海信财务管理论文

摘要：本文利用杜邦财务分析体系，以青岛海尔股份有限公司和海信电器股份有限公司两家上市公司为例，将权益净利率逐层分解，对各相关指标分析比较，综合评价两家企业的财务状况和经营状况，剖析了原因，并提出改进措施和建议。下面是小编整理的《海信财务管理论文 (精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

海信财务管理论文 篇1：

刘洪新：海信平板电视赢利不比CRT差

产品领先竞争对手3～6个月

刘东：这两三年海信电器表现相当的不错，从市场调查公司统计的数据来看，海信平板电视的销售量连续三年都位居国内市场第一;从海信电器财务报表来看，利润每年都获得了较好的成绩，2007年第一季度财报更是显示利润增长了22%。您认为海信电器这两三年来在平板电视上取得这样成绩的主要原因是什么?

刘洪新：这主要归功于海信电器这几年在市场、技术、品牌、管理等各方面都得到了均衡发展的结果。在这里我特别强调的是海信电器对技术的重视，这一做法是海信电器取得今天成就的关键原因。重视技术是海信电器的企业文化的主要特征，这与整个海信集团领导的思路密切相关。每年海信电器投入技术研发的资金占整个销售收入的5%，这一比例在国内竞争同行里是比较高的。

此外，海信稳健的经营思路也是主要原因之一。这首先表现在海信电器财务的稳健性，我们的负债率一般都维持在50%左右，此外，海信电器股份公司的财务总监直接由海信集团管理，各种财务程序非常严格。在市场策略方面，海信电器也一直坚持稳健的经营思路，在产品规划、新产品推出、市场宣传、价格竞争等方面我们都始终坚持稳步推进的原则。总之，综合这些因素，海信电器这两三年取得较好的成绩是水到渠成的结果。

刘东：您刚才一再强调海信电器对技术非常重视，但是大家都知道，在平板电视时代，诸如屏等核心技术都掌握在日韩企业手中，那么海信平板电视在技术上与竞争对手相比有何特点?

刘洪新：首先海信电器的技术基础比较好，从2000年海信电器工作重心都转移到平板电视上，其实早在1998年海信就已经开始了有关平板电视的技术研发，这些都为近几年海信电器在平板电视上的突飞猛进打下了良好的基础。在新产品研发上，我们一直追求领先竞争对手的策略，在新产品推出的速度上海信可以说具有明显的优势。提前规划产品是海信电器的一大特点，一般来说，从新技术研发到产品推向市场，海信电器一般都领先竞争对手3～6个月，一代新产品的生命周期大约为1年～1.5年，我想这可能就是海信电器独特的竞争优势。

刘东：虽然海信电器一直都非常重视技术，但目前我们不能回避的事实是屏等核心技术都掌握在日韩企业手中，要想获得长久的竞争力海信应该在什么地方取得突破?

刘洪新：就目前全球平板电视产业来看，屏和模组都掌握在日韩企业手中，芯片主要从美国硅谷的一些企业购买，而电路、设计等其他应用技术国内企业也可以涉猎。从这个角度来看，平板电视为国内彩电企业提供了较好的发展机会，因为平板电视相关技术并没有被少数企业所垄断。目前屏的核心技术虽被日韩企业所掌控，但国内企业也正在寻求突破。就海信来说，我们也正朝这个方向努力。在模组方面，海信已经提上日程，估计今年七八月份就要上马;在芯片方面，“信芯”已经证明了海信在这方面的实力，CRT电视方面的芯片已经做出，目前正在紧锣密鼓的进行平板相关芯片的研发;在电路、结构设计、外观设计等应用技术层面，这可能是包括海信在内的中国彩电企业的强项，因为我们更熟悉消费者的需求，在应用技术上可以最大程度上满足消费者的需求。将来彩电发展的方向是数字化、网路化、高清晰和大屏幕化，海信电器也必定能顺应这一发展方向，逐步向上游渗透。

平板赢利模式不可能是统一的

刘东：尽管平板电视是现在每家彩电企业的主攻方向，但由于恶性的价格战，国内平板电视企业的赢利水平并不高，据说平板电视的综合毛利率在2%左右，有些企业甚至是亏本的。海信平板电视的利润情况是怎样的?

刘洪新：我并不知道我国平板电视其他企业赢利水平到底是怎样的，但是海信的平板电视是赢利的，且赢利水平并不比CRT电视差。2006年海信平板电视的销售额已经占海信电视整体销售额的30%～40%，今年可望超过50%。每个企业是有差异的，当然每个企业的平板电视赢利水平也是不同的，但海信在成本控制方面做的非常好，赢利是肯定的。其实，我不明白为什么有些企业说目前国内平板电视企业还没有找到赢利模式，因为赢利模式不可能是统一的，每个企业的实际情况不一样，当然赢利模式也有很大的不同。我个人认为，中国彩电企业没有必要追求赢利模式的统一。

刘东：有人说海信在平板电视时代取得较好的成绩，因为海信在CRT电视时代没有什么历史包袱，当时海信CRT电视在国内的销售量大约排在4～5名。在向平板电视转型过程当中，至少从思想上海信没有什么包袱。您怎么看待这个问题?

刘洪新：这种说法是不正确的，其实在CRT电视时代尽管海信的销售量并不是最多的，但在销售金额上一直都是位居前列，因为这和海信产品的高端定位有很大关系。当时，海信CRT电视大都是29英寸以上的大尺寸产品，而这类规格的产品在销售量上比不上25英寸、21英寸的，但大尺寸CRT电视体现了当时CRT电视的最高技术水平，海信CRT电视的高端定位与我们的技术实力有着很大的关系。海信平板电视之所以取得较好的成绩，这是海信较早的产品规划、敏捷的市场反应能力以及海信一直重视技术的结果。

国外品牌已没有太多让利空间

刘东：在国内平板市场国内品牌不管在销售量上还是销售额上都要超过国外品牌，但自从去年国庆以来，国外品牌率先打起价格战，特别是今年五一市场，国外品牌通过相对低价的策略，在销售量和销售额上都超过了国内品牌，海信作为国内平板电视的领军企业怎样看待来自国外品牌的竞争?

刘洪新：是的，国外品牌自去年国庆就开始尝试用低价策略，今年元旦和五一也是延续这一低价手段。但是，他们通过低价只是暂时把销售量提高上去了，你刚才说的国外品牌在销售量和销售额上都超过了国内品牌只是在五一假期这几天，而五一之前或者五一之后，在销售量上国内品牌仍然占据优势。

其实，就目前而言，国外品牌正在学习国内品牌以前的做法，甚至可以说国内品牌以前的做法，国外品牌都学会了，也就是说国外品牌也适应了国内平板市场的特点。从这个角度来说，未来国外品牌已没有太多的比国内品牌优越的手段了。实际上，国外品牌在价格上已经没有太多的让利空间，在成本上与国内品牌相差无几。海信无论与国内品牌竞争还是国外品牌竞争，依然坚持稳健的市场策略，在速度上制胜，新产品推出比别人要快一步。

厂商各自追求利润本没有冲突

刘东：网络渠道问题是平板电视企业成功的关键，在一二级市场诸如国美、苏宁等大连锁的强势地位是有目共睹的，海信肯定也离不开这些大连锁渠道商。但我们了解到平板电视的很大一部分利润都被渠道商赚走了，这是当前平板电视企业整体利润下滑的主要原因。您怎么看待这个问题?

刘洪新：这个本不是个问题，渠道商与制造商之间的关系是市场规律作用的结果，制造业和商业各自提高毛利率水平从根本上并不存在冲突。当前我国家电渠道竞争业态已经发生了很大变化，而这种变化肯定会向更加成熟的方向发展。如果说把平板电视利润的下滑归咎于大连锁渠道商的盘剥，那为什么有的企业赢利有的企业亏损呢?

按照市场经济发展的规律，制造商、渠道商之间的对抗对双方都没有好处，双方需要的是相互沟通，按照各自在产业链上的位置发挥自己应该发挥的作用。海信与各大连锁渠道商良好的合作关系，也是我们成功的关键因素之一。

刘东：海信在销售上曾经表现为北强南弱，人们大多把这个归咎于海信长江以南各省区的渠道网络建设相对落后，而今天海信在长江以南各省份的销售也正在快速崛起，您能否谈谈海信在渠道建设上有何独到的做法吗?

刘洪新：南方市场的迅速崛起是一个态度问题，这是海信几年来重视渠道网络建设的结果。目前海信销售网点大约有2.2万个，与国内销售网点相对比较多的品牌已经很接近。其实，从2004年5月海信就启动了“321工程”来开拓三、四级市场，只用了两年的时间销售网点就达到了2万多个。后来我们启动了“蓝海倍增战略”，重点提升二级市场销售网点单店销售质量;而2006年下半年开始的“百店工程”则以树立海信的品牌形象为重点。在渠道终端上，除了增加网点数量和提高网点质量之外，我们还重点突出一贯的高端定位。这也正是海信区别于其他竞争对手的差异所在。

资金周转有时比利润还重要

刘东：刚才您谈到海信“技术立企”、“稳健的财务政策”等，您能不能详细谈谈海信电器在财务政策、成本控制、资金周转等方面具体的做法?

刘洪新：其实，所有的措施都是围绕追求利润、控制经营风险等展开的。谨慎、稳健的把握企业发展的方向一直都是我们所努力的方向。财务政策方面其实是一个很复杂的问题，比如增加资金周转、控制成本等，特别是资金周转我们有的时候看得比利润还要重要，现金流是最能反应一个企业经营质量的指标。

刘东：什么样的体系支撑着海信在资金周转方面有着别的企业不能达到的高度?

刘洪新：首先是海信整个系统对这个问题的认识高度一致;其次是财务管理方面我们运用了较好的信息管理工具以及相应的软件;最后则是平时通过一些手段随时进行调整和控制。

产品永远是企业的第一品牌

刘东：按照周厚健董事长的规划，2010年海信的彩电销售将达到1100万台，从股份公司的角度来说，你们怎样实现集团提出的这个销售目标?

刘洪新：中国市场从总量上看每年不会有太大的增长了，突破点关键还是国际市场，所以企业在平板电视的市场策略上必须实现“大头在外”的思路。目前海信电器海外市场的销量只占整体销售量的30%，今后几年海外销售的份额将超过总体份额的50%，这样才能实现集团提出的销售目标。

刘东：我留意到公司的整体战略是家电做强、国外做强、技术质量做强、上市资产要做强，但品牌是一个企业的灵魂，您认为海信怎样才能做强电视这个品牌呢?

刘洪新：做强品牌首先要做强产品，产品永远是企业的第一品牌。海信产品整体在追求质量的同时做强高端，正是海信这一电视品牌在产品上的体现和延续。其次要坚守对消费者产品质量的承诺和保证，建立起更多消费者对海信电视的品牌信赖感和忠诚度。只要以消费者的需求为出发点，不断完善我们的产品，在未来海信电视持久的成为国内一流电视品牌乃至国际知名品牌都是值得期待的。

作者：刘　东

海信财务管理论文 篇2：

海尔与海信的杜邦财务分析对比

摘要：本文利用杜邦财务分析体系，以青岛海尔股份有限公司和海信电器股份有限公司两家上市公司为例，将权益净利率逐层分解，对各相关指标分析比较，综合评价两家企业的财务状况和经营状况，剖析了原因，并提出改进措施和建议。

关键词：杜邦财务分析 权益净利率 总资产周转率 成本控制

青岛海尔股份有限公司(以下简称海尔)的前身是成立于1984年的青岛电冰箱总厂，于1993年11月在上交所上市交易。该公司主要从事电冰箱、空调器、电冰柜、洗衣机、热水器、洗碗机、燃气灶等家电及其相关产品生产经营，以及日日顺商业流通业务。海信电器股份有限公司(以下简称海信)2001年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。海尔和海信都是生产电器产品的比较知名的国有企业，他们之间的竞争也日益激烈。本文通过杜邦财务分析来比较海尔与海信的绩效情况，并给利益相关者提供有效信息，从而改善经营管理方向。

一、杜邦财务体系介绍

杜邦财务体系是由美国杜邦企业提出，其在全面财务分析的基础上进行财务评价，将权益净利率层层分解至企业最基本生产要素，全面评价企业的偿债能力、营运能力、盈利能力及其相互之间的关系，从而帮助管理者制订合理有效的利润政策、周转政策和结构政策。

杜邦财务分析体系反映的主要财务比率及其相互关系为：权益净利率=销售净利率×总资产周转率×权益乘数;总资产净利率=销售净利率×总资产周转率;销售净利率=净利润÷销售收入;总资产周转率=销售收入÷平均资产总数;权益指数=1÷(1-资产负债率);资产负债率=负债总额÷资产总额。

二、运用杜邦财务体系对海尔和海信进行财务对比分析

通过横向和纵向对2011-2013年海尔和海信的杜邦财务分析指标的比较分析，并对指标的层层分解，可以深刻了解各财务指标的内在影响因素，以达到从财务角度评价企业绩效的目的。海尔海信的基本财务数据如下页表1所示，数据来源于海尔与海信2011-2013年的财务报告(下同)。

(一)对权益净利率的对比分析

权益净利率是整个杜邦财务分析体系的核心指标，反映了企业的获利能力，这种获利能力不是单一方面决定的，而是企业经营能力、财务政策和筹资方式等多方面作用的结果，反映的是投资与报酬的关系，因此，对于上市公司来说，权益净利率是投资者评价管理绩效、做出决策的重要影响因素。

从总体上看，海尔和海信的权益净利率在2011-2013年期间一直呈现下降的趋势，尤其是2011年到2012年下降的幅度比较大。海尔由2011年的35.02%下降到2012年的31.46%，又下降至2013年的30.56%;同样，海信在2011年时权益净利率是26.39%，到2012年下降到19.29%，下降了七个多百分点，而到2013年又下降到16.58%。据了解，在家电行业中，被专业人士普遍认可的权益乘数安全线是3.33，海尔除2011年的权益乘数为3.44，高于安全线外，海信和海尔其他年份的权益乘数都在安全线以下，但是海信的权益乘数过低，说明海信负债较少，虽然财务风险低，但是企业比较保守，没有很好地利用财务杠杆。具体如表2所示。

2011-2013年，无论是从每一年的数据还是三年平均数据来看，海尔的权益净利率都要大于海信的权益净利率，而权益净利率是由权益乘数和资产净利率决定的，即资本结构和资产利用效果共同作用的，所以我们可以进一步分析资本结构和资产利用效果的变动对两家上市公司的影响有何不同。可以看出，海尔的权益乘数和资产净利率大于海信的权益乘数和资产净利率，这和杜邦财务分析体系是吻合的。海尔的权益乘数明显大于海信的权益乘数，表明海尔的资产负债率明显高于海信的资产负债率，也就是说海尔所承担的财务风险要大于海信，海信的偿债能力和抗财务风险能力要强于海尔;同时，海尔的资产净利率大于海信的资产净利率，表明海尔的资产利用效果要比海信的资产利用效果好。

(二)对资产净利率的对比分析

资产净利率的变动受销售净利率和总资产周转率的共同作用。从表3可以看出，2011年海尔的资产净利率为10.18%，略低于海信的资产净利率11.94%，而到了2012年海尔与海信的资产净利率都有所下降，但海尔为9.77%，略高于海信的9.50%;2013年，海尔的资产净利率得到了提升，但海信的资产净利率持续降低。这说明海尔利用资产获利的能力得到提高，而海信这方面能力不断减弱，海信应该关注自己的资产运营情况，提高资金使用效率。

(三)对销售净利率的对比分析

销售净利率反映每一元销售收入带来的净利润的多少，表示销售收入的收益水平，销售净利率是由净利润和营业收入决定的，而净利润的影响因素有营业收入、成本总额、其他利润、投资收益和所得税等。从表4可以看到，虽然海尔三年的平均销售净利率为5.61%，明显低于海信的平均销售净利率6.48%，但是海尔的销售净利率在2011年到2013年之间逐年上升，而海信的销售净利率呈下降趋势，这说明海尔在逐渐提高自己的成本控制能力，而海信的成本控制能力在下降。另外，海尔的净利润和营业收入在逐年增加;海信电器的营业收入虽然在逐年增加，但是其净利润逐年减少，从而导致海信的销售净利率在2011年到2013年间逐年降低。

在经济增速放缓的情况下，海尔保持了良好的盈利质量，实现了恢复性增长。海信因为没有很好的控制成本使得其营业成本和各项费用每年都在增加，从而使得销售净利率连续三年明显下降。海信应该在产品价格、单位成本、产品的产量和销量以及资金占用量方面找出净利润下降的原因。同时，海尔也应该在这些方面寻找提升空间，继续提高自己的销售净利率。

(四)对总资产周转率的对比分析

总资产周转率综合反映了企业整体资产的营运能力，其变动是营业收入和平均资产总额共同作用的结果。因为资产是时点指标，所以平均资产总额是对年初和年末的资产求平均值得到的。从总资产周转率方面看，2011-2013年，海尔的平均总资产周转率明显大于海信的总资产周转率，这说明海尔的总资产周转速度比较快，营运能力比较强，资产利用率比较高。另外，海尔的总资产周转率连续三年都呈下降趋势，海信从2011年的1.64下降到2012年的1.47，然后在2013年有了一点回升，但还是低于2011年的总资产周转率，这是因为虽然两家企业的营业收入和平均资产总额均逐年增长，但是营业收入的增长速度明显低于平均资产总额的增长速度。尤其是海尔，平均资产总额的增长幅度很大。具体如表5所示。

三、结论

利用杜邦财务分析体系逐层分解，能够很好地了解影响青岛海尔股份有限公司和海信电器股份有限公司两家企业的权益净利率变动的趋势和原因。

首先是权益乘数方面。海尔的权益乘数明显高于海信的权益乘数，这说明海尔的所有者投入企业的资本占全部资产的比重较小，海尔负债的程度比海信大，有较高的财务风险，易受危机影响。但是，因为海尔的营运状况良好，较高的权益乘数反而可以创造更高的公司获利，提高公司的股东权益报酬率，对公司的股票价值产生正面的激励效果。

其次是销售净利率方面。海信的销售净利率明显高于海尔的销售净利率，这说明虽然海信的营业收入远远不如海尔，但是海信的盈利能力要优于海尔，海信的成本控制比海尔更有效。不过海信的销售净利率连续三年下滑，说明海信需要加强成本控制制度以保证利润的稳步增长。

最后是总资产周转率方面。虽然海尔与海信的总资产周转率都呈下滑趋势，但是海尔的总资产周转率要高于海信，这说明海尔的资产实现销售收入的综合能力比海信强，即海尔的营运效率比较强，资产结构较为合理。当然海尔与海信都应该加强资产的利用与管理来扭转总资产周转率下降的趋势。

2011-2013年，海尔与海信的权益净利率都呈下降趋势，这与行业环境有很大的关系。近几年，全球经济发展前景不乐观且我国的经济增长缓慢，家电行业逐渐减少家电下乡等刺激政策，房地产市场持续进行调控，所以家电市场无论是在国内还是国际都面临严峻的考验。同时在这种环境下，家电企业要想稳固市场地位，就要加大研发力度，不断推陈出新，这必然增加了海尔和海信的研发支出。另外，原材料价格的上涨也会导致销售净利率的下降，从而导致权益净利率的下降。

面对这种局面，海尔应该优化资本结构，增强获利能力;适当降低负债率，降低财务风险;在扩大销售的同时，合理控制或降低销售费用、财务费用、管理费用以及营业成本来提高销售净利率;改进经营管理，提高盈利水平。海信应该适当提高自己的负债率，充分发挥财务杠杆的作用;通过资产运用效率的分析，可以发现并处理闲置资产和利用不充分的资产，或者加快固定资产的更新速度，从而减少资产占用以节约资金，或提高资产利用效率以改善经营业绩，从而提高总资产周转率;加强成本控制来稳定和提高销售净利率;可以通过薄利多销的办法，加速资产的周转，带来利润绝对额的增加。X

参考文献：

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3.李师.青岛海尔资本配置结构优化研究[D].中国海洋大学，2012.

4.常艳丽.海尔的竞争情报策略[J].现代情报，2005，(03).

5.滕忠路.哈佛分析框架在海信电器财务分析中的运用[D].兰州大学，2013.

6.张培.海尔和海信公司2007-2011年财务报表分析[J].旅游纵览(下半月)，2013，(07).

7.黄丽丽.权益净利率的财务管理价值[J].价值工程，2005，(03).

作者：杜晓婷

海信财务管理论文 篇3：

于淑珉：简单与信任的力量

8年前，49岁的于淑珉就任海信集团执行总裁，此后外界对她的评价一直离不开“执行力”，她自己也承认：如果说自己有什么管理特长，那就是执行力度特别强。于淑珉不年轻了，学历也不算高，没有国际化的背景，也不是一般意义上的管理专家，但从她的管理风格中我们还是有所感悟：只要你真的相信，信任、简单，确实能给组织带来力量。就像我们从《士兵突破》中许三多身上所看到的那样

于淑珉：海信集团执行总裁

和周厚健以及大多数海信的高管不同，于淑珉的职称不是高级工程师，而是高级政工师，她毕业于中科院管理干部学院。在担任海信电器总经理前，她是这家老国企的党委书记。

她对女性高管的看法：我工作起来从不考虑女性的问题，只追求好的结果。不能因为自己是女性就可以被原谅，因为是女性就允许失败。毕竟，企业不是你一个人的，在这个位置就必须为企业负责。

员工对她的看法：铁腕人物。

中国的家电企业，经常在人事调动上带给我们震惊。2000年，49岁的于淑珉出人意料地接替比她小6岁的海信董事长周厚健，出任公司执行总裁。于淑珉后来回忆说：“我也不知道周总为什么会选中我。当时我觉得自己并不能胜任，我跟周总说我对财务管理不熟悉，对市场营销也不熟悉，而要管理企业，这些肯定都是必须要搞懂的。但周总对我非常信任，他只对我说了四个字——你没问题。”

对周厚健的信任，让于淑珉也相信自己没问题。果然，在家电业一片萧条的2000年，海信的销售收入同比增长了63.36%。周厚健评价到：“2000年是历年来增长最快的一年。”

在于淑珉看来，管理之道在于化繁为简。她曾经讲过两个故事：有一次，青岛的彩电市场出现价格混乱，各商家为了自身利益纷纷打价格战。为此，海信组织了一次商家恳谈会，在会上她问了三个问题：第一个是问商家这是不是一个应该由大家一起处理的问题?商家说是;第二个问商家配不配合处理问题?商家说配合;第三个是问大家是不是应该制定一个统一的价格?商家说应该。

于淑珉拍板——谁如果不遵守这个价格的话，不管他的后台关系有多大，海信都要断他的货。“就这样，一个让商家和厂家都头疼的问题被解决了。如果复杂处理，考虑得太多了，也许这个问题到现在也解决不了。”她说。

她还有一条培养干部的原则：不服从分配的一免到底。有一次一位高级经理不服从岗位调动，讨论如何处置他的时候，各种复杂的因素就出来了，有人就说这个人不能一免到底。但她强硬地表示，这个干部已经不具备培养的素质，必须处分，如果不处分的话，就会给其他干部带个坏头。

海信后来的发展让我们再次佩服中国第一代企业家的用人之道。于淑珉与周厚健的分工是，周行使董事长的权力，为海信制定战略发展方向;于淑珉负责具体经营，执行集团战略。正是有了于淑珉超强的执行力保障，从2000年以来，周厚健引领海信稳步走向“先做强再做大”的战略方向。

海信的传统业务是电视机，这一领域是周厚健认为应该先做强的。2000年，周厚健召集海信研发中心的核心层开会，讨论要不要自己上马数字电视芯片。由于项目风险很大，争论异常激烈。但周厚健坚持己见，他对高投入、高回报的产业规律深信不疑，最终海信成立了芯片研发项目组。2005年，累计投入3000多万元后，海信自主研发的数字电视“信芯”问世，国务院总理温家宝在批示中说：祝贺海信集团数字视频芯片研制成功并批量上市。立足自主研发和技术创新，企业才有生命力;拥有自主知识产权和核心技术，企业才有竞争力。

从1996年切入空调行业，2001年收购北京雪花进入冰箱业，海信白色家电业务也得到快速的发展，2005年，海信空调接手格林柯尔持有的科龙电器26.43%股权。2006年，于淑珉又出任科龙董事长，她宣布，依托海信和科龙强大的产能和国际市场开拓能力，海信集团2010年将实现1000亿元的销售收入。

作者：王晓玲