作内容，致使燃气公司的预算管理限于表面化，缺少指导。第二，预算指标缺少严谨性。目前一些燃气公司并未将预算考核纳入管理中，同时预算指标设计不符合科学，在预算执行之前，预算指标导向将毫无作用，预算管理通常分为事前、事后和事中控制。事前控制是在事情发生前，对事件进行预测。事中控制偏向于执行事件，事后控制则是对结果进行执行与反馈。目前我同燃气公司将预算作为事件控制，将预算作为预测，忽视了预算的控制作用，致使预算在执行中缺少对应的执行力。事后缺少总结和反馈，无法让预算得到实现和改善。第三，预算指标缺少严谨性。燃气公司工程建设通常处于城市内部管线和交通中，影响元素多，导致燃气管道施工存在不确定性，同时燃气公司管道铺设对于预算指标缺少执行性，一般因收入流程烦琐，导致费用过高，执行环境宽松致使编制预算的准确性下降，让预算指标失去初始作用。第四，战略实施计划和预算指标存在差异。燃气公司的战略计划时在燃气供给的前提下，为用户提供安装和修复工程产业流程服务，在编制中燃气企业将战略计划作为基础，目前燃气公司利润通常和战略目标相脱离，将完成上级考核作为预算指标，及时和上级指标相结合，并未考虑全局。

三、分析燃气公司预算管理流程

(一)加大重视预算管理的力度

加大重视预算管理的力度，需要做好的内容：首先应增强领导对于预算管理的认识，预算管理在企业中是否可获得成功，主要取决于是否受到公司领导的重视，一些燃气企业领导是此行业的专家，若是领导重视预算管理，则预算思想会遍布公司，对于预算公司推行是有利的助力。需要让员工认识到预算管理的重要，优化员工的预算理念，预算管理一方面需要得到领导的认可，另一方面需要得到员工的重视，企业需要定期培训员工在预算方面的知识，让员工认识到实施预算管理流程的原理，在公司员工内贯彻预算管理的思想，使员工在预算执行中铭记指标控制的重要性，这有利于执行预算指标。

(二)创建完善的预算反馈制度

预算管理的主要包括反馈管理，它连接下个预算初期的流程。理想的预算反馈，能够总结预算管理，有利于预算管理发展和企业实施长期战略。燃气公司能够让预算反馈绩效和绩效考核有效结合，部门预算执行可和年终绩效考核挂钩，个人预算执行和绩效工资相连，有利于员工积极工作，进而确保预算指标的顺利实施。

(三)优化预算管理力度，减小预算偏差

燃气公司在安装施工中，应在市场合同签约前深入分析国家能源政策，掌握城市近期发展规划，分析城市施工状况。施工过程中需要避免其他因素干扰，在此基础上，施工部门需要加强预算的准确性，避免有低估收入高成本的情况出现，让预算编制更加合理化、科学化、高效化，并且公司编制预算需要参照之前的预算执行状况，以零基预算编制方法为主，强调预算指标的指导性和可操作性。

(四)创建监督小组

燃气公司需要创建监督小组，组长由公司领导担任，组员南公司财务专员和专家构成，小组在实际工作中不受其他部门的影响，具有独立性。小组主要是监督预算执行状况，将其监督工作作为工作内容，跟踪预算流程若发现出现问题，应立即改正，并将情况汇报给预算编制部门以及相关负责人。部门根据领导指示及时修正出现的问题，保证预算可以顺利进行，监督小组也需要相关部门的帮助，分解预算指标，争取将预算过程的责任明确到个人。并且企业内部审计部门需要与预算执行小组相配合，保证信息的真实性与可靠性，发挥出内部职能的专业性，为监督小组提供支持，强调监督审计执行制度，确保预算执行中的合理性、有效性和准确性，燃气公司发展需要结合预算管理。

四、结束语

综上所述，在燃氣公司实行预算管理，能够帮助企业优化自身资源，调动员工工作积极性，提高企业内控水平。燃气公司通过运用语速那管理，可以有效推动自身发展，帮助国家提高经济运行。

参考文献：

[1]陆秀玲.论燃气企业内部控制体系的完善策略[J].中国国际财经(中英文)，2017(13)：73-74.

[2]李宇.基于“业财一体化”的燃气公司预算管理模式探讨[J].中外企业家，2017(01)：98+244.

[3]周勋英.燃气公司财务管理模式探讨[J].中国市场，2015( 20)：118+120.

[4]颜琳琳.燃气公司预算管理中的关键环节分析[J].财经界(学术版)，2013( 22)：49+51.

作者：张梦妮

天然气公司财务预算管理论文 篇2：

财务共享模式下的全面预算管理探析

摘要：随着社会经济的迅速发展，各个企业在发展过程中对于全面预算管理的重视程度也不断地提高。而财务共享模式的出现，虽然对企业的发展和壮大产生了积极的推动作用，但是财务共享模式作为一种全新的企业管理模式，其在实际应用的过程中，也出现了各种急需解决的问题。本文主要是就财务共享模式下的全面预算管理进行了分析与探讨。

关键词：天然气企业;财务共享;全面预算

一、财务共享模式下全面预算管理具体步骤

虽然财务一体化模式是一种全新的全面预算管理模式，但是其同样也包括了编制、审批、执行、调整、分析、考核等相关步骤。由于其在实际应用的过程中，所处的内部管理环境存在一定的差异，所以其管理水平自然也就相对较高。随着财务共享全面预算管理模式的推广和应用，天然气企业运营的效率也得到了有效的提升。

(一)预算编制

财务预算编制工作的开展，虽然使得天然气企业的战略发展目标更加的具体化、数量化，但是这一过程需要经过大量的数据计算，而财务一体化模式的应用，不仅将以往繁琐的预算上报下达流程实现了网上操作的目的，同时通过自动分类和汇总不同预算项目的方式，将企业内部各个部门与预算编制工作紧密地结合在一起，为各个部门预算编制工作的进行提供了便利，降低了管理部门汇总统计的工作量，促进了预算编制工作效率的全面提升，为天然气企业全面预算管理制度的实施奠定了良好的基础。

(二)预算执行

预算执行阶段的监督与控制是全面预算管理工作的关键环节。利用财务共享模式建立的运营管理信息平台，通过预算审核与相关业务流程紧密融合的方式，增强了预算管控力度的有效提升，确保了企业预算管理工作的顺利进行。比如，企业在签订合同的过程中运用预算控制方式，不仅促进了企业内部管控工作效率的有效提升，而且通过将预算控制设置在业务发生确认前的方式，避免了合同签订过程中预算控制失灵现象的出现，促进了天然气企业业务运营管控效率和质量的稳步提升。我公司实行网报制度，财务报销审批手续实现网上进行，网报模块包括资金申请、借款、报销等事项，网上审批全面提高了业务人员及公司领导审签效率，同时财务凭证生成更加方便准确，即可从网报模块直接生成凭证。预算控制贯穿网报整个过程，首先，在网报申请流程中填申请单时，网报模块会提示业务经办录入人员此项经费预算额总额及余额：之后，资金支出环节(借款环节)网报模块就会严格禁止超支，对于超额部分区分超额比例，要求增加预算增额领导审批流：最后，在发票人账环节，会区分预算内及预算外项目分别处理。真正做到对企业经营活动预算执行进行全方面监督和控制，并随时精准提供预算分析同比及环比数据，为领导经营决策提供信息，提高了公司整体管理水平。

(三)预算分析

定期的分析预算执行的实际情况，不仅有助于预算执行偏差的及时发现，而且实现了动态监管预算执行情况的目的。随着财务一体化模式的应用，企业内壁各个部门在执行预算的过程中，充分发挥会计系统、成本系统、业务系统等个系统的优势，在实时共享预算执行数据的同时，进行企业预算执行情况的分析与反馈，才能在确保预算管理部门及时掌握预算执行情况的基础上，发现和解决预算执行过程中出现的问题。例如，综合采用当期控制法和累计控制法，对弹性指标当月或当季的实际值不能超出当月或当季预算值，对于刚性指标当月或当季超出预算的情况仅做日常提示，年终一次进行绩效考核。

(四)预算考核

预算考核作为促进预算执行力稳步提升最重要的手段，其对于企业预算执行效率的提升有着极为重要的意义。全面预算管理制度的实施离不开天然气企业各个部门以及员工的参与。只有企业的各个部门与员工充分重视预算考核的重要性，才能确保预算执行目标的顺利实现。在财务共享管理模式下，企业的预算执行数据可以及时的传输至绩效管理系统中，企业管理部门通过设置预算执行考核规则的方式，通过考核不仅可以将预算执行情况的优劣真实地展现出来，同时也为各个部门预算执行行为的规范提供了支持，促进了企业预算考核与执行效果的有效提升。

二、财务共享模式下全面预算管理的思考

(一)需要全员参与组织

由于财务共享模式下的全面预算管理是一项企业全体员工参与的复杂程度极高的工程。所以不管是从财务共享管理模式的建设，还是全面预算管理工作的开展，对天然气企业的运营管理机制和信息化的升级等各方面都提出了更高的要求。作为天然气企业而言必须在积极进行其内部管理制度改革的同时，加强企业领导和员工的动员培训工作力度，为全面预算管理制度的推行创造必要的条件，才能将财务共享模式下的全面预算管理在天然气企业发展过程中所发挥的作用充分发挥出来。

(二)处理好与其他管理系统之间协调

信息化建设作为财务共享模式下全面预算管理工作开展的核心。天然气企业必须将企业的资产、人力、物力、成本、预算等管理模块融入企业统一运营管理平台的建设中，才能在充分发挥不同管理模块所具有的相互印证、关联、支持以及监督作用的基础上，确保了企业预算指标的编制与财务管理保持一致，促进了天然气企业全面预算管理工作效率和质量的全面提升。

(三)财务共享模式有助于推进全面预算管理

全面预算管理作为天然气企业应用的一项全面且系统的管理手段，只有企业具备了符合要求的管理环境和基础，才能发挥出其在天然气企业预算管理工作中的积极作用。由于财务共享管理是以信息化建设为基础的，因此，天然气企业在运营财务一体化模式的过程中，必须将企业财务共享管理与信息化建设紧密地融合在一起，同时充分发挥两者之间存在的相互促进、相辅相成的互动关系，加快财务一体化共享模式下，企业运营管理信息平台建设的步伐，营造出良好的全面预算管理工作氛围和环境，才能在确保企业财务一体化全面预算管理自身的目标分解、资源配置、计划实施等管理优势的基础上，为天然气企业财务精细化管理目标的实现奠定坚实的基础。

三、结束语

总之，天然气企业建立的财务信息共享平台，不仅为企业的发展和壮大提供了强有力的技术支持，而且以财务共享模式为基础的企业全面预算管理制度的实施，不仅确保了企业财务数据信息的准确性与高效性，同时也为企业的长期稳定发展注入了新的活力，发挥出天然气企业在我国社会经济发展过程中的积极作用。

参考文献：

[1]庄华，财务共享模式下的预算管理探究[J].会计师.2017，05：30-31.

[2]贺星，互联网环境下企业财务管理模式创新研究[D].陕西科技大学，2017.

[3]李夢诗，企业集团财务共享服务模式研究[D].长沙理工大学.2017.

[4]谢弘艺，国家电网公司财务共享服务中心建设研究[D].华北电力大学，2015.

[5]倪君文，李敏强.财务一体化模式下医院全面预算管理的实践与思考[J].中国医院，2016，20(06)：56-58.

[6]鲍朗舒.基于财务实时管控的H电网公司全面预算管理研究[D].哈尔滨工业大学，2017.

作者：周立志

天然气公司财务预算管理论文 篇3：

一个出色CFO的理财之道

你也许很难想像，一个成立不到三年的合资企业，一个首席财务官和他领导的团队居然写下了如此骄人的业绩：获央行批准，取得开具商业承兑汇票的资格，极大地提高了企业的商业信誉;获得中信实业银行一级客户和农业银行AAA客户称号;在税务、融资、财务费用、采购等方面为企业节约成本逾3200万元，2004-2005年为企业减亏6200万元;获国家批复实行城区天然气价格联动机制，使公司成为全国第一家实行价格联动机制的天然气企业;获国家发改委批文，2006年以前不实行“两部制”，为企业赢得了良好的发展时机;通过资源整合、制度创建与梳理，使得企业若干个财务子系统归于统一，有效提高了财务风险防范意识，2005年在主营业务收入达到2.6亿元的情况下，没有一笔呆死账产生等。财务工作不仅使企业的资金得到健康有效运行，而且成为助推企业发展的一个不可或缺的力量。为此，本刊近日专程采访了这位首席财务官，他就是武汉市天然气有限公司副总经理兼总会计师高成华—一个靠实干从基层工作一步步成长起来的财务管理者，一个潇洒、俊朗和有着学者气质的企业财务领军人。

一个出色的CFO首先应成为一个战略管理者

“中国的CFO首先要从‘记账官’变成一个企业的战略管理者，角色的提升是理好企业之财的根本。”高成华总会计师一针见血地指出。

“经济越发展，会计越重要”。随着我国经济全球化步伐逐渐加快，中国经济最终会全面深入融入全球经济滚滚潮流中，作为企业管理最核心的环节—财务管理的地位会越来越受到重视和得到加强。而作为财务管理的领军人物，总会计师地位会越来越重要。他进一步强调，现在中国的公司中，首先存在着总会计师、财务总监和首席财务官称谓不一样的问题，而且他们在企业中的地位和角色也不一样。事实上，称谓如何其实并不重要，重要的是在公司治理结构中，财务负责人到底占有一个什么样的位置和地位。在我国，很多企业的CFO是不进入董事会的，这是一个错位的概念。如今的企业处在经济全球化的环境中，在这样的背景下，国内和国外企业的坐标应该是一样的，起点也应该是一样的。CFO应当成为公司战略的决策者，财务管理的执行者，流程系统、业绩评价以及公司控制的管理者，实际上就是公司的价值工程师。在中国，除了一些著名的跨国公司之外，大多数企业的财务职能仍停留在传统的记账阶段，目前中国企业内的CFO更像是一名记账官，而不是管理者，这也不符合与国际惯例接轨的要求。总会计师应当尽快地从“账房先生”的概念转移到企业的决策上来，财务活动也应当从交易处理中脱离出来，集中于分析、内部控制、风险管理、企业价值管理和其它的决策支持活动。 随着全球贸易的飞速发展和世界经济一体化趋势的不断加强，会计国际化已成为世界各国普遍关注的现实问题。 尤其在我国已成功加入WTO后各方面都与世界惯例接轨之际，会计作为企业间贸易交往的媒介—国际通用的商业语言，自然也要尽快地与国际惯例接轨，逐步融入到国际会计中去，因此，CFO在财务方面要不断地学习，更新知识，因为财务管理与控制的要求会随着社会的发展和企业管理的变革而发生变化，要想成为一个与时俱进的CFO，学习能力必须加强，只有这样，才能够胜任企业财务领军人物的角色。

高总高屋建瓴的一番话，让记者有茅塞顿开之感。记者想，一个出色的CFO可能首先是一个出色的思想者。而对东西方两种制度背景和文化的深刻认识，使得他对CFO本身有了更开阔的视野和认知。

完备的制度安排体现理财价值

武汉市天然气有限公司其主要股东之一香港中华煤气有限公司成立于1862年，经过100多年的发展历程，现成为香港最悠久的公用事业公司和目前唯一的城市管道燃气公司，年营业额逾70亿港元，公司曾被财经杂志《CFO Asia》选为100家在创造价值方面表现最卓越的企业。而中方股东武汉市燃气热力集团公司是武汉市一家从事城市燃气热力经营的专业集团公司，也拥有30多年的城市燃气经营管理经验，在全国燃气行业有着很高的知名度。

尽管双方的合资堪称实现了城市燃气领域的强强联合，但在财务管理上没有一套成功的经验可供借鉴。作为公司副总兼总会计师的高成华，深感肩上责任重大。上任以来，他借鉴香港先进的财务管理模式，结合国内合资企业具体特点，围绕资金管理、预算管理、财务监管力度、财务信息的准确性等方面开展财务管理工作，建立了科学的资金管理体系和合理的用人考核制度，发挥公司整体资金优势，提高整体资金使用效率，降低资金使用成本，提高资金效益，防范资金和财务风险。在他的领导下，公司制定了市场销售工作指引，建立了工商客户信用调查机制，在工程投资的回收、天然气售气价格、收款方式、收款期限等方面都建立了科学严谨的管理手段;建立了以预算管理为主线的现代企业管理体系，对预算期间内企业资源的配置、资金的取得和投放、收入和支出、经营成果及其分配等资金运作进行具体安排，通过权责分散、监督集中的方式，建立健全内部约束机制，规范了财务管理行为。通过建立一套适合企业长远发展的财务预算管理体系，健全了财务制度，理顺了财务关系，为企业在高速发展过程中提供了有力的财务及相关方面的保障。还制定了全公司财务核算规则和方法，以及一系列的财务管理制度，提高了财务信息的准确性、及时性和规范性;核算内容进一步细化，更能满足财务管理要求;提高了合并报表的准确性和便捷性;实现了信息共享。借助领先的财务管理功能，增强了公司管理的透明度。可以了解各指标项目与某个时期的同比情况，为决策层调整营销策略提供及时而高保真的信息，增强了企业对项目进行过程的监控能力。除此，公司每年不仅要对内部各单位财务管理情况进行多次检查和考核，而且还通过聘请国内知名的会计师事务所对企业的财务工作进行全面评估。

公司上下不论是总经理还是财务部门员工，都把财务工作作为企业最重要的一项管理工作来抓，财务管理制度一经出台，必定要得到严格遵守和执行。制度的严格落实是公司财务事业健康发展的基础和保障。SQS(优质服务计划的英文缩写)培训活动的逐步开展是提高财务人员业务能力和综合素质的有效措施。公司财务部门员工基本上是从原国有企业买断身份而来，合资企业的工作理念和制度环境极大地改变着人的观念，员工的工作主动性、创新意识以及工作质量很快得以提升。作为分管公司财务的副总经理，高成华十分注重对财务部员工的发掘和培养，他信奉的一条用人准则就是：“你的能力有多强，你的舞台就有多大。”可以说，严格的财务制度、健全的用人机制以及完善的业务培训，造就出了一批财务管理优秀员工。

把国际先进管理理念的种子撒播于武汉市天然气有限公司这块有着无限发展前景的土壤，必定会长成一棵参天大树。制度的创新性安排就是这样成就了武汉市天然气有限公司财务事业，也迎来了武汉市天然气有限公司良好的发展前景。据测算，公司2006年将进入获利年度，2009年天然气销售量将大大超过香港中华煤气公司。展望明天，高总喜悦的心情溢于言表。这家成立不到三年的企业正在蓄积足够的能量，寻找合适的时机争取在香港上市，以期获得更大的发展空间。

念好应收账款风险防范真经

财务管理是现代企业管理的核心环节。应收账款作为企业因赊销产品或劳务而形成的款项，是企业流动资产的一个重要组成部分。随着中国市场经济的发展以及商业信用的推行，企业应收账款数额普遍增多。对于一个高效快速运转的企业而言，资金就是维系企业生命的“血液”，其重要性是不言而喻的。武汉市天然气有限公司作为一家从事城市管道气经营的企业，由于行业的特殊性，应收账款在企业流动资金中占据较大比重。如何降低企业应收账款，加强应收账款的风险防范已经成为企业财务管理中非常重要的课题。

针对这个难题，高成华这个善于思考的总会计师再度展开了制度创新工程。经过探索，在应收账款的政策上取得许多成功的经验。他们的经验是：第一，建立专门的信用管理部门，并由财务副总经理直接分管。由于组织框架设置合理，公司设立的信用管理部门得到了销售部门和其他业务部门的大力支持，并在信用管理中起到了主导作用。第二，建立客户动态资源管理系统。专门的信用管理部门必须对客户进行风险管理，其目的是防患于未然。动态监督客户尤其是核心客户，了解客户的资信情况，给客户建立资信档案并根据收集的信息进行动态管理，这就是客户的动态资源管理。调查的渠道一般包括：销售部门业务员掌握的客户资料、管理人员的实地考察、客户的其他供应商调查的情况、网络数据和其他公开的信息渠道。调查的内容主要有：客户的品质、能力、资本、抵押和条件，客户与企业往来的历史记录(信用度)，客户的规模、经营状况、财务状况、发展前景、行业的风险程度等等。第三，制定合理的收款政策。制定合理的收款政策对于企业提高销售收入，有效降低应收账款风险将起到十分重要的作用。公司于2005年制定并公布了《市场发展及销售指引》，其中涉及价格签订、信用政策、回收期、单位毛利、收款政策等方面，通过制定上述政策，努力为提高股东回报, 确保公司不因天然气行业执行“照付不议”政策而降低售气单价等作了明确的政策指引。2006年根据企业发展方向以及其他综合因素对收款政策进行了相应的调整：1、对大客户推行国内保理业务收款方式，每月据实结算燃气费，同时按照次月计划用气量的80%预收下月燃气费，通过这种方式将应收账款风险控制在最低限度。2、将一周结算一次的结算方式，调整为采用预收款结算方式结算，每月按照合同约定的结算期根据实际用气量以及超量、补提气量与客户据实结算，同时按照次月计划用气量预收客户燃气费，根据不同的客户，不同的信用等级，采取不同的预收款比例。 3、实行用户欠费缴纳滞纳金制度，制度规定：对民用户欠费，每日按欠费金额的千分之三收取滞纳金;对工商业户逾期不支付天然气费的，从逾期之日起每日向对方按中国人民银行同期滞纳金标准收取滞纳金。除此，他还在应收账款日常管理和控制制度上进行了五个方面的创新：

一是加强管理与监控，按财务管理内部牵制原则，企业在财务部下设立收入监控小组，配置专职会计人员，负责对营销往来的核算和监控，对每一笔应收账款都进行分析和核算，保证应收账款账账相符，同时规范各经营环节要求和操作程序，使经营活动系统化规范化。

二是对应收账款实行第一责任人负责制，对相关人员的责任进行了明确界定，谁经手的业务发生坏账，经调查如属于相关人员玩忽职守造成的就要追究其责任。公司每月都要对应收账款进行核对，对民用客户应收账款要求落实到每个抄收员，每个抄收员的应收账款要落实到每一客户。公司财务部定期组织相关人员进行抽查，并将结果作为该抄收员绩效考核依据。

三是建立健全公司机构内部监控制度，努力形成一整套规范化的对应收账款的事前控制、事中控制、事后控制程序。

四是定期分析应收账款账龄，及时收回应收账款。公司通过每月召开联席会议，对应收账款进行核对确认，分析原因，找出存在的问题，然后落实解决。公司通过加强应收账款的管理，应收账款占销售收入中的比例逐年降低，2005年底，将应收账款占销售收入的比例控制在了1.5%以内。

五是建立坏账准备金制度。在市场经济条件下，坏账损失是无法避免的，许许多多因素都会导致应收账款部分或全部无法收回。因此，按照财务谨慎性原则要求，应根据账龄逾期的程度或应收账款的总额合理地估计坏账的风险，并建立坏账准备金制度。当发生坏账时，用提取的坏账准备金抵补坏账损失。由于应收账款管理控制得力，公司2005年在主营业务收入达到2.6亿元的情况下，没有一笔呆死账产生。

依托国家政策服务企业发展

一个企业的健康发展离不开企业的自身努力，也离不开国家政策的支持，作为从事城市管道气经营的合资企业，在高成华总会计师的带领下，公司财务部依托国家政策，与时俱进，开拓创新，取得了突出成绩，一举成为全国同行参观学习的榜样。

这是一个个载入企业历史的光辉事件，这是一笔笔企业员工备感自豪的工作成绩：2004年公司被国家税务总局认定为从事能源基础设施项目建设的生产性企业，开创了国内天然气行业先河，公司可享受国家给予的很多税收优惠政策;良好的商业信誉为公司在融资方面可以享受到国家人民币贷款最低利率，减少大量的利息支出。在存款利息和代扣手续费等方面也都享受了一定的优惠;在采购过程严格控制质量和价格，为公司节约大笔采购资金;国家批复实行城区天然气销售价格随上游价格变动的联动机制，从国家法律的角度解决了上游价格上涨给下游企业所带来的价格听证、成本审核等问题，对企业以及本行业的健康发展都具有重大的意义，也使公司成为全国第一家实行联动机制的天然气企业;全面预算制定了公司未来五年发展的详细规划，为企业今后的发展提供了科学详实的财务预算指引……

面对记者啧啧赞叹，睿智、自信的高成华总会计师却谦虚地说：“武汉市天然气有限公司成立时间不长，财务管理工作目前还只能说是初见成效，要说取得的成绩很优异的确有些过奖，不过……”，说到这里，高总显得有些动情：“企业能取得这样的成绩，首先应归功于我们公司的管理体制，归功于合资双方管理层的友好配合，更归功于我们武汉市天然气有限公司1500多名员工的共同努力，我相信，有这些因素做后盾，公司的明天一定会更加美好。”迎着高总坚毅的目光，记者感受到一种自信的力量。我们相信，这家已经焕发出勃勃生机的企业，一定会在市场经济的浪潮中，乘风破浪，奋勇向前，开创从优秀到卓越的新局面!

个人简介

高成华，男，1963年12月4日出生，香港人，香港理工大学会计本科、澳大利亚科庭理工大学工商管理本科、英国李斯特大学工商管理硕士毕业，英国注册会计师及学会资深会员、香港注册会计师及学会会员。1988年8月至1997年10月在中华电力有限公司(香港)工作;1997年11月至今在香港中华煤气有限公司工作。1997年11月至1998年3月任公司会计部策划及发展高级会计师;1998年3月至2000年12月任香港中华煤气有限公司合资公司—中山港华煤气有限公司财务经理兼市务总监;2001年1月至2002年12月任中华煤气合资企业财务总监，负责所有合资企业财务监控及国内新业务开拓，其间参与调研、谈判及经济分析之项目主要位于广东、江苏、浙江、湖南、湖北及山东省内的地区;2003年6 月任香港中华煤气有限公司合资公司—武汉市天然气有限公司副总经理、总会计师。

人生格言：你的能力有多强，你的舞台就有多大。

作者：吴光利