领导者应急管理民营企业论文

摘要股权激励依据激励相容原理，为降低公司管理层的代理成本，俘获优质人力资本，激励核心人才而设计，属于薪酬的长期激励部分，其成败关系到公司高管激励约束机制的建设、薪酬制度的完善、企业的长远发展。在我国上市公司股权激励实践中，出现了实施条件过宽、业绩考核不严、预期收益失控、侵蚀股东和公司权益、高管离职减持股份等偏差，是公司经理人产生道德风险的表现。以下是小编精心整理的《领导者应急管理民营企业论文 (精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

领导者应急管理民营企业论文 篇1：

浅谈民营企业领导者应急管理能力的培养

[内容提要]民营企业在社会经济中占据着越来越重要的地位，民营企业中领导者的领导力分为很多种，而面对复杂的企业环境，企业领导者必须掌握处理突发事件的方法与艺术。本文在论述民营企业领导者领导力基本要素的基础上，着力研究领导者应急管理能力的组成要素，以及对企业领导者应急管理能力培养的主要途径，通过学习培训、积累经验、深入基层等方法提高民营企业领导者的应急管理能力，从而使民营企业更加蓬勃发展，充满活力。

[关键词]领导力要素;应急管理能力;培养途径

我国的民营企业近年来发展异常迅速，在国民经济中扮演着十分重要的角色，民营企业是拉动经济增长、缓解就业压力、保持社会稳定以及促进科技创新的生力军，领导力发展对民营企业具有重要的意义，而民营企业中领导者的领导力又分为很多类型，其中，对应急管理能力的培养至关重要。

一、民营企业领导者领导能力的基本要素

民营企业领导者是企业中的领军人物，更是一个企业的灵魂与核心，其个人能力直接影响企业的生存和发展。而影响领导者管理水平的则是一个领导者的领导能力，在民营企业中领导者的领导力具体包括以下几个方面：

(一)广博的知识。随着知识经济的到来，知识在经济发展中起着决定性的作用。现代经营管理是一项复杂的综合性活动，需要领导者多方面的知识和技能。民营企业领导者需要在自身已有知识的基础上，不断充电，积累大量的理论知识，并能顺畅的把理论运用到自身的实际工作中，不断地积累工作经验，这样才能避免被社会淘汰，才有可能站在企业的至高点，高屋建瓴地指挥决策。

(二)组织管理能力。组织管理能力是民营企业领导者最基本的能力之一。组织管理能力是指管理者按照既定目标任务和决策要求，进行统筹安排，组建一套科学合理的组织机构和团队，把各种资源有效地组合起来，协调一致地保证领导决策顺利实施的能力。组织管理能力的养成，并非一蹴而就，而是要通过不断地实践不断地摸索，还有可能在不断的碰壁下才能形成，这也是民营企业领导者成熟成长起来的一个必然的过程。这是作为引领一个企业走入正规化、规模化的领导者身上必须具备的一个基本要素。企业家不能靠经验来管理，但不能没有经验。因此，领导者要尽可能多地获取管理经验，最好是有基层管理经验，了解基层工作状态，基层员工心态，更有利于以后对企业整体的把握和管理。

(三)不断更新观念。一般认为民营企业领导者应具有四方面的观念：市场观念、竞争观念、效益观念、人才观念。领导者要保证整个团队跟得上时代的潮流，就必须不断摒弃过时的、落后的东西，不断更新观念，与时俱进，只有观念跟上时代的步伐，做出的决策才能跟上潮流。产品研发需要创新，民营企业管理需要创新，人才培养需要创新，可以说不断更新的观念，直接引领企业是否走在时代前沿的一个根本因素。不断开拓进取，不断更新知识，不断充实自己，在企业中融会贯通，也会得到企业员工的支持与爱戴。

二、应急管理能力培养的必要性及组成要素

中国社科院统计的社会不稳定根源，其中第一大根源是劳资矛盾。一个民营企业的平稳发展，主要依靠企业的长治久安，但一些突发事件在很大程度上破坏了企业的和谐稳定，由于一些民营企业领导缺乏必要的应对突发事件的能力，面对突发事件时力不从心，手忙脚乱，从而一错再错，最终可能因小失大，错失了企业发展的最佳时期，把企业推入瓶颈，或直接导致企业不复存在。因此，民营企业领导具备一定的应急管理能力是必要而迫切的时代需要。具体应具备以下几点：

(一)准确的决策力。当突发事件发生时，领导者应以最快的速度对事件的程度、性质、影响范围等做出正确研判，并做出准确的决策。尤其对于民营企业来说，一分一秒都可能造成极大的经济损失，力求在最小范围内以最小的代价处理好突发事件，是每个领导者必要的能力。民营企业领导者同时要提升应变能力，完成从常态到非常态管理的转变。突发事件不可避免，准确决策可以把事件控制在最小范围内，从而减轻危害后果。

(二)果断的执行力。突发事件的应急管理重在迅捷，即在最短的时间内控制事态，并尽可能消除损害性后果的不良影响。这就要求民营企业领导者在最快时间内能够到达现场，并在现场进行指挥。依据属地为主原则，就是事件发生地的民营企业领导一把手负有第一责任，要在第一时间内采取措施加以补救，一旦一把手不在企业中，那么在自己管辖的、工作范围内、相关范围内发生了突发事件，相关的领导者就要做好应急响应。

(三)良好的沟通力。坚持社会公正原则，协调利益关系，民营企业领导者面对突发事件时，可能会与三方进行沟通，一是上级领导，此时要遵循实事求是的原则，把事实真相尽量还原，并把处理过程处理结果告知上级领导;二是平级部门，与相关部门进行有效沟通，让相关部门在最快时间内配合处理突发事件是把事态控制住的重要手段;三是与公众或媒体进行沟通，有些突发事件，波及范围较快较广，很可能会触动群众，或触动媒体，这时候就需要领导者敢于面对公众、面对媒体澄清事实。沟通需要讲求语言艺术，耐心解答公众媒体问询，以免事态进一步扩大。如果能够运用好媒体，甚至能达到事半功倍的效果。

三、应急管理能力的培养途径

(一)加强学习培训，通过学习提高应急领导力。领导者的学习方式主要有两种：一种是通过专业性的培训，一种则是自我学习。通过不断地培训学习，模拟演练，不断加强领导者随机应变的能力，有利于实际出现突发事件时，不至于出现焦头烂额的情况。另一方面加强领导者的心理素质，用理论指导实践，使领导者在面对突发事件时能够沉着、冷静，能够尽量将自身存储的理论中获取的经验运用到实际情况中。突发事件出现时，往往周围环境是复杂的，因此，领导者不仅要学习危机管理的一般理论性知识，还必须广泛关注国内外危机管理的经典案例，学习国内外危机管理的先进理念和方法。

(二)在实际工作中积累宝贵经验，不断提升应急领导力。面对实际工作中可能出现的点点滴滴的危急时刻，领导者都不要掉以轻心，每次处理过程都是一次宝贵的经验。在每一次处理过后，都要总结经验教训，一次次的经验积累，会为正确处理大规模的突发事件奠定一个良好的基础。民营企业领导要能够通过学习和思考汲取应急管理的成功经验及失败的教训以指导自己的工作，运用成功的经验，结合自己的工作实际，并审清突发事件的性质，迅速做出判断。

(三)深入基层，了解基层基本情况，均衡利益提高应急领导力。突发事件分为自然原因产生的和人为因素产生的，不论哪种因素产生的突发事件，都需要我们的领导者深入基层。真正地深入过基层的领导者，才会了解企业的基本流程，了解企业的基本文化，更会了解企业员工的基本心理诉求。这样才有可能做到统筹兼顾，均衡利益，一旦出现突发事件，企业必须即时采取相关措施，做好善后补偿等工作，消除突发事件对社会关系、社会秩序以及社会心理所造成的不良影响。基层生活对民营企业领导者以后的领导工作提供非常宝贵的经验，只有了解企业基层的领导，才会真正地做到倾听民意，才会真正的为企业和员工的发展考虑，面对突发事件时才可能做到冷静处理。

责任编辑/陈洪超

作者：李雪

领导者应急管理民营企业论文 篇2：

股权激励经理人道德风险的化解

摘要 股权激励依据激励相容原理，为降低公司管理层的代理成本，俘获优质人力资本，激励核心人才而设计，属于薪酬的长期激励部分，其成败关系到公司高管激励约束机制的建设、薪酬制度的完善、企业的长远发展。在我国上市公司股权激励实践中，出现了实施条件过宽、业绩考核不严、预期收益失控、侵蚀股东和公司权益、高管离职减持股份等偏差，是公司经理人产生道德风险的表现。公司治理中的道德风险问题，既要依靠有效的激励机制，又要依靠内部监督、制衡和外部约束来防范。道德风险具有内生性、潜在性、控制艰巨性，单点防范、应急管理不能有效地化解这些问题，只有用全面风险管理的理念进行系统治理，才能有效抑制经理人道德风险的发生和扩散，释放股权激励的正能量，实现股权激励的本来目的。

关键词 股权激励;风险管理;管理层;道德风险;化解途径

中国分类号 F272.9

文献标识码 A

现代企业理论认为，公司治理中存在道德风险和信息不对称现象。股权激励属于公司治理中激励机制的组成部分。在将战略性新兴产业和结构调整作为重要发展目标的背景下，人才的重要性愈加突出。在提高薪酬水平的同时，股权激励也成为留住人才、提高竞争力的重要措施。股权激励既有使股东和代理人利益趋同的正面作用，也有代理人内部操纵、追求个人私欲、损害公司和股东利益的负面影响。股权激励实践中出现条件过宽、业绩考核不严、预期收益失控以及侵蚀股东和公司权益、高管离职减持股份等问题，表明股权激励蕴含着较大的道德风险，风险的积聚和释放会严重冲击我国企业激励机制的建设和社会公平心理。股权激励经理人道德风险值得我们高度重视。

一、股权激励经理人道德风险的表现

(一)股权激励与道德风险

股权激励指权利人依据法律规定和协议约定在公司中享有全部或部分股东权益的权利，是一种长期激励的实现形式，本质上是处理人力资本与物质资本矛盾的方式，可以形成代理人与股东之间共担风险的机制，是对人力资本价值的承认，是有效激励人才的手段，也是将隐性的控制权收益透明化、货币化的方法。股权激励收益是企业全面薪酬的组成部分，属于薪酬结构中的长期激励部分。股权激励以公司治理理论和人力资本理论为依据。为解决企业委托代理问题，调动管理层经营管理的积极性，企业通过股权激励计划将代理人和委托人的利益捆绑在一起，促使代理人切实关注企业长期发展和股东的利益，以降低代理成本。股权激励实践的成败关系到公司高管激励约束机制的建设、薪酬制度的完善和企业长远发展，特别是创业板和中小板公司的股权激励。因此，企业要抑制股权激励的负面影响，发挥其正面作用。

在信息经济学看来，存在委托代理关系就可能存在道德风险，代理人有意隐藏信息和行动。在不完备信息条件下，道德风险是市场参与者针对自身的隐蔽信息所采取的理性反应。道德风险，在经济学中是指委托代理关系的代理人在从事经济活动时，受自利本能驱使，利用制度漏洞和拥有的信息优势，最大限度地增进自身效用而损害委托人或其他代理人效用所带来的风险;在公司治理中是指公司高层管理人员在实现公司目标的过程中，可能出现的有违商业伦理的经营行为的风险。经理人未经批准，擅自用国有资产给没有经过严格审查的个人或其他非国有机构作担保或设定抵押，获取私人利益，就是一种典型的较为普遍的道德风险行为。经理人常见的道德风险行为包括偷懒、在职奢侈消费、泄露企业机密、隐藏收益、违背诺言、牟取控制权收益、过度投资等。我国创业板要谨防企业家和创投企业“套现”、“造富”的道德风险。道德风险具有内生性、逐利性、损人利己性、长期潜在性、控制艰巨性等特征，广泛存在于公司的决策和运营中。股权激励道德风险指在制定、实施股权激励计划过程中，方案制定者、激励对象利用股权激励计划追求自身收益最大化，未尽信托责任，违反职业道德，做出损害公司和股东利益行为的风险。

(二)股权激励经理人道德风险的具体表现

股权激励是公司治理中针对经理人的道德风险而设计的激励机制。理论上，股权激励计划使公司价值最大化成为股东和公司管理层的共同目标。实践中，股权激励犹如双刃剑，正确运用，能为上市公司全体股东创造更多的价值;运用不当，反而恶化企业管理环境，出现股权激励道德风险。在股权激励计划中，公司管理层有可能凭借信息的优势和行为的隐秘，利用股权激励制度、证券市场、股权激励方案的缺陷，追求自身收益最大化，违反职业道德，做出损害公司和股东利益行为，从而产生股权激励道德风险，常见形式有：

1 代理人隐藏经营管理的重要信息，提出存在瑕疵的股权激励方案。(1)在实施条件形式具备而实质不具备、内部控制低效情况下，管理层推出并实施股权激励计划，牟取过度收益。常见情况为：上市公司未真正按照法律法规、公司章程和证券交易所的要求，建立规范的法人治理结构并规范运作，国有控股上市公司股东未能履行出资人职责;外部董事和独立董事未占董事会成员一半以上、薪酬委员会未全部由外部董事组成，未能持续优化董事会结构和健全通过股东大会选举和更换董事的制度，未按专业化、职业化、市场化的原则确定董事会成员人选;国有控股股东的负责人、高级管理人员及其他人员担任上市公司董事的数量，多于由国有资产出资人代表提名的、由公司控股股东以外人员任职的外部董事或独立董事数量;股东会、监事会未能督促董事提高履职能力，恪守职业操守，董事会未真正成为各类股东利益的代表和重大决策的主体，董事会选聘、考核、激励高级管理人员的职能也未到位。特别是在国有控股上市公司和股权高度分散的上市公司，公司控制权掌握在代理人手上，容易出现内部人控制、内部监控机制缺位，股权激励演变成代理人自定激励。(2)代理人倡议股权激励的动机不纯。民营企业的股权激励一般由所有者发起，将代理人的个人效用最大化，转化为追求公司所有者权益的最大化，股权激励基于所有者推动企业发展的强烈愿望，实现经理人与股东激励相容。在多数国有企业，所有者缺位的问题仍未较好解决，往往由经营者提出股权激励的建议，基于与股东分享经营成果，获取股权激励收益的目的。(3)股权激励对象、力度不合理。激励对象的确定未能坚持面向董事、高管、研发和营销核心人才，面向未来业绩;收益水平未合理控制，价值分配与激励对象贡献不相符，引发员工的公平紧张心理;滥用限制性股票，忽视股权激励成本，使股权激励福利化，侵蚀股东权益。(4)股权激励绩效指标设置不科学，依据股权激励计划获得的股票、股票期权等行权、持有、解锁设计不合理，缺乏有效约束。如绩效指标设置局限于财务指标，忽略客户、业务流程、发展能力这些支撑公司成长的指标，且行权条件不高，解锁条件又缺乏约束，在证券市场不够成熟、监管不到位、信息披露不合规，股票价格不完全取决于公司经营业绩，股价走势受政策、资金、内幕交易、国际热钱冲击等严重影响的情况下，经理人在较短时间内，轻易获得股权激励的巨额不合理收益。

2 通过信息披露操纵股价。股权激励价值构成股东对管理层的薪酬成本，管理层在向股东披露薪酬信息时，有意降低其所持有的股权激励价值。为谋求自身收益最大化，通过持有、出售股权、期权获利，有意操纵公司的股利政策及股价的波动，如不派发红利，而是将这部分红利用于高风险的新项目投资。在满足行权所需的股票上，倾向于采用使股价上升的股票回购，不建议公司采用使股价下跌的增发新股。在信息披露上，操纵信息披露的时机，若期权授予日是非固定的，管理层甚至利用自己的影响力对公司薪酬委员会施以影响，使公司在向股东披露利好消息之前授予其股票期权;若期权授予日是固定的，授予日之前披露利空消息使股价提前走低。事实上，美国公司管理层往往在授予日之后披露利好消息，公司股价因此走高。

3 财务违规操作，业绩造假。在我国，从以前的琼民源、银广夏，到后来的蓝田股份、东方电子、丰乐种业，再到最近曝光的绿大地、胜景山河造假上市，印证了公司高管等严重的道德风险。在美国，上市公司高级管理者获得了大量的认股权和期权激励，这种激励与股价上涨直接相关，公司高管对股价的关心程度超过对业绩的关心程度。为了兑现股票期权收益，CEO甚至违规进行财务造假，推动股价上涨，如安然、世界电信、施乐等大公司财务丑闻。

4 利用制度漏洞离职减持股份。我国《公司法》规定，发起人持有的本公司股份，自公司成立之日起1年内不得转让;公司董事、监事、高级管理人员在任职期间每年转让的股份不得超过其所持有本公司股份总数的25%，所持本公司股份自公司股票上市交易之日起1年内不得转让;若高管离职，则半年后不受上述限制。目前，中国股市中小板和创业板存在价值高估现象，新股市盈率远超公司高层的预期，而高管持股成本极低廉，在巨大价差的诱惑下，存在迅速减持套现的道德风险。据沪深两市上市公司发布的公告统计，2011年7月两市共有78家公司88位高管(含董事、监事以及高级经理人)辞职，剔除未持有股份以及仍在同一系统任职等因素，剩余15位高管均持有上市公司股份，辞职动机可疑，或为减持套现做准备。

5 在某些情况下，股权激励被代理人用作达到自己目的的工具。如在国美电器董事会黄光裕与陈晓、贝恩投资的权力争斗中，股权激励被用于笼络经营层人心和稀释大股东股权，有违寄予股权激励解决经理人利益与股东利益不一致、让经理人关注股东的利益、降低信托中道德风险的初衷。

二、股权激励经理人道德风险的产生根源和影响因素

公司治理中道德风险的产生根源在于企业所有权与经营权的分离、完全监督成本的高昂、结果的不确定性、股东与经理人追求目标的不一致和信息的不对称以及经理人的逐利行为。上市公司依据公司制度设立必然存在两权分离。经理人面对复杂多变的市场，其行为结果具有不确定性。作为经济人，经理人追逐个人利益，目标与股东不完全相同，往往追求对自己有利的最长任期、最大效用的目标，这与股东利益最大化可能存在冲突。股东对经理人拥有的私人信息知之不多，想要完全监督经理人的行为，成本高到无法承受。作为信息优势方，经理人会采取委托人无法观测和监督的隐藏性行动或不行动，以较少劳动付出获取较多的收益，存在着道德风险行为。

股权激励中的道德风险也普遍存在，根源在于：(1)公司治理的不成熟。虽然公司治理机构依照法律法规建立起来，但是实质上运作不规范，公司治理形式化;控股股东、独立董事、监事对经理人的监督软弱，未能有效履行监督职能;公司内控不力、管理松弛，这些都给道德风险带来滋生和蔓延的土壤。(2)激励制度与激励计划的不完善，这表现为股权激励法规、制度不完善，规定欠缺操作性;股权激励计划透明度低，存在暗箱操作;激励计划中激励与约束不对称。(3)缺乏优秀企业文化的引导。优秀的企业文化，对企业和员工具有导向、激励、凝聚、融合、规范、防守、辐射等作用和影响。缺乏优秀的企业文化，高管和员工的行为失去必要的思想引导。(4)个人职业道德低下。道德是一种必不可少的非制度约束，在法律、制度不及的边缘，道德是公平正义的唯一屏障。在治理机制、法律、道德约束弱化，部分经理人职业道德水平低的情况下，财务违规操作就会泛滥，中小股东的利益就会受损。(5)社会不良风气的侵蚀。在未能形成统一的、积极向上的价值观，信用水平较低，诚信教育欠缺的社会环境中，社会腐败行为和消极因素对企业董事、监事、高管人员思想产生严重的侵蚀。

三、化解股权激励经理人道德风险的途径

企业在经营过程中面临各种风险。企业风险是企业在未来经营中面临的可能对其经营目标产生影响的各种不确定性。企业风险按影响因素分为物质风险、道德风险与心理风险;按内容可分为经营决策风险、市场风险、技术风险、生产风险、财务风险、资源风险、法律风险、道德风险等。在市场经济条件下，道德风险普遍存在，对组织和社会影响广泛，不良后果对社会信用打击严重，目前没有找到成熟的特别有效的治理方案，应将道德风险作为企业的重要风险进行管理。风险管理是管理主体通过风险识别、风险衡量、风险评价、风险应对等方式，对风险实施有效控制，妥善处理损失，以最小成本实现最大安全保障的过程。企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立，与企业战略相结合的管理流程，由内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控8个要素构成，其功能是识别那些影响企业运作的潜在事件和把相关风险管理到一个企业可接受的水平，帮助企业实现经营目标。全面风险管理的概念从新巴塞尔协议1988年的文本引入。在国际市场风云变幻、我国企业多元化经营和国际化经营充满风险、部分对外投资损失触目惊心、外国跨国公司有着较成熟的风险管理经验的背景下，2006年6月，我国国资委对中央企业发布指引，要求进行全面风险管理，即企业要围绕总体经营目标，在企业管理各个环节和经营过程执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理组织职能体系、风险管理信息系统、内部控制系统等风险管理体系，为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法，要求中央企业逐步做到全面风险管理与日常经营管理的深度融合。全面风险管理覆盖所有的风险因素，遵循整体性、目标性、体系性、连续性、组合化的管理模式，从企业整体视角分析、识别、评价企业面临的所有风险，并采取相应的风险管理策略。

随着我国社会的转型和企业股权激励实践的进行，股权激励经理人道德风险不断出现，既具普遍性，又具有不同企业的个性。如何抑制偏离股权激励目的的经理人逆向选择和道德风险，关系到股权激励的成败，需要积极探索操作性强、效果好的化解方法。必须重视股权激励中经理人的道德风险，将其与营销、财务、法律等风险通盘考虑，置于企业风险管理系统中加以管理。股权激励经理人道德风险的直接根源在于信息的不对称和经理人的逐利行为。对股权激励经理人道德风险，应基于风险管理理论和全面风险管理理念，围绕企业经营目标和股权激励的本来目的，着眼于缓解信息的不对称、提高经理人的职业道德和社会的诚信水平，依托企业风险管理系统，从风险管理制度、组织、体系、流程、目标、文化等方面系统地开展治理。

(一)依靠法律法规规范与企业内部制度防范道德风险，并形成有效运转的机制

治理股权激励道德风险以预防为主，依靠法律法规的规范与企业内部制度的防范。股权激励法规、制度和风险管理体系、流程，是保证股权激励规范化运作、预防股权激励经理人道德风险发生的必要条件。依靠法律法规、企业内部制度、经理人道德自律能形成预防股权激励经理人道德风险发生的多种防范。完善股权激励的法律法规可使股权激励有法可依;健全基础管理、内部控制、人力资源管理等企业内部制度，可使实施股权激励计划达到法律法规和股东要求的条件。应依托企业风险管理体系建设，建立健全包括风险管理策略、措施、风险管理组织职能体系、风险管理信息系统、内部控制系统等股权激励风险防范体系。完善制度时注意激励与约束及惩罚对称。经理人的激励机制包括报酬激励、经营控制权激励、剩余索取权激励、声誉或荣誉激励、聘用与解聘激励、知识激励。约束机制主要有公司机构约束、管理制度约束、法律法规约束、市场约束、债权人约束。在企业内部制度和合约中，要明确违规、违约、失信的惩罚措施，让经理人承担发生道德风险的高昂成本，从而选择回避道德风险。制度建立后还要重视执行，力求形成公司治理结构、公司内部控制制度有效运转的机制。机制和制度越健全，监督越到位，激励与约束、惩罚就越有力度，从事道德风险活动的效用也越小，越易被发现和查处，股权激励经理人道德风险活动程度就越低。

(二)切实发挥治理结构、风险管理组织、员工对道德风险的监督约束功能

企业风险管理活动离不开组织保证。规范的公司治理结构和议事规则，明确的决策、执行、监督职责权限，科学有效的职责分工和制衡机制是公司运转的基础。企业风险管理组织包括董事会、风险管理委员会、审计委员会、总经理、风险管理职能部门、其他职能部门、各业务单位、审计部门，它们构成企业风险的业务、风险管理、内部审计三道风险管理防线。要发挥治理结构和风险管理组织对股权激励道德风险的监督约束功能。风险管理责任者应对股权激励进行专项风险评估。股权激励经理人道德风险的防范，既是董事会、控股股东、风险管理组织的责任，也是员工的责任。股权激励道德风险防范的成功与否，受公司治理的成熟度、风险管理机构职能的发挥、企业员工对管理层的监督影响较大。

(三)综合采取多种措施应对信息的不对称和经理人的逐利行为

应对信息不对称和经理人的逐利行为，要综合采取以下措施：完善股权激励计划、降低信息的不对称性、激励与约束对称、发展经理人市场、建立经理人诚信档案等。股权激励计划要遵循有关法律法规的规定，围绕企业战略、经营目标、股权激励的本来目的和企业的实际情况来设计，且绩效考核指标设置科学，操作程序公开透明，能充分调动企业核心人才工作积极性。道德风险产生的重要条件之一是信息不对称，缓解信息的不对称是解决道德风险的重要方法。要通过商品市场、证券市场、经理人市场之间的竞争和激励与约束机制来降低信息的不对称。明确发生股权激励道德风险的惩罚措施、谋求建立企业与经理人的长期合同、在企业家协会中建立经理人的诚信档案、委托人和代理人在市场中进行长期的多轮博弈等，都是降低股权激励经理人道德风险的方法。

(四)在风险管理流程中审视股权激励经理人的道德风险

企业风险管理依靠企业董事会、管理层和其他人员实施，从战略层面开始并贯穿整个企业管理过程。有效的风险管理使企业远离重大风险。化解股权激励经理人道德风险，必须将其置身于企业风险管理信息系统、风险管理流程和风险管理策略中。股权激励属于企业重大决策，必须由领导班子集体作出决定，应进行专项风险评估。利用岗位授权、报告、审批、责任、审计、考核评价、重大风险预警、企业法律顾问、重要岗位权力制衡等企业内部控制制度，压制股权激励的违规行为。利用风险管理程序，对股权激励道德风险进行识别、衡量、评价，将常见的股权激励经理人道德风险的形式，在风险管理信息系统中进行预警，进而选择风险应对技术、实施风险管理决策和风险管理效果评价。针对最可能发生的股权激励道德风险，宜采取针对性强的措施，如对高管辞职套现，可规定董事、监事和高级管理人员离职后1年内，所持本公司股份不得转让，并禁止公司董事、监事、总裁和董事长等高管在辞职套现后5年内到任何上市公司就职，在3年内到非上市公司就职，以加大上市公司高管辞职套现的风险和成本。

(五)以风险管理文化和职业道德弱化经理人道德风险

为了减少职业经理人的道德风险，西方社会使用了法律、内部激励机制、职业道德来防范。治理股权激励经理人的道德风险，既要靠制度，又要靠非制度的文化和道德。面对复杂多变的环境和事物的发展变化，制度不可能对所有情形作出规定，只是对常见的、较为明确的情况作出规定，在制度空白之处，必须依靠非制度的文化和道德来约束。文化和道德存在于社会、组织和人的思想之中，对人的约束比制度更具内生性、更有效率。文化包含的习俗、规范和准则，对人的行为起着规范、导向等作用;道德作为调整人与人、人与社会关系的价值体系，约束范畴比法律、契约更广泛。企业文化是企业信念、价值观、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格等传统和习俗的总和，由企业领导者长期倡导、员工认同并长期实践，在经营与创新过程中形成，为企业成员普遍遵守和奉行。优秀的企业文化能够用先进的统一的价值观引导管理层和员工的行为，促进经理人良好职业道德的形成。作为企业文化重要组成部分的风险管理文化，能够在员工心中孕育出清醒的风险意识和全面风险管理的思想。内生的风险意识和全面风险管理思想发自人的内心，时刻都在起作用，效率非常高，要降低股权激励经理人道德风险，必须大力培育包括企业风险管理文化在内的先进企业文化。而加强职业道德教育，提高经理人道德水平，使经理人把企业成功作为自己的事业，成为企业家的经理人就会自觉离开自身的逐利行为。

(六)净化股权激励道德风险产生的社会环境

股权激励经理人道德风险的频发是社会先进价值观缺失的反映。应加强社会诚信制度建设，建设社会主义先进文化，提倡社会主义价值观，从而为股权激励的实施创造良好的社会环境。

责任编辑：陈瑾

作者：黄柱坚

领导者应急管理民营企业论文 篇3：

疫情危机下民营企业的管理创新发展路径

[摘 要]本次新型冠状肺炎疫情给我国人民带来了沉重的打击，也给我国经济造成了巨大的影响。疫情之后，中国经济走势开始恢复，为了减轻疫情给经济带来的各种影响，国家和政府出台了一系列措施，推动了有序的复工复产，也对中小型民营企业进行了补贴。经济发展的基本条件并未受到影响。疫情平息以后，随着生产消费的恢复，市场经济在短时间内有可能回归正轨。在这一期间，企业应当抓住时机，以管理创新促进自身企业的发展，抓住机遇，尽快改革，促进企业具有更强大的生命力，在疫情之后的经济增长时期抓住机遇大力发展。战略决定企业的成败，面临危机的同时，要选择对自身进行大力改革，使自己能够在竞争中获得有利地位。疫情也暴露出了民营企业日常经营当中所存在的问题，低水平的盲目扩张，导致了整体的内部管理混乱，所以应当加强内部管理改革，注重企业的危机管理。通过建立起规范有效的管理模式，从战略高度把握企业发展方向，才能在市场竞争当中发展壮大。

[关键词]疫情;民营企业;企业内部管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.33.058

1 引言

在新冠肺炎疫情期间，人员流动停滞。严格控制聚集性活动，严格禁止相当部分民营企业不能正常运行，大量企业员工在家办公。对无数企业来说，这是一场考验韧性的耐力长跑。本次疫情也导致第一季度GDP增速减缓。受疫情影响，超过五成的企业营收下降20%以上，有许多企业的现金维持时间更短，疫情也显著影响了我国的出口贸易。但经济发展的韧性和发展空间依然存在，全年经济虽然受到影响，但如今国内疫情已经基本得到控制，陆续出台的新政策也对企业进行了帮助和扶持。在这种前提下，民营企业应该通过管理创新发展自身。在这种情况下，要创新企业的管理结构，扫除弊端，通过合理的改革解决企业的发展问题。疫情之后，国内外市场的竞争也更加激烈，许多企业的管理结构相当臃肿，存在先天缺陷，需要对企业的进一步发展做出规划，明确目标。疫情不光是一次危机，同时也是一次机遇。疫情是一面放大镜，将一些平时可以蒙混过关的弊端清晰地展露在企业管理层的面前，民营企业应当正视自身的不足，及时改革创新，促进自身企业的发展和生存。

2 民营企业管理结构现状

2.1 家族式管理弊病

民营企业能否在市场竞争当中脱颖而出，与民营企业的领导人水平有着密切的联系。一些民营企业家自身的素质并不高，在企业的组织管理当中，也存在很多的问题。家族式管理是中国民营企业的一大弊病，在创业初期，家族式管理起到了一定的作用。但随着企业规模的扩大，整体企业管理模式逐渐发生改变，家族式管理成为企业继续发展的绊脚石。这与企业的领导者有很大关系，领导者任人唯亲就会使整个企业在管理思想上出现大的偏差。真正的管理人才无法到位，各种经营措施和手段就会制约企业的继续发展。任人唯亲也导致企业组织运行无序，企业管理层松散，这不利于企业在市场竞争当中继续生存。[1]

2.2 管理层次模糊

一些民营企业在发展的过程当中很容易产生管理层次不清的状况。民营企业的管理者在创业的过程当中事必躬亲，与最下层的一线工作人员相处较为紧密。创业的初期，一些命令可以直接下达，也有利于整个企业前期的发展。随着企业规模的扩大，这种习惯也逐渐保留。基层工作人员跨越层级，直接向上汇报工作，导致上层领导陷入大量繁杂的低效率工作当中;也导致一些中层领导没有相应的责任意识。这种不良习惯导致企业领导人没有多余的精力去思考企业经营方面的问题，企业的中层管理者也没有办法发挥出自己的管理才能，企业的一线工人与中层管理者之间矛盾无法调和。民营企业的经营者也经常向一线工人下达指示，这种习惯也导致中层领导者职能的缺失，导致企业整体结构臃肿杂乱，无法高效率地工作。

2.3 经营思想方式不成熟

民营企业与市场对接的过程，虽然仅仅只有产品和服务，但是民营企业经营管理的各方面水平都在这其中有所体现。经营方式太过粗糙，就很难在激烈的市场竞争中发展起来。一些企业在前期发展迅速，到后期为了追求发展速度，盲目地延伸扩大自身经营范围，未能充分地与市场进行接洽，造成了产能过剩或其他经营困局。在国家经济情况良好的状况下，一些企业盲目的进行扩张经营，同时涉及很多领域，在面对疫情这样突发的自然灾难的情况下，就造成了资金链的断裂，也造成了市场份额流失。所以企业经营的根本还是在产品，打好扎实的基本功，才能够在面对疫情等自然灾难的时候，有一搏之力。笑到最后的往往是那些注重品质，稳扎稳打的商家。[2]

2.4 缺乏企业发展战略

大量的民营企业没有属于自己的经营战略目标，在某一领域发展起来以后，盲目的对多种领域的产品进行投资，或者固守原来的产业模式。这两种方式都不利于企业的发展，在企业发展的过程当中，这类企业缺乏计划性，很难获得长期的收益，难以迅速扩大，在市场竞争当中逐渐沦为下流。自身的产品市场也逐渐被挤压，渐渐失去竞争能力，经营状况不佳。战略问题是一个企业发展的命脉，没有目标就难以进行合理的管理，企业的资金以及企业的资源没有办法进行可持续的投资。虽然短期内企业经营不会出现问题，但在长远的竞争当中会逐渐失去活力。许多民营企业家在企业经营过程当中，以命令代替企业发展计划，以自身意志代替企业发展前景，这导致企业很难做大做强。在面对疫情冲击的过程当中，也没有明确的发展方向，导致企业发展停滞，甚至倒退。[3]

3 创新改革管理方式的目的

3.1 适应市场形势变化

管理结构改革最重要的是要适应市场的变化，市场是企业运营和发展的需要。在市场不断变化的过程当中，企业应该建立灵活的反应机制，对民营企业的整体战略规划进行调整。一些大型的民營企业在发展的过程当中都建立了非常灵活的企业管理结构，独立董事以及战略委员会、审计委员会、投资委员会等机制，都非常适应市场变化的需要，这些管理结构非常值得其他民营企业借鉴。这样的企业管理结构在改革之后能够非常迅速地适应整体市场的变化，也就能够推动企业向前发展。

3.2 调整企业利益分配模式

组织结构调整也有助于对企业股东进行不同的权益分配，民营企业在发展的过程当中，需要引入大量外部资金，这也意味着企业管理方式并不能一成不变，需要随着企业股权的变动，对整体管理层也要进行调整，这是为了完善各方的利益，保障各方的资金安全，同时也是为了适应企业发展的需要。在管理模式改变的同时，也要对中下层企业员工进行利益的再分配，有助于提高员工的工作积极性，使整体企业利益得到最优化的分配。[4]

3.3 规范企业结构，提升企业效率

在企业发展的初期，一些部门并没有受到重视，此时企业规模较小。在企业逐渐发展壮大之后，原本的职能部门的规模已经无法满足企业发展的需要，此时就应该对这些部门进行规范化管理，同时不断发展和壮大一些部门。对一些存在意义不大的部门，也应当进行及时的精减。随着企业发展壮大，也应该使企业的整体组织管理形式向扁平化发展。实行扁平化管理，增强工作单位之间的组织协调能力，这样才能够提升企业运行的效率，使企业利益最大化。

4 管理方式改革方向

4.1 危机管理思想

这次的新冠肺炎疫情就是一次非常典型的危机，很多企业平时并不注重应对各种危机，所以在新冠肺炎疫情发生的同时，许多中小型民营企业措手不及，很难消除降低此次疫情给企业带来的损失。企业应当完善危机管理部门以及提前进行应急预案的准备，在危机发生的时候，良好的应对方式是企业生存下去最为关键的一点。如果没有危机意识，危机管理水平较低，就会像此次疫情当中的一部分企业一样受到致命打击。[5]

4.2 战略管理思想

从市场发展的角度，对企业的战略发展进行统筹和规划。现代企业如果想要生存下去，就要有明确的目标，民营企业一定要制定符合行业规律的发展战略，同时要实行战略保障机制，从细节方面构建属于自己的战略管理平台。构建合适的发展体系，能够使资源得到最大化的利用，推动企业飞速发展，在应对疫情危机的时候，也能够抓住机遇，继续向着目标前进。

4.3 计算机的应用

在此次疫情过程当中，有许多民营企业进行了线上工作。计算机如今已经成为这个时代的主流，企业也应当适当的进行计算机层次的管理培训，不但能够提高企业的运作效率，同时也能够应用互联网对企业管理组织进行改革。通过企业内的局域网，可以使企业内的信息迅速地传递，减少冗杂的工作。在线上工作过程当中也能应用计算机管理方式，对企业员工进行统一的安排，有助于民营企业在危机状况下正常运营。[6]

5 结论

新型冠状病毒疫情是对市场的一次洗礼，在这一次疫情考验下，许多民营企业经营方面的问题逐渐暴露。民营企业应当抓住时机，及时对暴露出来的企业管理问题进行改革，同时明确企业发展方向，建立企业发展战略目标，完善危机处理意识。通过对管理方式的改革，促进企业的继续发展，拓宽企业发展途径，使经营方式逐渐走向成熟，认清国内形势，从严峻的挑战当中寻找机会。抓住机遇，积极响应国家对中小企业的帮扶政策，抓住有利时机，加快管理改革。在疫情结束后，新的发展时期，发现新的商业机会，形成具有较强市场影响力的民营企业。

参考文献：

[1]李钊，孔凡萍，李海波，等.基于危机的民营科技企业创新驱动发展模型与路径研究[J].管理现代化，2014，34(4)：62-64.

[2]刘煜.经济危机背景下民营企业管理创新困境与发展[J].经营管理者，2015(33)：75-76.

[3]常小兵.金融危机下我国民营企业管理创新研究[J].统计科学与实践，2010(5)：35-36.

[4]陈文标，阮兢青.民营企业发展的制度制约和创新路径[J].经营与管理，2011(1)：36-38.

[5]关华，张增强.民营企业人力资源管理约束及创新路径[J].山东财经大学学报，2007(2)：80-82.

[6]金正庆.我國民营企业制度构架与创新路径探讨[J].哈尔滨学院学报，2005(7)：54-56.

[作者简介]郇静(1989—)，女，汉族，安徽人，市场总监，本科，研究方向：民营经济。

作者：郇静